PROSESSIEN KEHITTÄMINEN KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PROSESSIEN KEHITTÄMINEN KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA"

Transkriptio

1 Matti Toivonen & Tiina Ramstedt-Sen & Ari-Veikko Anttiroiko PROSESSIEN KEHITTÄMINEN KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA KUPERA-hankkeen raportti Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Tampere 2011

2 SISÄLLYSLUETTELO 1. Kuntien prosessit tarkastelun kohteena Kuntien toimintaprosessit Prosessityypit Julkisen sektorin prosessien tarkoitus Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen Prosessien kehittäminen Prosessin kehittämisen tavoitteet Kehittämisen laajuus Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu Prosessien tehostaminen ja parantaminen Prosessin kehittämisen vaiheet Alkusysäys prosessien kehittämiselle Kehitettävän prosessin valinta Ongelmalliset prosessit Erityisen tärkeät prosessit Soveltuvat prosessit Prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimukset Prosessien kuvaaminen Kuvaamisen tarkoitus ja tarkkuus Kuvaamiseen tarvittavat tiedot Kuvaamisen ja kuvauksen mallintamisen hyödyt Prosessin kuvaamisen tasot ja vaiheet Prosessikokonaisuuksien ja -vaiheiden tunnistaminen Prosessien tunnistamismenetelmät Prosessikartta ja toimintamalli Yksittäisen prosessin kuvaaminen Karkea prosessikuvaus Yksityiskohtainen prosessikuvaus Graafisten kuvausten merkintätavat Mallinnusmenetelmät ja -tiimit Mallinnusprosessin onnistuminen Prosessimallinnuksen julkaiseminen ja siitä viestiminen Kehitettävän prosessin analysointi ja kehittämiskohteiden valitseminen Prosessin uudelleensuunnittelu Prosessien parantaminen Benchmarking...41

3 Prosessien simulointi Yleiset prosessien heikkouksien syyt Prosessin rakenteen uudistaminen Tavoiteprosessin suunnittelu Prosessin rakenteen uudistamismahdollisuuksia Prosessin vaiheiden yhdistäminen Prosessin vaiheiden järjestyksen määrittäminen Prosessien eri versioiden suunnittelu Vaiheiden suorittajien ja suorituspaikkojen valinta Tarkastus- ja valvontavaiheiden vähentäminen Yhteydet ympäristöön eli ulkoisiin sidosryhmiin Toimintojen samanaikainen hajauttaminen ja keskittäminen Prosessi-innovaatiot julkisella sektorilla Julkisen sektorin innovaatioiden erityispiirteitä Innovaatioprosessin vaiheet Innovatiivisuuden esteitä Innovaatiotoiminnan virikkeet Innovaatiotoiminnan tavoitteet ja hyödyt Julkinen sektori innovaatioiden kehittäjänä Prosessi-innovaatioiden erityisluonne julkisella sektorilla Tietojärjestelmät prosessien kehittämisen tukena Integrated Management System (IMS) Tietojärjestelmät ja prosessien kehittäminen kaupungeissa Uusien prosessien arviointi ja käyttöönotto Prosessin tunnusluvut Prosessimittarit Vaikuttavuus Tuloksellisuus Uusien toimintatapojen käyttöönoton haasteet Loppusanat...70 Lähteet...72

4 4 1. Kuntien prosessit tarkastelun kohteena Kunnallishallinnon kehitys on ollut vahvan rakenne- ja ohjelmakeskeistä aina modernin kunnallishallinnon syntyvaiheista lähtien, mikä on jättänyt hallinto- ja palveluprosessit vaille niiden ansaitsemaa huomiota. Sinänsä rakenneuudistukset ovat toki tarpeellisia, mutta niiden rinnalla huomiota tulisi kiinnittää myös niihin toimintaprosesseihin, joiden tuloksena syntyvät niin poliittiset päätökset kuin hallinnolliset toimet ja julkiset palvelutkin. Julkisjohtamisen osalta prosessit tulivat mielenkiinnon kohteeksi yhä enemmän varsinkin 1980-luvulta lähtien, kun huomio alkoi siirtyä panoksista tuloksiin (mm. tulosjohtaminen). Erityisen radikaalia hallinnon remonttia tulosjohtaminen ja siihen liittyvät kehittämisideat eivät saaneet aikaan. Merkittävämmin koko julkisen sektorin kenttään vaikutti markkina- ja asiakasohjautuvuutta ja yritysmäistä johtamisotetta korostava uusi julkisjohtaminen, joka on ollut jo muutaman vuosikymmenen ajan kaikkein innovatiivisin johtamisoppi julkisella sektorilla. Senkään osalta huomio ei ole kiinnittynyt erityisen vahvasti prosessien uudistamiseen. Nimenomaan prosessiajattelun asteittaiseen vahvistumiseen ovat vaikuttaneet sellaiset hallinnon sisäiset muutostekijät kuin laatuajattelu, tuottavuusajattelu, palvelukeskusuudistus sekä tulosohjauksen riittämättömyys (Wennberg 2006). Prosessiajattelu on tavallaan siis poliittisesti painottunutta rakennekeskeistä lähestymistapaa täydentävä näkökulma, joka pyrkii hallinnon virtaviivaistamisen kautta vahvistamaan julkisen sektorin tehokkuutta, vaikuttavuutta ja toimintakykyä. Prosessien uudistamisesta alettiin keskustella muutama vuosikymmen sitten prosessijohtamisen ja palveluja koskevien kehittämisideoiden rantauduttua Suomeen. Ne levisivät kunnallishallintoon kuitenkin verrattain hitaasti. Tästä kokonaisuudesta varsinkin tuotteistaminen näyttää muodostuneen sellaiseksi palvelujohtamisen osa-alueeksi, joka on lisännyt prosessien merkitystä toiminnan kehittämisessä. Myös ydin- ja tukiprosessien kuvaamisesta on tullut yhä yleisemmin käytetty kehittämisen väline eri toimialoilla (esim. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta JUHTA julkaisi prosessien kuvaamista käsittelevän JHS 152 suosituksen vuoden 2002 lopulla). Uuden sykäyksen tälle keskustelulle näyttää antaneen innovaatiokeskustelu, joka alkoi voimistua kuntien kehittämisessä 2000-luvun jälkipuoliskolla. Sen yksi osa-alue on inkrementaaliset ja radikaalit prosessi-innovaatiot. (Anttiroiko 2009) Prosessit liittyvät aina niihin rakenteisiin, joiden puitteissa niitä toteutetaan. Prosessien kehittämisessä ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa rakenneratkaisujen odotetaan automaattisesti uudistavan myös prosesseja. Näin ei kuitenkaan ole. Prosessien uudistaminen on vaativa prosessi, joka edellyttää onnistuakseen vahvaa johtajuutta ja sitoutuneisuutta. Se on periaatteessa jatkuvaa kehittämistä, jonka avulla voidaan parantaa organisaation uudistumiskykyä ja muutosherkkyyttä. Se edellyttää myös mahdollisimman täsmällisiä kuvauksia ja suoritemittausta, jotta

5 5 kehittämistyö perustuisi mutu-tuntuman sijaan mahdollisimman yksiselitteisiin tunnuslukuihin. (JHS ) Miksi prosesseja sitten tulisi uudistaa? Yleisesti prosessien uudistamisella tähdätään toiminnan tehostamiseen, palvelun laadun parantamiseen, ongelmatilanteiden hallintaan sekä kustannussäästöjen aikaansaamiseen. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa mm. asioiden uudenlaista keskittämistä, päällekkäisten työvaiheiden poistamista tai rinnakkaisvaiheiden lisäämistä läpimenoajan nopeuttamiseksi. Usein halutaan myös lisätä prosessin mitattavuutta, vähentää tarvetta moniportaiseen kontrolliin sekä parantaa prosessin luotettavuutta. Käytännössä prosessien kehittäminen johtaa usein myös uusien työtiimien muodostamiseen tai uuteen tapaan organisoida prosessit (JHS ). Radikaalit prosessi-innovaatiot uudistavat perusteellisesti prosessien lähtökohtia ja toteutustapoja ja voivat joskus johtaa myös luovaan tuhoon eli vanhentuneiden prosessien korvaamiseen kokonaan uusilla. Valotamme tässä raportissa prosessien parantamisen, uudistamisen ja kehittämisen kysymyksiä perinteisen prosessijohtamisen kannalta. Tarkastelu kohdistuu ensisijaisesti kuntien teknisen sektorin prosesseihin. Raportti on laadittu KUPERA-hankkeessa. KUPERA on suurimpien suomalaiskaupunkien teknisen sektorin edustajien muodostaman KEHTO-konsortion hanke, joka käynnistettiin syksyllä 2009 ja joka päättyy muodollisesti vuoden 2012 puolivälissä. Hanketta on rahoittanut kaupunkien lisäksi Tekes. Sen toteuttavat kaksi tutkimuslaitosta, Aalto yliopiston BIT Tutkimuskeskus ja Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulu. Tämä prosessiinnovaatioiden edistämistä taustoittava raportti kuuluu Tampereen yliopiston tutkimusosioon. Raportin käsikirjoituksen on kirjoittanut tutkija DI Matti Toivonen ja sen ovat viimeistelleet sisällön ja muotoseikkojen osalta tutkija Tiina Ramstedt-Sen ja dosentti Ari-Veikko Anttiroiko Kuntien toimintaprosessit Kuntien tehtävänä on tuottaa laaja määrän erilaisia palveluita. Nämä syntyvät eri toimintaprosessien tuloksena. Toimintaprosessi on sarja ihmisten tai koneiden suorittamia koordinoituja toimintoja, joihin organisaatio käyttää resursseja tarkoituksena saada aikaan tiettyjä tuloksia. Toimintojen järjestys ja toimintojen suorittajien tehokkuus määrittää liiketoimintaprosessin toimivuuden. Jokaisen organisaation tavoitteena on saada aikaan tuotantoprosessi, joka on tuloksellinen ja koostuu vain tarpeellisista toiminnoista. (Juric & Pant 2008) Prosessien tarkoitus on luoda asiakkaalle lisäarvoa. Tämä tapahtuu siten, että asiakkaalta tulee prosessiin syötteitä, joihin prosessissa resurssien avulla tuotetaan lisäarvoa. Tuloksena saadaan tuotos (kuvio 1.1). Tuotokset voivat olla esimerkiksi tuotteita, ratkaisuja tai palvelukokemuksia. Tapahtumaketjut voivat olla monimutkaisia tai yksinkertaisia, mutta ne alkavat aina asiakkaasta ja päättyvät asiakkaaseen. (Martinsuo & Blomqvist 2010)

