Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa

Transkriptio

1 1(17) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kehittämistehtävä Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastoryhmän sisällä loppuraportti Raportti R16b Vetovoimainen ja terveyttä edistävä terveydenhuolto (VeTe) Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta -hanke (HH) Anniina Heikkilä Kristiina Junttila Kaarina Torppa

2 2(17) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto Tarkoitus ja tavoitteet Kehittämistyö... 4 a. Osaamisen varmistaminen...4 b. Yhteiset toimintatavat...5 c. Päivittäinen toteutus...5 d. Case-esimerkki yhden osastoryhmän kehittämistyöstä ja uudesta toimintatavasta Tuloksia... 7 a. Lainavuorojen toteutuminen...7 b. Henkilökunnan näkemykset...8 c. Hoitotyön johtajien näkemykset Arviointi LIITTEET LÄHTEET...15

3 3(17) 1. Johdanto Terveydenhuollon tehokkuusvaatimukset ovat lisääntyneet, ja samalla edellytetään hyvää ja laadukasta hoitoa. Terveydenhuollon organisaatioiden johtamisessa tulisi tämän takia kiinnittää huomiota siihen, että hoitotyön henkilöstöresursseja käytetään mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti sekä kohdentamalla ne oikein ja oikeudenmukaisesti. (Fagerström & Rauhala 23.) Oikein resursoitu hoitohenkilökunta edistää laadukasta hoitoa, vähentää hoitotyön poikkeamia ja edistää potilasturvallisuutta. Toisaalta oikeudenmukaisella ja tarkoituksenmukaisella resursoinnilla on vaikutuksia henkilöstön työssä pysyvyyteen, sairauspoissaoloihin ja työtyytyväisyyteen. (Rauhala 28, Rauhala, Kivimäki, Fagerström, Elovainio, Virtanen, Vahtera, Rainio, Ojaniemi & Kinnunen 27.) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä (HUS) VeTeHH-hankkeen (Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta osahanke) kehittämistehtävänä oli Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa (VeTeHH_HUS). HUS:n kehittämistehtävän tavoitteena on luoda malli henkilöstövoimavarojen hallintaan; sekä päivittäiseen että pidemmän aikavälin suunniteluun ja johtamiseen. Tässä loppuraportissa kuvataan päivittäisen henkilöstöresursoinnin mallia. Resurssien päivittäinen käyttö osastoryhmän sisällä tarkoittaa, että osastojen kesken sovittujen pelisääntöjen mukaan hoitohenkilöstö siirtyy tarpeen mukaan toiselle osastolle tekemään työvuoronsa. Vuonna 28 HUS:n organisaatiomuutoksessa muodostettiin klinikkaryhmät, jotka jakautuvat osastoryhmiin. Osastoryhmän päällikkö, ylihoitaja johtaa osastoryhmänsä toimintaa ja vastaa osastoryhmänsä henkilökunnasta. Tehtävässään osastoryhmän päällikkö vastaa alaisensa henkilöstön henkilöstöhallinnosta sekä resurssien optimaalisesta ja tehokkaasta käytöstä. Tähän voidaan vastata mm. kehitetyllä mallilla. VeTeHH_HUS -kehittämistehtävässä luotu malli edistää henkilöstön oikeudenmukaista ja joustavaa allokointia sekä tasaa työkuormitusta, jolla pyritään entistä paremmin mahdollistamaan resurssien optimaalinen kohdistaminen. Optimaalisella resursoinnilla pystytään edistämään hyvää ja laadukasta hoitoa sekä henkilöstön hyvinvointia. Resurssien päivittäinen käyttö osastoryhmän sisällä malli on toimiva käytänne, josta hyötyvät potilaat tasalaatuisempana hoitona ja potilasturvallisuuden vahvistumisena; hoitohenkilöstö työn ruuhkahuippujen vähentymisellä ja organisaatio henkilöstösäästöillä. 2. Tarkoitus ja tavoitteet Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet hoitotyön henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa - kehittämistehtävän (VeTeHH_HUS) tarkoituksena oli kehittää malli henkilöstöresursoinnin päivittäiseen suunniteluun ja johtamiseen. Tavoitteena oli luoda osastoryhmään toimintamalli, jossa henkilöstövoimavaroja voidaan allokoida toiminnan tarpeen mukaan osastojen välillä. Lisäksi tavoitteena oli testata mallia pilottiyksiköissä ja arvioida mallin vakiintumista pilottialueilla kyselyjen ja tunnuslukuanalyysien avulla. Mallin avulla pyrittiin henkilöstön tarkoituksenmukaiseen, joustavaan ja oikeudenmukaiseen allokointiin ja työkuormitusten tasaamiseen yksiöiden välillä.

