Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A Edellisellä luennolla Strategian luomisen avainkysymykset: 2 1

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat Ma Johdanto kurssille Prof. Myrto Chliova, Prof. Pekka Pälli, Hertta Vuorenmaa To Yksilö organisaatiossa Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto/ Businessteatteri Ma Työn organisointi Aikaa ryhmätöiden aiheiden työstämiselle To 3.3. Tulevaisuuden työ Prof. Liisa Välikangas, Hanken Hanno Nevanlinna, Director of Culture, Futurice Ma 7.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen pj., Devco / hallitusammattilainen To Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma Liiketoimintastrategian luominen To Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Ma Innovaatiot ja toimialojen murros Jani Kelloniemi, toimitusjohtaja/ strategiakonsultointi, Accenture Kirsi Piha, toimitusjohtaja, Ellun Kanat Mika Anttonen, hallituksen puheenjohtaja, St1 To Muutoksen johtaminen organisaatioissa Ma Ei luentoa, pääsiäinen To Yhteenveto Johtamistilanteiden dramatisoinnit Paneeli Johtamisen haasteet tulevaisuudessa Riku Oksman, Aalto-yliopisto Prof. Henri Schildt Prof. Kristiina Mäkelä Miki Kuusi, toimitusjohtaja, Wolt Tbc. (peruutus) Tänään - Strateginen päätöksenteko - Strategian jalkauttaminen - Tauko - Kirsi Piha, toimitusjohtaja, Ellun Kanat 4 2

3 Ketkä tekevät strategiaa? Strategisen johtamisen elementit Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne Johnson et al. (2006): Exploring 6 corporate strategy, Prentice Hall 3

4 mutta suuri(n) merkitys on sillä ketkä tekevät strategiaa Arvot, odotukset, tavoitteet Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Mitkä ovat vaihtoehdot? Strategiset päätökset Strategian tekijät Strategian implementointi Resurssien suunnittelu Mikä on paras vaihtoehto? Strategiavalinnat Henkilöstö ja järjestelmät Organisaation rakenne Johnson et al. (2006): Exploring 7 corporate strategy, Prentice Hall Ketä ottaa mukaan strategian suunnitteluun? Suuri Epäjatkuvuus (strateginen muutoksen suuruus) Esim. Miten meidän tulisi kasvaa? Laaja osallistuminen Strategia-workshopit Esim. Ketkä ovat tärkeimmät kilpailijamme? Avoin osallistuminen Jatkuva keskustelu strategiasta Esim. Onko yritysvaltaus haaste vai mahdollisuus? Kapea osallistuminen Projektitiimit, työryhmät Esim. Kuinka vastata kilpailijoiden toimiin? Rajoitettu osallistuminen Tapaamiset, projektiryhmät Pieni Kiireellisyys Suuri Johnson et al

5 Kuinka saada oikeaa, ajantasaista tietoa kentältä? 9 Tiedonsaannin ja toimeenpanon välinen ristiriita Suuri Strategiakonsultit Strategian suunnittelijat TJ:n tiedonsaanti Keskijohto Vastuu toimeenpanosta Suuri 10 5

6 Uutuus strategiassa?

7 riippuu siitä ketkä sitä tekevät 13 Rationaalinen päätöksenteko Oletukset: - Päätöksentekijöillä selkeä preferenssijärjestys (vaihtoehto A on parempi kuin B on parempi kuin C) - Päätöksenteon säännöt ja periaatteet ovat kaikille tunnettuja (esim. korkeita kustannuksia tai huonoa laatua tulee välttää) - Eri osapuolten välillä vallitsee yhteisymmärrys organisaation tavoitteista Buchanan & Huczynski,