6 6 Kuvio 1.1. Prosessin yksinkertaistettu malli (vuokaavio). (Martinsuo ym. 2010) Kunnan sidosryhmille arvoa tuottava toiminta voidaan esittää yleisellä ydinprosessin mallilla. Prosessin vaiheet ja sen aiheuttamat muutokset systeemiin ja ympäristöön tulevat tässä tapauksessa parhaiten esille kohdekaaviossa, jossa esitetään järjestelmän, systeemin ja ympäristön tilat eri aikoina sekä niitä yhdistävät prosessin vaiheet (dynaamiset yhteydet), joissa muutetaan järjestelmän tilaa. Kuntien prosesseihin kuuluu neljä vaihetta: Analysointi, suunnittelu eli innovointi, toteutus ja arviointi. (Kuvio 1.2) (Karimaa 2001) A = Asiakkaat ja muut sidosryhmät (ympäristö, kohde) T = Kuntaorganisaatio. Tuottaja- toimittaja (systeemi) Kuvio 1.2. Yleinen prosessimalli. (Karimaa 2001) Koko prosessin alussa (tila 1) asiakkaalla on tiettyjä vaatimuksia, ongelmia ja odotuksia kuntaorganisaatiota kohtaan. Analyysivaiheessa kuntaorganisaatio pyrkii selvittämään näitä sekä ymmärtämään niiden taustalla olevia syitä. Asiakkaan lisäksi myös muilla sidosryhmillä, kuten esimerkiksi kunnan jäsenillä, yhteiskunnan muilla toimijoilla ja organisaation henkilökunnalla, voi olla vaatimuksia, jotka on otettava huomioon. Tarkoituksena on sellaisten ongelmien määrittäminen, joiden ratkaiseminen kuuluu kuntaorganisaatiolle. Ongelma saadaan määritettyä, kun verrataan vaatimuksia nykyiseen tilanteeseen. Vielä ennen kuin ongelmaan haetaan ratkaisua, selvitetään mahdollisesti asiakkaan kanssa, mistä kyseessä olevat ongelmat johtuvat. Sen jälkeen voidaan sopia asiasta esimerkiksi kirjallisesti, jolloin vaiheen tuotoksena on sopimus ongelman ratkaisemisesta (tila 2). (Karimaa 2001)

7 7 Suunnitteluvaiheessa tuottaja suunnittelee vaatimusten ja ongelman logiikan pohjalta tuotteen tai palvelun, joka ratkaisee sidosryhmän ongelman. Ratkaisuun kuuluu sekä tuotteen että tuotantotavan suunnittelu. Suunnittelun tuotoksena on tuote ja tuotantomalli, joka voi olla esimerkiksi kadun rakennesuunnitelmia ja rakennusselityksiä (tila 3). Toteutusvaiheessa valmistetaan suunniteltu tuote esimerkiksi tilaajan ja tuottajan välisen sopimuksen mukaisesti ja arviointivaiheessa arvioidaan tunnuslukujen avulla sekä tuotetta (toimivuus, vaikuttavuus) että prosessia (suoritusaika, tuottavuus). (Karimaa 2001) 1.2. Prosessityypit Toimintaprosessit voidaan jaotella tuotanto- ja palveluprosesseihin. Tuotantoprosessissa luodaan uusia kohteita arvojen ja tarpeiden pohjalta. Esimerkiksi kadunrakentamisessa luodaan katualue tyydyttämään liikkumisen ja ehkä myös ihmisten kanssakäymisen ja oleskelun tarpeita. Katu on olemassa siis siksi, että ihmiset voivat käyttää sitä toteuttaessaan omia prosessejaan. (Karimaa 2001) Palveluprosessi eli palvelutapahtumien ketju muuttaa palvelun tuottajan panokset tuotoksiksi. Palveluprosessin kohdejärjestelmä (laite, ihminen, organisaatio, kadut) on olemassa, joten sitä ei tarvitse suunnitella prosessissa. Palveluprosessin toteutuminen edellyttää kohdejärjestelmän mukanaoloa sekä vuorovaikutusta palvelun toimittajan ja asiakkaan välillä, mutta ei välttämättä asiakkaan läsnäoloa palvelun toimituksen aikana. Asiakkaalla on tärkeä rooli palvelun ominaisuuksien ja lopputuloksen vaatimusten määrittelyssä ja lisäksi asiakas voi olla myös osallistua palvelun tuottamiseen ja palvelun kehittämiseen. Palvelujen laatu riippuu siitä kuinka hyvin palvelu vastaa tarpeita ja mikä on palvelun vaikuttavuus suhteessa palvelun tuottamisen aiheuttamiin kustannuksiin. Esimerkiksi aurausprosessin tarkoitus on muuttaa kohteen eli kadun tilaa paremmin liikennöitäväksi. Toisaalta myös kadunrakentaminen on osa prosessia, jolla kehitetään kaupungin rakennettua ympäristöä eli olemassa olevaa järjestelmää ja siten myös kadunrakentaminen on eräänlainen palveluprosessi. (Wennberg 2006, Kyttälä 2010) Palveluprosessissa voi palvelun tuotanto, toimitus ja kulutus tapahtua samanaikaisesti silloin, kun asiakas on osallinen palveluprosessiin (opetus, hoito). Tällöin puhutaan palvelun tuotantoja kulutusprosessista. Palvelu voi kohdistua myös asiakkaan ympäristöön muuttaen tätä asiakkaan kannalta paremmaksi. (Karimaa 2001) Earl (1994) on jaotellut toimintaprosessit neljään eri tyyppiin prosessin abstraktioasteen eli prosessien monimutkaisuuden ja havainnollisuuden sekä arvoketjun tavoitteen mukaan (kuvio 1.3). Arvoketjun tavoite voi olla primäärinen, jolloin asiakkaana on organisaation ulkopuolinen taho ja tai sekundäärinen, jolloin prosessilla tuotetaan arvoa sisäisille asiakkaille. (Leinikka 2005)

8 8 Kuvio 1.3. Prosessien jaottelu. (Earl 1994) Ydinprosessit palvelevat ulkoista asiakasta eli tuottavat suoraan arvoa ulkoiselle asiakkaalle. Ydinprosessi määrittää organisaation tarpeellisuuden ja on näin ollen olennainen organisaation toiminnalle. Tyypillisesti ydinprosesseja ovat esimerkiksi tuotteen valmistusprosessi eli tilaustoimitusprosessi tehtaassa (tilauksesta laskun maksamiseen), tuotekehitysprosessi (tuotekonseptista tuotekuvaukseen), lämmöntuotanto voimalaitoksessa, opetus koulussa, lainaustoiminta kirjastossa sekä potilaan tutkiminen ja hoito lääkäripalvelussa. (Leinikka 2005) Tukiprosessit ovat ydinprosesseja tukevia ja mahdollistavat ydinprosessien toiminnan organisaation sisällä tuottamatta välittömästi arvoa ulkoiselle asiakkaalle. Toisin sanoen tukiprosesseilla on vain yrityksen sisäisiä asiakkaita. (hallinnolliset toiminnot, kuten henkilöstöhallinto, osaamisen kehittäminen ja toiminnan kehittäminen.) Organisaation tukiprosessi voi olla toisen organisaation, esimerkiksi tukipalveluja tarjoavan yrityksen, ydinprosessi. (Leinikka 2005) Verkostoprosessista on kyse silloin kun tuotteen tai palvelun tuottamisessa on mukana toimijoita eri organisaatioista ja/tai yrityksistä (yhteistyökumppaneita, toimittajia, alihankkijoita) sekä lisäksi ulkopuolinen yhteinen asiakas, jolle viimekädessä arvoa tuotetaan. Prosessit leikkaavat siis usean organisaation rajoja. Tyypillisesti tämä on tilanne esimerkiksi rakennushankkeessa tai muussa kertaluontoisessa projektissa. Verkostoprosessin hallinta on moniammatillisen verkostotyön hallinnointia. Yhteisten toimintaprosessien käyttö verkostoprosessissa ja useiden organisaatioiden prosessien integroiminen voisi soveltua verkostoprosessien hallintaan, mutta se on ollut käytännössä vähäistä. (Leinikka 2005) Verkostoprosessiin osallistuvien organisaatioiden välillä on vastavuoroisia suhteita, kytköksiä ja keskinäisiä riippuvuuksia, jotka ovat myös edellytyksenä verkostosuhteen muodostumiselle. Osallistujia kytkee yhteen esimerkiksi työn toteuttaminen yhteisen aikataulun puitteissa, joista sovitaan yhdessä eri alojen työntekijöiden kesken. Toimiminen vastavuoroisesti verkostossa myös hyödyttää (kerryttää lisäarvoa) sekä verkostoprosessia että jokaista toimijaa, joten on kannattavaa pyrkiä aktiivisesti vuorovaikutukseen muiden osallistujien kanssa. Esimerkiksi tiedon jakaminen organisaatioiden kesken, toisen työn arvostaminen, oman työn vaiheistus ja ai-