4 4(17) 3. Kehittämistyö Kehittämistyötä varten HUS:ssa toimi VeTeHH_HUS projektiryhmä (Liite1), joka oli moniammatillinen yhdeksäntoista hengen työryhmä. Projektiryhmässä käsiteltiin VeTeHHhankkeeseen (Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta -osahanke) sekä VeTeHH_HUS kehittämistehtävään liittyviä asioita. Projektiryhmä kokoontui 19 kertaa ajalla 1/2-/211. Projektiryhmän tarkoituksena oli kehittää toimintamalli sekä toimia linkkinä pilottiyksiköille. Projektiryhmä suunnitteli myös mallin arvioinnin, jossa mallin toimivuudesta kerättiin tietoa henkilöstölle suunnatulla kyselyllä, osastonhoitajien kokemuksia kartoittamalla sekä tietojärjestelmistä saatavilla tiedoilla. Mallia kehitettiin ja testattiin kymmenellä pilottiosastolla, jotka muodostuivat kahdesta osastoryhmästä. Toinen osastoryhmä muodostui viidestä kirurgisesta vuodeosastosta ja toinen viidestä lasten vuodeosastosta. Ennen pilotoinnin aloittamista osastot ja projektisuunnittelija tekivät alkutila-analyysi, jonka tarkoituksena oli tarkastella yksikön sopivuutta ja mahdollisuuksia lähteä kehittämään päivittäisen resursoinnin mallia. Osastoilla ei saanut olla samanaikaisia suuria muutoksia tai haasteita sekä osastojen tuli olla halukkaita lähtemään kehittämistyöhön. Lisäksi osastot tarkastivat omien hoitoisuustietojensa ja muiden toimintaa kuvaavien tietojensa paikkansa pitävyyden. Tietojen tarkastellulla varmistettiin, että päätöksenteossa käytettävät tiedot olivat luotettavia ja ajantasaisia. Lisäksi arvioitiin, voidaanko muilla kehittämistoimilla vaikuttaa resurssien osuvuuteen (esimerkiksi työvuorosuunnittelulla tai toiminnan muutoksilla). Osastot arvioivat myös perusmiehityksensä sopivuuden niin, ettei se ollut aliresursoitu. Aliresursoinnin oletettiin aiheuttavan vain yhdensuuntaista henkilöstön allokointia osastojen välillä, joka taas ei ollut päivittäisen henkilöstöresursoinnin mallin tarkoitus. Kehittämistehtävästä tiedotettiin koko henkilöstölle tarkoitetuilla infotilaisuuksilla, osastotunneilla, erityyppisissä kokouksissa sekä projektiryhmän jäsenten välityksellä. Tiedottamisella pyrittiin edistämään sitoutumista ja yhteisen ymmärryksen löytymistä. Kehittämistyössä pyrittiin keräämään toimivaksi todettuja käytänteitä päivittäiseen resursointiin liittyen. Kehittämistyössä tutustuttiin esimerkiksi HYKS:n Lastenklinikalla kehitettyyn hoitotyön koordinaatiomalliin, jossa nimetty hoitaja viikonloppuisin koordinoi tiettyjen osastojen henkilöstöresursoinnin ja on mukana päivystyspotilaiden sijoittelussa. (Sorvari, Paavilainen & Klemetti 211.) Koska osastoryhmät poikkesivat niin toiminnaltaan, henkilöstörakenteeltaan kuin kulttuuriltaan toisistaan, ei yhtä geneeristä mallia voitu kehittää, vaan osastoryhmät lähtivät kehittämään juuri heidän toimintaansa sopivia käytänteitä. Osastoryhmien osastot sopivat yhteiset pelisäännöt toiminnan sujuvoittamiseksi ja oikeudenmukaisuuden toteutumisen varmistamiseksi. Lisäksi osastoryhmät pohtivat osaamisen varmistamista ja käytännön päivittäistä toteuttamista. a. Osaamisen varmistaminen Osaamista varmistettiin erilaisilla koulutuksilla sekä osastojen välillä tapahtuvalla työkierrolla. Yhteiset koulutukset ja työkierto edistivät osaamisen lisäksi yhteistyötä ja halukkuutta mennä toiselle osastolle työvuoroon. Hyvä valmistautuminen ennen käytänteen käyttöönottoa nähtiin ehkäisevän huonojen kokemusten syntyä sekä sitouttavan henkilökuntaa. Osastojen kesken toteutettaviksi koulutuksiksi suositeltiin esim. osastotunteja, yhteisiä koulutuspäiviä ja lyhyttä työkiertoa.

