Strategian jalkauttaminen organisaatiossa Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Strategian jalkauttaminen organisaatiossa Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat/ tehtävät Ma Johdanto kurssille To Persoonallisuus ja motivaatio Mikko Inkinen, psykologi, Aalto-yliopisto Ma Ryhmät ja tiimityöskentely Simulaatio To 1.3. Päätöksenteko Simulaation purku Ma 6.3. Johtajuus Harjoituksia, video To 9.3. Henkilöstön kehittäminen Tehtävä: työn tulevaisuus Ma Organisaatiot 101 Puolivälin palaute, Kahoot quizz To Strategisen analyysin menetelmät Business model canvas harjoitus Ma Strategian jalkauttaminen organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners To Innovaatiot ja toimialojen murros Video, minicase Ma Muutoksen johtaminen To Johtaminen globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann

3 Tänään Lämmittely Strateginen päätöksenteko Tauko Matti Alahuhta, DevCo Partners Strategian opinnot kandivaiheessa Strategian tuominen toimintaan 3

4 Oppimistavoitteet Luennon aiheena on strategian läpivieminen organisaatioissa. Luennon jälkeen opiskelijat a) tuntevat strategian läpiviemisen lähtökohdat ja keskeiset haasteet b) ja siten osaavat analysoida strategiaprosessia ja sen elementtejä kokonaisuutena. c) Tämä luo pohjaa strategiaopinnoille jatkossa ja antaa valmiuksia osallistua strategian suunnitteluun yrityksissä. 4

5 Strategian läpivieminen organisaatiossa

6 Minicase: Leave It to the Movers Lähtökohta: Tavanomainen muuttofirma - tarjoaa laatikot tai myös pakkaa tavarat - muuttaa tavarat uuteen kotiin - asiakastyytyväisyys kohtalainen - usein valituksia hajonneista tavaroista tai kolhuista ja liasta asunnossa 6

7 Minicase: Leave It to the Movers Strateginen tavoite alan paras ja tehokkain muuttofirma Kolme vuotta myöhemmin tilanne on seuraava.. g&app=desktop Katsokaa video ja kirjoittakaa alas muutama asia, - Miten tällaiseen suorituskykyyn voidaan päästä organisaatiossa? - Miten suoritusta, tavoitteiden saavuttamista ja menestystä voidaan tässä tapauksessa mitata? 7

8 Strategian jalkauttaminen on päivittäisjohtamista - Strategia-analyysiin on useita malleja, implementointiin ei niinkään - Strategia määrittää tavoitteita ja toimintaa, koherentti Tavoitteena yleensä aina toiminnan parantaminen (muutoksen johtaminen Luento 11!) esim. markkinaosuuden kohottaminen, parempi laatu, uusien tuotteiden lanseeraaminen, kilpailuun vastaaminen - Kyseessä on päivittäisjohtamisen ja toiminnan ohjaamisen haasteet!!! Tapauskohtaisia, riippuu toimialasta ja yrityksen tilanteesta 8

9 Strategian jalkauttamisen haasteet Mittarit ja järjestelmät Management Viestintä ja koulutus, osallistuminen Leadership Accenture,

10 Strategian jalkauttamisen lähtökohdat - Strategia tulee a) tietää, b) ymmärtää ja c) hyväksyä Osallistaminen strategian suunnittelussa ja toteuttamisessa Viestintä, tiedottaminen, kouluttaminen, workshopit - Strategia tulee muuttaa konkreettiseksi toiminnaksi Keinot, joilla tavoitteisiin päästään Prosessit, jotka tuottavat tuloksia Strategiset aloitteet, jotka parantavat prosesseja Järjestelmät ja systeemit sekä seuranta/ mittaaminen Osaamisen varmistaminen 10

11 Strategian implementoinnin tyypillinen malli Lähtökohta! Käytännönläheinen lyhyen aikavälin suunnittelu Mitä elementtejä? Mitkä mittarit? Kuinka arvioidaan menestystä? Toiminnan jatkuva kehittäminen 11

12 Ketkä tekevät strategiaa?

13 Strategian implementointi alkaa strategian suunnittelusta! - Strategian suunnittelu osallistavana prosessina Osallistuminen = sitoutuminen (ainakin todennäköisemmin) Prosessiin mukaan tieto ja kokemus oikeilta tahoilta Oman toiminnan kehittäminen relevanssi, valtuuttaminen Pahinta on muka-osallistaminen! Motivaatio, kyynisyys, jatkossa ei panosteta 13

14 Strategisen johtamisen elementit Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne 14 Johnson et al. (2006): Exploring corporate strategy, Prentice Hall

15 mutta suuri(n) merkitys on sillä ketkä tekevät strategiaa Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian tekijät Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne 15 Johnson et al. (2006): Exploring corporate strategy, Prentice Hall