9 9 kataulun huomioiminen auttavat verkostoprosessia toimimaan yhtenäisesti. Verkostoprosessin toiminta on parhaimmillaan kuin yhden organisaation toimintaa. (Leinikka 2005) Verkostolla tulisi olla yhteisesti sovitut arvot, ajattelutapa ja asiakaslähtöiset päämäärät. Siksi sellaisien organisaatioiden valinta, jotka sopivat hyvin yhteen on ensiarvoisen tärkeää. Verkostoprosessin dynaaminen luonne edellyttää toimijoilta myös nopeaa päätöksentekokykyä, ymmärrystä prosessinkehityksestä ja yhteisen edun ajattelukykyä. Verkostoprosessin haasteena ovat yritysten välisten prosessien koordinointi ja päätöksen teon ajoitus prosessin oikeaan vaiheeseen, jotta vältytään turhien tehtävien teolta, päällekkäisyyksiltä ja odottelulta. Prosessin tavoitteet voivat poiketa yksittäisen organisaation tavoitteista. Samoin eri organisaatioilla saattaa olla ristiriitaisia tavoitteita ja yhteisten tavoitteiden asettaminen voi olla vaikeaa, esimerkiksi jos osapuolet ovat toistensa kilpailijoita markkinoilla. Lisäksi, koska hierarkiaan ja asemaan perustuvia valtasuhteita ei ole, saattaa eri organisaatioiden johtaminen olla haasteellista. Prosessilla tulee olla kuitenkin omistaja, jolla on kokonaisvastuu prosessin tuotoksesta. Edellä mainittuja ongelmatilanteita varten tulee organisaatiossa kehittää myös verkostojohtamisen taitoja. Johtamisprosesseilla pyritään toiminnan suunnitelmallisuuteen, organisointiin sekä jatkuvaan seurantaan. Usein esimerkiksi rakennusprojektissa pääurakoitsija on niin sanottu ydinyritys, jolle lankeaa luontevasti prosessin omistajan rooli. Ydinyritys valitsee tällöin verkoston toimijat niiden tuottaman lisäarvon mukaan, ja sillä on myös vahva suhde tuotteen loppukäyttäjään. (Leinikka 2005) 1.3. Julkisen sektorin prosessien tarkoitus Julkisen sektorin organisaatioiden tehtävänä on tuottaa toiminnallaan mahdollisimman paljon julkista arvoa, mikä tarkoittaa kansalaisten saamaa kokonaishyötyä julkisista palveluista. Julkisen sektorin toiminnan päämääränä on siis tuottaa julkisilla varoilla (input) tehokkaasti eli mahdollisimman vähäisien resurssien käytöllä mahdollisimman laadukkaita palveluja (output). Laadukkaat palvelut tarkoittavat tuotteita, jotka ovat tarkoituksenmukaisia vastaten mahdollisimman hyvin asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin. Asiakkaiden vaatimukset kohdistuvat ongelmien, kuten terveyshaittojen ja onnettomuuksien esiintyvyyteen tai elinoloihin kuten asumisen, työssä käymisen, hoidon ja virkistäytymisen mahdollisuuksiin. Lisäksi palveluilla voi olla yhteiskunnallisia vaikutuksia. Palvelujen vaikutukset yhdessä auttavat säilyttämään luottamuksen ja legitimiteetin julkisen sektorin toimintaa kohtaan. (Lovio & Kivisaari 2010, Karimaa 2001) Ydinprosessit ovat organisaation keinoja tavoitteiden saavuttamiseen ja tarkoituksenmukaisten palvelujen tuottamiseen. Vastaavasti, koska palvelujen tuottaminen tapahtuu käytännössä prosesseissa, on prosessien kehittämisen tavoitteena parantaa palvelujen tarkoituksen mukaisuutta suhteessa resurssien käyttöön. Tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa myös sellaisien tuotteita, jotka ovat riittäviä tyydyttämään asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksia, joten prosessin parantaminen tarkoittaa myös turhan laadun karsimista tuotteesta ja resurssipanosten vähentämistä. (Karimaa 2001)

10 10 2. Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti Prosessikeskeinen toiminnan kehittäminen tarkoittaa organisaation tuloksellisuuden parantamista tarkastelemalla toimintaa prosessien muodostamina kokonaisuuksina sekä tekemällä prosessiin muutoksia, jotka lisäävät asiakkaille ja muille sidosryhmille tuotettujen palvelujen arvoa suhteessa käytettyihin panoksiin. Prosessien parantaminen edellyttää, että organisaatio omaksuu prosessimaisen ajattelu- ja toimintatavan, tunnistaa organisaation tehtävien mukaiset prosessit ja ryhtyy sen jälkeen kehittämään niitä kokonaisvaltaisesti Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat Toimintaa ja tehtäviä on kunnissa perinteisesti ajateltu funktionaalisten yksiköiden ja yksittäisten työtehtävien mukaisesti. Nämä toimintaperiaatteet ja niiden mukaiset prosessit perustuvat yrityksien malleihin, jotka olivat menestyksekkäitä nykytilanteeseen verrattuna toisenlaisissa olosuhteissa. Aiemmin vallinnut vakaa kasvu, pula tuotteista ja kilpailun vähäisyys suosivat massatuotantoa, jossa valikoimat olivat pieniä (esimerkiksi erilaiset kadut tai luvanhakutapaukset) ja valmistusmäärät suuria. Kasvun olosuhteissa voitiin tuotantoa lisätä vuosittain kiinnittämättä huomiota toiminnan tehokkuuteen, eikä tuotteiden ja palveluiden laadullekaan asetettu suuria vaatimuksia. Millaiset kadut ja asuinalueet olivat parempia kuin ei mitään. (Hammer, Champy & Mela 1994) Massatuotannossa prosessit ositetaan yksinkertaisiin tehtäviin, joita suorittavat niihin erikoistuneet työntekijät. Tämän jälkeen samanlaista työtä tekevistä ihmisistä muodostetaan vastuullisia yksiköitä (esimerkiksi hankinta tai puhtaanapitoyksiköitä). Seurauksena on yksilö- ja yksikkökeskeiseen ajattelu- ja toimintatapa, jossa arvioidaan yksilöiden ja yksiköiden toimintaa sekä optimoidaan yksikön vastuulla olevien prosessin vaiheita. Samalla, kun ei nähdä eikä hallita niitä asiakkaalta asiakkaalle ulottuvia ydinprosesseja, joissa arvoa tuottava toiminta tapahtuu, voi koko prosessin tuloksellisuus heikentyä. Keskittyessään hoitamaan oman osastonsa tehtäviä voi hämärtyä koko toiminnan tarkoitus eli sopivan tuotteen toimittaminen asiakkaalle. (Hammer ym. 1994) Esimerkiksi, vaikka vedenpuhdistuslaitokset ja niiden puhdistusmenetelmät olisivat kuinka tehokkaita ja nykyaikaisia tahansa, on asiakkaan prosessista saama hyöty vähäinen, jos vesi putkistorikkojen takia jää tulematta käyttöpaikalle asti. Yksinkertaisista tehtävistä rakentuu monimutkaisia prosesseja, jolloin eri tehtäviä yhteen sovittamaan ja tehtävien suorittamista valvomaan tarvitaan tarkkoja sääntöjä sekä erilaisia osastojen esimiehiä, tarkastajia ja valvojia ja heitä ohjaamaan edelleen ylempää henkilöstöä. Tällaisen hierarkkisen järjestelmän muodostuttua esimiehet tekevät työtä koskevat päätökset työntekijöiden puolesta, joten työntekijöillä on vastuuta vain ylöspäin omassa osastossa, jolloin heidän huomionsa kiinnittyy esimiesten tyytyväisyyteen. (Hammer ym. 1994)