8 Rajoitettu rationaalisuus (bounded rationality) - Osapuolet ovat eri mieltä tavoitteista ja ongelmista - Epävarmuus: erimielisyys siitä, missä määrin jokin toiminta tuottaa tietyn lopputuloksen - Tavoitteena kuitenkin tuottaa ongelmaan soveltuva ratkaisu rajallisen rationaalisuuden tilanteessa - Satisfycing eli haetaan tyydyttävää ratkaisua (Herbert Simon, taloustieteen Nobel 1978) - Cyert & March 15 Päätöksenteon Garbage can -malli - Vaikutusvaltainen malli, joka haastaa sekä klassisen että bounded rationality päätöksenteon mallit! - Lähtökohtana korkea epävarmuus sekä organisaation tavoitteista että toiminnan aikaansaamista muutoksista (kausaalisuus) - Päätöksentekijät voivat aloittaa yhtä hyvin ratkaisuista kuin ongelmista - Luodaan päätöksentekotilanteita, joissa voidaan tuottaa jo olemassa olevia ratkaisuja, jotka liittyvät ihmisten olemassa oleviin tietoihin ja osaamiseen - Eri koalitiot edistävät erilaisia vaihtoehtoja - Päätöksentekotilanne: roskapönttö, jossa ongelmat, ratkaisut ja ihmiset sekoittuvat sattumanvaraisuus! - Se mikä vaihtoehto voittaa riippuu siitä, kenen määritelmä tilanteesta saa eniten kannatusta (tietyllä hetkellä) 16 8

9 Esimerkki Myyntijohtaja: vastaus on myynnin kehittäminen Tuotekehitysjohtaja: vastaus on nopeampi tuotekehitys ja suuremmat panostukset Markkinointijohtaja: vastaus on suurempi panostus markkinointiviestintään Teknologiajohtaja: meillä on käytössä CRM-softa, mutta teknologiakumppanilla on uusi järjestelmä Pyritään tuottamaan ongelmia, johon oma (olemassa oleva) kompentenssi on ratkaisu Päätöksentekotilanteet (esim. viikkopalaverit) tilaisuuksia osoittaa kompetenssia ja statusta Kenen tulkinta tilanteesta saa eniten kannatusta? Miksi?

10 Strategian luominen on poliittista Poliittinen: eri näkemyksiä siitä, miten asioita pitäisi tehdä, ja näiden näkemysten yhteensovittaminen tai sivuuttaminen Mitä tehdään? Mikä on oikea suunta? - Harvoin käytössä varmoja tai yksiselitteisiä todisteita erilaisia näkemyksiä - Useita kilpailukykyisiä vaihtoehtoja ja ryhmittymiä, jotka tukevat niitä, ei ole selkeitä suuntaviivoja kuinka löytää paras vaihtoehto, koska markkinat muuttuvat ja yritys voi myös itsessään (joskus) vaikuttaa markkinoiden kehittymiseen - Kuka saa käyttää päätäntävaltaa? - Valtataistot organisaatioissa, organisaatiopolitiikka 19 Yrityksen eri sidosryhmien pyrkimykset - Yrityksen sidosryhmillä (johto, henkilöstö, muut) voi olla hyvinkin erilaisia näkemyksiä siitä kuinka onnistunut yrityksen nykyinen strategia on tai miten sitä pitäisi muuttaa - Yhteisen tahtotilan muodostaminen voi tapahtua esimerkiksi työstämällä strategiaa ja missiota, visiota ja arvoja - Mutta pyrkimyksiä pitää yhtenäistää myös käytännöllisemmällä tasolla 20 10

11 Jalkauttaminen Leave It to the Movers g_sqg&app=desktop Keskustelkaa hetki - Miten tällaiseen suorituskykyyn voidaan päästä organisaatiossa? - Miten suoritusta, tavoitteiden saavuttamista ja menestystä voidaan tässä tapauksessa mitata? 22 11

