Marita Lehikoinen Tulevaisuuden kuntajohtaminen Erilaisten taitojen mosaiikkimainen kokonaisuus 1
Sisältö 1. Johdanto...3 2. Kuntajohtajan työssä muutos on pysyvä ilmiö...6 3. Organisaation muisti on tiukassa...18 4. Mitä on johtajuus? Kuntajohtaminen tämän päivän johtajien sanoin ja ajatuksin...22 5. Tulevaisuuden kuntaa ohjaavat muutosajurit ja ilkeät ongelmat...24 6. Rakenteet 'natisevat' johtaminen on isojen haasteiden edessä...25 7. Ravistellaanko vähän johtajuuden shaker...36 8. Onnellisuus, hyvinvointi, ilo...43 9. Askel tulevaan...45 Lähteet...49 Ulkoasu: Arja Kiisseli, FCG Finnish Consulting Group 2018 2
1. Johdanto Johtaminen on joukko tekoja, jotka johtaja tekee tai tekemättä jättää. Hyvä johtaja tekee oikeat teot oikein oikeassa paikassa. Mikä on tärkeää tulevaisuuden kunnan tekemisessä? Mistä tulevaisuuden kunta saa muotonsa ja olemassa olon oikeutuksensa? Mitä kontekstia tulevaisuudessa johdetaan? Perinteisen kuntaorganisaation, palvelujen tuottajan ja toteuttajan, rooli ja tekeminen tulevat muuttumaan paljon tarkasteltaessa tulevaisuuden kuntaa. Arjen työskentely perustuu kumppanuuksille. Vuorovaikutus eri osapuolten kesken on merkittävässä roolissa. Olemassaolon edellytyksenä on kehittämispotentiaalin ja mahdollisuuksien esiin saanti. On uskallettava lähteä liikkeelle ja rohkeasti sekä ketterästi kokeiltava uusia mahdollisuuksia. Tuodaan esille alhaalta ylöspäin toimivat, uudet ja jopa innovatiiviset prosessit, joiden avulla ja kautta rakennetaan hyvää yhteiskuntaa. Vain tekemällä paikallinen potentiaali näkyväksi saamme vaikuttavuutta kansallisella tasolla. Kunnan ja yritysten yhteistyössä on voimaa Yritysten rooli, yrittäjyys nousee tulevaisuuden kunnassa merkittävään asemaan. Hyvinvoinnin ja elinvoiman saavuttaminen edellyttää saumatonta yhteistyötä akselilla kunta yritykset yrittäjät. Ei riitä, että yritykset toimivat, vaan niiden on pystyttävä toimimaan myös keskenään. Mitä tämä tarkoittaa kunnan näkökulmasta? Paikalliset yrittäjät ovat merkittävässä roolissa paikallisen elinvoiman edistäjinä. Elinvoima näkyy yritysten menestymisenä, mutta se näkyy myös kunnan ja paikallisten yritysten välisenä yhteistyönä. Yrittäjät tulevat olemaan aktiivisessa roolissa osana kuntalaisten tapahtumia esimerkiksi antamalla panoksensa tapahtumien järjestämiseen, kunta antaa vastineeksi jotakin mistä yritykset hyötyvät. Kuntalaisille syntyy aito tunne yhdessä tekemisestä ja yhdessä pärjäämisestä. Tulevaisuuden kuntamalli voisi muodostua yrittäjien ja kunnan tiiviistä yhteistyöstä. Yrittäjillä olisi vahva rooli kunnan rakentamisessa. Kunta voi halutessaan luoda rakenteen, jossa olisi yrityskummeja, paikallisia koordinaattoreita, jotka tukevat paikallista kehitystä yhteistyössä kunnan kanssa. Tarvitaan myös asukasliikkeitä, paikallisuuden vahvistajia, tekemään konkreettisia asioita paikallisen identiteetin eteen. 3
Kun puhumme tulevaisuuden tekemisestä, puhumme usein rahasta. Unohdamme mentaali-investoinnit, joilla ei tarkoiteta rahaa, numeroita jne. yleensä esille nostettavia tekijöitä. Paikallisen, alueellisen identiteetin rakentamisen ja säilyttämisen vuoksi on erittäin tärkeätä laatia ns. normaalin investointiohjelman rinnalla tällainen mentaali-investointiohjelma. Mitä halutaan tehdä ja miten asioita voidaan tehdä. On arvovalinta kysymys mitä halutaan tehdä ja miten. Yhteiskunnassamme on jo pitkään puheenaiheena olleet syrjäytyneet ihmiset. Tiedämme, että he jotka ovat eniten eristyksissä aiheuttavat kunnille eniten menoja. Tulevaisuuden kunnan rooli terveyden ja hyvinvoinnin edistäjänä merkitsee yhteisöllisyyden huomiointia ja sen kasvattamista. Hyvinvoinnin edistäminen merkitsee myös raja-aitojen purkamista ja murtamista. Vanhukset, lapset ja nuoret voivat toimia lähekkäin samoissa tiloissa oppien toinen toisiltaan, toinen toistaan tukien. Positiivisuuden kierre voimavaraksi Mikä antaa voimaa ja saa kulkemaan? Positiivisuuden kierre ja asenne voimaannuttavaksi spiraaliksi, jonka avulla edistetään ihmisten henkistä ja fyysistä hyvinvointia toimii alustana, jolla kunta voi parantaa ihmisten terveyttä. On huomattava kuitenkin, että kunnan tehtävänä ei ole yksittäisen ihmisen asenteeseen vaikuttaminen, mutta kunta voi vaikuttaa siihen, että paikallisuus näkyy ja sitä tuetaan. Ihminen tuntee voivansa liittyä johonkin ja olla osa paikallisuutta, paikallista kuntaa. Hyvinvoinnin tärkeä osatekijä on kokemus kuulumisesta johonkin. Tähän tulevaisuuden kunta voi panostaa ja löytää vahvuutensa ihmisistä, yrittäjistä ja yhteisöllisyydestä. Kunnat ovat ainutlaatuisia toimijoita yhteiskunnassamme. Miten matka hyvistä kunnista kohti hyvää yhteiskuntaa onnistuu ja miten sitä johdetaan? Toisaalta kunnan roolin muutos ja johtamisen keskinäinen nivoutuminen, johdammeko muutosta vai kaaosta, on keskeinen kysymys. Nyt tehdään isoa ja historiallista rakennemuutosta, sen täytyy näkyä myös johtamisen muutoksena. Tulevaisuuden kunnan rooli edellyttää toisenlaista johtamisotetta. Tämän työn tavoitteena on selkiyttää tulevaisuuden elinvoima, sivistys- ja hyvinvointikunnan roolin vaikutuksia ja vaateita johtamiseen ja tulevaisuuden kunnan johtamisjärjestelmään. Tätä julkaisua varten kunnanjohtajat, sivistystoimenjohtajat sekä poliittinen johto on kirjoittanut ajatuksiaan ja näkemyksensä kahteen kysymykseen peilaten: Johtajan kolme tärkeintä taitoa tästä päivästä vuoteen 2020? Kolme suurinta estettä tämän päivän ja paremman tulevaisuuden välissä. 4