16 Ketä ottaa mukaan strategian suunnitteluun? Suuri Epäjatkuvuus (strateginen muutoksen suuruus) Esim. Miten meidän tulisi kasvaa? Laaja osallistuminen Strategia-workshopit Esim. Ketkä ovat tärkeimmät kilpailijamme? Avoin osallistuminen Jatkuva keskustelu strategiasta Esim. Onko yritysvaltaus haaste vai mahdollisuus? Kapea osallistuminen Projektitiimit, työryhmät Esim. Kuinka vastata kilpailijoiden toimiin? Rajoitettu osallistuminen Tapaamiset, projektiryhmät Pieni Kiireellisyys Suuri Johnson et al

17 Kuinka saada oikeaa, ajantasaista tietoa kentältä? 17

18 Tiedonsaannin ja toimeenpanon välinen ristiriita Ylin johto - Strateginen suunnittelu - Konsulttien tuki - Yleiskuva, markkinatilanne Keskijohto - Oman toiminnan ja kompetenssien ymmärtäminen - Vastuu toimeenpanosta - Osallistaminen suunnitteluun? 18

19 Uutuus, sitoutuminen, monipuolisuus? 19

20 20

21 riippuu siitä ketkä tekevät strategiaa 21

22 Strategian luominen on poliittista Poliittinen: eri näkemyksiä siitä, miten asioita pitäisi tehdä, ja näiden näkemysten yhteensovittaminen tai sivuuttaminen Mitä tehdään? Mikä on oikea suunta? - Harvoin varmoja tai yksiselitteisiä todisteita - Useita kilpailukykyisiä vaihtoehtoja ja ryhmittymiä, jotka tukevat niitä - ei ole selkeitä suuntaviivoja kuinka löytää paras vaihtoehto, koska markkinat muuttuvat ja yritys voi myös itsessään (joskus) vaikuttaa markkinoiden kehittymiseen - Kuka päättää? (Päätöksenteko Luento 4) - Valtataistot organisaatioissa, organisaatiopolitiikka 22

23 Tehokkaan päätöksenteon ytimessä on optimaalinen konflikti 23

24 Kysymyksiä tai kommentteja? 24

25 Tauko

26 Ura business development- ja strategiatehtävissä

27 Tehtävät Mitä? - Olemassa olevan liiketoiminnan kehittäminen/ uudistaminen - Nykyiset ja tulevat haasteet liiketoiminnalle - Tuote- ja palvelukehitys - Uusille markkinoille meno (tuotesegmentit, maantieteellinen) - Tuotteiden kaupallistaminen - Uusien liiketoimintamallien tunnistaminen ja luominen - Yritysostojen valmistelu ja niiden jälkeinen integraatio Kuinka? - Tiedon kerääminen ja tuottaminen - Toimiala- ja kilpailutrendien kartoittaminen - Liiketoimintakonseptien tuottaminen - Analyysien, mallien ja ennusteiden tuottaminen - Suoriutumisen seuraaminen suhteessa strategiaan - Organisaation prosessien kehittäminen - Hands-on! Ihmisten kanssa keskustelu ongelman/ haastekentän ymmärtämiseksi, monipuolinen ja laaja tiedonhaku, suhteet ja verkostot 27

28 Tehtävänimikkeitä uran alkuvaiheessa - Business developer (yrityksen sisällä kehitystyön tukihenkilö) - Management consultant (analyst, researcher, junior consultant) - Strategic planner - Competitive intelligence analyst - Strategic cost analyst - Transformation agent (muutoksen johtaminen, esim. M&A integraatio) 28

29 Kuka? - Uteliaisuus ja tiedonjano: halu ymmärtää kuinka asiat toimivat - Analyyttinen - Luova - Viimekädessä monipuolinen ja monialainen - Keskiössä strategiaopinnot joko pää- tai sivuaineena 29

30 Johtamisen pääaineen suuntautumisvaihtoehto: Strategic Management (24 op) Kurssit: Introduction to Strategic Management 5 op + Strategy and Organisation 1 op Entrepreneurship and Innovation Management 6 op Design and Creativity in Business 6 op Strategic Stakeholder Relations 6 op + täydentävät sivuaineopinnot (markkinointi, rahoitus, viestintä, Aallosta laajemmin!) + jonkin liiketoiminnan tuntemus (jakamistalous, media, viihde- ja peliteollisuus, virtuaalitodellisuus, robotiikka, uudet kuluttajatuotteet, materiaaliteollisuus jne.) + syventyminen johtamisen sisällä johonkin alueeseen (kandi- ja gradutyöt) (esim. uusien tuotteiden kaupallistaminen, kilpailustrategiat, M&A integraatio, tuotekehitys) 30

31 Strategia käytäntöön

32 Strategia konkreettiseksi toiminnaksi - Kaiken toiminnan lähtökohtana ymmärrys strategisista tavoitteista ja keinoista - Huom! Strategia on myös kehkeytyvää, adaptoitumista! - Suunnitelmien käytäntöön tuomisen keinot 1) Strategian toteutus projektien kautta 2) Työn organisointi ja osaamisen varmistaminen 3) Järjestelmät ja mittarit 4) Jatkuva viestintä 32