12 Yleistavoite: strategiasta oikeisiin toimenpiteisiin - Strategia ei saisi jäädä irralliseksi korulauseeksi; se täytyy operationalisoida - Operationalisointi - selkeyttää strategiaa, auttaa viestimisessä - haaste: ohjaa organisaatiota tekemään ja tavoittelemaan oikeita asioita, koska saat mitä mittaat - Strategia konkreettiseksi (tee konkreettisempi!!) - Keinot, joilla tavoitteisiin päästään - Prosessit, jotka tuottavat tuloksia - Strategiset aloitteet, jotka parantavat prosesseja - PYRKIMYS: tulos- ja tavoitejohtamisesta laajempaan suorituskyvyn johtamiseen 23 Balanced Scorecard 12

13 Balanced Scorecard Tasapainotettu mittaristo/ tuloskortti - Robert Kaplanin ja David Nortonin (Harvard) kehittämä johtamisjärjestelmä vaiheissa Suomessa alkoi yrityksissä, mutta tuli suosituksi myös julkisella sektorilla - Kilpailijoita ja eri versioita olemassa 25 Miksi tasapainoitettu mittaristo? - Tasapainoisuuden vaatimus: - tulosohjauksessa käytetyt mittarit olivat yksipuolisia - niillä ei ollut välttämättä yhteyttä yritysten strategiaan - BSC:n idea on tuoda tasapainoa: - Menneisyydestä myös tulevaisuuteen - Lyhyestä aikavälistä myös pitkään aikaväliin - Taloudellisten mittareiden rinnalle ei-taloudellisia mittareita - Määrällisten mittareiden rinnalle laadullisia mittareita - Tavoitteista keinoihin, seurauksista syihin - Sisäisistä mittareista (prosessit ja henkilöstö) myös ulkoisiin mittareihin (asiakkaat ja omistajat) 26 13

14 Neljä näkökulmaa Mitkä ovat tavoitteet? Miten mitataan? 27 Strategiakartta: syy-seuraussuhteet - Strategia on kokoelma hypoteeseja syy-seuraus suhteista (mitä asioita pitää tehdä todella hyvin lopputuloksen saavuttamiseksi): linkit ja ennakointi! - Strategiakartan yksinkertaistettu perusrakenne: Talous: kasvu ja kannattavuus Asiakas: tyytyväisyys Sisäiset prosessit: laatu, nopeus, tehokkuus Oppiminen ja innovointi: henkilöstön osaaminen 28 14

15 Laajimmillaan iso kokonaisuus - Strategiakartan pohjalta: tavoitteet, mittarit, tulosten seuranta kriittisille menestystekijöille ja strategiset kehityshankkeet/toimenpiteet kullakin lohkolla - Organisaation eri tasoilla voivat olla erilaisia (linkittäminen tehtävä) - Yksiköiden sisällä yksilöillä voi olla omia tuloskortteja 29 Esimerkkejä mittareista Oppiminen ja kasvu: - uusien tuotteiden osuus liikevaihdosta - aloitteiden lukumäärä - henkilöstön osaaminen - koulutuspäivät - henkilöstön tyytyväisyysindeksi - henkilöstön vaihtuvuus - sairauspoissaolot - tiedonkulku organisaatiossa, jne. Sisäiset prosessit: - läpimenoaika - saanto - virheettömyys - tuottavuus, jne. Asiakas: - asiakastyytyväisyys - toimitusaika ja - varmuus - hinta - reklamaatiot - markkinaosuus - tilausten määrä, jne. Talous: - uusien asiakkaiden ja tuotteiden tuoma liikevaihto (kasvu) - kustannukset ja pääoman käytön tehokkuus (kannattavuus), jne