Vastaajajoukko koostui KJ-Kuntajohtaja sertifiointivalmennusohjelman sekä KPJ-Kuntapuheenjohtaja sertifiointivalmennusohjelman käyneistä johtajista. Sivistystoimenjohtajat valikoituivat taasen Sivistystoimen huippujohtajaohjelman II kurssilaisista. Vastaajat pohtivat edellä olevia kysymyksiä neljässä eri viitekehyksessä Elinvoima sivistykseen panostava kunta on elinvoimainen; mitä tämä konkreettisesti tarkoittaa julkisen organisaatiotoimijan ja sen johtamisen näkökulmasta. Mitkä ovat paikalliset mahdollisuudet, klokaalit ja globaalit haasteet Verkostot ja sidosryhmät; minkä lisäarvon tuottavat kunnan toiminnalle? Minkälaista johtamisotetta verkostot edellyttävät ja mikä muuttuu nykyisestä? Hyvinvointi ja sivistys; sivistystoimen nykyinen rooli muuttuu pedagogisesta roolista hyvinvoinnin ja sivistyksen edistäjän rooliin. Mitä vaateita tämä asettaa johtajuudelle? Tarvittavat muutokset, jotta sivistystoimen rooli / sivistyskunnan rooli konkretisoituu ja muotoutuu hyvinvoinnin ja sivistyksen mahdollistajan rooliksi. Onnellisuus; tulevaisuuden kunnan rooli palvelujen tuottajasta elinvoiman ja hyvinvoinnin edistäjäksi vaikuttaa suoraan myös kuntalaisten onnellisuuteen. Miten tätä johdetaan, miten otetaan huomioon toiminnan reunaehdot ja toisaalta mahdollisuudet niin kuntalaisten näkökulmasta kuin myös organisaation henkilöstön näkökulmasta. Tämä edellyttää johtamiselta ihan uudenlaista otetta ja systeemiä. Organisaatiokoneen toiminnan onnistumista on johdettava eri tasoilla. Näiden ajatusten siivittämänä tarkastellaan kunnan ammatillista ja poliittista johtajuutta, sen muutosta ja mahdollisuuksia tulevaisuuden kunnan johtamisessa. 5
2. Kuntajohtajan työssä muutos on pysyvä ilmiö Muutos kuntajohtajan työssä on jatkuvaa. Emme johda muutosta, vaan johdamme muutoksessa. Pysyvyyttä edustaa konkreettisesti johtamamme kunnan kunnantalo, kaikissa kunnissa sekään ei ole enää paikallaan. Suomen julkinen hallinto elää Suomi 100-juhlavuoden huumassa historiansa suurinta muutosta. Palvelut, rakenteet, toimintamallit ja toimijat muuttuvat. Tuttua ja turvallista on joka päivä vähemmän. Kun rakenteet muuttuvat, on johtamisenkin muututtava. Poliittinen johto kohtaa omassa toiminnassaan haastavan ja ennakoimattoman toimintaympäristön, joka vaatii uudenlaista johtajuutta, uudenlaista johtamiskykyä. Samoin on ammatillisen johtamisen kohdalla. Muutosten keskellä korostuu paine kuntajohtamisen uudistamiseen. Suurten strategisten valintojen lisäksi päivittäisjohtaminen ja asioiden hoitaminen vaativat uudenlaisia toimintatapoja, yhä enemmän myös tietoa, osaamista ja aikaa (Haveri, Majoinen, Jäntti (toim.) 2009, 7). Kuntajohtajan ajatuksin Johtajan tulee olla ajan hermolla, toimintoja ja palveluja tulee tarkastella koko ajan toimintaympäristön ja yhteiskunnan muutosten mukana, visio ja suunta tulee olla tiedossa. Kuntajohtamisen muutosta on tutkittu paljon. Keskeistä näille monille tutkimuksille on ollut johtamisen muutos arjen työn johtamisessa. Johtamisen kolmen kärki; moniarvoisuus, monimutkaisuus ja hallinta sekä vastaukset kysymyksiin Miksi?, Mitä? ja Miten? kertoo johtamisen arkipäiväistymisestä, konkreettisesta muutoksesta (Haveri, Majoinen, Jäntti (toim.) 2009, 7). Aiemmin hyvin toimineet johtamisen mallit eivät toimi enää tässä päivässä, eivät tavassa johtaa organisaatiota kohti tulevaisuutta ja tulevaisuudessa. Tulevaisuuden kunnan johtamisjärjestelmä muuttuu nykyisestä merkittävästi. Kaksoisjohtaminen pitää edelleen pintansa, mutta kahden ammattijohtajan malli (kuntajohtaja ja sivistystoimen johtaja) tuo omat haasteensa johtamisjärjestelmän rakentamiseen. Tämä haasteen näkyy myös vastaajien kirjoituksissa, miten he näkevät johtamisen muutokset, tulevaisuudessa tarvittavat taidot omasta nykyisestä asemastaan käsin. Kuntajohtaja pohtii omaa johtamiskykyään mm. kyky tulla erilaisten ihmisten kanssa toimeen ja ymmärtää heidän toimintalogiikkaansa, tunneälytaidot korostuvat. 6