11 11 Tilanteessa, jossa prosessiin osallistuvat työntekijät toimivat hajallaan eri osastoilla vastaten vain omasta tehtävästään, on yhteistyö prosessin eri vaiheiden välillä vähäistä. Tällöin ongelmia syntyy toimintojen väleihin eli kohtiin, joissa tehtävän suoritus, tieto tai materiaali siirtyy osastolta toiselle. Tällöin puhutaan prosessien vaiheiden yhteensovituksesta ja niiden koordinointiongelmista. Perinteisessä organisaatiokaaviossa näitä toimintovaiheiden rajapintoja ei ole lainkaan kuvattu, eikä niitä siis sen perusteella johda kukaan. (Lulli-Seppälä 2003) Asiakkaiden vaatimusten koventuessa tarvitaan yhä räätälöidympiä ja laadukkaampia tuotteita sekä mahdollisuuksia käsitellä erilaisia poikkeustapauksia. Tämä on johtanut organisaatioiden tehtävien määrän ja vaihtelevuuden kasvuun, jolloin palvelujen tuottamisen kokonaisprosessit ovat tulleet yhä monimutkaisemmiksi. Monimutkaisista prosesseista seuraa yhä enemmän virheitä, koska monet tahot käsittelevät samaa asiaa. Virheiden takia tehtävän siirtyminen vaiheesta toiseen kestää kauemmin, minkä seurauksena koko prosessi hidastuu sekä yleiskulut ja tuotteiden tuotantokustannukset kasvavat. Aiemmin nämä kustannukset ja viiveet eivät olleet ongelmia, koska kustannukset voitiin siirtää asiakkaiden (esim. veronmaksajien) maksettavaksi, eikä asiakkailla ollut muuta mahdollisuutta kuin hyväksyä viiveet tai jäädä ilman palvelua. Työtehtävien lisääntyessä yksiköissä tarvitaan myös yhä enemmän valvojia, pomoja, suunnittelijoita ja henkilöstöasioista vastaavia henkilöitä työntekijöitä kohden kuin aiemmin, mikä johtaa siis lisäarvoa tuottamattoman työn suhteelliseen lisääntymiseen. (Hammer ym. 1994) Palvelujen ja toimintaympäristön monimutkaistuessa tarvitaan uudenlaisia toimintatapoja ja vaihtoehtoja. Hierarkkiset organisaatiorakenteet kuitenkin tukahduttavat organisaatiossa piilevän innovatiivisuuden ja luovuuden, sillä työntekijöillä ei ole riittävästi valtuuksia tehdä omia ratkaisuja ja päätöksiä, vaan ongelmien ratkaisemiseksi kehitetty idea on hyväksytettävä aina ylemmällä tasolla. (Hammer ym. 1994) Perussyy toiminnan ongelmiin (ja prosessien kehittämiselle) ovat siis muutokset ympäristössä eli aiemmat massamarkkinat ja jatkuva kasvu ovat korvautuneet yksilöllisillä asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksilla ja jatkuvilla muutoksilla markkinoilla (kysynnän vaihteluilla). Kun vaatimukset ovat muuttuneet, ovat myös organisaatioiden päämäärät ja niiden mukaiset tehtävät muuttuneet ja siten myös prosesseja on uudistettava myös kuntasektorilla. (Hammer ym.1994) 2.2. Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen Organisaatio tai organisaatiot yhdessä voivat pyrkiä välttämään yksikkö- ja yksilökeskeisyyden aiheuttamia ongelmia ja toteuttamaan strategiaansa kehittämällä toimintaansa prosessikeskeisesti. Prosessikeskeisessä toiminnan kehittämisessä tunnistetaan ja asetetaan kehittämisen kohteeksi yksiköiden ja organisaatioiden rajat horisontaalisesti ylittävät, asiakkaalta asiakkaalle ulottuvat toimintaprosessit ja niiden muodostamat kokonaisuudet. Kehittämisen lähtökohtana ovat asiakkaiden tarpeet ja niiden tyydyttäminen, mikä tulee korostetusti prosessilähtöisessä tarkastelussa esille. Itse prosessien uudistamisessa keskitytään asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan

12 12 toimintaan. Asiakaskeskeinen prosessiajattelu kirkastaa siten ajatuksen, että asiakkaan maksuhalukkuutta määrittävät tuotteen ominaisuudet eikä niinkään tuotteen valmistukseen käytetyt resurssit. Prosessikeskeinen ajattelutapa soveltuu varsinkin sellaisen toiminnan kehittämiseen, jossa on pysyviä ja toistuvia tehtäviä ja vaiheita ja joita voidaan mallintaa. (Hannus 1994; Stenvall & Airaksinen 2009) Horisontaalinen toimintojen ketjun mukainen tarkastelunäkökulma mahdollistaa erityishuomion kiinnittämisen vaiheiden ja prosessien väleihin eli niin sanottuihin rajapintoihin. Nämä ovat yleensä ne kriittiset kohdat, joista prosessien onnistuminen riippuu. Rajapintojen tunnistaminen tuo esille peräkkäisten osaprosessien tai vaiheiden tuotos-panos yhteyden, jolloin pystytään ymmärtämään paremmin esimerkiksi sitä, mitä laatuvaatimuksia eri vaiheiden tuotoksille on asetettava, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny. (Lulli-Seppälä 2003; Karimaa 2001) Toiminnan tarkastelu prosesseittain havainnollistaa myös eri puolilla organisaatiota ja organisaation ulkopuolella olevien henkilöiden osallistumista palvelun toteuttamiseen, jolloin voidaan kehittää näiden välisiä yhteyksiä. Yhteyksien ja yhteistyön parantamiseksi samassa prosessissa työskentelevistä työntekijöistä muodostetaan tiimejä, jotka ovat läheisessä ja jatkuvassa yhteydessä toisiinsa esimerkiksi toimimalla samoissa tiloissa tai hyödyntämällä parannettuja tietojärjestelmiä. Tiimien jäsenille asetetaan myös yhteiset prosessin tarkoituksen mukaiset tavoitteet entisten yksikköjen tavoitteiden sijaan. Kun tarkastelun ja kehittämisen kohde muuttuu yksiköistä prosesseihin, on myös vastuiden jako muutettava yksikkökohtaisesta vastuusta vastuuseen prosessien toimivuudesta. Kokonaisvastuu prosessista tarkoittaa tämän jälkeen vastuuta koko prosessin lisäksi myös eri vaiheiden tai osaprosessien yhteyksistä.

13 13 Taulukko 2.1. Organisaatio- ja prosessikeskeisen ajattelutavan vertailu. (Paakkanen 2006) ORGANISAATIOKESKEINEN AJATTELU Keskitytään organisaation sisäiseen tehtävänjakoon Määritellään kunkin työntekijän tehtävät Mietitään mitä tehtäviä työntekijä tekee turhaan tai jättää tekemättä Toimitaan yksilöinä jolloin jopa samaan organisaatioon kuuluvat voivat kilpailla keskenään Keskitytään arvioimaan ja valvomaan yksilön suorituksia, yksilöiden ammattitaitoa, motivaatiota, virheiden tekemistä Asiantuntijat määrittävät työn jäljen ja tuotteen laadun esimerkiksi laatuvaatimus normien tai kunnianhimonsa pohjalta. Nähdään työntekijän panos ja työn laatu vakio ominaisuutena johon ei juurikaan voida vaikuttaa. Työntekijä hankkii tietoa ja taitoa esimerkiksi yrityksen ja erehdyksen kautta PROSESSIKESKEINEN AJATTELU Tarkastellaan tuotteen valmistukseen liittyviä tehtäviä ja toimintoja kokonaisuutena Rajataan kunkin organisaation tehtävät niin, että kaikki valmistukseen kuuluvat tehtävät on osoitettu jollekin (organisaatiolle) Mietitään onko toimintojen ketjussa turhia toimintoja Toimitaan (otetaan vastuu) tiiminä. Tuetaan ja pyritään kehittämään yhteistoimintaa porukassa. Nähdään työntekijät toisiaan täydentävinä. Keskitytään arvioimaan prosessien toimivuutta eli toimintojen järkevyyttä, päällekkäisyyttä, tehtävien jakoa ja tiimien ydinosaamisalueita. Määritellään tuotteiden laatu ja laadun täyttyminen asiakkaan kanssa yhteistyössä. Pyritään määrittämään työtehtävät niin, että työntekijät ovat motivoituneita kehittämään osaamista. Organisaatio luo hyvät olosuhteet tiedon luomiselle ja jakamiselle Prosessien kehittäminen Prosessin kehittämisen tavoitteet Prosessin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä pyritään optimoimaan ydinprosessit, osaprosessit ja toimenpiteet niin, että prosessi kokonaisuudessaan toimisi paremmin tuottaen tarkoituksenmukaisia tuotteita tai palveluja. Toisin sanoen uudistamisen tavoitteena on toiminnan tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden parantaminen. Tuloksellisuus on sitä parempi mitä paremmin organisaatio täyttää päämäärien mukaan asetetut tavoitteet. Kuntaorganisaation päämäärät pohjautuvat vaatimuksiin, joita lainsäädäntö, kuntayhteisö poliittisten päättäjien välityksellä ja yksittäiset kuntalaiset asettavat. Pohjimmiltaan nämä

