Strategian jalkauttaminen organisaatiossa

Transkriptio

1 Strategian jalkauttaminen organisaatiossa Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A00110 Päivä Teema Vierailijat/ tehtävät Ma Johdanto kurssille Intro, kurssin suorittaminen, tutor-rekry TEEMA I: IHMISET ORGANISAATIOISSA To Motivaatio ja Persoonallisuustestit persoonallisuus Ma Itsensä johtaminen Juha Äkräs, Executive-in-Residence, Aalto Biz & Co-Founder, Executive Chairman, Hintsa Performance To 1.3. Ryhmät ja tiimityöskentely Tehokas tiimityö-harjoituksia omassa ryhmässä Merita Petäjä, psykologi, Aaltoyliopisto/ Businessteatteri Ma 5.3. Henkilöstön kehittäminen Työn tulevaisuus Keskustelu tehtävän 1 aiheista To 8.3. Johtajuus Matti Alahuhta, Devco Partners 1

2 Päivä Luennon aihe Vierailijat/ tehtävät TEEMA II: STRATEGINEN JOHTAMINEN/ ORGANISAATIO YMPÄRISTÖSSÄÄN Ma Innovaatiot ja toimialojen murros Topi Manner, Head of Personal Banking, Nordea Pankki- ja rahoitustoimialan murros Liiketoiminnan analyysi To Strategisen analyysin menetelmät Ma Muutoksen johtaminen Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann To Ma To Strategian jalkauttaminen organisaatioissa Toiminta globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Strateginen muutos Elina Björklund, toimitusjohtaja, Reima Tänään: Strategian jalkauttaminen Strategian jalkauttamisen lähtökohdat Ketkä tekevät strategiaa? Strateginen päätöksenteko Tauko Ura Business Development- ja strategiatehtävissä Organisaatiokulttuuri Strategian tuominen toimintaan 4 2

3 Oppimistavoitteet Luennon aiheena on strategian läpivieminen organisaatioissa. Luennon jälkeen opiskelijat a) tuntevat strategian läpiviemisen lähtökohdat ja keskeiset haasteet b) ja siten osaavat analysoida strategiaprosessia ja sen elementtejä kokonaisuutena. c) Tämä luo pohjaa strategiaopinnoille jatkossa ja antaa valmiuksia osallistua strategian suunnitteluun ja toteuttamiseen yrityksissä. 5 Strategian toteuttamisen lähtökohdat 3

4 Minicase: Leave It to the Movers Lähtökohta: Tavanomainen muuttofirma - tarjoaa vain laatikot tai myös pakkaa tavarat - muuttaa tavarat uuteen kotiin - asiakastyytyväisyys kohtalainen - usein valituksia hajonneista tavaroista tai kolhuista ja liasta asunnossa 7 Minicase: Leave It to the Movers Strateginen tavoite alan paras ja tehokkain muuttofirma Kolme vuotta myöhemmin tilanne on seuraava.. g&app=desktop Katsokaa video ja kirjoittakaa ylös muutama asia, - Miten tällaiseen suorituskykyyn voidaan päästä organisaatiossa? - Miten suoritusta, tavoitteiden saavuttamista ja menestystä voidaan tässä tapauksessa mitata? 8 4

5 Strategian jalkauttaminen on päivittäisjohtamista - Strategia-analyysiin on useita malleja, implementointiin ei niinkään - Strategia määrittää tavoitteita ja toimintaa Tavoitteena yleensä aina toiminnan parantaminen (vrt. muutoksen johtaminen!) esim. markkinaosuuden kohottaminen, parempi laatu, tuotteiden lanseeraaminen, kilpailuun vastaaminen Hyvän toiminnan ylläpitäminen myös vaativaa! - Kyseessä on päivittäisjohtamisen ja toiminnan ohjaamisen haasteet Tapauskohtaisia, riippuu toimialasta ja yrityksen tilanteesta 9 Strategian jalkauttamisen haasteet Mittarit ja järjestelmät Management Viestintä ja koulutus, osallistuminen Leadership Accenture,