Poliittinen johtaja nostaa taidoksi: saada johtamansa joukko toimimaan yhtäläisenä oikeaan suuntaan, olla läsnä eli ei johda joukkoa etäältä. Sivistystoimen johtajan taitovalikoimassa nousee esille: ymmärtää asiantuntijaorganisaation luonteen, tehtäväjohtaminen eli yhteinen ongelma, johon etsitään yhdessä ratkaisu. Vrt. joki edessä, vaihtoehdot käskeä: rakentakaa silta vs. esittää kysymys: meidän pitää päästä tuonne, miten sen teemme. Voipi löytyä aivan uusi ratkaisu. Edellä esitetyt vastaajien vastauksista lainatut ajatukset kertovat merkittävästä muutoksesta. Pois kontrolloivasta Management -johtajuudesta kohti ihmisiä huomioivaa ja mukaan ottavaa Leadership -johtajuutta. Kunnan isästä kunnan myyntitykiksi Muutoskykyinen johtaja pystyy muuttamaan toimintatapoja ja luotuja rakenteita, kun ympäröivä konteksti niin vaatii. Hän pystyy liikkumaan strategian, toiminnan ja visioiden välillä eri tasoilla, organisaation eri osissa. Systemaattinen ajattelu ei ole vierasta. Henkilöstön sitouttaminen ja rakentava konfliktien ratkominen on onnistumisen perusedellytys. Tulevaisuuden johtajan tärkeimmiksi kyvyiksi nousee vääjäämättä kyky kuunnella ja kyky olla läsnä. Näitä kykyjä tarvitaan yhä monimutkaisemmassa maailmassa, monimutkaisemmissa kuntaorganisaatioissa. Asioiden tarkastelu tapahtuu samanaikaisesti eri aikaperspektiivistä, halliten samanaikaisesti eri kokonaisuuksia sekä tunnistaen asioiden syy- seuraussuhteet. Tuntuu siltä kuin puhuisimme ihan eri tehtävästä tänään kuin aikaisemmin, kun puhumme kuntajohtajan työstä. Kunta organisaationa vaatii johtajakseen asiantuntijan, joka on kiinnostunut asioista laaja-alaisesti, mutta on myös oman alansa vahva substanssiosaaja. Hän osaa rakentaa ympärilleen verkoston, jonka avulla ja kautta osaaminen kasvaa ja lisääntyy. Tehtäväkuvan muuttuminen ei monestikaan näy viran kelpoisuusehtojen määrittelyssä, vaan ne ovat hyvinkin tavanomaiset; soveltuva korkeakoulututkinto sekä kokemusta kunnallishallinnosta ja -taloudesta. Haveri ja Majoinen ovat päivittäneet kunnanjohtajan pätevyysprofiilin vuonna 2009 vastaaman muuttuneita tarpeita. Keskeisimpiä tekijöitä pätevyysprofiilissa ovat kuntayhteisön johtamisen taidot, strateginen pätevyys, käytännölliset tiedot ja taidot, ihmissuhdetaidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet (Parkkinen, Haveri, Airaksinen 2017, 15-16). Tehtävä edellyttää lisäksi erittäin monipuolista kokemusta ja osaamista yhteiskunnan eri aloilta. 7
Tehtävän vaativuuden muutos näkyy jo nyt myös sivistystoimen johtajan työssä. Pedagoginen osaaminen on tärkeää, mutta se ei riitä enää rakennettaessa tulevaisuuden kuntaa, niin tärkeä kuin onkin. Toimintaympäristön kompleksisuus heijastuu myös sivistystoimeen. Tulevaisuuden elinvoima- ja hyvinvointikunta kulminoituu sivistykseen ja näin ollen myös johtamiseen. Vaaditaan entistä enemmän työtä ja tehtävää oman organisaation ulkopuolisissa verkostoissa, sidosryhmissä. Vaaditaan aivan uudenlaista otetta johtamistyöhön. Poliittisen johdon näkökulmasta osaamistaso ja -vaatimukset ovat entisestään kasvaneet. On pystyttävä ottamaan haltuun kuntakonserni kokonaisuudessaan, on nähtävä yli oman taustaryhmän. Tulee pystyä huolehtimaan taloudesta, osata tehdä rohkeita ratkaisuja ja päätöksiä, jotta kokonaisuus toimii. On oltava päämäärätietoinen ja periksiantamaton, kuitenkin rakentavasti. Perinteinen kuntajohtaminen, sekä ammatillinen että poliittinen, elää suurta murrosta. Haastavaa johtaminen on ollut aina, mutta nyt ja tulevaisuuden kunnan johtaminen edellyttää taitoa, joista ei ehkä olisi menneinä vuosikymmeninä osattu unelmoida. Maakunta- sote-uudistus tuo muassaan kunnan roolin muuttumisen. Tulevaisuuden kunta halutaan nähdä elinvoima-, sivistys- ja hyvinvointikuntana. Jatkossa päivittäisjohtaminen sisältää organisaation ns. sisäisen johtamisen rinnalla kumppanuuksien, sidosryhmien, verkostojen ja verkostoissa johtamista. Kunta on aina ollut monimuotoinen yhteisö, jonka johtaminen on ollut selkeätä ylhäältä alas johtamista. Organisaation toimijoiden näkökulmasta eräällä lailla turvallistakin johtamista, mutta ei aina kovinkaan rakentavaa. Kuntayhteisön johtamista, johtamisen vaatimuksia määrittää myös johtamisen dualistinen malli kaksoisjohtajuus. Yhä enemmän käydään keskustelua siitä, miten vuorovaikutus kuntajohtajien sekä poliittisen johdon välillä onnistuu. Miten käydään luottamuksellista dialogia, miten löydetään yhteinen sävel, johtamisen punainen lanka, jolla johtaa yhteisöä kohti yhteisiä tavoitteita. Puhuttaessa kaksoisjohtamisesta, haasteista ja onnistumisista, nousee strateginen johtaminen väistämättä keskusteluun. Strategisessa johtamisessa on kehitytty merkittävästi kuluneen kymmen vuoden aikaperspektiivillä. 8
