Liiketoimintastrategian luominen Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Liiketoimintastrategian luominen Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A Edellisellä luennolla Henkilöstöprosesseja Valinta ja rekrytointi Kehittäminen: perehdyttäminen, kouluttaminen, urasuunnittelu, ylennykset, myös johto Palkitseminen: arviointi- ja palkkausjärjestelmät Hyvinvointi Monimuotoisuuden johtaminen Irtisanominen ja outplacement -palvelu Henkilöstöviestintä ja raportointi 2 1

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat Ma Johdanto kurssille Prof. Myrto Chliova, Prof. Pekka Pälli, Hertta Vuorenmaa To Yksilö organisaatiossa Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto/ Businessteatteri Ma Työn organisointi Aikaa ryhmätöiden aiheiden työstämiselle To 3.3. Tulevaisuuden työ Prof. Liisa Välikangas, Hanken Hanno Nevanlinna, Director of Culture, Futurice Ma 7.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen pj., Devco / hallitusammattilainen To Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma Liiketoimintastrategian luominen To Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Ma Innovaatiot ja toimialojen murros Jani Kelloniemi, toimitusjohtaja/ strategiakonsultointi, Accenture Kirsi Piha, toimitusjohtaja, Ellun Kanat Mika Anttonen, hallituksen puheenjohtaja, St1 To Muutoksen johtaminen organisaatioissa Ma Ei luentoa, pääsiäinen To Yhteenveto Johtamistilanteiden dramatisoinnit Paneeli Johtamisen haasteet tulevaisuudessa Riku Oksman, Aalto-yliopisto Prof. Henri Schildt Prof. Kristiina Mäkelä Miki Kuusi, toimitusjohtaja, Wolt Terhi Koipijärvi, Executive Vice President, Global Responsibility, Stora Enso Tänään Luento liiketoimintastrategian perusasiat - Mitä on strategia? - Kuinka strategiaa tehdään? Tauko Jani Kelloniemi, toimitusjohtaja, strategiakonsultointi, Accenture 4 2

3 Mitä on strategia? Mitä on strategia? Kaikilla teistä on jo jokin ymmärrys strategiasta. Keskustele 2-3 vieruskaverisi kanssa siitä, mitä strategia on. Muodostakaa lyhyt ja ytimekäs, mutta mielestänne kattava määritelmä strategialle. Kirjoittakaa määritelmä Presemoon: presemo.aalto.fi/joht 6 3

4 Strategian lyhyt ja ytimekäs työmääritelmä (1) Strategia on viestitetty tähtäyssuunta tulevaisuuteen, joka ohjaa tämän päivän toimintaa. Strategia on kehitysajatus siitä, miten päästään yrityksen haluttuihin päämääriin. 7 Strategian lyhyt ja ytimekäs työmääritelmä (2) Toimintaympäristön mukaan muuttuva keinojen rakennelma, jolla yritys pääsee haluttuun tavoitteeseen. Strategiassa valitaan keinot, joilla pysytään hengissä tulevaisuudessa. Strategia on suunnitelma yhdessä sovittujen tavoitteiden toteuttamiseksi, jotka viedään käytäntöön. 8 4

5 Henry Mintzberg Ulkoisten voimien pakottamat strategiset päätökset Harkittu strategia Kehkeytyvä strategia (sisältä) Toteutunut strategia Opportunistiset strategiset päätökset (ulkoa) Strategisen johtamisen osa-alueet Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne Johnson et al. (2006): Exploring 10 corporate strategy, Prentice Hall 5

6 Suunnitellun strategian peruselementit - Missio, arvot ja visio (yrityskulttuuri) - Ydinosaaminen Strateginen positiointi - Yleinen suuntautuminen kilpailuedun tavoittelussa (yleinen kilpailustrategia) - Konkreettinen suuntautuminen kilpailuedun tavoittelussa (erikoistunut kilpailustrategia) 11 Missio, arvot ja visio Missio: pysyvä peruspäämäärä, toiminta-ajatus, ideologia Arvot: pysyvät, usein toimintatapoja koskevat 3-5 arvoa, yrityskulttuuri Visio: muuttuva tavoiteltu tulevaisuuden tila, strateginen tahtotila (strategic intent) Strategian kommunikoinnin peruspilarit! Ohje: realistinen, ymmärrettävä, toiminnallinen, mitattavissa, innostava 12 6

