Ilpo Lehtonen Allekirjoitetun asiakirjan sähköinen versio TYÖNOHJAUKSEN MALLINTAMINEN PELASTUSTOIMINNAN JA ENSIHOIDON HENKILÖSTÖLLE

Transkriptio

1 RAPORTTI 1 (9) Pelastuslaitoksen johtoryhmä Ikääntyvän operatiivisen henkilöstön ohjausryhmä ja johtoryhmä TYÖNOHJAUKSEN MALLINTAMINEN PELASTUSTOIMINNAN JA ENSIHOIDON HENKILÖSTÖLLE Työnohjauksen mallintaminen pelastustoiminnan ja ensihoidon henkilöstölle on osa Helsingin pelastuslaitoksella käynnissä olevaa ikääntyvän operatiivisen henkilöstön toimenpideohjelmaa, jolla pyritään tukemaan operatiivisen henkilöstön työssä jaksamista - ja jatkamista toimintakykyisenä uran loppuun asti sekä turvaamaan pelastuslaitoksen operatiivisen toiminnan palvelutasoa. Työ tuo mukanaan erilaisia kuormitustekijöitä, jotka vaikuttavat työssä jaksamiseen. Fyysiset kuormitustekijät havaitaan työyhteisössä herkästi ja tilanne korjataan. Työhön liittyvä henkinen kuormittuminen on olennainen osa työn aiheuttamaa kokonaiskuormitusta, joka voi johtua monista eri tekijöistä. Kuormitusta voivat aiheuttaa puutteet työelämän laatutekijöissä, kuten johtamistavassa tai työn organisoinnissa. Jos työn vaatimukset ja vastuut ylittävät pitkään työntekijän suorituskyvyn rajat, seuraa tilanteesta terveysriski. Sairauspoissaolojen lisääntyminen työyhteisössä voi olla merkki henkisen kuormituksen liiallisesta kasvusta. Jos työntekijä ei voi vaikuttaa työhönsä ja sen sisältöön, se voi olla suurempi terveysriski kuin tupakointi tai ylipaino. Pelastus- ja ensihoitohenkilöstön työssä sekä fyysinen että psyykkinen kuormittuminen on jo lähtökohtaisesti voimakasta, johon käynnissä oleva henkilöstön ikääntyminen tuo lisää haasteita. Tätä taustaa vasten Ikähankkeessa on valmistelut työnohjauksen mallintamista yhdeksi työelämän hallinnan välineeksi pelastuslaitokselle.

2 RAPORTTI 2 (9) 1. Työnohjauksen määritelmä Työnohjaus voidaan nähdä yhtenä organisaation henkilöstöjohtamisen välineenä, jolla työntekijää, ryhmää tai työyhteisöä voidaan auttaa hahmottamaan työssä ja työympäristössä olevia haasteita sekä jäsentämään ja ratkaisemaan niitä. Menettely tukee henkilöstön ja työyhteisön kehittymistä saavuttaa asetettuja tavoitteita, työssä oppimista, ongelmien tunnistamista ja ratkaisua, innovatiivisuutta sekä parantaa vuorovaikutusta, ammattillista kasvua ja kehittymistä. Työnojauksessa tarkastellaan työhön ja työyhteisön vuorovaikutukseen liittyviä asioita työnohjaajan avulla. Käsiteltävät asiat tulevat henkilöstöltä työnohjaukselle. Organisaation näkökulmasta menetelmällä pyritään henkilöstön kehittämiseen, työyhteisön ja sen tulosten parantamiseen sekä yksilön työelämätaitojen ja hallinnan kehittämiseen. Työnohjauksella voidaan ehkäistä työuupumusta ja stressiä, lisätä työhyvinvointia, parantaa työn laatua, vahvistaa ohjattavan ammatti-identiteettiä sekä parantaa työyhteisön toimintaa ja ilmapiiriä. Työnohjausta toteutetaan yksilö-, ryhmä- ja yhteisötasoilla tarpeen mukaan jatkuvana tai tarpeeseen perustuvana toimintana. Työnohjaaja on menettelyyn perehdytetty asiantuntija, joka toimii menettelyn ylläpitäjänä ja kehittäjänä sekä ohjattavien valmentajana. Työnohjaus on ehdottoman luottamuksellinen prosessi, jossa käsiteltävät asiat pysyvät vain ohjaukseen osallistuvien tiedossa.