14 14 vaatimukset ovat asiakkaiden tai oikeammin asiakas- ja sidosryhmien arvoja (asioita, joita he arvostavat). Kun päämäärät on tiedostettu, voidaan arvioida ja parantaa toiminnan tuloksellisuutta näiden päämäärien pohjalta asetettujen tavoitteiden suhteen (ns. päämääräsuuntautunut tuloksellisuus). Koska kuntaorganisaatioiden resurssit ovat rajallisia ja kaikkia vaatimuksia ei voida toteuttaa, vaatimukset on asetettava tärkeysjärjestykseen. Tämän jälkeen prosesseja on muutettava tärkeimpien vaatimusten edellyttämällä tavalla, jotta kuntayhteisön saama arvo organisaation toiminnasta olisi mahdollisimman suuri. (Karimaa 2001; Martinsuo ym. 2010) Prosessien kehittämisen tavoitteet kohdistetaan prosessien toimintaan yksiköiden toiminnan sijaan. Tavoitteiden toteutumista arvioidaan valitsemalla mittarit ja mitattavat ominaisuudet siten, että saadut tunnusluvut kuvaavat mahdollisimman hyvin resurssien käytön lisäksi sitä, miten prosessien tuotokset vastaavat asiakkaan tarpeisiin. Tällaisia ominaisuuksia ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys, käsittelyaika, tuotteen tarkoituksenmukaisuus eri asiakasryhmien kannalta, saatavuus ja oikea-aikaisuus. (Martinsuo ym. 2010; Lulli-Seppälä 2003) Kehittämisen laajuus Prosessien kehittämisen laajuus riippuu vaatimuksista, joita organisaatio asettaa kehitystyölle. Kunnissa kehittämisen kohteena voivat olla kaikki organisaation prosessit tai uudistettavat prosessit voivat liittyä organisatorisesti esimerkiksi usean kunnan yhteisten palvelujen järjestämiseen. Usein uudistukset koskevat kuitenkin vain tiettyä osaprosessia tai prosessien uudistamista tapahtuu esimerkiksi jatkuvan kehittämisen myötä, käsittäen vain tietyn prosessin yksittäisiä toimenpiteitä. (Martinsuo ym. 2010; JHS 2008) Organisaatio voi pyrkiä parantamaan tuloksellisuuttaan tekemällä olemassa oleviin prosesseihin radikaaleja uudistuksia (prosessien uudelleensuunnittelu eli reengineering), mikä voi merkitä siirtymistä prosessimaiseen toimintatapaan tai kokonaan uuden prosessin luomista. Esimerkiksi organisaatioiden yhdistämisessä voidaan käydä lävitse perusteellinen reengineering-prosessi, jolloin uudelleen arvioidaan organisaation toimintaa ja kehitetään uusia prosesseja. Myös uusi teknologia saattaa mahdollistaa kokonaan uusien toimintatapojen eli prosessien käyttöönoton. Tämän ansiosta organisaatio voi esimerkiksi toimittaa tuotteen tai palvelun asiakkaalle uudella tavalla. Prosesseja voidaan myös uudistaa tekemällä prosesseihin inkrementaalisia eli vähittäisiä parannuksia. Prosessin vähittäisten muutosten taustalla voi olla systemaattinen kehitystyö, jossa mittausten avulla seurataan ja analysoidaan prosesseja jatkuvasti ja käydään parannusehdotuksia läpi säännöllisin väliajoin. Lisäksi prosessin parannuksia voi tapahtua pienimuotoisesti suoraan toiminnassa kentällä. (Martinsuo ym. 2010) Koska prosessien parantaminen on kokonaisuuksien optimointia, prosessien kehittämistyö pitäisi toteuttaa aina vähintään ydinprosesseittain, ottaen tarkasteltavaksi koko toimintojen ketju asiakkaan tarpeista asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen. Kehitystyön laajetessa prosessien parantaminen voi käsittää aina suurempia kokonaisuuksia kuten tiettyyn kohteeseen tai kohdetyyppiin kohdistuvien prosessien ketjuja. Prosessin ketjujen kehittämisessä voidaan pyrkiä esimerkiksi koordinoimaan eri organisaatioiden tai yksiköiden prosessit toisiinsa paremmin sopiviksi. Esimerkiksi katujen osalta voidaan tarkastella prosessiketjua alkaen kadun suunnittelusta

15 15 tai jopa maankäytön suunnittelusta aina katujen puhdistukseen ja kunnostukseen, jolloin suunnitteluvaiheessa voidaan välttää puhtaanapidon kannalta ongelmallisia ratkaisuja. Menestyksekäs kokonaisvaltainen kehitystyö edellyttää kuitenkin, että palvelukokonaisuuksien mukaiset prosessit ja niiden riippuvuudet tunnetaan hyvin. (Karimaa 2001) Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu Reengineering eli prosessien uudelleensuunnittelun käsite tarkoittaa hanketta ja siinä käytettäviä menetelmiä, joilla organisaatio muuttaa toimintamalliaan perinteisestä työn osittelusta ja funktionaalisesta organisaatiomallista kokonaan uuteen prosessimaiseen toimintaan. Renegineeringissä aloitetaan siis puhtaalta pöydältä niin toimintaperiaatteiden kuin toimintaprosessienkin suhteen. Kaikki suunnitellaan alusta alkaen uudelleen. (Hammer ym. 1994) Reengineeringissä arvioidaan toimintaa perusteellisesti lähtien asiakkaista ja toiminnan tarkoituksesta ja pyritään selvittämään ovatko toiminta ja toiminnan vaikutukset asiakkaiden vaatimusten mukaisia. Toimintaa pyritään ymmärtämään hahmottamalla asiakkaalta asiakkaalle ulottuvat prosessit ja tunnistamalla organisaatiossa vallitsevat säännöt, jotka määrittelevät prosessien rakennetta. Vanhanaikaiset tai virheelliset säännöt hylätään ja niiden tilalle etsitään uusia toimintaperiaatteita. Samoin nykyiset toimintamallit kyseenalaistetaan ja prosessit suunnitellaan uudelleen välittämättä aiemmasta prosessin rakenteesta ja organisaatiorajoista. Koska prosessien uudelleensuunnittelussa ei ole sitouduttu vanhoihin malleihin ja sääntöihin, voidaan esimerkiksi tietotekniikkaa hyväksi käyttäen löytää radikaalisti uudenlaisia työtapoja ja prosessi-innovaatioita. Esimerkiksi aiemmin on saatettu ajatella, että rakennusluvan hakija ei voi käsitellä itse hakemustaan, mutta tietotekniikan ja sopivien ohjelmien avulla tämäkin näkemys saattaa muuttua. Säännön muuttuminen muuttaa samalla radikaalisti luvanhakuprosessin mallia. (Hammer ym. 1994) Toimintaprosessin uudelleensuunnittelun tavoitteeksi asetetaan merkittävät parannukset organisaation toiminnassa, mikä tarkoittaa parhaassa tapauksessa useiden kymmenien prosenttien parannusta mitattuna keskeisillä nykyaikaisilla suoritusmittareilla, joita ovat toiminnan kustannukset, tuotteiden tai palvelujen laatu ja prosessin nopeus. (Hammer ym. 1994) Puhdas määritelmän mukainen reengineering-hanke on tarpeellinen vain organisaatioille, joissa tarvitaan todella suuria muutoksia. Tällainen tilanne voi olla esimerkiksi organisaatiossa, jossa ole käytetty hyväksi uuden teknologian ja varsinkin tieto- ja viestintäteknologian mahdollisuuksia. Prosesseista on saattanut muodostua monimutkaisia erilaisten papereiden edestakaiseen siirtoon liittyvien hallinnollisten käytäntöjen takia. Viimeisimmän tekniikan käyttöön oton lisäksi uudet toimintatavat voivat liittyä esimerkiksi eri organisaatioiden väliseen tehtävien jakoon. Tehdään työt siellä, missä ne on järkevintä tehdä. Ja vaikka organisaation ei tarvitsisikaan muuttaa kokonaan toimintaperiaatteitaan ja prosessejaan, on silti kaikessa prosessien uudistamissa hyödyllistä toimia reengineering-periaatteiden mukaisesti eli lähteä liikkeelle perustavaa laatua olevista kysymyksistä, kyseenalaistaa organisaation nykyinen toiminta ja kehitellä uusia tapoja toimia. (Hammer ym. 1994)

16 Prosessien tehostaminen ja parantaminen Prosessien parantaminen perustuu systemaattisesti ja jatkuvasti kerättävään prosessin palautetietoon, jota käytetään tuloksellisuuden arvioimiseen ja toimintojen parantamiseen. Toiminnan systemaattista seuraamista ja arvioinnin apuna käytetään suorituskykyä kuvaavia mittareita, kuten läpimenoaikaa tai prosessin tuottavuutta. Prosessien kehittämisessä kiinnitetään erityishuomiota dokumentointiin, tietojärjestelmiin ja tuotantovaiheisiin, joita automatisoidaan ja vakioidaan moduuleiksi mahdollisuuksien mukaan esimerkiksi määrittelemällä tarkoin toimintaan liittyvät työtehtävät. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin sujuvuutta pyritään parantamaan huolehtimalla siitä, että prosessin jokainen vaihe tulee tehdyksi niin laadukkaasti, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny (Lulli-Seppälä 2003) Prosessin kehittämisen vaiheet Vaikka prosessin kehittämistavat, laajuus ja sisältö ovat hyvin erilaisia eri tapauksissa, voidaan niissä siitä huolimatta tunnistaa samankaltaisia perusvaiheita (kuvio 2.1). (Martinsuo ym. 2010) Kuvio 2.1. Prosessien kehittämisprosessi. (Martinsuo ym. 2010) Prosessikehittämisen vaiheet: 1. Kehittämistarpeen havaitseminen, alkusysäys prosessin kehittämiselle 2. Nykyprosessin tunnistaminen ja kuvaaminen 3. Nykyprosessin analysointi 4. Tavoiteprosessien suunnittelu ja kuvaaminen 5. Prosessin käyttöönotto ja arviointi 6. Prosessin jatkuva tehostaminen