6 Strategian jalkauttamisen lähtökohdat Strategia tulee a) tietää, b) ymmärtää ja c) hyväksyä Osallistaminen strategian suunnittelussa ja toteuttamisessa Viestintä, tiedottaminen, kouluttaminen, workshopit 11 Strategia tulee muuttaa konkreettiseksi toiminnaksi Keinot, joilla tavoitteisiin päästään Prosessit, jotka tuottavat tuloksia Strategiset aloitteet, jotka parantavat prosesseja Järjestelmät ja systeemit sekä seuranta/ mittaaminen Osaamisen varmistaminen 12 6

7 Strategian implementoinnin tyypillinen malli Lähtökohta! Käytännönläheinen lyhyen aikavälin suunnittelu Mitä elementtejä? Toiminnan jatkuva Mitkä mittarit? kehittäminen Kuinka arvioidaan menestystä? 13 Ketkä tekevät strategiaa? 7

8 Strategian implementointi alkaa strategian suunnittelusta! - Strategian suunnittelu osallistavana prosessina Osallistuminen = sitoutuminen (ainakin todennäköisemmin) Prosessiin mukaan tieto ja kokemus oikeilta tahoilta Oman toiminnan kehittäminen relevanssi, valtuuttaminen Pahinta on muka-osallistaminen! Motivaatio, kyynisyys, jatkossa ei panosteta 15 Strategisen johtamisen elementit Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne Johnson et al. (2006): Exploring 16 corporate strategy, Prentice Hall 8

9 mutta suuri(n) merkitys on sillä ketkä tekevät strategiaa Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian tekijät Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne Johnson et al. (2006): Exploring 17 corporate strategy, Prentice Hall Ketä ottaa mukaan strategian suunnitteluun? Suuri Epäjatkuvuus (strateginen muutoksen suuruus) Esim. Miten meidän tulisi kasvaa? Laaja osallistuminen Strategia-workshopit Esim. Ketkä ovat tärkeimmät kilpailijamme? Avoin osallistuminen Jatkuva keskustelu strategiasta Esim. Onko yritysvaltaus haaste vai mahdollisuus? Kapea osallistuminen Projektitiimit, työryhmät Esim. Kuinka vastata kilpailijoiden toimiin? Rajoitettu osallistuminen Tapaamiset, projektiryhmät Pieni Kiireellisyys Suuri Johnson et al

10 Tipping point leadership 19 Kim & Maubourgne, 2003 Kuinka saada oikeaa, ajantasaista tietoa kentältä? 20 10

11 Tiedonsaannin ja toimeenpanon välinen ristiriita Ylin johto - Strateginen suunnittelu - Konsulttien tuki - Yleiskuva, markkinatilanne Keskijohto - Oman toiminnan ja kompetenssien ymmärtäminen - Vastuu toimeenpanosta - Osallistaminen suunnitteluun? 21 Uutuus, sitoutuminen, monipuolisuus? 22 11

12 23 riippuu siitä ketkä tekevät strategiaa 24 12

13 (Strateginen) päätöksenteko Päätöksenteko organisaatioissa Kolme mallia Rationaalinen päätöksenteko Bounded rationality eli rajallinen rationaalisuus Gargabe can decision making 26 13

14 Rationaalinen päätöksenteko Oletukset: - Päätöksentekijöillä selkeä preferenssijärjestys (vaihtoehto A on parempi kuin B on parempi kuin C) - Päätöksenteon säännöt ja periaatteet ovat kaikille tunnettuja (esim. korkeita kustannuksia tai huonoa laatua tulee välttää) - Eri osapuolten välillä vallitsee yhteisymmärrys organisaation tavoitteista Buchanan & Huczynski, Rationaalisen päätöksenteon malli 1. Määritä ongelma (~ero nykytilan ja tavoitteen välillä) 2. Tunnista päätöksenteon kriteerit 3. Anna eri kriteereille painoarvo (kriteerien keskinäinen tärkeys) 4. Kehitä vaihtoehtoisia toimintamalleja 5. Arvioi eri toimintamallit 6. Valitse/ laske optimaalinen päätös Kirjan kappale