5 5(17) b. Yhteiset toimintatavat Osastojen kesken sovittujen yhteisten toimintatapojen (pelisääntöjen) tarkoituksena oli varmistaa uuden käytänteen oikeudenmukaisuus ja sujuvuus. Osastoilla sovittiin esimerkiksi seuraavista asioista: Osastot ja koko niiden henkilökunta sitoutuu toimintaan Työvuoroon tulevan hoitajan vastaanottaminen o hoitajalle oltava työpari tai nimetty henkilö, jolta voi kysyä neuvoa/apua o hoitajan saatava raportti o huomioidaan tasapuolisuus työnjaossa o sovitaan työtehtävistä/työnkuvasta o työvuoro sovitun mittainen Milloin ei siirrytä toiselle osastolle, esim. o koulutuspäivä o ennalta sovittu kehittämispäivä o menossa alkuvaiheen perehdytys o hengähdyspäivä pitkän ylikuormituksen jälkeen Päivittäisen henkilöstöresursoinnin päätöksen tekijät o Osastonhoitaja vastaa päätöksenteosta arkisin ja muina aikoina vastaava hoitaja c. Päivittäinen toteutus Päivittäisen resursoinnin malli tarkoittaa, että henkilöstö voi siirtyä tekemään työvuoronsa toiseen yksikköön osastoryhmän henkilöstötarpeen mukaan. Päätöksenteossa noudatetaan pelisääntöjä, jotka osastot ovat yhteistyöllä laatineet osastojen toimintaan ja kulttuuriin sopiviksi. Arkisin arvioinnista, neuvottelusta ja päätöksenteosta vastasi osastonhoitaja ja muina aikoina osaston vastaava hoitaja. Neuvottelu resurssien päivittäisestä yksiköiden välisestä allokoinnista tapahtui joko tapaamisissa, puhelimitse tai sähköpostin välityksellä. Päätöksenteossa voitiin hyödyntää kokemusperäisen tiedon ohella tietojärjestelmistä saatavia tietoja, esimerkiksi hoitoisuustiedot, hoidonvaraukset, päivystyksen tilanne, potilaspaikkatilanne ja henkilöstötiedot. Tietojärjestelmistä saatavia tietoja ei kuitenkaan käytetty säännöllisesti, sillä tiedot eivät joko olleet reaaliaikaisia tai niiden koettiin olevan hankalasti käytettäviä. Osaston sen hetkisen tilanteen lisäksi arvioitiin myös lähipäivien henkilöstötarpeet. Henkilöstön allokoinnissa pyrittiin huomioimaan oikeudenmukaisuus ja vastavuoroisuus. Toiselle osastolle löytyi yleensä halukkuutta lähteä. Työvuorolle annettiin nimitys lainavuoro.

6 6(17) Osastojen päivittäinen tilannearviointi Ruuhkahuippujen vaihtelevuuden tarkastelu ja ennakointi sekä arvio henkilöstövajeesta tai mahdollisuudesta tarjota apua muille osastoille Arvioinnissa apuna hoitoisuusja toimintaa kuvaavat tiedot sekä toiminnan tuntemus Yhteistyöllä laaditut pelisäännöt ohjaavat toimintaa Koko henkilöstön sitoutuminen Oikeudenmukaisuus Työvuorokäytänteet, esim. raportti, nimettytyöpari sovitut työtehtävät Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastojen kesken Päätöksenteko resursoinnista Päivittäinen osastojen vastuuhenkilöiden välinen neuvottelu ja päätöksenteko henkilöstön allokoinnista Arkisin vastuullisena toimii osastonhoitaja ja viikonloppuisin osaston vastaava hoitaja Osaamisen varmistaminen Ennakoiden toteutetaan osastojen yhteiset osastotunnit ja koulutukset sekä työnkierrot ja tutustumiskäynnit Vuorokohtainen osaaminen varmistetaan työnjaolla ja nimetyllä työparilla Kuvio 1 Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastojen kesken d. Case-esimerkki yhden osastoryhmän kehittämistyöstä ja uudesta toimintatavasta Neonatologian osastoryhmän viisi osastoa (Jorvin lasten osastot L1, L2 ja L3, Naistenklinikan osasto N7 ja Kätilöopiston osasto V37) osallistuivat HUS:n VeTeHH hankkeen kehittämistehtävään. Päivittäisen resursoinnin mallin suunnittelu käynnistyi projektiryhmässä keväällä 2. Asiasta tiedotettiin syksyllä 2 osastonhoitajakokouksissa ja osastotunneilla, minkä lisäksi osastoryhmän sisällä käytiin yhteistä keskustelua käytänteen tavoitteista ja sovittiin yhteisistä pelisäännöistä. Neonatologian osastoryhmän sisällä osaamista on edistetty jo pidemmän aikaa säännöllisillä työkierroilla, minkä lisäksi osastot tekevät paljon yhteistyötä loma-aikojen sulkujen takia. Tästä syystä osastoryhmässä ei nähty tarpeelliseksi järjestää erillisiä koulutuksia kehittämistehtävän takia. Vuorokohtainen osaaminen sovittiin varmistettavaksi kunnollisella raportoinnilla, nimetyllä työparilla sekä työtehtävien huomioinnilla. Pelisäännöt toimintaan luotiin osastojen välisellä yhteistyöllä. Ensimmäisessä vaiheessa toiminta koski arkipäiviä, jolloin osastonhoitajat olivat vastuussa lainavuorojen organisoinnista. Osastonhoitajat kokeilivat alkuvaiheessa säännöllisiä tapaamisia, joissa he kävivät yksiöiden tilanteet lävitse, mutta myöhemmin tapaamisen jäivät pois ja neuvottelu siirtyi puhelimessa käytävään keskusteluun. Käytännettä haluttiin laajentaa koskemaan myös viikonlopputoimintaa, koska viikonloppuvuorojen vaihdoksia ja työvuorotarpeita oli ajoittain vaikea arvioida tarkasti jo arkipäivinä. Osastoryhmässä