Strateginen johtaminen, strateginen ajattelu, on muuttanut johtamistyötä ja työn painopistettä operatiivisesta päivittäisjohtamisesta valintojen ja merkitysten johtamiseen. Asioita on ollut katsottava tulevaisuussuuntautuneesti, mietittävä millä selviämme nyt ja tulevaisuudessa. Strateginen ajattelu on tuonut uudet ilmiöt ja kumppanit johtamistyöhön. Toiminta on laajentunut sidosryhmien, verkostojen kanssa käytävään vuorovaikutukseen. Nämä verkostot ja kumppaniyhteistyö on tuonut kuntajohtamiseen uuden ulottuvuuden edustamisen ja myymisen. Johtajan työhön on liittynyt myynnin elementti perinteinen 'kunnanisänä' toimiminen ei enää riitä. Kunnan perustehtävä, miksi kunta on olemassa, on kaukana myyntikäsitteestä. Myynti mielletään yksityisen sektorin toiminnaksi, joka eroaa merkittävästi kuntien arvoa tuottavasta toiminnasta. Kunnan tehtävä ei ole tuottaa voittoa, jota perinteisesti myynnillä tavoitellaan. Kuntaorganisaatioon arvoa tuottavat elementit eivät ole voiton tavoittelu, vaan jotain muuta. Nyt ja tulevaisuudessa johtajan tehtäväkenttään kuuluu tietyn tyyppinen myynti ja markkinointi. On osattava tehdä kunnasta mielenkiintoinen ja houkutteleva paikka uusille asukkaille, on pystyttävä kehittämään kuntaa ja pitämään olemassa olevat asukkaat ja yritykset. Tehtävä, joka on tullut jäädäkseen perustehtävän onnistumisen varmistamisen rinnalle, niin ammatillisen kuin poliittisen johdon osalle. Suomalainen kunnallishallinto on menestystarina, joka on tällä hetkellä keskellä murrosta, joka on voimakkaampi kuin kertaakaan itsenäisyyden aikana. Tässä tilanteessa on päteviä kuin ennen (mukaellen Haveri, Majoinen, Jäntti (toim.) 2009, 26). Kunnan rakennemuutos haastaa sekä ammatillisen että poliittisen johtamisen. Viime vuosina tapahtuneet kuntaliitokset, ovat pakottaneet tutkimaan ja arvioimaan kuntajohtamista. Johtaminen on todella uudistumassa. Ajalle tyypilliset nopeat ja yllättävät tapahtumat ja muutokset, jopa ikävät yllätykset ovat arkipäivää (mukaellen Haveri, Majoinen, Jäntti (toim.) 2009, 55). Johtamisen näkökulmasta yllätyksiin on jatkuvasti varauduttava, onko se mahdollista, on mielenkiintoinen kysymys. Johtaminen on hektistä, erilaisista tilanteista ja verkostoista toiseen kulkemista. Kuntajohtamisen yksi tärkeimmistä tehtävistä on tehdä tilaa toisten johtamiselle ja tukea heidän koko johtamistyötään ristiriitojen paineessa. Muistammeko tämän, kun itse olemme koko ajan etulinjassa tulipaloja sammuttamassa? Ja vielä; poliittista päätöksentekojärjestelmää ei ole rakennettu 9
nykyiseen hektiseen maailmaan. Operatiivisen johtajan rooli korostuu (mukaellen Haveri, Majoinen, Jäntti (toim.) 2009, 55). Vahva paikallisuus haastava kansainvälisyys, hallintasuhteet muuttuvat, johtaminen muuttuu Johtamisen haasteet sekä ammatillisen että poliittisen johdon osalta kytkeytyvät vahvasti kunnan hallintasuhteiden muuttumiseen. Perusominaisuuksiltaan ja olemukseltaan kunnat ovat kaksijakoisia. Ne ovat samalla kertaa paikallistasolla toimivia hallinto-organisaatioita sekä paikallisyhdyskuntia ja alueyhteisöjä eräänlaisia pienoisyhteiskuntia (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 15). Kunnan monitoimijainen tehtäväkenttä muodostuu nyt ja tulevaisuudessa hyvinvointi- ja palvelutehtävästä, edunvalvonta- ja kehittämistehtävästä sekä niin liittyvistä hallintasuhteista, demokratiaan ja poliittiseen johtamiseen liittyvistä sekä valtion osoittamista hallinto- ja viranomaistehtävistä. Perinteinen kuntaorganisaatio on hyvin resurssiohjattu, vertikaalinen hallintomalli, jossa 'rajojen' ylittäminen on ollut ja edelleenkin on ainakin osittain haastavaa. Ohjeita ja asetuksia vaaditaan ja tarvitaan paljon. Dualistinen kuntajohtaminen tuo arkijohtamiseen jo itsessään haasteita, ja näin ollen ohjeilla ja asetuksilla on pyritty saamaan päätöksentekoa ja toimintaa selkeämmäksi, aina se ei onnistu. Ohjeet ja asetukset ja eritoten niiden tulkinta, saattavat muodostua päätöksenteon esteeksi. Voiko tehtäväkenttä vielä laajentua? Valtiovarainministeriö on kartoittanut kuntien tehtäväkenttää viimeksi 2015. Kuntien tehtävät ja velvoitteet 2015 täydennysraportin mukaan kuntien tehtävien määrän kehitys elokuun 2012 jälkeen on edelleen jatkunut samansuuntaisena kuin aikaisemmin. 1990-luvun laman aikainen tehtävien lisäämisen huippusuhdanne on korostunut vielä aikaisempaa enemmän ja näyttää jäävän ennätykselliseksi vuosikymmeneksi. Uusien tehtävien määrän kasvuvauhti kuluvalla vuosikymmenellä näyttää kuitenkin ylittävän kaikki muut vuosikymmenet (VM raportti 2015, 43). Kysymys ei kuitenkaan ole pelkästään tehtävien lukumäärästä. Lisätyt tehtävät ja velvoitteet näyttävät pääsääntöisesti olevan yhä pienempiä aikaisempaan hyvinvointivaltioon liittyviä 'täydennysosia' tai laadun parannuksia, jotka voivat aiheuttaa runsaasti kustannuksiakin mutta eivät tuo uusia olennaisia hyvinvointitehtäviä. Tällaiset täydennykset merkitsevät yhä hienojakoi- 10
sempaa kuntien ohjausta sellaisissa asioissa, joita aikaisemmin ei ole tarkoin ohjattu, vaan hoidettu osana perustehtävää (VM raportti 2015, 44). Raportin mukaan osa uusista tehtävistä perustuu selkeämmin yhteiskunnallisen ja kansainvälisen kehityksen mukanaan tuomiin uusiin haasteisiin. Kuntalaisiin ulottuvien tehtävien ja palvelujen vähentäminen ja supistaminen on raportin mukaisesti osoittautunut erittäin vaikeaksi. Mikäli tavoitteena on palveluprosessien tehostaminen ja tuottavuuden parantaminen, monimutkaisesta säädösviidakosta voidaan pyrkiä kohti yksinkertaisempaa ja vähemmän ohjattua toimintaa tinkimättä palveluista ja niiden tavoitteista ainakaan olennaisesti (VM raportti 2015, 49). Anttiroikon, Haverin ja kumppaneiden mukaan Suomessa