15 Rajoitettu rationaalisuus (bounded rationality) Emme kykene ratkomaan monimutkaisia ongelmia täysin rationaalisesti usein sosiaalinen prosessi! - Mahdotonta tunnistaa kaikkia vaihtoehtoja ja määrittää preferenssejä - Osapuolet ovat eri mieltä tavoitteista ja ongelmista - Epävarmuus: erimielisyys siitä, missä määrin jokin toiminta tuottaa tietyn lopputuloksen - Tavoitteena kuitenkin tuottaa ongelmaan soveltuva ratkaisu - Satisficing eli haetaan tyydyttävää ratkaisua (Herbert Simon, taloustieteen Nobel 1978) 29 Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Overconfidence bias: yliarvioimme omat ja muiden kyvyt Yrittäjyys: ylioptimistisuus korreloi huonomman menestyksen kanssa (heikompi suunnittelu?) - Anchoring bias: ankkuroidutaan olemassa olevaan tietoon eikä oteta riittävästi huomioon uutta tietoa (vrt. jaettu tieto) - Confirmation bias: Emme kerää tietoa objektiivisesti vaan selektiivisesti! Keräämme tietoa, joka sopii olemassa olevaan tietoon tai vahvistaa sitä 30 15

16 Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? ( jatkuu) Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Availability bias: Käytämme tietoa, joka on saatavilla tai paljon esillä - Escalation of commitment: Pysymme päätöksessämme vaikka se olisi väärä iso investointi, epäonnistumisen pelko - Riskin välttäminen: Ihmiset välttävät riskejä - Hindsight bias: jälkikäteisrationalisointi kun tiedämme lopputuloksen, (harha)luulemme, että arvasimme sen jo etukäteen 31 Miten organisaatiot tuottavat epärationaalisuutta? - Suorituksen arviointi: tehdään sitä mitä mitataan - Palkkiojärjestelmät: tuottavat valintoja, joilla parempi tuotto - Formaalit säännöt: rajoittavat päätöksenteon mahdollisuuksia - Organisaation pakottamat aikarajoitteet: Liian lyhyt aikajänne - Menneisyys, rutiinit, organisaatiokulttuuri: Tehdään kuten on aina tehty 32 16

17 Päätöksenteon Garbage can -malli - Hyvin vaikutusvaltainen malli! - Lähtökohtana korkea epävarmuus sekä organisaation tavoitteista että toiminnan aikaansaamista muutoksista (kausaalisuus) - Päätöksentekijät voivat aloittaa yhtä hyvin ratkaisuista kuin ongelmista - Luodaan päätöksentekotilanteita, joissa voidaan tuottaa jo olemassa olevia ratkaisuja, jotka liittyvät ihmisten olemassa oleviin tietoihin ja osaamiseen - Eri koalitiot edistävät erilaisia vaihtoehtoja - Päätöksentekotilanne: roskapönttö, jossa ongelmat, ratkaisut ja ihmiset sekoittuvat sattumanvaraisuus! - Se mikä vaihtoehto voittaa riippuu siitä, kenen määritelmä tilanteesta saa eniten kannatusta (tietyllä hetkellä) 33 Esimerkki Pyritään tuottamaan ongelmia, johon oma (olemassa oleva) kompetenssi on ratkaisu Myyntijohtaja: vastaus on myynnin kehittäminen Tuotekehitysjohtaja: vastaus on nopeampi tuotekehitys ja suuremmat panostukset Markkinointijohtaja: vastaus on suurempi panostus markkinointiviestintään Teknologiajohtaja: meillä on käytössä CRM-softa, mutta teknologiakumppanilla on uusi järjestelmä Päätöksentekotilanteet (esim. viikkopalaverit) tilaisuuksia osoittaa kompetenssia ja statusta Tilannekohtaisuus, sattumanvaraisuus Kenen tulkinta tilanteesta saa eniten kannatusta? Miksi? 34 17