17 17 Kehitysprosessi voi saada alkusysäyksen, kun toimintatavoissa havaitaan kehitystarpeita. Alkusysäys prosessien uudistamiseen voi tulla myös uudesta ideasta tai innovaatiosta, jonka käyttöönotolla nähdään olevan tuloksellisuutta parantava vaikutus. Alkusysäyksen mukaan kehitysprosessi ei ala aina kehitysprosessin rajaamisella vaan voi alkaa esimerkiksi innovaation käyttöönoton myötä prosessin uudelleen määrittelyllä. Prosessien kehittäminen tulisi olla jatkuva prosessi, jossa aina uudelleen mietitään, mitkä prosessit tarvitsevat parannuksia.(martinsuo ym. 2010) Prosessikehitystyön aluksi on määritettävä organisaation päämäärät eli se mitä organisaatio tuottaa ja mitä asiakkaan ongelmia se pyrkii tuotteillaan ratkaisemaan. Asiakkaan ongelmien selvittämiseksi on tunnettava asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeet ja vaatimukset. Toiminnan päämäärien ja prosessin tuotosten määrittäminen selkeästi on ratkaisevan tärkeää, jotta voidaan arvioida noudattaako toiminta (prosessi) organisaation strategiaa. (Juric ym. 2008) Seuraavaksi on tunnistettava organisaation keskeiset prosessit ja valittava prosessit, joita kehitystyö koskee. Kehitettävien prosessien tunnistamiseksi hahmotellaan organisaation toimintaa ja kerätään tietoa prosessikokonaisuuden määrittämiseksi (prosessikartta). Kehitystyön painopisteet tulisi rajata yrityksen päämäärien perusteella. (Martinsuo ym. 2010) Kun kehitettävä prosessi on tunnistettu, prosessista kootaan kokemusperäistä ja dokumentoitua tietoa ja prosessi ja sen vaiheet kuvataan esimerkiksi havainnollisin kaavioin sekä niihin kytkettyjen sanallisten kuvauksien avulla. Tiedon keruu voi käsittää esimerkiksi haastatteluja, ryhmätyötä, tietokantojen analyysiä aiemmista suoritustiedoista, prosessin havainnointia, prosessin mallintamista simulaationa, jne. Jos kyseessä on uuden prosessin kehittely, voidaan tietoja hankkia siitä, miten prosessilta odotettua tuotosta ja lisäarvoa on tuotettu aikaisemmin tai miten ko. prosessi on toteutettu muissa organisaatioissa. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin uudelleen määrittämistä varten arvioidaan prosessin toimivuutta, sen heikkouksia ja vahvuuksia sekä mahdollisesti analysoidaan prosessin kuvauksen avulla yksityiskohtaisesti prosessin rakennetta kehitettävien kohteiden löytämiseksi. Arvioinnissa voidaan käyttää prosessin suorituskykyä kuvaavien mittausten tuloksia, joita verrataan toiminnan päämäärien mukaisiin tavoitteisiin tai toisen organisaation vastaaviin tuloksiin. Analysoinnin perusteella saadaan selville prosessin uudistettavat alueet kuten prosessien osa-alueet, aliprosessit, prosessien väliset kytkökset, prosessien organisointi ja resursointi. (Martinsuo ym. 2010) Jos kyse on prosessin uudelleensuunnittelusta, analysointi voi olla myös pikemmin prosessin tarkoituksenmukaisuuden ymmärtämistä kuin yksityiskohtaista eri vaiheiden analyysia. Tällöin pyritään ymmärtämään asiakkaan tarpeet ja se, vastaako toiminta näihin tarpeisiin. (Hammer ym. 1994) Kehitettävien kohteiden selvittyä niitä kehitetään tai suunnitellaan uudelleen. Tässä vaiheessa kuvataan päämäärien mukaisten tavoiteprosessien rakenne eli toiminnot, joilla täytetään asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Koko prosessin tai koko prosessiarkkitehtuurin uudelleen määrittelyn ollessa kyseessä lähdetään liikkeelle asiakkaan odotuksista ja tarpeista, joiden mukaan määritellään tarjottavat tuotokset ja niiden tuottamiseen tarvittava tavoiteproses-

18 18 si, johon kuuluvat myös palautteisiin ja prosessin mittaamiseen liittyvät toiminnot. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin rakenne kannattaa aluksi suunnitella mahdollisimman sujuvaksi välittämättä nykyisin käytössä olevasta osaamisesta, teknologiasta ja tietojärjestelmistä, jotka asettaisivat innovointia rajoittavia sääntöjä ja olettamuksia. Jos nykyiset järjestelmät ja osaaminen ovat riittäviä myös uudistetussa prosessin mallissa, saattaa prosessin rakenteeseen olla tarpeellista tehdä vain vähäisiä muutoksia tai vain tehostaa vaiheiden toimintaa. (Hammer ym. 1994; Moisio & Ritola 2005) Prosessin rakenne määrittää työtehtävät ja edelleen tarvittavat resurssit, joilla nämä työtehtävät voidaan hoitaa. Prosessien rakenteen ja työtehtävien perusteella muodostetaan johtamis- ja mittausjärjestelmät, jotka vaikuttavat organisaatiossa vallitseviin arvoihin, uskomuksiin ja oletuksiin. Oletusten ja vaatimusten muuttuminen puolestaan voi edelleen vaikuttaa siihen, että prosessia kehitetään paremmin niitä vastaaviksi. Prosessien muuttuminen vaikuttaa siis laajasti koko organisaatioon (Kuvio 2.2). Kuvio 2.2. Prosessin kehittämisen alkusysäys ja vaikutukset organisaation toimintaan. (Vrt. Hammer ym. 1994) Ennen uudistetun prosessin laajamittaista käyttöönottoa, sitä kannattaa kokeilla mallinnetuissa tai todellisissa olosuhteissa. Pilotoinnin avulla voidaan tukea prosessin toteutumista, tarkkailla uudistetun prosessin tuottavuutta ja hyötyjä sekä arvioida ratkaiseeko uusi malli vanhassa toimintatavassa olleita ongelmia. Pilotointivaiheessa on mahdollisuus tehdä kustannuksia säästäen muutoksia ja korjauksia prosessiin. (Martinsuo ym. 2010)

19 19 Prosessin käyttöönoton myötä korvataan vanhan prosessin mukaiset toimintatavat, ohjeet ja rutiinit uusilla. Siten prosessiin osallistuva henkilöstö ja sidosryhmät voivat tarvita uuteen prosessiin liittyvää opastusta ja koulutusta. Tarvetta voi olla myös esimerkiksi mittaus- ja seurantajärjestelmien sekä tietojärjestelmien päivittämiselle. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin käyttöönottoon liittyvien toimenpiteiden jälkeen organisaation tulee toteuttaa päämäärätietoisesti koko asiakkaalta asiakkaalle -ketju. Prosessin toteutuksen aikana sitä tulee valvoa ja siitä tulee kerätä systemaattisesti palautetietoa, jota voidaan käyttää apuna prosessin jatkuvaan kehittämiseen. Prosessin toteutuksessa on myös tärkeää, että sen ohjaus- ja johtamisvastuu eli vastuu prosessin resursseista, toteutusolosuhteista ja suorituskyvystä on selkeästi määritelty. (Martinsuo ym. 2010) 2.5. Alkusysäys prosessien kehittämiselle Organisaatioiden kannattaa ryhtyä parantamaan toimintatapojaan eli prosessejaan, jos toiminnan tulokset eivät vastaa organisaation tavoitteita. Aiemmin hyvin menestyneiden organisaatioiden vaikeudet johtuvat yleensä muutoksista ympäristössä ja organisaatioiden prosessien kyvyttömyydestä toimia muuttuneissa olosuhteissa. Muutoksia voivat olla muutokset asiakkaiden vaatimuksissa, kilpailutilanteessa tai lainsäädännössä. Prosessien heikkoudet voivat johtaa viiveisiin, materiaalihävikkeihin, sekaannuksiin sekä työntekijöiden stressaantumiseen, jotka edelleen aiheuttavat ylimääräisiä kuluja, sairauspoissaoloja, tehokkuuden laskua ja asiakkaiden tyytymättömyyttä. Organisaatiot saattavat kuitenkin olla hyvin erilaisessa tilanteessa ja niiden vaikeudet saattavat olla hyvin erilaisia. Prosessien kehittämisen alkusysäys ei ole aina jokin kriisi. Kyse voi olla myös ennakoivasta toiminnasta, jossa varaudutaan muutoksiin, jotka liittyvät esimerkiksi uusiin kilpailijoihin, lainsäädäntöön, asiakkaiden vaatimuksiin tai yleiseen taloudelliseen tilanteeseen. Prosessien kehittämiseen saatetaan siis ryhtyä myös organisaatiossa, joilla menee hyvin. Näillä organisaatioilla saattaa olla pyrkimyksenä parantaa vaikuttavuuttaan toimimalla vielä paremmin asiakkaiden vaatimusten mukaisesti. Tällöin parannuksia tehdään yleensä pienin prosessimuutoksin. (Hammer ym. 1994) Prosessien kehittäminen auttaa myös organisaatioita, joissa on parannettu kustannustehokkuutta, mutta tehostamisesta huolimatta ei ole saavutettu toivottuja tuloksia. Sen sijaan tuloksena on ollut tuotosten laadun ja vaikuttavuuden laskua ja asiakastyytymättömyyden lisääntymistä, koska tehostamisen lähtökohtana eivät ole olleet asiakkaiden vaan organisaation tarpeet. Organisaatiossa ei ole myöskään ymmärretty ongelmien johtuvan pohjimmiltaan ydinprosesseihin, kuten asiakaspalvelutoimintaan tai palvelun tuottamiseen, vaikuttavista rakenteellisista ongelmista. (Hammer ym. 1994) Prosessien kehittämisen alkusysäyksen voi antaa myös kilpailijoiden esimerkki. Kilpailevat yritykset tai toiset kunnat ovat saattaneet prosessien kuvaamisen ja kehittämisen myötä ottaa käyt-