julkisen hallinnon ongelmat ovat liittyneet keskushallinnon, aluehallinnon ja paikallishallinnon välisiin ohjaus- ja toimivaltasuhteisiin, valtion keskitetyn ohjauksen ja paikallisen itsehallinnon väliseen kilpailuun, tehokkuuden, demokratian ja oikeudenmukaisuuden yhteensovittamiseen sekä eri hallinnon alojen eriytymiseen ja niiden yhteensovittamiseen (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 26). Jatkuva tehtävien lisäys valtionhallinnon taholta, rakenteiden ja toimintamallien muutokset sekä johtamisen tavoitteiden ja jopa tarkoituksen muutokset, johon lisätään vielä maakunta- ja soteuudistus ja kunnan uusi rooli, haastavat johtamisen ja johtamisen muodot. Perinteisen tehtävän rinnalla kuntaorganisaatiot toimivat tänä päivänä osana laajoja kansainvälisiä verkostoja, osana kansainvälistä yhteistyötä. Samanaikaisesti ne rakentavat paikallista identiteettiä, ovat vahva osa paikallista yhteisöä. Lokaalisuus ja globaalisuus eivät ole toisiaan poissulkevia vaan toisiaan tukevia tekijöitä. Kunnat mielletään ja ne ovatkin laajan itsehallinnon omaavia, hyvin järjestäytyneitä organisaatioita, jotka osaltaan huolehtivat kuntalaisten hyvinvoinnista osana pohjoismaista hyvinvointivaltiota (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 19-20). Hallinto-organisaatio koostuu päätösvaltaa käyttävistä toimielimistä, johtamis- ja hallintotehtäviä suorittavista virastoista sekä palveluja tuottavista laitoksista ja kunnan omistamista yhtiöistä (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 16). Osaksi kuntakonsernia ovat muotoutuneet toimielinten lisäksi kunnille palveluja tuottavat yksityiset yritykset. Sidosryh- 11
mäyhteistyö on arkipäiväistä ja osa johtamista. Viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden työ on muuttunut merkittävästi kiinteiden hallintasuhteiden hoitamisesta verkostoihin ja muuttuvien toimijoiden kanssa työskentelyyn. Tämä näkyy päätösvallan käyttämisessä sekä johtamisessa. Edellä olevaan viitaten nykymuodossaan kuntien toiminnan ja talouden ohjaaminen ei perustu niinkään perinteiseen hierarkkiseen julkishallintoon ja ylemmiltä hallintotasoilta tulevaan suoraan normi- ja resurssiohjaukseen, vaan uuteen hallinta-ajatteluun, jonka perustana ovat erilaiset, tapauskohtaisesti rakentuvat yhteistyö-, kumppanuus- ja verkostosuhteet eri yhteistyötahojen kanssa (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 164). Sisäisten ja ulkoisten hallintasuhteiden merkitys korostuu Hallintasuhteiden muodostuminen ja ylläpitäminen edellyttää eri osapuolilta yhteisymmärryksen tai ns. neuvotellun järjestyksen tapauskohtaista löytymistä tilanteissa, joita usein leimaavat erilaiset tavoitteet ja toimintakulttuurit. Toimintakulttuurien, myös johtamiskulttuurin, yhteensovittaminen, yhteisen tahtotilan löytyminen voi muodostua haasteeksi hallintasuhteiden rakentamiselle. Vaarana tässä on, että hallintasuhteiden mahdollinen epäselvyys, yhteisen tahtotilan puute, voi vaikeuttaa alueellista toimintaa, olla jopa este menestyvälle elinkeinopolitiikalle. Myös globaalit haasteet ovat muodostuneet sen laatuisiksi, etteivät valtiot kykene enää vastaamaan niihin omin voimin. Toisaalta paikallinen sovittautuminen toimintaympäristön muutoksiin ja paikallisten valintojen tekeminen on globalisoituvassa maailmassa yhä tärkeämpää, mikä puolestaan korostaa alue- ja paikallishallinnon roolia (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 200, 165). Alueellisesti organisaatiot ovat yhä riippuvaisempia toisistaan ja toistensa toiminnasta. Olosuhteet ovat monimutkaisia ja nopeasti muuttuvia. Monimutkaisuutta ei voi hallita yksittäisten organisaatioiden omilla toimenpiteillä, eikä sitä voi johtaa muista riippumattomasti, toiminnan ja päätösten ennakointi, mahdollisten ongelmien ehkäisy on vaikeaa vain yksipuolisella toiminnalla. Monimutkaisuutta ja julkisen sektorin toiminnan vaikeutta on jo pitkään käsitelty kahden käsitteen, kesyt ja 'ilkeät' ongelmat avulla. Kesyt ongelmat voidaan ratkaista, koska ne voidaan määritellä ja erottaa muista ongelmista. Ilkeät tai vaikeat ongelmat jäävät puolestaan vaille selkeitä ratkaisuja. Ne muodostuvat vaikeista kysymyksistä, joihin on löydettävissä vain väliaikaisia ja epätäydellisiä vastauksia. Suurin osa asioista, joiden kanssa julkinen sektoria painiskelee, ovat tyypiltään ilkeitä ongelmia, joiden hallitseminen varsinkin yksittäisten organisaa- tioiden toimesta on hankalaa, ellei mahdotonta. 12