33 Strategian implementoinnin tyypillinen malli 33

34 Organisaatiorakenteita

35 (1) Strategia projekteina - Pysyvän organisaation rinnalla - Henkilöstö ei tee jotakin työtä yleensä, vaan tiettyä strategista kehitysprojektia - Tehokas tapa edistää kehityshankkeita ja prioriteetteja - Projektiorganisaatio kertakäyttöinen Projektin käynnistäminen, vaiheet ja tavoitteet, tekijät, vastuut Tehtävä suoritettu projektiorganisaatio puretaan ja projekti päättyy Projektin päätyttyä henkilöt siirtyvät toiseen tehtävään 35

36 (1) Projektien edut strategian implementoinnissa - pyrkimys toiminnan selkiyttämiseen, suuntaamiseen ja tehostamiseen FOKUS! - Projekti tarjoaa roadmapin / aikataulun ja askeleet, joka johtaa projektin loppuunsaattamiseen (strategian osa-alueen implementointi) - Väliaikaisuus ja deadlinet motivoi toimintaa tässä hetkessä - Projektitiimillä selkeä tehtävä ja tavoitteet motivoi toimintaa mitattavuus ja palkitseminen, myös sopivien mittarien luominen - Joustavuus ja mahdollisuus monien kompetenssien yhdistämiseen, osallistaminen (cross-functional projektit) 36

37 (1) Projektien haasteet - Valta ja valtuuttaminen täytyy olla mahdollisuus toteutukseen - Resurssit (aika ja organisaation tuki) - Yhteydet pysyvään organisaatioon vs. saari? - Oppiminen projektien välillä ja projektista toiseen - Jatkuvuus Lisää tietoa mm. Artto, K., Martinsuo, M. & Kujala, J. 2006, Projektiliiketoiminta, WSOY. 37

38 (2) Strategia työn organisoinnin näkökulmasta - Vrt. muuttoyritys case organisaatiomallin laajempi muutos? - Moniosaajatiimien kehittäminen - Kokonaisuuksista vastaavien työsolujen kehittäminen - Prosessiin sopivan keskittämisen tai hajauttamisen lisääminen - Mitä strategian toteuttaminen vaatii tässä mielessä? 38

39 (2) Henkilöstöprosessit taustalla strategia ja osaamisen varmistaminen! (1) Valinta ja rekrytointi (2) Kehittäminen: perehdyttäminen, kouluttaminen, urasuunnittelu, ylennykset, myös johdon osalta (3) Palkitseminen: arviointi- ja palkkausjärjestelmät (4) Hyvinvointi (5) Monimuotoisuuden johtaminen (6) Irtisanominen ja outplacement palvelu (7) Henkilöstöviestintä ja raportointi 39

40 (3) Seurannan ja kontrollin menetelmät - Muut peruskurssit (laskentatoimi, rahoitus, tuotantotalous) - Taloudelliset: Kustannus- ja tuottoanalyysit, ennusteet, tunnusluvut - Tuotannolliset: Prosessit, laatu, läpimenoajat - Tyypillisin balanced scorecard 40

41 (3) Esimerkkejä mittareista/ KPI* Oppiminen ja kasvu: - uusien tuotteiden osuus liikevaihdosta - aloitteiden lukumäärä - henkilöstön osaaminen - koulutuspäivät - henkilöstön tyytyväisyysindeksi - henkilöstön vaihtuvuus - sairauspoissaolot - tiedonkulku organisaatiossa, jne. Sisäiset prosessit: - läpimenoaika - saanto - virheettömyys - tuottavuus, jne. Asiakas: - asiakastyytyväisyys - toimitusaika ja - varmuus - hinta - reklamaatiot - markkinaosuus - tilausten määrä, jne. Talous: - uusien asiakkaiden ja tuotteiden tuoma liikevaihto (kasvu) - kustannukset ja pääoman käytön tehokkuus (kannattavuus), jne. *Key performance indicators 41

42 Strategian ydin on jatkuva kommunikointi Yleisesti, ilman seuraavaa tietoa strategiaa ei voida toteuttaa - Mitä tehdään? Mitä minä teen? - Miksi tehdään? - Kuka tekee? - Mihin johtaa? - Missä mennään? Nykytilanne ja muutokset suunnitelmissa? - Mitä minä tästä hyödyn tai kärsin riskit? - Lisää luennolla 11: Muutoksen johtaminen 42

43 Strategian kommunikoinnin ydin 43

44

45 Lue lisää tehokkaasta strategian kommunikoinnista Everse (2011): Eight ways to communicate your strategy more effectively 45

46 Kysymyksiä tai kommentteja? 46

47 Torstaihin!