7 Visio, missio - Konecranes Mission We are not just lifting things, but entire businesses. Vision We know in real time how millions of lifting devices and machine tools perform. We use this knowledge around the clock to make our customers operations safer and more productive. 13 Kone: Turning strategy into reality 14 7

8 Strategia ja yrityskulttuuri - Strategiat, jotka eivät ole yrityskulttuurin mukaisia tai sen tukemia, eivät menesty - Work with the culture that you have - Suunnanmuutos vs. kulttuurinmuutos Finnair kulukurista kasvun tielle vs. Iittala siirtyisi laadusta ja designista halpaan massatuotantoon 15 Strateginen positiointi 8

9 Avainkysymykset! 1) Missä liiketoiminnassa ollaan mukana? 2) Miten/ millä kilpaillaan? 17 Strategia-analyysin kohteet - Yrityksen ympäristön tarjoamat mahdollisuudet ja uhkat - Mikä näyttäisi olevan mahdollista? (outside-in, PESTEL, Porter) - Yrityksen voimavarojen ydinosaamisalueet, vahvuudet ja heikkoudet - Mitä osataan tehdä? Resurssit? Fokus? (inside-out) 18 9

10 Ympäristö laajasti ymmärtäen: PESTEL Legal - Competition law - Employment law - Health and safety - Product safety Environmental - Laws - Waste disposal - Energy consumption Political - Government stability - Taxation policy - Foreign trade regulations - Social welfare policies Organization Technological - New discoveries/development - Speed of technology transfer - Rates of obsolecence - Government spending on research Economic factors - Business cycles - GNP trends - Interest rates - Money supply - Inflation - Unemployment - Disposable income Sociocultural factors - Population demographics - Income distribution - Social mobility - Lifestyle changes - Attitudes to work and leisure - Consumerism - Levels of education 19 Toimiala-analyysit: Porterin (1980) viiden voiman viitekehys Uusien tulokkaiden uhka Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Nykyiset kilpailijat ja kilpailun luonne Asiakkaiden neuvotteluvoima Korvaavien tuotteiden uhka 20 10

11 Ydinosaaminen strategian lähtökohtana Ydinosaaminen (Prahalad & Hamel 1994) läpäisee kolme testiä: 1. Source of customer benefit: sen täytyy näkyä jotenkin asiakkaan saamassa tuotteessa tai palvelussa 2. Source of competitive advantage: sen täytyy tarjota ainutlaatuinen kilpailuetu (mieluummin pysyvä ja vaikeasti matkittava tai korvattava) 3. A true gateway: laajennettavissa uusiin tuotteisiin ja palveluihin (extendibility) 21 Ydinosaamisen perustyypit - Market access competencies: asiakkaiden tuntemus, yhteistyö jne. - Integrity-related competencies: toiminnan joustavuus, nopeus, luotettavuus - Functionality-related competencies: jokin tuotteiden ja palveluiden erityislaatu (Prahalad & Hamel 1994) 22 11

12 Fokus ydinosaamiseen - Liiketoiminnan tasolla Riskianalyysit, kompleksisuuden hallinta, rahoitus - Johtajien tieto ja kokemus Asiakkaiden, kilpalijoiden ja markkinoiden tuntemus - Tuotekehitys Luovuus, keksinnöt, nopeus - Tuotanto Jatkuva parantaminen, vähän virheitä - Markkinointi, myynti, jakelu Brandinhallinta, myynnin jälkihoito (jälkipalvelut) Grant (2002) 23 Resurssit - Materiaaliset Fyysiset, esim. koneet ja rakennukset Taloudelliset, esim. kassavirta - Immateriaaliset Patentit ja muut immateriaalioikeudet Brändit, maine Tuotekehitys - Inhimilliset Tieto ja taidot Moraali, sitoutuminen, luovuus, joustavuus Kulttuuri 24 12