7 7(17) kokeiltiin lauantaiaamuvuoroon työvuoroa, jossa apulaisosastonhoitaja oli irrotettu kliinisestä työstä. Apulaisosastonhoitajan oli tarkoitus kartoittaa osastojen tilanteet kiertämällä osastot. Tarvittaessa hän päättäisi henkilöstön siirroista toiseen yksikköön tai hankkisi tarvittavat sijaiset. Apulaisosastonhoitajaa ei laskettu resursseihin, joten hän pystyi hoitamaan resursoinnin ohella vastuualueensa muitakin tehtäviä tai tarvittaessa osallistumaan kliiniseen työhön. Viikonloppukokeilusta päätettiin kuitenkin luopua, koska sitä ei nähty riittävän hyödylliseksi. Näin ollen viikonloppuisin osastojen vastaavat hoitajat neuvottelevat tarvittaessa keskenään. Osastoryhmässä suhtauduttiin kehittämiseen pääsääntöisesti myönteisesti, eikä erityistä muutosvastarintaa esiintynyt. Päivittäisen resursoinnin toimintamallin koettiin lisänneen osastoryhmän osastojen välistä yhteistyötä ja toisten osastojen tuntemusta. Hoitajat ovat liikkuneet todella paljon eri osastojen välillä, myös fyysisesti (eri sairaaloissa) erillään olevat yksiköt olivat hyvin mukana yhteistyössä. Osastoryhmässä on luotu kulttuuri, jossa on luontevaa lähetä toiselle osastolle työvuoroon. Tulevaisuudessa on myös suunnitteilla levittää käytännettä osastoryhmän rajojen ylitse esimerkiksi koko vastasyntyneiden alueelle. 4. Tuloksia a. Lainavuorojen toteutuminen Lainavuoroja tehtiin kaikkiaan 153 kappaletta pilotin aikana. Osastot kirjasivat kaikki toteutuneet lainavuorot Titania-työvuorojärjestelmään sovitulla koodilla. Toiselle osastolle kohdistuneiden työvuorojen jakaantumisessa eri viikonpäiville ei ollut suurta vaihtelua, joskin viikonloppuisin vuoroja oli hieman vähemmän. Aamuvuoroja oli 46 % toteutuneista työvuoroista, iltavuoroja 3 % ja loput vuorot olivat yö- tai pitkiä vuoroja (aamu- + iltavuoro). Työvuorot olivat yleensä normaalin työvuoron mittaisia (72 %), joitakin lyhyempiä työjaksoja (25 %) tehtiin myös. Lisäksi oli muutamia useampaan jaksoon ositettuja työjaksoja (esimerkiksi yövuorossa lasten syöttämisapuna). Lainavuoroista 137 kappaletta tehtiin kolmen osaston kesken. Näiden osastojen tuntityöläisten käytön kehityksessä voidaan havaita laskua tarkasteltaessa vuosia 2 ja 211 heinäkuulle asti (kuvio 1). Maalis- ja huhtikuussa tuntityöläisten käyttö on ollut runsaampaa ja kyseisinä kuukausina osastojen välistä henkilöstön allokointia on toteutunut vähemmän. Selityksenä tälle on todennäköisesti se, että maalis- ja huhtikuussa 211 kaikilla kolmella osastolla on selkeästi ollut korkeampi toteutunut hoitoisuus ja suurempi toimintavolyymi. Kuitenkaan sairauspoissaoloja ei ole ollut tavallista enempää. tuntityöläisten käyttö; toteutuneesta töajasta tammi helmi maalis huhti touko kesä heinä elo syys loka marras joulu 211 2