18 35 Lisää kirjassa Kpl 5-5: Using groups to improve decision making Structured conflict Nominal group technique Delphi technique Brainstorming techniques 36 18

19 Kysymyksiä tai kommentteja? 37 Tauko 19

20 Ura business development- ja strategiatehtävissä Tehtävänimikkeitä uran alkuvaiheessa - Business developer (yrityksen sisällä kehitystyön tukihenkilö) - Management consultant (analyst, researcher, junior consultant) - Strategic planner - Competitive intelligence analyst - Transformation agent (muutoksen johtaminen, esim. M&A integraatio) 40 20

21 Esimerkkejä työtehtävistä - Olemassa olevan liiketoiminnan kehittäminen/ uudistaminen - Nykyiset ja tulevat haasteet liiketoiminnalle - Tuote- ja palvelukehitys - Uusille markkinoille meno (tuotesegmentit, maantieteellinen) - Tuotteiden kaupallistaminen - Uusien liiketoimintamallien tunnistaminen ja luominen - Yritysostojen valmistelu ja niiden jälkeinen integraatio 41 Mitä käytännössä - Tiedon kerääminen ja tuottaminen - Toimiala- ja kilpailutrendien kartoittaminen - Liiketoimintakonseptien tuottaminen - Analyysien, mallien ja ennusteiden tuottaminen - Suoriutumisen seuraaminen suhteessa strategiaan - Yrityksen prosessien kehittäminen - Hands-on! Ihmisten kanssa keskustelu ongelman/ haastekentän ymmärtämiseksi, monipuolinen ja laaja tiedonhaku, suhteet ja verkostot 42 21

22 Kuka? - Uteliaisuus ja tiedonjano: halu ymmärtää kuinka asiat toimivat - Analyyttinen - Luova - Viimekädessä monipuolinen ja monialainen - Strategiaopinnot joko pää- tai sivuaineena 43 Johtamisen pääaineen suuntautumisvaihtoehto: Strategic Management (24 op) Kurssit: Introduction to Strategic Management 5 op + Strategy and Organisation 1 op Entrepreneurship and Innovation Management 6 op Design and Creativity in Business 6 op Strategic International Business 6 op + täydentävät sivuaineopinnot (markkinointi, rahoitus, viestintä, Aallosta laajemmin!) + jonkin liiketoiminnan tuntemus (jakamistalous, media, viihde- ja peliteollisuus, virtuaalitodellisuus, robotiikka, uudet kuluttajatuotteet, materiaaliteollisuus jne.) + syventyminen johtamisen sisällä johonkin alueeseen (kandi- ja gradutyöt) (esim. uusien tuotteiden kaupallistaminen, kilpailustrategiat, M&A integraatio, tuotekehitys) 44 22

23 Kysymyksiä? 45 Strategia käytäntöön 23

24 Teemat Organisaatiokulttuuri mikä on ylipäätään mahdollista? Strategian konkretisointi projektien, prosessien, seurannan ja viestinnän keinoin 47 Organisaatiokulttuuri 24

25 Virallinen vs. epävirallinen organisaatio VS. 49 Mitä on organisaation kulttuuri? Usein näkymätön ja itsestään selvä - Näin meillä on aina tehty. - Jaetut näkemykset ja odotukset - Normit, arvot, uskomukset ja odotukset, jotka vaikuttavat siihen kuinka koemme asiat ja toimimme tietyissä tilanteissa - Ilmaistaan esineiden (rakennukset, laitteet) ja symbolien (brändit) välityksellä - Organisaation DNA Kulttuurin merkitys korostuu silloin, kun sääntöjä rikotaan! 50 25