Uudentyyppisen hallinnan tarve lähteekin monimutkaisuuden ja tilannekohtaisten vaikutusten aikaansaamasta haasteesta, ja johtaa siihen että hallinta ei voi olla yhden toimijan toiminnan tulosta, vaan useiden eri toimijoiden toiminnan summa (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 166). Hallintaa koskeva keskustelu on liittynyt aluksi teoreettisesti etenkin organisaatioteorian esille nostamiin yhteiskunnan monimutkaistumisen aikaansaamiin suunnittelun ja johtamisen ongelmiin, sekä myöhemmin ideologis-käytännöllisesti julkisten organisaatioiden uusiin toimintaperiaatteisiin (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 166). Hallintaa koskeva keskustelu on kytkeytynyt ideologis-käytännöllisesti julkisen sektorin organisaatioiden uusiin toimintaperiaatteisiin, joissa korostettiin markkinaohjautuvuutta ja asiakaslähtöisyyttä. Samalla huomio kiinnittyi yhä enemmän julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyöhön ja kumppanuuteen. Tämä keskustelutraditio kytkeytyy selvimmin ns. uuteen julkisjohtamiseen, johon viitataan käsitteellä New Public Management (NPM). Tällainen lähestymistapa luo kilpailutilanteiden, kuntien hankintojen, ostopalvelujen, neuvotteluprosessien ja vastaavien kautta luontevan yhteyden hallinnan problematiikkaan (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 167). Haasteet kytkeytyvät johtamiseen. Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyön lisääntymisen myötä olemme kuitenkin selvästi siirtymässä valtiokeskeisestä aikakaudesta uuden hallinnan aikakauteen, jossa tehokkaan koordinoinnin, sääntelyn ja poliittisen vastuun instanssi ei enää itseoikeutetusti ole valtiovalta, vaan jossa julkinen vastuu jakaantuu eri hallintotasoilla toimiville julkisyhteisöille ja jossa tosiasiallista yhteisvastuuta siirretään joiltain osin myös yksityisen sektorin kannettavaksi (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 167). Kuntien rooli aluelähtöisenä yhteistyön rakentajana ja puolestapuhujana on muodostunut ja muodostuu yhä tärkeämmäksi. Kunnat joutuvat toimimaan yhdessä yritysten, järjestöjen, erilaisten yhteisöjen sekä kansalaisten kanssa erilaisissa päätöksenteko- ja palvelu- ja kehittämisprosesseissa. Kunta ei enää selviä yksin. Ja tämä tuo aivan uuden tulokulman toiminnan organisoinnille, toimintojen koordinoinnille sekä hallintasuhteiden johtamiselle. Hallinto viittaa yhtäältä julkisyhteisöjen muodostamaan institutionaalisesti järjestettyyn kokonaisuuteen ja toisaalta hallinnollisten tehtävien muodostamaan kokonaisuuteen, kun taas hallinta viittaa monitoimijakentän suhteiden hoitamiseen ja siten siis lähinnä toimintoon tai prosessiin (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 169). 13
Hallintasuhteet ovat tärkeitä tärkeimpänä johtaminen suhteessa omaan itseen Suhteessa toimielimiin Suhteessa toimintaympäristöön Johtaminen Suhteessa organisatioon Suhteessa omaan itseen Kunnan johtamisen hallintasuhteiden kokonaisuus voidaan esittää sisäisten ja ulkoisten hallintasuhteiden osalta yllä olevan kuvan mukaisesti. Johtaminen suhteessa toimielimiin, kunnan sisäinen hallintaverkosto. Toisaalta johtaminen suhteessa organisaatioon, organisaation toiminnan hallinta ja sisäiset verkostot. Ulkoisiin hallintasuhteisiin ja niiden johtaminen muodostuu sidosryhmien, verkostojen, yritysyhteistyöhön liittyvästä johtamisen kokonaisuudesta. Emmekä voi unohtaa, vaikka ihan perinteisestä hallintasuhteesta ei ole kysymys, johtamisesta suhteessa omaan itseensä. Edellä mainitut osa-alueet, hallintasuhteet, muodostavat tulevaisuuden johtajuuden, joka vaatii erilaisia kyvykkyyksiä. Johtajuus näyttäytyy verkostomaisena monitasoisena monitoimialaisena sekä katalyyttisenä Hyvä hallinta, sisäisten ja ulkoisten hallintasuhteiden hyvä johtaminen, on toiminnan onnistumisen edellytys. On pystyttävä toimimaan erilaisissa verkosto-, kumppanuus- ja yhteistyösuhteiden voimin. Hierarkinen johtaminen ja ohjaus ei enää toimi, vaan toiminnan johtaminen perustuu toimijoiden tasavertaisuuteen ja niiden välisten suhteiden hallintaan (governance) (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 30). On tärkeätä, että hallinta suhteessa omaan itseen ei katoa. 14
Vielä, hallintasuhteiden muutosten ohella tarkasteltaessa kunnan tehtäviä on otettava huomioon yhteiskunnalliset muutokset väestö- ja elinkeinorakenteessa sekä taloudellisessa ja teknillisessä rakenteessa. Edellä mainitut yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat palvelujen kysyntään ja tarpeisiin ja joiden kautta sitten määritellään kuntalaisten oikeudet saada tarvitsemiaan palveluita (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 55). Alueellisesta eriarvoisuudesta puhutaan paljon ja se on konkreettisesti nähtävissä. Se näkyy mm. alueellisena työnjaon muutoksina alueiden kehittämisen lähtökohdista käsin, tietoyhteiskuntakehitys ja kansainvälistyminen saattavat johtaa tuotannon ja työpaikkojen keskittymisen suurimpiin kaupunkeihin ja keskuksiin sekä kehittyville alueille. Johtamisjärjestelmää tarkasteltava laajemmin Johtamisjärjestelmän osalta kuntaa voidaan tarkastella kahdella eri tasolla, jotka jäsentyvät sen perusteella mitä johdetaan. Ensimmäinen taso on kuntaorganisaation taso. Tällöin kunta nähdään kuntalaisten valitsemista luottamushenkilöistä sekä työ- tai virkasuhteisista kunnan työntekijöistä koostuvaksi organisaatioksi, jolla on omat melko kiinteät rakenteet, prosessit ja organisaatiokulttuurit. Toinen