8 8(17) Kuvio 2. Kolmen lastenosaston tuntityöläisten toteutuneesta työajasta 2 ja 211 Kehitetyn päivittäisen resursoinnin mallin taloudellisia vaikutuksia voidaan arvioida laskemalla esimerkiksi niin, että kolmella lastenosastolla tehtiin yhteensä 137 lainavuoroa pilotin aikana ja työtunteja kertyi yhteensä 95 (tiedot Titania-työvuorojärjestelmästä). Jos kyseisiin työvuoroihin olisi otettu sijainen, voidaan sijaistyöpanokselle laskea kustannus hoitohenkilötyötunnin keskihinnalla (EhrmInfo , hoitohenkilökunnan työtunnin keskiarvo sisältäen sivukulut = 32,38 ). Kustannukset 95 tunnille ovat noin 3 7 (95 h * 32,38 = 3761 ). Vuokratyövoimaa käytettäessä kustannukset olisivat suuremmat. b. Henkilökunnan näkemykset Päivittäisen resursoinnin mallin pilttiyksiköiden hoitajille tehtiin kysely (Liite2), johon he vastasivat aina tehtyään työvuoron toiselle pilottiosastolle. Vastauslomake voitiin jättää nimettömänä omalle osastolle tai osastolle, missä työvuoro tehtiin. Kysely toteutettiin 12/2-8/211 kymmenellä osastolla. Vastauksia kertyi yhteensä 134 kappaletta. Vastaukset olivat pääsääntöisesti neonantologian osastoryhmästä. Vastausten mukaan päätöksenteko toiselle osastolle tehtävästä työvuorosta toteutui oikeudenmukaisesti (74 %). Vastaajista 75 % koki, että osastolla toteutui hyvin työparin nimeäminen tai he tiesivät keneltä kysyä apua tarvittaessa. Raportointi lainavuoroon tullessa sujui hyvin (76 %) ja työnjako osastolla oli oikeudenmukainen (9 %). Toisella osastolla tehty työvuoro oli pääsääntöisesti (85%) sovitun mittainen eli oman työvuorosuunnitelmaan tehdyn työvuoron pituinen. Vastaajista 77 % koki, että oma ammattitaito oli ollut riittävä kyseisessä työvuorossa. Vain,8 %:n mielestä oma osaaminen oli ollut täysin riittämätöntä. Lähes 8 % vastanneista koki, että oman osaston tilanne mahdollisti hyvin toiselle osastolle työvuoroon siirtymisen ja 8 % oli sitä mieltä, että toiselle osastolle tehty työvuoro oli tarpeellinen. (Kuviot 3-9) Oikeudenmukaisuus Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 3. Oikeudenmukaisuuden toteutuminen työvuorosta sovittaessa (% osuudet vastauksista, N=134)

9 9(17) Työpari Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 4. Osastolla oli sovittu työpari tai joku muu henkilö, jolta pystyin kysymään tarvittaessa apua, (% osuudet vastauksista, N=134). 8 Raportointi Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 5. Raportoinnin toteutuminen osastolle mentäessä, (% osuudet vastauksista, N=134).

10 (17) Työnjaon oikeudenmukaisuus Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 6. Kokemus työjaon oikeudenmukaisuuden toteutumisesta, (% osuudet vastauksista, N=134). 9 Työvuoron pituus Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Kuvio 7. Toisella osastolla tehty työvuoro oli sovitun mittainen (% osuudet vastauksista, N=134).

11 11(17) Osaaminen Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 8. Kokemus oman osaamisen riittävyydestä työvuorossa ( % osuudet vastauksista, N=134). Oman osaston tilanne Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 9. Oman yksikön tilanne mahdollisti toiselle osastolle siirtymisen (% osuudet vastauksista, N=134).