13 Fokus fokusoitumiseen - Fokusoituminen ollut yleinen trendi luvulta alkaen useimmissa kehittyneissä länsimaissa, koska kansainvälistyminen vaatii riittävää kokoa ja resursseja vahvimmilla aloilla koska synergiat erilaisten toimintojen välillä vaikeasti toteutettavia koska johto ei kykene ymmärtämään monia erilaisia liiketoimintoja eikä sillä ole aikaa niihin perehtyä koska sijoittajat haluavat päättää rahojen hajautuksesta 25 Missä liiketoiminnassa ollaan mukana? - Konsernien liiketoiminta-alueet muuttuvat jatkuvasti ja rajustikin yritysostojen ja myyntien kautta - Esim. Sampo Oyj myi Sampo Pankin uusi fokus: vakuutus- ja finanssipalvelut - Kemira: Kemiran visiona johtava vesikemian yhtiö (ei maaleja, ei lannoitteita jne.). - Fortumin ja Neste Oilin erottaminen - Myytävät yritykset/ yksiköt jatkavat yleensä elämää jonkin muun yrityksen osina tai itsenäisinä yrityksinä (esim. corporate spin-offs) 26 13

14 Boston Consulting Groupin portfoliomatriisi Kasvuvauhti nopea Markkinaosuus TÄHDET (kasvu) suuri Markkinaosuus pieni KYSYMYSMERKIT (käynnistys) Kasvuvauhti hidas LYPSYLEHMÄT (kypsyys) KOIRAT (lasku) 27 Ydinosaamisen tunnistaminen Benchmarking-vaihtoehtoja 1: - Historical benchmarking: onko edetty toiminnoissa? - Industry/sector benchmarking: ollaanko edellä kilpailijoita? - Best-in-class benchmarking: kuinka kaukana ollaan parhaista yrityksistä yleensä? Benchmarking-vaihtoehtoja 2: - Toiminnan sisältöjen vertaaminen: missä vahvuudet oikeasti ovat - Miksi nämä vahvuudet? Samalla parhaiden käytäntöjen (best practices) kerääminen kehitystyön pohjaksi 28 14

15 SWOT -analyysi Sisäiset vahvuudet Sisäiset heikkoudet Ulkoiset mahdollisuudet Ulkoiset uhat 29 SWOT-esimerkki Ulkoiset mahdollisuudet Ulkoiset uhat Sisäiset mahdollisuudet Strategian suunnittelun lähtökohta Mahdollisia strategian toteutuksen rajoituksia (voidaanko tehdä jotakin?) Sisäiset heikkoudet Mahdollisia strategian käynnistämisen rajoituksia (voidaanko tehdä jotain?) Mahdollisia strategian kriisitekijöitä (voidaanko neutraloida?) 30 15

16 SWOTin haasteet - Kuka määrittää vahvuudet ja heikkoudet? Suhteessa mihin? - Näkemykset ja uskomukset vs. todellisuus - Mikä ympäristö on relevantti? Esim. millä toimialalla toimitaan? - Uhka vai mahdollisuus? Ja kenelle organisaatiossa? 31 Liiketoimintastrategiat 16

17 Yleisen kilpailustrategian kolme keskeistä ulottuvuutta - Kustannukset ja laatu: kustannus/laatu-suhde & mitkä laatutekijät - Asiakkaat: kaikille vai harvemmille, jos harvemmille niin kenelle? - Innovatiivisuus, edelläkävijyys vai pikemminkin hyvä kakkonen 33 Yleiset kilpailustrategiat KILPAILUETU Alemmat kustannukset, HINTA Erilaistaminen, LAATU KILPAILUKENTTÄ Tietty segmentti Koko markkina Kustannusjohtajuus Keskittyminen ja kustannusjohtajuus Differointi eli erilaistaminen Keskittyminen ja erilaistaminen Fokus-strategia 34 Porter

18 The strategy clock IKEA TESLA CHANEL RAINBOW? (Johnson, Scholes & Whittington) (muunnelma) 35 Yleisestä erityiseen kilpailustrategiaan - Yleisstrategia: millä alueella strategiakellossa yritys pyrkii lähinnä toimimaan (keiden kanssa kilpaillaan?) - Pärjätäkseen valitsemallaan alueella yrityksen täytyy olla joko - kilpailijoitaan tehokkaampi (kustannukset/hinta) - ja/tai tuotteen täytyy asiakkaan silmissä erottua positiivisesti kilpailijoiden tuotteista (laatu/hyöty) - Erityiset laatu- ja tehokkuusstrategiat: millä laadun ja tehokkuuden dimensioilla yritys pyrkii olemaan kilpailijoitaan parempi - Strategiakanvaasi 36 18