3 RAPORTTI 3 (9) 2. Mallintamisen toteuttaminen Työnohjauksen mallintaminen käynnistettiin osana Ikähankkeen henkilöstöjohtamisen kehittämistä vuonna 11/2013. Mallintamisen menettelyksi valittiin työnohjauksen pilotoiminen valikoidulle paloesimiesryhmälle, jonka kokemusten myötä menettelyä pyrittiin kehittämään pelastuslaitoksen operatiiviselle henkilöstölle. Pilotoimista paloesimiesryhmällä puolisi myös se, että heidän tarpeensa työnohjaukseen arvioitiin kohderyhmässä suurimmaksi. Hankkeen toteuttamiseksi rekrytoitiin yhdestä työvuorosta viisi vapaaehtoista paloesimiestä eri pelastusasemilta pilottiryhmään. Osallistujien toimiminen samassa työvuorossa mahdollisti mallintamisen toteuttamisen kustannustehokkaasti osallistujien omana työaikana ja samalla myös kaikikien osallistuminen pystyttiin varmistamaan. Työnohjaajana ja pilotin projektipäällikkönä toimi allekirjoittanut. Olen suorittanut työnohjaaja- ja valmentajakoulutuksen Helsingin yliopiston koulutus- ja kehittämiskeskuksessa sekä toiminut oman toimen ohella Helsingin kaupungin pelastuslaitoksella henkisen huollon vastuuhenkilönä. Projektin aluksi kaikki osallistujat perehdytettiin työnohjaukseen perusteisiin sekä projektin tavoitteisiin, menetelmiin ja aikatauluun. Samalla sovittiin tapaamisiin liittyvistä pelisäännöistä. Kolmella ryhmän jäsenellä oli aikaisempaa kokemusta työnohjauksesta Helsingin kaupungin pelastuskoulun alipäällystötutkinnosta, jonka opetussuunnitelmaan työnohjaus kuuluu. Pilotissa keskityttiin henkilöstöjohtamisen osa-alueisiin, yksilöllisiin toimintatapoihin suhteessa työntekijöihin ja kollegoihin, omiin henkisiin voimavaroihin sekä akuutteihin esimiestyön ongelmatilanteisiin. Edellä mainitut aiheet tulivat pääsääntöisesti ryhmältä. Ohjaaja ehdotti tarvit-

4 RAPORTTI 4 (9) taessa henkilöstöjohtamiseen liittyviä aiheita. Tapaamisia projektin aikana toteutettiin 11 kertaa. Erilaisista työhön liittyvistä syistä johtuen paikalla oli keskimäärin neljä viidestä osallistujasta. Näin ollen osallistujien sitoutuminen projektiin ja sen tavoitteisiin oli erittäin hyvä. Projekti suunniteltiin toteutetavaksi , jotka muodostuivat täysin sijaisten palkkakustannuksista. Toteutuneet kustannukset saatiin kuitenkin pidettyä huomattavasti alhaisempana, koska sijaisia käytettiin vain seitsämässä tapauksessa. Näin ollen projektin kokonaiskustannuksiksi muodostui noin Pilotoinnin keskeisenä mittarina toimi osallistujien kokemus menettelystä ja sen hyödyistä, joka arvioitiin kevään 2014 jakson jälkeen osallistujien kirjallisella raportoinnilla sekä pilotin päättymisen yhteydessä käydyllä keskustelulla. Numeraalisessa arvioinnissa osallitujat antoivat asteikolla 1 erittäin huono 5 erittäin hyvä menettelyn hyödyllisyydestä arvosanan 5 ja toteuttamisen osalta 3. Menettelyn toimivuudesta annettiin seuraavia sanallisia kommentteja kirjallisissa arvioinneissa: Ohjaustilaisuuksien järjestäminen Kaikki osallistujat samasta työvuorosta. Toteuttaminen työaikana varmistaa osallistumisen. Mahdollisuus saada tuuraaja omaan tehtävään, jotta voi osallistua esteetta työnohjaukseen. Rauhallinen paikka tärkeä.