12 12(17) Työvuoron tarpeellisuus Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti Ei osaa sanoa Kuvio 9. Työvuoron tarpeelliseksi kokeminen (% osuudet vastauksista, N=134). Kyselyssä oli väittämien lisäksi avoimia kysymyksiä. Avoimista vastuksista nousi esille, että Työvuoron toisella osastolla tehneet hoitajat saivat hyvin paljon kiitoksia tekemästään työvuorosta Toimintamalli koettiin positiivisena; toiselle osastolle on helppo mennä ja vastaanotto on hyvä Kehitettävää koettiin olevan o työtehtävien etukäteen suunnittelussa vuoroon tulevalle o työparityöskentelyn varmistamisessa o tiedon saamisessa niin, että mahdollisimman ajoissa olisi saatavilla tieto osastosta, jonne työvuoro tehdään Turvallisuuden edistämiseksi osastoille toivottiin yhtenäistä tapaa tavaroiden sijoitteluun, selkeitä ohjeistuksia työtehtäviin sekä kirjaamiseen yhtenäisiä käytäntöjä c. Hoitotyön johtajien näkemykset Projektiryhmään kuuluneilta pilottiyksiköiden osastonhoitajilta ja osastoryhmän päälliköiltä kerättiin näkemyksiä päivittäisen resursoinnin mallista projektiryhmän kokouksissa käydyissä keskusteluissa ja muilta pilttiyksiköiden osastonhoitajilta puhelinkeskusteluilla. Heidän mukaansa toimintamalli ja resursointiin liittynyt yhteinen keskustelu on edistänyt yhteisöllisyyttä ja osastojen välistä yhteistyötä. Osastojen asioita pohditaan yhdessä ja osastoryhmän osastojen tuntemus on edistynyt. Osastonhoitajat kokevat, että uuden toimintamallin jälkeen toisilta osastoilta on helpompi saada apua ja vuoroon tulleilla oman osastonryhmän hoitajilla on usein ollut parempi osaaminen kuin sijaisilla. Päivittäisen resursoinnin mallin käyttö on vähentänyt joillakin osastoilla osastonhoitajan sijaistyövoiman hankkimiseen käyttämää työaikaa ja vähentänyt myös tuntityöläisten käyttöä. Osastonhoitajilta on kuitenkin vastaavasti mennyt työaikaa neuvotteluun ja henkilöstön allokointiin. Oikeudenmukaisuuden varmistaminen nähdään haasteena, joka vaatii hyvää osastojen tuntemusta sekä taitoa perustella päätöksentekoa. Osastonhoitajat kokevat mallin olevan käyttökelpoinen ja edistävän kulttuuria, jossa voidaan oman osaston tilanteen mukaan tarjota apua toisille osastoille.