26 Miksi organisaatiokulttuurilla on väliä? Kumpaa on helpompi muuttaa organisaatiota jossa on heikko vai vahva kulttuuri? 51 Strategia ja yrityskulttuuri - Strategiat, jotka eivät ole yrityskulttuurin mukaisia tai sen tukemia, eivät menesty - Work with the culture that you have - Suunnanmuutos vs. kulttuurinmuutos Finnair kulukurista kasvun tielle vs. Iittala siirtyisi laadusta ja designista halpaan massatuotantoon IKEA ja kalliit design-huonekalut? 52 26

27 Schein: Kulttuurin tasot Source: Schein, E.H. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992, 53 Figure 9. Mikä kulttuuri? Anneli Valpola 54 27

28 Kulttuurit ja alakulttuurit - Työ- ja ammattikulttuurit (R&D, laki, markkinointi) - Työryhmät (tiimit, tytäryhtiöt, pääkonttori) - Hierarkkinen (ylin johto, tehdastyöntekijät) - Aikaisemmat affiliaatiot (esim. ennen yrityskauppaa tai fuusiota) - Kansallinen (maa ja maakunnat tai eri alueet) 55 Video Schein: kansallinen kulttuuri ja erilaiset alakulttuurit rule!

29 Kulttuurin johtaminen 1. Valitaan kulttuuriin sopivia ihmisiä, ja suodatetaan pois ne, jotka eivät kykene sopeutumaan kulttuuriin 2. Ne, jotka jäävät, omaksuvat organisaation arvot koulutusten, viestinnän ja toimintamallien kautta 3. Rituaalit, symbolit, tarinat ja sankarihahmot 4. Päämäärä: paras yhteensopivuus organisaatioiden arvojen ja työntekijöiden identiteettien kesken 57 Strategian konkretisointi 29

30 Strategia konkreettiseksi toiminnaksi - Kaiken toiminnan lähtökohtana ymmärrys strategisista tavoitteista ja keinoista - Huom! Strategia on myös kehkeytyvää, adaptoitumista! - Suunnitelmien käytäntöön tuomisen keinot 1) Strategian toteutus projektien kautta 2) Työn organisointi ja osaamisen varmistaminen 3) Järjestelmät ja mittarit 4) Jatkuva viestintä 59 Strategian implementoinnin tyypillinen malli 60 30

31 (1) Strategia projekteina - Pysyvän organisaation rinnalla - Henkilöstö ei tee jotakin työtä yleensä, vaan tiettyä strategista kehitysprojektia - Tehokas tapa edistää kehityshankkeita ja prioriteetteja - Projektiorganisaatio kertakäyttöinen Projektin käynnistäminen, vaiheet ja tavoitteet, tekijät, vastuut Tehtävä suoritettu projektiorganisaatio puretaan ja projekti päättyy Projektin päätyttyä henkilöt siirtyvät toiseen tehtävään 61 (1) Projektien edut strategian implementoinnissa - pyrkimys toiminnan selkiyttämiseen, suuntaamiseen ja tehostamiseen FOKUS! - Roadmap : aikataulu ja askeleet, jotka johtavat projektin loppuunsaattamiseen (strategian osa-alueen implementointi) - Väliaikaisuus ja deadlinet motivoi toimintaa tässä hetkessä - Projektitiimillä selkeä tehtävä ja tavoitteet motivoi toimintaa mitattavuus ja palkitseminen, myös sopivien mittarien luominen - Joustavuus ja mahdollisuus monien kompetenssien yhdistämiseen, osallistaminen (cross-functional projektit) 62 31

