Päätöksenteko. Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Päätöksenteko Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat/ tehtävät Ma Johdanto kurssille To Persoonallisuus ja motivaatio Mikko Inkinen, psykologi, Aalto-yliopisto Ma Ryhmät ja tiimityöskentely Simulaatio To 1.3. Päätöksenteko Simulaation purku Ma 6.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Harjoitus To 9.3. Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma Liiketoimintastrategian ja Business model canvas harjoitus businessmallien luominen To Strategisen analyysin menetelmät Case Ma Strategian jalkauttaminen Matti Alahuhta, puheenjohtaja, EK organisaatioissa To Innovaatiot ja toimialojen murros Video, minicase Ma Muutoksen johtaminen To Johtaminen globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann

3 Tänään! Simulaation debriefing Tauko Simulaation debriefing jatkuu Luento: Päätöksenteon mallit ja vääristymät 3

4 Oppimistavoitteet Simulaation ja sitä seuraavan keskustelun tavoitteena on syventää kokemusta tehokkaasta ryhmä- ja tiimityöskentelystä. Tämän luennon jälkeen opiskelijat 1) tunnistavat ja osaavat analysoida päätöksenteon elementtejä, ja siksi 2) ymmärtävät, kuinka ratkaista ongelmia ja tehdä päätöksiä tehokkaammin tilanteissa, joissa ryhmän jäsenillä on eri informaatiota ja intressejä 3) tuntevat päätöksenteon eri teoriat ja päätöksenteon vääristymät psykologiset ja sosiaaliset syyt miksi päätöksenteko ei ole rationaalista 4

5 Simulaation debriefing

6 Keskustelkaa simulaatiosta tiimeissänne - Toimiko tiiminne tehokkaasti simulaation aikana? Miksi tai miksi ei? - Mitkä asiat estivät tehokasta työskentelyä? - Mitä tekisitte eri tavalla, jos pelaisitte simulaation uudestaan? 6

7 Keskustelkaa toisen tiimin kanssa Verratkaa kokemuksianne tiimien tehokkuudesta ja päätöksenteosta. Pohtikaa samalla: - Miten oman tiimisi kokemukset erosivat toisen tiimin kokemuksista? - Mitkä olivat oman tiimisi vahvuudet tai heikkoudet päätöksenteon osalta? 7

8 Presemo Linkki: Vastaa kahteen kysymykseen tiiminä (Vastauksen alkuun tiiminne numero Tiimi 54: ) - Mitkä asiat tiimissänne estivät tehokasta työskentelyä? - Mitä tekisitte eri tavalla, jos pelaisitte simulaation uudelleen? 8

9 Keskustelkaa omassa tiimissänne Tiimin kaikilla jäsenillä oli sekä yhteistä että roolikohtaista tietoa Onnistuiko tiedon jakaminen tiimissänne? Miksi/ miksi ei? 9

10 Kolme haastetta: medical, weather, oxygen Haasteista voi selvitä vain - jos tiimin jäsenet jakavat vain heille annettua informaatiota - sen lisäksi, että keskustelevat kaikille yhteisestä tiedosta 10

11 Medical challenge Milloin: Kierroksella 2 Mitä tapahtuu: Ympäristönsuojelijan hengitys vinkuu uloshengittäessä Ratkaisu: Oireet eivät ole merkki keuhkoödeemasta (HAPE) vaan astmasta Ympäristönsuojelija tarvitsee inhalaattorin Lääkäri voi antaa sen 11

12 Weather challenge Milloin: Kierros 3 Mitä tapahtuu: Tiimit eivät saa säätietoja Ratkaisu: Säätila 4. leirissä on vaarallinen (lämpötila -31C ja tuulen nopeus 40mph kylmävaikutus on -53C paleltuma iholle 5 min) Kaikkien kolmannessa leirissä olevien tulisi jäädä sinne eikä jatkaa matkaa nelosleiriin 12

13 Oxygen challenge Milloin: Kierros 4 Mitä: Kiipeilijöiden täytyy jakaa happipulloja, jotta pääsevät huipulle Ratkaisu: 2 pulloa Tiiminvetäjälle ja Valokuvaajalle; 4 Lääkärille; 6 Ympäristönsuojelijalle ja Maratoonarille 13

14 Common Information Effect Jaetun vs. yksityisen informaation vaikutus päätöksentekoon Tieto, jota on tiimin useammilla jäsenillä ennen tiimikeskustelua vaikuttaa enemmän tiimien päätöksentekoon kuin tieto, jota on harvemmilla jäsenillä tiedon validiteetista riippumatta. ELI: Keskustellaan tiedosta, joka on tuttua kaikille jäsenille. 14

15 Common information effect ( jatkuu) Ryhmät käyttävät liian vähän aikaa keskusteluun jakamattomasta (yksityinen tai osittain jaettu) tiedosta Kolme mahdollista alkutilannetta: A,D A,C,B,D A,B,C,D,E,F B,E C,F A,C,B,E A,C,D,F A,B,C,D,E,F A,B,C,D,E,F Kaikki tieto on yksityistä, ei päällekkäisyyttä A,C: Yhteistä tietoa B,D: Kahden kesken jaettua tietoa E,F: Yksityistä tietoa Kaikki tieto on jaettu kaikkien kesken 15