taso on yhteisön taso, jolloin kunta- organisaatio nähdään kiinteänä osana laajempaa paikallista yhteisöä, johon kuuluvat lisäksi muut paikalliset instituutiot kuten kuntalaiset, järjestöt, yritykset ja valtion organisaatiot. Kuntayhteisön ja organisaation taso ovat kytkeytyneet monin sidoksin toisiinsa. Kunnan johtamisen edellytysten ja kuntakäsityksen muuttuessa on alettu yhä enemmän puhua myös yhteisöjen johtamisesta (Haveri ja Majoinen 1997). Perinteisen ajattelun mukaan työnjako kunnan toimielimien ja muiden yksiköiden välillä toimii niin, että toimielimet ja muiden yksiköiden johtoelimissä olevat luottamushenkilöt vastaavat poliittisista ja ideologisista perusvalinnoista eli poliittisesta johtamisesta, ja varsinainen virasto-organisaatio puolestaan toimeenpanosta ja valmistelusta eli ammatillisesta johtamisesta. Vastuut ja roolit ovat periaatteissa selkeät. Kuitenkin käytännössä poliittinen ja ammatillinen johtaminen ovat monella tavalla kietoutuneet toisiinsa Suomen kunnissa: poliittisia valintoja tehdään käytännössä jo valmisteluvaiheessa ja joillakin poliitikoilla voi puolestaan olla voimakas ote kunnan hallinto-organisaatioiden toiminnan ohjaukseen. Tämä näkyy halukkuutena osallistua henkilöstöjohtamiseen, rekrytointeihin sekä operatiiviseen johtamiseen. Vastuiden ja roolien epäselvyys saa organisaatioiden toiminnan sekaisin. 15
Toiminta ja talous yhteensovituksen vaikeus Keskeisiä kysymyksiä kuntajohtamisen näkökulmasta, ammatillisen johtamisen että poliittisen johtamisen, on jatkuva taloudellinen niukkuus ja suoritteiden aikaansaaminen, peruspalveluiden toteuttaminen. Puhutaan mahdollisimman suuresta tarpeiden tyydytyksestä eli hyödystä. Periaatteella tarvitseville annetaan, mutta kaikkea hyvää kaikille samanaikaisesti ei. Toiminnassa on pyrittävä taloudellisuuteen (economy) eli aikaansaamaan suoritteet mahdollisimman pienillä kustannuksilla (kustannukset/suoritteet) ja tuottavuuteen (eficiency) eli saamaan tuotannontekijöillä aikaan mahdollisimman paljon suoritteita. Toiseksi on tärkeätä, että tuotetut suoritteet toteuttavat sitä tarkoitusta, jota varten niitä tuotetaan. Tässä kohdassa puhutaan vaikuttavuudesta (efectiveness). Pelkistäen koulussa vaikuttavuus tarkoittaa hyviä oppimistuloksia ja sairaanhoidossa palvelujen aikaansaamaa vaikutusta ihmisten elämää (muutos elämänlaadussa ja/tai pituudessa) (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 83). Toiminnan taloudellisuuden ja tuloksellisuuden aikaansaaminen on johtamisen ikuisuuskysymyksiä. Tulosjohtaminen yksinään ei ole riittänyt pitkään aikaan, vaan tarvitaan johtajuutta joka aikaan saa toimintaa ja sitä kautta tuloksia. Lyhyen ajan vaikutusten kautta on aikaansaatava vaikuttavuutta. Globalisaatio kuntien hallintakyvyn haasteena Globalisaation kuin regionalisaatiokin vaikuttavat ratkaisevalla tavalla kuntien toimintaan. Globalisaation olennainen vaikutus on se, että kunnat ja alueet joutuvat toimimaan ilman institutionaalisia pidäkkeitä markkinaperusteisten lainalaisuuksien puitteissa. Itse asiassa kunnista ja alueista on viime vuosikymmenien kuluessa tullut yhä kehittämisorientoituneempia ja kansainvälisemmin orientoituneita. Niistä on tullut ns. katalyyttisia julkisyhteisöjä, jotka pyrkivät aktiivisesti rakentamaan yhteyksiään ylipaikalliseen toimijakenttään. Alueet ovat globalisaation oloissa joutuneet kilpailutilanteeseen, jossa niiden on oltava yhä vetovoimaisempia kyetäkseen houkuttelemaan alueelle yritystoimintaa ja asukkaita. Koska alueyhteisöt eivät tällaisessa tilanteessa voi tehdä vaikuttavia globalisaatiota koskevia poliittisia päätöksiä, niiden tärkeimmäksi mahdollisuudeksi jää yhtäältä vaikuttaa globalisaatioprosessiin välillisesti omien verkostojensa kautta ja toisaalta tehdä sellaisia kunnallispoliittisia valintoja, joilla on paikkakunnan asukkaiden tuki takanaan (mukaellen Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 122 123). Vetovoimatekijöiden merkitys korostuu. Vanhalla toimintamallilla ei enää pärjätä. On uskallettava ottaa 'askel ulos' ja toimia virtaustehokkaasti niissä tehtävissä joita kunta tekee. 16
Virtaustehokkuudella tarkoitetaan tässä organisaation toiminnan sujuvuuden kasvattamista lisäämättä resursseja, keskeisestä on, että vältetään hukka. Jotta toiminta on oikeasti virtaustehokasta, on organisaatiorakenneajattelusta päästävä pois ja muokattava rakenne vastaamaan toimintaa. Nyt on valitettavan usein se tilanne, että rakenteet ohjaavat toimintaa liiaksi. Lähtökohtana on prosessilähtöinen toiminnan suunnittelu, prosessien ja rakenteiden yhteensovitus. Resurssiallokoinnin on oltava rullaavaa, jotta resurssit riittävät tuottamaan organisaatiolta vaaditut tehtävät. Ajattelu muuttuu, asenteiden on muututtava ja johtaminen muuttuu. 17