13 13(17) 5. Arviointi Kehittämistyö vaati resursseja sekä hoitotyön johtajien sitoutumista. Mallin käyttöönottovaiheessa osastonhoitajien ja osastoryhmän päälliköiden työpanos oli keskeinen, jotta henkilöstö sitoutui toimintaan. Lisäksi he toimivat kehittämistyön mahdollistajina sekä kehittämistyön eteenpäin saattajina. Kehittämistyö edellytti yhteistä konsensusta osastojen välillä, mikä vaati aikaa ja keskusteluja. Aikaa veivät alkuvaiheessa myös päivittäiset neuvottelut osastojen tilanteista ja henkilöstön allokoinnista. Hoitohenkilöstön päivittäisen resursoinnin malli on toimiva toimintatapa henkilöstön päivittäisessä allokoinnissa. Osastojen välinen yhteinen kehittäminen ja toiminta näyttäisivät edistävän yhteisöllistä toimintatapaa, jossa henkilöstön siirtyminen toiselle osastolle nähdään osaksi päivittäistä toimintaa. Henkilöstön kokemusten mukaan päätökset henkilöstöresursoinnissa tapahtuvat pääsääntöisesti oikeudenmukaisesti ja vuoroon tuleva hoitaja huomioidaan hyvin nimeämällä työpari ja antamalla raportti. Hoitajat kokevat oman työpanoksensa toisella osastolla tarpeelliseksi sekä oman osaamisensa olevan yleensä riittävä työvuorossa toimimiseen. Osastonhoitajien mukaan toimintatapa edisti myös potilasturvallisuutta mahdollistamalla osaavan vakituisen henkilöstön työvuoroihin entistä optimaalisemmin. Mallin aktiivinen käyttö näyttää vähentäneen tuntityöläisten käyttöä ja näin ollen tuovan säästöä henkilöstökuluissa. Hoitajille suunnatun kyselyn tulokset olivat positiivisia. Päätöksenteon todettiin olevan oikeudenmukaista, mikä kertoo ammattitaitoisesta johtamisesta, jolloin esimerkiksi päätökset osataan perustella luotettavasti. Hoitajien kokemukset oman osaamisen riittävyydestä olivat myös kannustavia. Tästä voisi osaamisen lisäksi myös päätellä, että osastoilla toimii ammattitaitoisia hoitajia, jotka osaavat arvioida toiselta osastolta vuoroon tulevalle hoitajalle optimaaliset työtehtävät. Yhtenä oleellisena tekijänä palautteissa korostui potilasturvallisuus, jonka nähtiin edistyvän, kun vuoroon tuli osastoryhmän sisältä hoitaja. Vakituisella hoitajalla oli peruskäytänteet varmemmin hallussa ja tietojärjestelmät tuttuja. Potilasturvallisuutta pitäisi kuitenkin edistää edelleen niin, että yksiköissä olisi samat toimintatavat useimmissa asioissa (esimerkiksi kirjaaminen ja potilasohjaus) sekä siten, että osastoilla olisi mahdollisimman samanlainen tavaroiden sijoittelu niin varastoissa kuin lääkeaineissa. Päivittäisen resursoinnin malli voidaan jalkauttaa koko organisaation tasolle. Mallin jalkautus edellyttää informatiivista ja kannustavaa tietopakettia sekä johtajien sitoutumista. Mallin jalkautuksessa jokaisen osastoryhmän on huomioitava omat käytänteet, toimintaan ja kulttuuri, jotta mallin käyttöönotto onnistuu. Tulevaisuuden haasteena on tunnuslukujen yhdistäminen ja hyödyntäminen osana päivittäistä resursointia. Tässä kehittämistyössä esimerkiksi hoitoisuustietojen hyödyntäminen päivittäisessä allokoinnissa ei tuntunut luontevalta. Perusteina tälle oli, että tiedot eivät olleet riittävän reaaliaikaisia, ne olivat vaikeasti saatavilla järjestelmistä eikä tietoja ei ollut totuttu käyttämään päivittäisessä johtamisessa. Haasteena tietojen käytössä on myös se, että tieto ei välttämättä ole riittävän informatiivinen (esimerkiksi henkilöstölukumäärä ei kerro osaamisen tasoa). Tulevaisuudessa tulee pohtia, mitä tietoja voisi hyödyntää päivittäisen resursoinnin mallissa ja kuinka ne saadaan helppokäyttöisiksi. Lisäksi johtamisen tietojärjestelmissä voisi olla käytössä esimerkiksi osastoryhmäkohtainen näkymä, jossa olisi kerralla nähtävissä tarvittavat tiedot päivittäiseen henkilöstöresursointiin. Päivittäinen henkilöstöresursoinnin malli ei ole uusi innovaatio, mutta se ei toistaiseksi ole asettunut päivittäiseksi käytännöksi ja toimintakulttuuriksi. Nyt malli on kuvattu ja sen tukena on positiivista näyttöä mallin tueksi. Päivittäisen resursoinnin malli on käytänne, jolla voidaan saada

14 14(17) aikaan positiivisia tuloksia, mutta sen käyttö edellyttää niin henkilöstön kuin hoitotyön johtajien sitoutumista toimintaan ja sitkeyttä pitää käytäntö aktiivisena. Päivittäisen resursoinnin mallissa hyötyvät kaikki osapuolet; potilaat saavat turvallisempaa ja tasalaatuisempaa hoitoa, hoitohenkilöstön työmäärä pysyy paremmin optimaalisena ja organisaatio säästää sijaiskuluissa. Päivittäisen resursoinnin malli on yksi tapa vastata niukkojen resurssien oikeudenmukaiseen ja taloudelliseen käyttöön. 6. Suositukset jatkotoimenpiteiksi - Päivittäisen resursoinnin mallin jalkauttaminen koko organisaation tasolle o Ytimekäs ja innostava ohjepaketti osastoryhmille suunnattuna o Osaksi rekrytointia - Päivittäisen resursoinnin mallin käytön seurannan suunnittelu o Lainavuoron kirjaaminen Titania-työvuorojärjestelmään tietyllä työvuorotunnisteella o Lainavuorojen toteutumisen automaattinen raportointi johdon tietojärjestelmässä o Taloustietojen liittäminen osaksi lainavuorokäytänteen raportointia - Tietoteknisten ratkaisujen kehittäminen niin, että ne tukevat tietojen reaaliaikaista hyödyntämistä sekä mahdollistavat osastoryhmän sisällä tarpeellisten tietojen samanaikaisen tarkastelun (ns. osastoryhmän näkymä) - Potilasturvallisuutta edistävien toimintamallien edistäminen o Tavaroiden yhtäläinen sijoittelu osastoilla o Käytänteiden yhtenäistäminen, esimerkiksi kirjaaminen - Osaamisen varmistaminen säännöllisillä työkierroilla ja yhteisillä koulutuksilla