19 Sinisen meren strategia Arvoinnovaatio syntyy alueella, jolla yrityksen toimenpiteet sekä alentavat kustannuksia että lisäävät asiakkaille annettavaa arvolupausta. Kustannussäästöjä saadaan poistamalla ja supistamalla tekijöitä, joilla muut kilpailevat. Ostajien saamaa arvoa lisätään korostamalla ja luomalla uusia elementtejä. Uuteen kysyntään pääseminen lisää skaalaetuja ja sitä kautta vähentää edelleen kustannuksia

20 Hanken Svenska handelshögskolan / Hanken School of Economics Arvoinnovaation luominen Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi? Mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi poistaa? Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu? Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu? 40 20

21 Strategian työkalut (Bain & Company) tools/baintoptentools/default.asp 41 Strategian paradoksit Rutiininomainen vs. mukautuvainen Lyhyt vs. pitkä aikaväli Aikaansa edellä, mutta kiinni tässä päivässä Ylhäältä alas vs. kentältä ylös suunnittelu, kuka toteuttaa käytännössä? Kontrolli vs. joustavuus Oma organisaatio vs. toimintaympäristön paineet ja paljon muita 42 21

22 Youtubessa Voit itse katsoa videon strategiasta: 43 Ura business development- ja strategiatehtävissä 22

23 Tehtävät Mitä? - Olemassa olevan liiketoiminnan kehittäminen/ uudistaminen - Nykyiset ja tulevat haasteet liiketoiminnalle - Tuote- ja palvelukehitys - Uusille markkinoille meno (tuotesegmentit, maantieteellinen) - Tuotteiden kaupallistaminen - Uusien liiketoimintamallien tunnistaminen ja luominen - Yritysostojen valmistelu ja niiden jälkeinen integraatio Kuinka? - Tiedon kerääminen ja tuottaminen - Toimiala- ja kilpailutrendien kartoittaminen - Liiketoimintakonseptien tuottaminen - Analyysien, mallien ja ennusteiden tuottaminen - Suoriutumisen seuraaminen suhteessa strategiaan - Organisaation prosessien kehittäminen - Hands-on! Ihmisten kanssa keskustelu ongelman/ haastekentän ymmärtämiseksi, monipuolinen ja laaja tiedonhaku 45 Tehtävänimikkeitä uran alkuvaiheessa - Business developer (yrityksen sisällä kehitystyön tukihenkilö) - Management consultant (analyst, researcher, junior consultant) - Strategic planner - Competitive intelligence analyst - Strategic cost analyst - Transformation agent (muutoksen johtaminen, esim. M&A integraatio) 46 23

24 Kuka? - Uteliaisuus ja tiedonjano: halu ymmärtää kuinka asiat toimivat - Analyyttinen - Luova - Viimekädessä monipuolinen ja monialainen (aluksi kuitenkin fokus ) 47 Miten? - Eri reittejä mikä aspekti eniten kiinnostaa itseä tässä kohtaa? - Avainasia vahvan konseptuaalisen ja analyyttisten taitojen kehittäminen - Tiedon keruun ja analyysin menetelmät (laadullinen: ymmärtäminen, selitysmallit ja teoriat; kvantitatiivinen: testaaminen ja seuranta) - Keskiössä strategiaopinnot joko pää- tai sivuaineena - Monitieteisyys! 48 24

25 Johtamisen pääaineen suuntautumisvaihtoehto: Strategic Management (24 op) Kurssit: Business Strategy 6 op Entrepreneurship and Innovation Management 6 op Design and Creativity in Business 6 op Strategic Communication and Stakeholder Relations 6 op + täydentävät sivuaineopinnot (markkinointi, rahoitus, viestintä, Aallosta laajemmin!) + jonkin liiketoiminnan tuntemus (jakamistalous, media, viihde- ja peliteollisuus, virtuaalitodellisuus, robotiikka, uudet kuluttajatuotteet, materiaaliteollisuus jne.) + syventyminen johtamisen sisällä johonkin alueeseen (kandi- ja gradutyöt) (esim. uusien tuotteiden kaupallistaminen, kilpailustrategiat, M&A integraatio, tuotekehitys) 49 Tauko 25