16 Miksi taipumus keskustella jaetusta tiedosta? Tiedon keskinäinen validointi Keskustelu yhteisestä tiedosta tuntuu helpommalta ja mukavalta Jaettu tieto koetaan usein tärkeämmäksi, täsmällisemmäksi ja päätöksenteon kannalta relevantimmaksi kuin yksityinen tieto Ryhmän jäsenien arvioidaan usein olevan osaavampia ja uskottavampia tehtävissään, kun he jakavat jaettua tietoa eikä yksityistä tietoa Ei tiedetä, mikä on ja mikä ei ole jaettua tietoa, oletetaan että muut tietävät saman kuin itse 16

17 Lopputulos simulaatiossa Suurin osa ryhmistä ei päätynyt parhaisiin ratkaisuihin Jaetun tiedon käyttö voi johtaa epäoptimaaliseen päätökseen Jäsenten yksityisen tiedon hyödyntäminen useimmiten tukee parhaan ratkaisun löytämistä Jos ryhmä siis ei keskustele jäsenten yksityisestä tiedosta, päätöksenteon laatu kärsii 17

18 Neljä keinoa hallita jaetun tiedon syndroomaa 1) Tiimin vetäjän rooli keskiöön! Tiimin vetäjä on vastuussa tiedon johtamisesta Fokus tiimin jäsenten yksityisen tiedon jakamisessa 2) Ongelman määrittely: Tiimin haaste on ensisijaisesti tiedon jakaminen, ei niinkään oikean päätöksen tekeminen 3) Pyritään välttämään ensimmäisiä mieleen tulevia ratkaisuja 4) Ryhmän sisäisten statuserojen minimointi 18

19 Tauko

20 Tiimien tulokset ja analyysit

21 Team Goals Achieved Team Goals Achieved % % 4 83 % % 6 81 % % % % % 9 50 % 2 69 % % % % % % % 3 41 % 7 63 % % % % % 5 35 % % % % % 1 56 % % 8 54 % 13 4 % % 21

22 Tiimien tulokset 22

23 Team effectiveness Kysymyksiä liittyen tiedon integrointiin, suorituskykyyn ja tehokkuuteen 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 23

24 Team effectiveness 24

25 Psychological safety Missä määrin koitte turvalliseksi puhua ja ilmaista eriäviä mielipiteitä tai haastaa muiden ajatuksia 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 25

26 Psychological safety 26

27 Psychological safety Kun tiimin jäsenet kokevat olonsa turvalliseksi, he - uskaltavat kysyä kysymyksiä, selvennyksiä ja muiden mielipiteitä - esittävät eriäviä kantoja - paljastavat preferenssinsä - myöntävät virheet ja pyytävät useammin apua Lopputulos - rehellisempi keskustelu - laajempi ja syvempi tiedon jakaminen, luovuus - yhteisten tavoitteiden tunnistaminen - tehokkaampi ongelmanratkaisu!! 27

28 Kuusi keinoa tuottaa turvallisuuden tunnetta tiimeissä 1. Tiimin vetäjä tunnustaa omat virheensä tämä antaa muillekin mahdollisuuden tehdä samoin 2. Kannustetaan rohkeuteen; kerrotaan, että avoimuus johtaa parempaan päätöksentekoon 3. Madalletaan statushierarkioita tasa-arvoisuus keskusteluissa 4. Kommunikointi: ei nolata, ei dissata 5. Tarjotaan eri keskustelumuotoja, esim. kahden kesken, pienissä ryhmissä 6. Tiimin vetäjä poistaa välillä itsensä keskusteluista 28

29 Affective conflict Missä määrin persoonallisuudet törmäsivät ja näytettiin tunteita 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 29

30 Affective conflict 30

31 Affective conflict Ihmiset riitelevät, eivät asiat Negatiivinen vaikutus - ryhmän harmoniaan ja koheesioon - yhteisiin päämääriin sitoutumiseen - yhteistyöhön tulevaisuudessa 31

32 Cognitive conflict Missä määrin väiteltiin eri mahdollisuuksista ja valinnoista päätöksenteon aikana 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 32

33 Cognitive conflict 33

34 Tunne- vs. tiedollinen konflikti 34

35 Tiimin tehokkuus vs. reilu prosessi 35

36 Tiimin tehokkuus vs. psykologinen turvallisuus 36

37 Kysymyksiä tai kommentteja? 37

38 Presemo-palaute simulaatioon Linkki: 38

39 Päätöksenteon perusasioita

40 Päätöksenteko organisaatioissa Kolme mallia Rationaalinen päätöksenteko Bounded rationality eli rajallinen rationaalisuus Gargabe can decision making 40