5 RAPORTTI 5 (9) Kesto noin 1-1,5 vuotta ja tapaamiset 1 kk välein poislukien kesälomakausi, kokonaisuudessaan noin ohjaustilaisuutta. Ryhmän optimaalinen koko 4-6 henkilöä. Ehdottomasti vapaaehtoisuuteen perustuvaa. Kokemukset pilotista Menettly antoi vahvaa tukea omaan esimiestyöhön ja auttaa jaksamaan sen toteuttamisessa. Toisten kuuleminen auttaa jaksamaan sekä havainto, että muillakin samanlaisia ongelmia. Saada omaa aikaa itsensä huoltamiseen ja kehittämiseen. Mahdollisuus purkaa akuutteja ongelmia. Mahdollisuus saada tietoa ja keskustella toisten toimintamalleista. Käsiteltiin asioita jotka eivät tule esiin muissa tilanteissa kuetn esimerkiksi koulutuksissa. Tutustuminen saman vuoron esimiehiin, kollegeaalisuuden ja yhteistyön vahvistuminen. Muiden kuunteleminen ja keskusteluun osallistuminen on antanut mahdollisuuden oivalluksiin ja sitä kautta tilaisuuden tarkastella omia toimintatapoja.

6 RAPORTTI 6 (9) Työnohjaus rikkoo rutiineja. Tärkeää että työnohjaajat ovat pelastusalalta. Tapaamisessa ennakkoon sovitut aiheet, mutta mahdollisuus myös akuuttien ongelmien purkuun. Mahdollisuus löytää välineitä hankalien tilanteiden hallintaan. Yksimielinen halu jatkaa tapaamisia noin 4 krt. vuodessa. Jatkuvuus koetaan erittäin tärkeäksi. Toivottavasti ei vain ohimenevä sessio. Kehitettävä järjestelmä, mikä mahdollistaa työajalla osallistumisen. Sijaiset! Tunnistetut ongelmat Kesken kokeilujakson toteutettu henkilön työvuoronvaihto vaikeutti toteuttamista. Muut samanaikaiset projektit ja prosessit. Tuuraajan saaminen. Hankala saada vapaavuorosta koska työvuoron jälkeen ei voinut jäädä.

7 RAPORTTI 7 (9) 3. Esitys työnohjausmenettelystä pelastuslaitoksen operatiiviselle henkilöstölle Työnohjausmenettelyn tavoitteena pelastus- ja hoitohenkilöstölle on olla yksilön, ryhmän tai yhteisön tukimuotona työelämään liittyvien muutosten hallinnassa ja ongellmien ratkaisuissa. Tarjota operatiiviselle henkilöstölle mahdollisuus prosessoida omaa työtä ja omaa kokemustaan voidakseen kehittää uusia toimintatapoja ja näkökulmia tehtävässään. Olla nopeissa ja yllättävissä muutostilanteissa apuvälineenä hahmottaa niiden ratkaisuissa. Mahdollistaa osallistuminen työnohjaukseen koko operatiiviselle henkilöstölle, kuitenkin vapaaehtoisuuteen perustuen. Siirtyminen työnohjauksen täysimittaiseen soveltamiseen koko pelastuslaitoksella olisi suositeltavaa porrastaa kehittäminen arvioidun työnohjaustarpeen perusteella. Menetelmä antaakin parhaan hyödyn, kun koko organisaatio on työnohjauksen piirissä ja kaikki voivat saada vertaistukeen perustuvaa tukea itsensä ja työyhteisön kehittämiseksi. Näin ollen suosittelen jatkamaan pilottihankkeessa mallinetun menettelyn toteuttamista ensin paloesimiehille ja palomestareille sekä edeten seuraavaksi palomiehiin ja ensihoitajiin sekä sen jälkeen muihin ammattiryhmiin. Porrastaminen mahdollistaisi työnohjausresurssien muodostamisen pelastuslaitoksen henkilöstöstä vaiheittain määrällisesti ja laadullisesti vastaamaan työnohjauksen tarpeita. Johdon ja yleisempiä tehtävänkuvia omaavan henkilöstön osalta olisi suositeltavaa tukeutua ulkopuoliseen työnohjaukseen esimerkiksi työterveyshuollon kautta. Siirtyminen koko pelastuslaitoksen kattavaan työnohjausmenettelyyn tarjontaan olisi mahdollista toteuttaa noin 5 vuoden aikajänteellä.