20 20 töön yhdenmukaisia työtapoja ja uusimpia tietojärjestelmiä, jotka ovat yksinkertaistaneet ja nopeuttaneet heidän prosessejaan muuttaneet toiminnan joustavammaksi. (Hammer ym. 1994) 2.6. Kehitettävän prosessin valinta Kehittämisen kohteina ovat ensisijaisesti strategian toteutumisen kannalta tärkeimmät palveluprosessit eli ydinprosessit sekä yleisesti toistuvat tukiprosessit. Kehitettäväksi kannattaa ottaa yksi prosessi kerrallaan. (Karimaa 2001) Kehitettäväksi voidaan valita periaatteessa kolmenlaisia prosesseja (Hammer ym. 1994): 1. Prosessit, joissa on vikoja tai ongelmia. 2. Prosessit, joilla on suuri vaikutus asiakkaisiin. 3. Prosessit, jotka soveltuvat parhaiten kehitettäväksi Ongelmalliset prosessit Kehittämisen kohteen valinnassa kannattaa aluksi tarkastella prosesseja, joissa jo tiedetään olevan ongelmia. Merkkejä ongelmista on kaikkialla ja lisäksi prosessin viallisuus on pääteltävissä prosessin tuloksista. Selvästi vikaa on sellaisessa prosessissa, jonka tulokset ovat aina vain kauempana tavoitteesta ja prosessit, joissa tehdään päällekkäistä työtä. Tällaista voi olla esimerkiksi tietyn kadun kohdan kaivaminen auki useaan kertaan lyhyen ajanjakson aikana. Tällöin organisaatioiden prosessien koordinoinnissa on vikaa. Tieto ei kulje organisaatioiden välillä, vaikka niillä on selvästi samoja vaiheita omissa prosesseissaan. Tyypillinen prosessien heikkous saattaa olla myös hakemuksen tiettyjen kohtien käsittely useaan kertaan eri organisaatioissa. (Hammer ym. 1994) Niin ikään prosessin viallisuudesta kertoo organisaatioyksiköiden välinen laaja tiedon vaihto, jolloin tietoa on paljon käsiteltävänä ja samoja asioita kirjataan useaan kertaan. Tiedon siirto voi olla laajaa, koska siirretään varmuuden vuoksi erilaista tietoa yksiköiden välillä. Työntekijät käyttävät silloin paljon aikaa tutustuessaan tietoon ja arvioidessaan, onko se hänelle tarpeellista. Laaja tietojen vaihto voi ilmetä myös eri organisaatioiden välillä kulkevina keskeneräisinä suunnitelmina ja raportteina. Tietoa voidaan lähettää monelle henkilöille, vaikka asiaa käsitteleekin lopulta vain yksi henkilö. Syynä laajaan tiedonvaihtoon on osastojen keinotekoinen eriyttäminen, joten ongelma voidaan ratkaista liittämällä prosessin osat yhteen. Esimerkiksi, jos viher- ja katusuunnittelijoiden välillä on laajaa tiedonvaihtoa tai ainakin tarvetta siihen, pitäisikö heidän toimia samassa yksikössä tai tiimissä? (Hammer ym. 1994) Ongelmana saattaa olla edelleen turhan suuret varastot ja muut omaisuuserät. Organisaatioilla on usein pyrkimys ajoittaa hankinnat niiden käytön mukaan, mutta niillä ei ole aina tietoa milloin mitäkin materiaaleja tai tarvikkeita tarvitaan. Kyse on myös muustakin kuin materiaaleista ja tavaroista. Varmuusvarastoja voidaan pitää myös työntekijöistä, työstä ja tiedosta. Tietoa va-

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Matti Toivonen, Tampereen yliopisto

Matti Toivonen, Tampereen yliopisto Matti Toivonen, Tampereen yliopisto Mitä mahdollisuuksia prosessiajattelu voi tuoda toiminnan kehittämisessä kuntien teknisillä toimialoilla? Mitä prosessien kehittäminen edellyttää organisaatiolta? Esim

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko?

Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko? Miten yhteiskunnalliset haasteet, julkiset palvelut ja yritysten liiketoiminta kohtaavat vai kohtaavatko? Ville Valovirta Miten liiketoimintaa sosiaalisista innovaatioista? -seminaari 23.1.2013 2 1. Miten

Lisätiedot

SOSIAALITYÖN TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ. Rovaniemi 13.04.2010 4.5.2010 AN 1

SOSIAALITYÖN TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ. Rovaniemi 13.04.2010 4.5.2010 AN 1 SOSIAALITYÖN PROSESSIKUVAUKSET TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ Rovaniemi 13.04.2010 Asta Niskala 4.5.2010 AN 1 Sosiaalityön määritelmä Sosiaalityö kohdistuu ihmisten ja heidän sosiaalisessa ympäristössään olevien

Lisätiedot

PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio x.x

PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio x.x JHS 171 ICT-palvelujen kehittäminen: Kehittämiskohteiden tunnistaminen Liite 4 Palvelukuvaus -pohja Versio: 1.0 Julkaistu: 11.9.2009 Voimassaoloaika: Toistaiseksi PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli Versio: 1.0 Julkaistu: 8.2.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys 1 Organisaation

Lisätiedot

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu klo 15.45-16.15 EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Innovaatiojohtamisen standardi CEN/TS 16555 Osa 1: Innovaatioiden hallintajärjestelmä

Lisätiedot

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM Mitä prosessissa kehitetään Pohjana esim. CMM Prosessin kehittäminen Projektien hallinta Prosessin kuvaus, toimintaohjeet Laadunvarmistus Mentelmät Riskinhallinta Yms. Kehittämisen tavoitteita Tuotannon

Lisätiedot

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden

Lisätiedot

Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä. Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta

Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä. Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta 2 Milloin julkisilla hankinnoilla kannattaa tavoitella innovaatioita?

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Toimittajahallinta Tilaajan ja tuottajan roolit palveluiden laadun ja taloudellisuuden varmistamisessa

Toimittajahallinta Tilaajan ja tuottajan roolit palveluiden laadun ja taloudellisuuden varmistamisessa Toimittajahallinta Tilaajan ja tuottajan roolit palveluiden laadun ja taloudellisuuden varmistamisessa Unto Kariniemi, Johtava konsultti, Talent Vectia Kuntamarkkinat 11.9.2013 Huone 4.12, klo 15:30 15:50

Lisätiedot

Kokonaisarkkitehtuuri. Kankaanpään kaupunki

Kokonaisarkkitehtuuri. Kankaanpään kaupunki Kokonaisarkkitehtuuri Kankaanpään kaupunki Kokonaisarkkitehtuuri johtamisvälineenä Kankaanpään strategia 2015 Avoimmuus Edistävä johtajuus Luovuus Jatkuva kehittyminen Tehokkuus Vetovoimaisuus Kilpailukyky

Lisätiedot

Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut

Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut Ravintolapalveluverkoston Hyvää Pataa - tapaaminen 7.6.2010 Merja Salminen/Design LiMe Oy Mikä on laatujärjestelmä

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys

Lisätiedot

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Uutta Yhteinen rakenne Rakenne ja termit ovat harmonisoitu Uusitut ISO 14001 ja ISO 45001 tulevat olemaan

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon. Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori

Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon. Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta valtionhallintoon Tieto talouden ja innovaatioiden moottorina 18.11.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Kansantalouden tuottavuuden kasvu - talouskasvun keskeinen

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Yhteistoimintaryhmä 20.12.2010 Kaupunginhallitus 10.1.2011 Sisällysluettelo 1. Merkitys... 3 2. Synty... 3 3. Tavoitteet... 3 4. Määritelmä... 3 5. Tekeminen... 4 6.

Lisätiedot

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria?

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Kuntamarkkinat Tietoisku 10. ja 11.9.2014 1 Mitä on kokonaisarkkitehtuuri? Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation johtamis- ja kehittämismenetelmä,

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Tommi Elomaa MITÄ ON LEAN? 1. ARVO TEHDÄÄN VAIN SITÄ, MIKÄ TUOTTAA ARVOA ASIAKKAALLE. EI TEHDÄ MITÄÄN MUUTA. Leanin keskeinen ajatus on päinvastainen Tarkoitus ei ole

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

HYVINVOINTI- PALVELUITA HELPOSTI

HYVINVOINTI- PALVELUITA HELPOSTI HYVINVOINTI- PALVELUITA HELPOSTI Hyvinvointipalveluita asiakkaan parhaaksi Hyvinvointipalvelujen järjestäminen on yksi yhteiskunnan tärkeimmistä tehtävistä ellei jopa kaikkein tärkein. Onnistuminen tässä

Lisätiedot

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5.

