Strathclyde-prosessi

Transkriptio

1 Strathclyde-prosessi (Materiaali pohjautuu Terry Williamsin luentokalvoihin The Catastrophic Project - an examination of some real-life project failures and an exposure of root causes. Project Management Institute, UK, )

2 Strathclyde-prosessi Strathclyde-prosessi on tarkoitettu monimutkaisten projektien analysointiin. Lähtökohtana on ollut perinteisen projektinhallinnan näkökulmasta hyvin johdettujen mutta kuitenkin epäonnistuneiden (esim. viivästyneiden) projektien tunnistaminen, analysointi ja mallintaminen. Tarkoituksena selvittää eri päätöksiin liittyvät syy-seuraus -suhteet sekä ymmärtää ja kvantifioida näiden päätösten seuraukset.

3 Projektin monimutkaisuus 'Monimutkainen' ei tarkoita välttämättä suurta, vaan projektin eri osatekijöiden monimutkaisia vuorovaikutusmekanismeja. Monimutkaisuuteen vaikuttavat projektin osatekijöiden määrä, niiden väliset riippuvuudet sekä riippuvuuksien tyypit. peräkkäisriippuvuus yhteisriippuvuus TAI keskinäinen riippuvuus

4 Projektin monimutkaisuus Projektin monikriteeriset tavoitteet sekä epävarmuudet tavoitteissa ja menetelmissä (esim. teknologian kehittymisen seurauksena) vaikeuttavat projektien analysointia. Myös projektien aikarajoitteet ovat tiukentuneet viime aikoina. Perinteiset projektinhallintamenetelmät eivät välttämättä toimi.

5 Kokonaisvaltaiset vaikutukset projekteissa Projektin päätöksiä ja toimenpiteitä ei voi tarkastella yksittäisinä, toisistaan eristettyinä tapahtumina, vaan ne täytyy yhdistää kokonaisuuteen. Portfoliovaikutus: esim. useampi pieni viivästys johtaa rakennustoiminnassa suotuisten sääolosuhteiden menettämiseen. Takaisinkytkentävaikutus: tapahtuma A johtaa B:hen, tapahtuma B johtaa C:hen ja tapahtuma C johtaa takaisin A:han. Syntyy epäintuitiivisia vaikutuksia: kausaalisia takaisinkytkentöjä, epälineaarisuutta, viivästyneitä vaikutuksia.

6 Monimutkaisten projektien kuvaaminen Epäintuitiivisten vaikutusten vuoksi tarvitaan menetelmiä, joilla voidaan selvittää projektin kausaalisuhteet sekä malleja, joilla voidaan ennustaa (tai selittää) tulokset. Cause mapping: Suunnitelmien hyväksymisen Ongelmat suunnittelussa Suunnitteluvaiheen

7 Cause mapping rakennusprojektissa Suunnitelmien hyväksymisen Suunnitteluvaiheen Rakennusvaiheen Työskentely huonoissa sääolosuhteissa Ongelmat suunnittelussa Työmaalla liikaa työntekijöitä

8 Cause mapping rakennusprojektissa Suunnitelmien hyväksymisen Suunnitteluvaiheen Rakennusvaiheen Työskentely huonoissa sääolosuhteissa Ongelmat suunnittelussa Piirustukset työmaalle väärässä järjestyksessä Työmaalla liikaa työntekijöitä Rakennustoiminnan tuottavuuden lasku

9 Cause mapping rakennusprojektissa Suunnitelmien hyväksymisen Suunnitteluvaiheen Rakennusvaiheen Työskentely huonoissa sääolosuhteissa Ongelmat suunnittelussa Piirustukset työmaalle väärässä järjestyksessä Työmaalla liikaa työntekijöitä Rakennustoiminnan tuottavuuden lasku

10 Takaisinkytkennät Suurimmat ongelmat projekteissa syntyvät yleensä takaisinkytkentävaikutuksista. Projektissa ilmenevät odottamattomat tapahtumat johtavat itseään ruokkiviin "noidankehiin": esimerkiksi projektipäälliköt yrittävät kompensoida projektissa ilmeneviä viivästyksiä tiukantamalla aikataulua toisaalla, joka vain pahentaa syntynyttä ongelmatilannetta. Jossain määrin viivästyksistä aiheutuvia seurauksia voidaan vaihtaa toisiinsa: projektin valmistumispäivää voidaan siirtää vs. joitakin projektin osia voidaan nopeuttaa ylimääräisten työtuntien avulla.