15 15(17) LIITTEET Liite 1 VeTeHH_HUS projektiryhmän jäsenet Liite 2 Lomake lainavuorokyselystä LÄHTEET Fagerström L & Rauhala A. 23. Finnhoitoisuus hoitotyön benchmarking. Projektin loppuraportti. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. Sorvari M, Paavilainen P & Klemetti B Hoitotyön koordinaatiomalli. Arviointiraportti. HYKS, Lastenklinikka. Rauhala A. 28. The validity and feasibility of measurement tools human resources management in nursing. Kuopion yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet 159. Kuopion yliopisto. Terveyshallinnon ja talouden laitos. Väitöskirja. Rauhala A, Kivimäki M, Fagerström L, Elovainio M, Virtanen M, Vahtera J, Rainio A-K, Ojaniemi K. & Kinnunen J. 27. What degree of work overload is likely to cause increased sickness absenteeism among nurses? Evidence from the RAFAELA patient classification system. Journal of Advanced Nursing 57 (3),

16 16(17) Liite 1 VeTeHH_HUS projektiryhmän jäsenet Susan Arminen kliininen asiantuntija Operatiivinen tulosyksikkö -8/2 Helena Brander osastoryhmän päällikkö Operatiivinen tulosyksikkö Johanna Fred osastonhoitaja, Jorvi K4 Leena Halme osaston ylilääkäri, Jorvi K6 Anniina Heikkilä projektisuunnittelija VeTe hanke Vuokko Herlevi atk-suunnittelija Kristiina Junttila kehittämispäällikkö HUS hoitotyön johto Terhi Karppinen HUS alueen henkilöstösuunnittelupäällikkö Merja Kuronen osastonhoitaja NKL N7 Kaija Korhonen apulaisosastonhoitaja Jorvi K4 Tuula Korhonen osastonhoitaja Jorvi L3 Päivi Lehtonen osastonhoitaja Jorvi K7 Leena Piironen pääluottamusmies Kirsi Pursiainen sairaanhoitaja LV37 Helena Raappana kliininen asiantuntija Operatiivinen tulosyksikkö 9/2- Merja Ranta sairaanhoitaja L2 Outi Simonen osastoryhmän päällikkö, Naisten- ja lastentautien tulosyksikkö Saara Suominen-Niemelä HYKS alueen henkilöstöpäällikkö Kaarina Torppa hallintoylihoitaja HUS hoitotyön johto Maarit Virta-Helenius osastoryhmän päällikkö Medisiininen tulosyksikkö

17 17(17) LIITE 2 KYSELYLOMAKE Resurssien päivittäinen käyttö osastoryhmän sisällä VeTe-pilottiyksikössä työvuoron tehneelle hoitajalle (ei koske sisäistä keikkaa). VeteHH_HUS projektissa pilotoidaan kymmenellä osastolla päivittäisen resursoinnin mallia. Jotta saisimme mahdollisimman kattavan kuvan henkilöstön kokemuksista, on tärkeää, että mahdollisimman moni täyttää tämän lomakkeen tehtyään toiselle osastolle työvuoron. Vastaukset käsitellään luottamuksella. Osasto, jolle teit työvuoron Päivämäärä Työvuoron alkamis- ja päättymisajankohta - Miten seuraavat asiat toteutuivat työvuorossa? Laita X kohtaan, joka mielestäsi kuvastaa parhaiten toteutunutta tilannetta. Tekemästäni työvuorosta sovittiin omassa yksikössäni oikeudenmukaisesti Toisella osastolla oli sovittu työpari tai joku muu henkilö, jolta pystyin kysymään tarvittaessa apua Sain raportin toiselle osastolle mennessäni Koin, että osaamiseni oli riittävä työvuoron tekemiseksi toisella osastolla Työnjako toisella osastolla oli mielestäni oikeudenmukainen Toisella osastolla tekemäni työvuoro oli sovitun mittainen Oman yksikköni työtilanne mahdollisti työvuoron tekemisen toisella osastolla Työvuoron teko toisella osastolla oli mielestäni tarpeellinen Toteutui hyvin Toteutui kohtalaisesti Toteutui huonosti En osaa sanoa Saitko palautetta työvuorosi aikana? Millaista? Olisitko tarvinnut jotain tiettyä tukea tai apua työvuorosi tekemiseen? Millaista Muita kommentteja tai kehittämisehdotuksia? Palauta lomake henkilökunnan palautelaatikkoon joko omalle kotiosastolle tai osastolle, jolla teit työvuoron! KIITOS VASTAUKSISTA! Lisätietoja: Projektisuunnittelija Anniina Heikkilä, anniina.heikkila@hus.fi