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5. Toimitusjohtaja SUUNNITELMA 08.03.2012 HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto 2. Tavoitteet 3. Kehittämiskohteet 4. Organisaatio 5. Toteutus 6. Aikataulu 7. Rahoitus

Lisätiedot

Sisäisen tarkastuksen ohje

Sisäisen tarkastuksen ohje Sisäisen tarkastuksen ohje Kuntayhtymähallitus 17.3.2009 SISÄLLYSLUETTELO 1 TARKOITUS JA PERIAATTEET 3 2 TEHTÄVÄT JA ARVIOINTIPERUSTEET 3 3 ASEMA, TOIMIVALTA JA TIETOJENSAANTIOIKEUS 3 4 AMMATILLINEN OSAAMINEN

Lisätiedot

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus 25.1.2013 Karlos Artto TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa 30.8.2010 Matti Alahuhta Agenda Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa Mitä liiketaloustieteiden tutkimus antaa suomalaiselle elinkeinoelämälle? 2 KONE Corporation

Lisätiedot

Huippuostajia ympäristöpalveluihin

Huippuostajia ympäristöpalveluihin Huippuostajia ympäristöpalveluihin Fiksu kysyntä luo markkinoita yritysten uusille ratkaisuille Tekes Piia Moilanen 28.8.2013 www.tekes.fi/huippuostajat Agenda o ELY:jen ympäristöpalveluhankinnat Ylijohtaja

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus PCM-projektiajattelu PCM = Project Cycle Management / Projektisyklin johtaminen Projekti ja projektoituminen on tullut mukaan osana organisaatioiden toimintastrategiaa enenevässä määrin osoittaen toiminnallisena

Lisätiedot

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Tuija Sinervo FINAS - akkreditointipalvelu Mitä kehitetään? Asiakaspalvelua Osaamista Toiminnan sujuvuutta, tehokkuutta Tekniikkaa, toimintaympäristöä

Lisätiedot

JulkICTLab Eteneminen 2015. 4.3.2015 Mikael Vakkari, VM

JulkICTLab Eteneminen 2015. 4.3.2015 Mikael Vakkari, VM JulkICTLab Eteneminen 2015 4.3.2015 Mikael Vakkari, VM JulkICTLab lyhyesti Kokoaa yhteen julkisen hallinnon eri projektien kehittämistoimintaa Edistää palveluiden kehittämistä ja referenssitoteutusten

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin

Lisätiedot

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta johtaja, FT Maire Mäki 1 Haasteita julkisille palveluille ja niiden arvioinnille Säästö- ja tuottavuustavoitteet haastavat julkisen palvelutoiminnan; Korkeaa laatua

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Eurooppalainen yleishyödyllisten sosiaalipalvelujen laatukehys

Eurooppalainen yleishyödyllisten sosiaalipalvelujen laatukehys Eurooppalainen yleishyödyllisten sosiaalipalvelujen laatukehys Kansalliset edellytykset ja vaatimukset palvelun tarjoajalle 22.8.2014 Sirpa Granö ja Johanna Haaga (käännös) Kansalliset edellytykset ja

Lisätiedot

Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa. Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK

Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa. Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK Tulevaisuuden tarvittavaa osaamista, tässä ydinosaamis- ja erityiskompetensseja voidaan tarkastella

Lisätiedot

Orientaatio verkko-opetuksen laadunhallintaan

Orientaatio verkko-opetuksen laadunhallintaan LAATUASKELEITA KOKEMUKSIA VERKKO-OPETUKSEN LAATUTYÖSTÄ 7 Orientaatio verkko-opetuksen laadunhallintaan Annikka Nurkka ja Sari Tervonen Tämän artikkelin tavoitteena on johdattaa lukija verkko-opetuksen

Lisätiedot

PROSESSIMALLINNUS. Ari Wahlstedt, KTT

PROSESSIMALLINNUS. Ari Wahlstedt, KTT PROSESSIMALLINNUS Ari Wahlstedt, KTT Prosessimalli Graafinen esitys prosessin tehtävistä: Tehtävien järjestys, kulku ja niiden keskinäiset riippuvuudet (siirtymien ehdot ja logiikka) Prosessi Joukko toisiinsa

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Ohjelman hallinto, verkostoituminen ja viestintä Reijo Keränen 22.1.2013 Aluksi Esitys keskittyy ohjelman hallintoon ml. verkostot ja viestintä Taustalla

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Laadunhallintajärjestelmän tulisi olla organisaation strateginen päätös ISO9001 tarkoituksena ei ole edellyttää, että kaikilla laadunhallintajärjestelmillä

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Katriina Valminen ja Jesse Valtanen Asiakaslähtöisyys palveluinnovaa3oissa suuret puheet, pienet teot? 4.10.2012 Esityksen sisältö PALVELUJEN

Lisätiedot

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 EFQM-malli ja ammatillisen koulutuksen laatupalkinto - hakemuksen laatiminen, kokemuksia aiempien hakukierrosten prosessista ja arvioinnista Tiedotustilaisuus

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT. Timo Aro 2012

PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT. Timo Aro 2012 PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT Hankemaailman paradokseja Jos ei ole tuotetta, ei ole mitään tuotteistettavaa Mutta jos tuote on Tuotteistaminen tarkoittaa sitä työtä, jonka tuloksena

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy

Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy Palvelustrategia Miksi palvelustrategiaa tarvitaan? Väestö ikääntyy => palvelutarpeen tyydyttäminen Pula ja kilpailu tekijöistä kiihtyy Kuntatalous => tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden lisääminen

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS

PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS Merikarvia Siikainen PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS Työryhmien toimeksianto II Uuden kunnan palvelujen järjestäminen, organisointi ja kehittäminen Luvia Pori Nakkila Pomarkku Ulvila Harjavalta Lavia 17.1.2014

Lisätiedot

Fiksumpia hankintoja Julkisten hankintojen kehittämisen rahoitus esimerkkejä kuntakentältä

Fiksumpia hankintoja Julkisten hankintojen kehittämisen rahoitus esimerkkejä kuntakentältä Fiksumpia hankintoja Julkisten hankintojen kehittämisen rahoitus esimerkkejä kuntakentältä Ilona Lundström 27.10.2010 Julkinen hankinta Hankinnan määritelmä hankinta = hankintasopimus ja sitä edeltävä

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

4. Mitäpalvelumuotoilu on?

4. Mitäpalvelumuotoilu on? 4. Mitäpalvelumuotoilu on? Palvelumuotoilu on ajassa ja paikassa koettujen palveluprosessien ja palveluympäristöjen muotoilua, jotka tavoittavat ihmiset erilaisten kosketuspisteiden kautta. palvelumuotoilu

Lisätiedot

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin

Lisätiedot

(Suomen virallinen tilasto (SVT) 2010) 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % kyllä ei Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - julkinen sektori (34) Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - kuluttajat (35) Pääasialliset

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Hanna-Riina Vuontisjärvi Projektipäällikkö/ Palvelumuotoilija Lapin yliopisto, Taiteiden Tiedekunta hanna-riina.vuontisjarvi@ulapland.fi Mitä palvelumuotoilija

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmässä Vuosiseminaari 3.6.2009

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmässä Vuosiseminaari 3.6.2009 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmässä Vuosiseminaari 3.6.2009 Ohjelman sisältö Uuden tyyppiset, asiakaslähtöiset palvelujen tuotantotavat ja -konseptit Asiakkuuksien hallinta ja johtaminen

Lisätiedot

Strathclyde-prosessi

Strathclyde-prosessi Strathclyde-prosessi (Materiaali pohjautuu Terry Williamsin luentokalvoihin The Catastrophic Project - an examination of some real-life project failures and an exposure of root causes. Project Management

Lisätiedot

Palveluprosessien kehittäminen

Palveluprosessien kehittäminen Palveluprosessien kehittäminen Katriina Valminen Innovation Management Institute (IMI) BIT Tutkimuskeskus 18.3.2010 Sisält ltö 1. Prosessilähtöinen palvelumääritelmä 2. Palveluprosesseista 3. Palveluprosessien

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Prosessimallit luokitus - metatiedot. 01.09.2007 M Loponen / S Järn MAMK

Prosessimallit luokitus - metatiedot. 01.09.2007 M Loponen / S Järn MAMK Prosessimallit luokitus - metatiedot PROSESSI ILTAOHJELMA Lähde ravintolaan Juo Juo Juo Juo Juo Juo Juo Määritelmä: Prosessi on sarja tapahtuvia tai suoritettavia toimenpiteitä, joista saadaan jokin tulos.

Lisätiedot

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Tuomo Alasoini tuomo.alasoini(at)tekes.fi Tekesin rooli työelämän tutkimuksessa ja kehittämisessä Suomen innovaatiopolitiikkaa ohjaa nykyään kansalliseen innovaatiostrategiaan

Lisätiedot

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta

06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta 06-TPAJA: Mitä hyötyä laadunhallinnasta on opettajan työssä? Peda-Forum 20.8.2013 Vararehtori Riitta Pyykkö, TY, Korkeakoulujen arviointineuvoston pj. Yliopettaja Sanna Nieminen, Jyväskylän AMK Pääsuunnittelija

Lisätiedot