41 Rationaalinen päätöksenteko Oletukset: - Päätöksentekijöillä selkeä preferenssijärjestys (vaihtoehto A on parempi kuin B on parempi kuin C) - Päätöksenteon säännöt ja periaatteet ovat kaikille tunnettuja (esim. korkeita kustannuksia tai huonoa laatua tulee välttää) - Eri osapuolten välillä vallitsee yhteisymmärrys organisaation tavoitteista Buchanan & Huczynski,

42 Rationaalisen päätöksenteon malli 1. Määritä ongelma (~ero nykytilan ja tavoitteen välillä) 2. Tunnista päätöksenteon kriteerit 3. Anna eri kriteereille painoarvo (kriteerien keskinäinen tärkeys) 4. Kehitä vaihtoehtoisia toimintamalleja 5. Arvioi eri toimintamallit 6. Valitse/ laske optimaalinen päätös Kirjan kappale

43 Rajoitettu rationaalisuus (bounded rationality) Ihmisen mieli ei kykene ratkomaan monimutkaisia ongelmia täysin rationaalisesti, ja usein sosiaalinen prosessi! - Mahdotonta tunnistaa kaikkia vaihtoehtoja ja määrittää preferenssejä - Osapuolet ovat eri mieltä tavoitteista ja ongelmista - Epävarmuus: erimielisyys siitä, missä määrin jokin toiminta tuottaa tietyn lopputuloksen - Tavoitteena kuitenkin tuottaa ongelmaan soveltuva ratkaisu - Satisficing eli haetaan tyydyttävää ratkaisua (Herbert Simon, taloustieteen Nobel 1978) 43

44 Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Overconfidence bias: yliarvioimme omat ja muiden kyvyt Yrittäjyys: ylioptimistisuus korreloi huonomman menestyksen kanssa (heikompi suunnittelu?) - Anchoring bias: ankkuroidutaan olemassa olevaan tietoon eikä oteta riittävästi huomioon uutta tietoa (vrt. jaettu tieto) - Confirmation bias: Emme kerää tietoa objektiivisesti vaan selektiivisesti! Keräämme tietoa, joka sopii olemassa olevaan tietoon tai vahvistaa sitä 44

45 Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? ( jatkuu) Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Availability bias: Käytämme tietoa, joka on saatavilla tai paljon esillä - Escalation of commitment: Pysymme päätöksessämme vaikka se olisi väärä iso investointi, epäonnistumisen pelko - Riskin välttäminen: Ihmiset välttävät riskejä - Hindsight bias: jälkikäteisrationalisointi kun tiedämme lopputuloksen, (harha)luulemme, että arvasimme sen jo etukäteen 45

46 Miten organisaatiot tuottavat epärationaalisuutta? - Suorituksen arviointi: tehdään sitä mitä mitataan - Palkkiojärjestelmät: tuottavat valintoja, joilla parempi tuotto - Formaalit säännöt: rajoittavat päätöksenteon mahdollisuuksia - Organisaation pakottamat aikarajoitteet: Liian lyhyt aikajänne - Menneisyys, rutiinit, organisaatiokulttuuri: Tehdään kuten on aina tehty 46

47 Päätöksenteon Garbage can -malli - Vaikutusvaltainen malli, joka haastaa sekä klassisen että bounded rationality päätöksenteon mallit! - Lähtökohtana korkea epävarmuus sekä organisaation tavoitteista että toiminnan aikaansaamista muutoksista (kausaalisuus) - Päätöksentekijät voivat aloittaa yhtä hyvin ratkaisuista kuin ongelmista - Luodaan päätöksentekotilanteita, joissa voidaan tuottaa jo olemassa olevia ratkaisuja, jotka liittyvät ihmisten olemassa oleviin tietoihin ja osaamiseen - Eri koalitiot edistävät erilaisia vaihtoehtoja - Päätöksentekotilanne: roskapönttö, jossa ongelmat, ratkaisut ja ihmiset sekoittuvat sattumanvaraisuus! - Se mikä vaihtoehto voittaa riippuu siitä, kenen määritelmä tilanteesta saa eniten kannatusta (tietyllä hetkellä) 47

48 Esimerkki Pyritään tuottamaan ongelmia, johon oma (olemassa oleva) kompentenssi on ratkaisu Myyntijohtaja: vastaus on myynnin kehittäminen Tuotekehitysjohtaja: vastaus on nopeampi tuotekehitys ja suuremmat panostukset Markkinointijohtaja: vastaus on suurempi panostus markkinointiviestintään Teknologiajohtaja: meillä on käytössä CRM-softa, mutta teknologiakumppanilla on uusi järjestelmä Päätöksentekotilanteet (esim. viikkopalaverit) tilaisuuksia osoittaa kompetenssia ja statusta Tilannekohtaisuus, sattumanvaraisuus Kenen tulkinta tilanteesta saa eniten kannatusta? Miksi? 48

49 49

50 Lisää kirjassa Kpl 5-5: Using groups to improve decision making Structured conflict Nominal group technique Delphi technique Brainstorming techniques 50

51 Kysymyksiä tai kommentteja? 51