16 Key performance indicators (KPI s) Mikä on key performance indicator (avaintulosmittari)? - Määrällinen mittari, jonka avulla yritys voi seurata tai vertailla suoritusta suhteessa erilaisiin tavoitteisiin - Erilaisia eri toimialoilla ja yrityksissä, riippuen prioriteeteista ja menestyksen kriteereistä Katso video, jos haluat tietää lisää millaisia mittareita voidaan kehittää: Näkökulmia BSC:iin - Ei ole strategian määrittelyn vaan toteutuksen johtamisen väline - yhdenmukaistaa ja jäntevöittää ajattelua (kun strategia operationalisoidaan paljastuu mitä oikeasti ajatellaan) - Raskas ja kallis: tekeminen kestää 1-2 vuotta - Sopii erityisesti tuotantopainotteisille ja vakaille organisaatiolle - Mittaristoon tarvitaan mielikuvitusta: - ei saa johtaa harhaan (mitataan sitä mistä on tietoa, tendenssi peruutuspeilimittareihin), - ei liikaa mittareita (keskity olennaiseen), - strategiakartta tärkeä: syyt ja seuraukset 32 16

17 Yksinkertaistettuna - WM-Data, entinen tj. Seppo Matikainen - Talous (kannattavuus), Asiakkaat (asiakastyytyväisyys), Henkilöstö (henkilöstötyytyväisyys) - Tasapainotettu ja terve tilanne vallitsee silloin, kun kaikki mittarit ovat plussalla - jos kannattavuus saavutetaan asiakkaiden tai henkilöstön kustannuksella ajaudutaan vaikeuksiin - Jos eivät ole plussalla, tarvitaan perusteellisempaa diagnoosia, mikä on kunkin indikaattorin heikentymisen taustalla 33 Prosessijohtaminen 17

18 Prosessijohtaminen Blokkiutuminen osastoihin ja funktioihin tehdään päällekkäistä työtä ja työhön tulee katkoksia Perusidea: - luodaan yritykselle prosessiarkkitehtuuri - ydinprosessit ja tukiprosessit yli funktiorajojen - tutkitaan kunkin prosessin nykyinen kulku, osanottajat, laatuvaatimukset eri vaiheissa, aikataulut ja trimmataan prosessi parempaan kuntoon - kullakin prosessilla omistaja ja poikkifunktionaalinen ryhmä Insinööriajattelua ja tehokkuus/nopeus ajattelua ennen kaikkea Lähteitä: Michael Hammer: Reengineering the Company (1990) (guru!) Santala, R., Kiiskinen, S. Ja Linkoaho, A.: Prosessien johtaminen ja ulkoistaminen. WSOY Prosessiesimerkkejä Esimerkkejä toimialakohtaisista prosesseista - lainan käsittelyprosessi - vakuutushakemuksen käsittelyprosessi - jälleenmyyntioikeuksien käsittelyprosessi - matkalaukkujen käsittelyprosessi (lentokenttä) Esimerkkejä hallinnollisista prosesseista - strategisen suunnittelun prosessi - budjetin laadintaprosessi - henkilöstön koulutustarpeiden tunnistus, toteutusprosessi - hankintaprosessi - informaation hallintaprosessi 36 18

19 Prosessien jatkuva parantaminen - päällekkäisten aktiviteettien eliminoiminen, läheisten aktiviteettien yhdistäminen - moninkertaisten tarkastusten ja hyväksyntöjen vähentäminen, turhien siirtojen ja välivarastointien vähentäminen, toimintoketjun virtaviivaistaminen - mahdollisesti rinnakkaisvaiheiden lisääminen läpimenoajan nopeuttamiseksi - tehottomien vaiheiden ulkoistaminen 38 19

20 Työn organisoinnin näkökulmasta - Moniosaajatiimien kehittäminen - Kokonaisuuksista vastaavien työsolujen kehittäminen - Prosessiin sopivan keskittämisen tai hajauttamisen lisääminen - Prosessijohtaminen sopii erityisesti olemassa olevien, vakaiden ja toistuvien töiden organisointiin - Inkrementaalinen parantaminen 39 Strategia jaetuksi -- strategiaviestintä 20

21 Strategian jalkauttamisen haasteet Mittarit Viestintä Jani Kelloniemen luento 41 Strategian kommunikoinnin ydin

22 Tauko 22