32 (1) Projektien haasteet - Valta ja valtuuttaminen täytyy olla mahdollisuus toteutukseen - Resurssit (aika ja organisaation tuki) - Yhteydet pysyvään organisaatioon vs. saari? - Oppiminen projektien välillä ja projektista toiseen - Jatkuvuus Lisää tietoa mm. Artto, K., Martinsuo, M. & Kujala, J. 2006, Projektiliiketoiminta, WSOY. 63 (2) Strategia työn organisoinnin näkökulmasta - Vrt. muuttoyritys case organisaatiomallin laajempi muutos? - Moniosaajatiimien kehittäminen - Kokonaisuuksista vastaavien työsolujen kehittäminen - Prosessiin sopivan keskittämisen tai hajauttamisen lisääminen - Mitä strategian toteuttaminen vaatii tässä mielessä? 64 32

33 Organisaatiorakenteita (2) Henkilöstöprosessit taustalla strategia ja osaamisen varmistaminen! (1) Valinta ja rekrytointi (2) Kehittäminen: perehdyttäminen, kouluttaminen, urasuunnittelu, ylennykset, myös johdon osalta (3) Palkitseminen: arviointi- ja palkkausjärjestelmät (4) Hyvinvointi (5) Monimuotoisuuden johtaminen (6) Irtisanominen ja outplacement palvelu (7) Henkilöstöviestintä ja raportointi 66 33

34 (3) Seurannan ja kontrollin menetelmät - Muut peruskurssit (laskentatoimi, rahoitus, tuotantotalous) - Taloudelliset: Kustannus- ja tuottoanalyysit, ennusteet, tunnusluvut - Tuotannolliset: Prosessit, laatu, läpimenoajat - Tyypillisin balanced scorecard 67 (3) Esimerkkejä mittareista/ KPI* Oppiminen ja kasvu: - uusien tuotteiden osuus liikevaihdosta - aloitteiden lukumäärä - henkilöstön osaaminen - koulutuspäivät - henkilöstön tyytyväisyysindeksi - henkilöstön vaihtuvuus - sairauspoissaolot - tiedonkulku organisaatiossa, jne. Sisäiset prosessit: - läpimenoaika - saanto - virheettömyys - tuottavuus, jne. Asiakas: - asiakastyytyväisyys - toimitusaika ja -varmuus - hinta - reklamaatiot - markkinaosuus - tilausten määrä, jne. Talous: - uusien asiakkaiden ja tuotteiden tuoma liikevaihto (kasvu) - kustannukset ja pääoman käytön tehokkuus (kannattavuus), jne. *Key performance indicators 68 34

35 (3) Seuranta Lisää seurannasta kirjan luvussa 16: - The control process - Control methods 69 (4) Strategian ydin on jatkuva kommunikointi Yleisesti, ilman seuraavaa tietoa strategiaa ei voida toteuttaa - Mitä tehdään? Mitä minä teen? - Miksi tehdään? - Kuka tekee? - Mihin johtaa? - Missä mennään? Nykytilanne ja muutokset suunnitelmissa? - Mitä minä tästä hyödyn tai kärsin riskit? 70 35

36 (4) Strategian kommunikoinnin ydin 71 (4) Lue lisää tehokkaasta strategian kommunikoinnista Everse (2011): Eight ways to communicate your strategy more effectively

37 Yhteenveto: strategian implementointi 1. Lähtökohta: strategia tulee a) tietää, b) ymmärtää, c) hyväksyä. 2. Strategia tulee konkretisoida toiminnaksi mm. hankkeiden ja projektien, henkilöstön kehittämisen, strategian mittaamisen ja seurannan, ja jatkuvan viestinnän avulla. 3. Vallitseva yrityskulttuuri määrittää millainen strategia on mahdollinen ja miten sitä voidaan toteuttaa organisaatiossa. 73 Kysymyksiä tai kommentteja? 74 37

38 Maanantaina kansainvälinen toimintaympäristö ja case Reima 38