11 Tiukka aikataulu Rinnakkaisuus Viivästykset Rinnakkaisten toimintojen väliset riippuvuudet Toimintojen keston pidentyminen

12 Keskeneräiset työn kohteet projektivaiheiden alussa Projektivaiheiden loppuun viemisen Ylimääräisen työn Tiukka aikataulu Viivästysten Rinnakkaisten toimintojen välisten riippuvuuksien

13 Ylimääräisen työn Viivästysten Rinnakkaisten toimintojen välisten riippuvuuksien Rajalliset resurssit Enemmän työtä

14 Keskeneräiset työn kohteet projektivaiheiden alussa Projektivaiheiden loppuun viemisen Ylimääräisen työn Tiukka aikataulu Enemmän rinnakkaisuuksia Viivästysten Rinnakkaisten toimintojen välisten riippuvuuksien Rajalliset resurssit Toimintojen keston pidentyminen Enemmän työtä

15 Strathclyde-prosessi: Vaihe 1 Kerätään aineisto projektipäälliköiden haastattelujen ja workshopmuotoisten istuntojen avulla. Muodostetaan aineistosta ns. kognitiivisia karttoja eri projektitapahtumien syiden kuvaamiseksi.

16 Strathclyde-prosessi: Vaihe 1 Insinöörien tuottavuus laskee Järjestelmän X pääsuunnittelija turhautuu asiakkaaseen Viivästys X:n suunnittelun valmistumisessa Asiakas muutti mieltään järjestelmän X vaatimuksista projektin myöhäisessä vaiheessa Järjestelmä Y:n suunnittelu menee sekaisin X:n muutosten vuoksi Y jouduttiin suunnittelemaan ennen X:n valmistumista Valmistus joudutaan aloittamaan keskeneräisten suunnitteludokumenttien pohjalta Tarve suunnitella Y uudestaan Viivästys Y:n suunnittelussa

17 Strathclyde-prosessi: Vaihe 2 Yhdistetään kognitiiviset kartat tarkoitusta varten kehitetyn ohjelmiston (Decision Explorer) avulla yhdeksi suureksi kausaalikartaksi, josta nähdään projektin yleinen kausaalirakenne. Validoidaan tulos ryhmätyöskentelynä projektitiimin kokeneiden jäsenten kesken (Decision Explorer tai Group Explorer).

18 Strathclyde-prosessi: Vaihe 3 Analysoidaan formaalisti ohjelmiston avulla erilaisia projektin takaisinkytkentöjä, jotta voitaisiin havaita nämä käynnistäneet tekijät. Tavoitteena on muodostaa pelkistetty ns. vaikutusdiagrammi (Influence Diagram).

19 Strathclyde-prosessi: Vaihe 3 Toimintojen kesto Rinnakkaisen työn Viivästykset yksittäisissä toiminnoissa Aikataulun tiukentaminen Toimintojen välisten riippuvuuksien Vaikeus jäädyttää projektivaiheet Työvoiman heikko tuottavuus Asiakkaan viivästykset suunnitelmien hyväksymisessä Asiakkaan ylimääräiset kommentit Keskeneräiset työn kohteet Ylimääräisen työn määrä

20 Strathclyde-prosessin etuja Yksittäisten henkilöiden osalta tehdyt kausaalikartat paljastavat osan projektin syy-seuraus -suhteista. Koko kausaalikartta selittää kvalitatiivisesti projektin tulokset. Koska kausaalikartat sisältävät runsaasti informaatiota projektin eri tapahtumista (haastatteluista ja workshopeista kertyneitä kuvauksia), näkemysten kerääminen ja yhdistäminen strukturoituun muotoon parantaa tiedon yhtenäisyyttä. Strukturoitu tieto auttaa myös mallintamaan johdon päätöksentekoa ja näiden päätösten taustalla olleita informaatiovirtoja. Voidaan tunnistaa tilanteita, joissa jälkikäteen tarkasteltuna väärältä näyttävä päätös onkin ollut oikea ottaen huomioon päätöksentekohetkellä saatavilla ollut tieto.