8 RAPORTTI 8 (9) Toimintamalli Pelastuslaitokselle mallinnetussa menettelyssä työnohjaus muodostuu jatkuvasta pitkäkestoisesta ja tarpeenmukaisesta lyhytkestoisen ohjauksen mallista yksilölle, ryhmälle tai työyhteisölle. Jatkuva työnohjaus käsittää säännöllisesti toteutettavaa pitkäkestoista työnohjausta ilman erityissyytä yksilölle, ryhmälle tai työyhteisölle. Se on suositeltavaa kaikille työntekijöille vapaaehtoisuuteen perustuen, sopivin väliajoin ja tarjoaa mahdollisuuden ennaltaehkäistä työelämän aiheuttamia haasteita sekä vahvistaa kykyä käsitellä kuormittavia tilanteita ennen niiden kriisiytymistä. Se valmentaa henkilöstöä käsittelemään omaa työtään ja työyhteisöään hallitusti ja rakentavasti sekä ratkaisukeskeisesti. Samalla syntyy parempia valmiuksia toimia omissa tai asiakkaan kriiseissä. Tarpeenmukainen lyhytkestoinen työnohjaus on ratkaisukeskeistä ja palvelee akuutteja kriisitilanteita, joissa työnohjauksellisin keinoin pyritään ratkaisemaan työyhteisön ilmenneitä ongelmia sekä tarvittaessa yhteen sovittaen muiden tukitoimenpiteiden kanssa. Organisaatio Pelastuslaitoksen operatiivinen henkilöstö toimii poikkeuksellisessa tehtävässä ja toimintaympäristössä. Nämä työn vaatimukset ovat saaneet aikaan muun muassa sen, että henkilöstön fyysinen toimintakyky ja terveys arvioidaan muita ammattiryhmiä säännöllisemmin ja tarkemmin. Psyykkisen toimintakyvyn osalta on edetty hitaammin, eikä se vastaa tällä hetkellä työn asettamiin vaatimuksiin ja kuormituksiin. Näin ollen esitän, että pelastuslaitoksen henkilöstötoiminnon resursointia päätoimisella tai osa-aikaisella henkisistä voimavaroista vastaavalla asiantuntijalla. Henkilön vastuulle kuuluisi työnhyvinvoinnin, työssäjaksamisen, henkisen työsuojelun sekä valmiuden kehittäminen työyhtei-

9 RAPORTTI 9 (9) sön kriisitilanteisiin. Keskeisinä välineinä henkilöllä olisivat debriefing, defusing, human factors, työnohjaus ja työhyvinvointitutkimus sekä muut vastaavat henkiseen huoltoon ja hyvinvointiin liittyvät menetelmät. Organisaatio muodostuisi päätoimisen henkilön lisäksi oto toimivasta henkilökunnasta, jonka määrä operatiivisen henkilöstön tarpeisiin olisi noin kaksi henkilötyövuotta. Resurssit operatiivisen henkilöstön työnohjauksen osalta Henkilöstötoimintoon pää- tai sivutoiminen työnhyvinvoinnista, työssäjaksamisesta, henkisestä työsuojelusta sekä kriisitilanteista vastaava asiantuntija. Kolme koulutettua oman toimen ohella toimivaa työnohjaajaa, mikä mahdollistaa useamman ryhmän valmentamisen samanaikaisesti sekä kyvyn reagoida akuutteihin ja ennakoimattomiin työnohjaus tarpeisiin. 2-3 uutta työnohjaajan rekrytointi ja koulutus tulee käynnistää välittömästi, koska kaksi nykyistä ohjaajaa jää eläkkeelle noin kahden vuoden päästä. Näin varmistettaisiin pelastusalaa tuntevien ohjaajien saatavuus. Tehtäväksi saaneena Ilpo Lehtonen Asemamestari Työnohjausprojekti projektipäällikkö