3. Organisaation muisti on tiukassa Hallintasuhteet, kunnan tehtävät ja odotukset kunnan toiminnalle, ovat luoneet kuntajohtamisen perustan. On johdettu ennakoitujen kontekstien ja sidonnaisuuksien pohjalta. Kuntajohtaminen on aina ollut sidoksissa vallitseviin olosuhteisiin. Johtamisfilosofia on liittynyt pitkälti yhteiskunnalliseen tilanteeseen. Aina on etsitty sitä oikeaa tapaa johtaa. Oikeaa tapaa johtaa on hakenut aikoinaan myös Max Weber. Anttiroikon ja Haverin (2007, 73) mukaan hallitseva johtamismalli oli vuosikymmeniä Max Weberin byrokratiateoriaan pohjautuva byrokraattis-legalistinen malli. Byrokratia on nojannut hierarkkiseen johtamiseen, panosperusteiseen budjetointiin, sääntöjen määrittämään hallintoprosessin standardisoimiseen sekä virkamiesten vahvaan asemaan. Byrokraattis-legalistiseen hallintojärjestelmään voidaan yhdistää sellaisia myönteisiä puolia kuin varmuus, luotettavuus, ennustettavuus ja korruption hylkiminen. Vastaavasti mallin kielteisinä puolina on usein nähty jäykkyys, raskassoutuisuus, huono palvelukyky ja heikko kustannustehokkuus. Edellä kuvattu byrokraattinen johtamismalli on ollut kunnille se turvallinen tapa toimia. Malli ei ole antanut tilaa kysymyksille, joskus ehkä turhillekin, vaan on ohjeistanut ja ojentanut, niin johtajia kuin johdettaviakin. Yhteiskuntamme on myös aiemmin tukenut Max Weberin byrokratiateoriaan perustuvaa johtamismallia. Vertikaalinen ylhäältä alas tapahtuva käskyttävä, lakeihin, asetuksiin ja säädöksiin, perustuva johtamistyyli ei jättänyt tilaa pohdinnoille tai toimintamallien arvioinnille. Maailma on muuttunut ja muuttuu. Näin on käynyt myös julkiselle sektorille. Palvelutuotanto ei toimi enää ainoastaan toteuttamalla vertikaalista johtamista. Palveluprosessit ovat monimuotoistuneet, johtaminen on monimuotoistunut. Toiminta on saanut piirteitä yksityiseltä sektorilta mm. asiakaslähtöisen ajattelun ja sen toteuttamisen muodossa. Johtamisen muutos on ollut nähtävissä jo pitkään. Anttiroiko ja Haveri(2007, 75) paikantavat Uuden Julkisjohtamisen (New Public Management) mukaisten oppien näkymisen myös kuntien johtamisessa jo 1980-luvun lopulta lähtien. Tietä uudelle julkisjohtamiselle tekivät 1990- luvulla toteutetut kunnallishallinnon uudistukset, joissa eräänä keskeisenä tavoitteena oli kehittää johta- 18
misen välineitä, mahdollisuuksia ja liikkumavaraa yleensäkin johtamisen vapausasteita. Johtaminen koetaan kontekstisidonnaisena Se, miten johdetaan, liittyy vahvasti siihen missä johdetaan. Kuntajohtaminen on aina paikallisella tasolla tapahtuvaa johtamista, kontekstisidonnaista johtamista. Johtamista on aina sävyttänyt myös huoli taloudesta. Mitä annetuilla verovaroilla saadaan aikaiseksi, miten hyvin palvelujen tarve ja palvelujen tuotanto kohtaavat. Kuntajohtaminen on erityistä suhteessa muiden organisaatioiden, kuten yksityisen sektorin ja vapaaehtoisorganisaatioiden, johtamiseen viitaten arvopohjaan, yhteisen hyvän tavoitteluun, ohjaava lainsäädäntöön, demokraattiseen kontrolliin jne. (Kurkinen-Supperi, 2016, 63). Kuntajohtaminen nähdään usein johtamisena, jolla varmistetaan, että kunnan perustehtävä toteutuu muuttuvassa toimintaympäristössä. Tärkein tehtävä on, että asetetut tavoitteet saavutetaan. Tilaa ajattelulle ei ole juurikaan ollut. Johtaminen on koettu kunnia-asiana, eikä siitä tehtävästä ole useinkaan luovuttu. Kuitenkin kuntajohtaminen tapahtuu kuntakontekstissa, joka on yksittäistä kuntaorganisaatiota laajempi viitekehys, johon sisältyvät niin lainsäädännöllinen, poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen kuin kulttuurinenkin ympäristö (Kurkinen-Supperi, 2016, 63). Uusi julkisjohtaminen on epäilemättä vaikuttanut positiivisesti moniin kuntajohtamisen piirteisiin, etenkin taloudelliseen vastuullisuuteen ja suhtautumiseen asiakkaisiin. Sillä on kuitenkin myös omat rajoituksensa ja ongelmansa, koska kunnat poikkeavat monin tavoin voittoa tavoittelevista yksityisistä yrityksistä, eivätkä liikkeenjohdon opit ole suoraan sovellettavissa kuntien johtamiseen. Jo kuntien monien roolien takia taloudellisuus ja tehokkuus eivät voi koskaan olla ainoita tai välttämättä edes parhaita kriteereitä toiminnan arvon määrittämiseen, vaan kuntien johtamisen tavoitteissa painottuu yhteiskunnallinen vastuu (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 75). Kuntien tehtävät ovat muuttuneet merkittävästi 2000-luvulla. Raadollisesti sanoen, kunnan tehtäviin kuuluu lähes kaikki mitä ihmisen elinkaari pitää sisällään. Kunta on mukana joka käänteessä, kuntalaisten tarvitsee vain osata pyytää, ja kunta toimii. Tämä vallalla oleva asenne ja toimintamalli on haastanut ja haastaa johtamisen. Valintojen tekeminen, taloudellisten tiukkojen raamien noudattaminen, asettavat johtamiselle erittäin vaativan 19
viitekehyksen. Tämän viitekehyksen sisällä johtaa sekä ammattijohto että poliittinen johto. Kuntien tehtävien ja toiminnan edellytysten muuttuminen ovat tuoneet suuria haasteita sekä poliittiseen että ammatilliseen kunnalliseen johtamistyöhön. Johtamisen keskeisiä haasteita on löytää optimaalinen tasapaino ja toimivuus kunnallishallinnon perinteisten arvojen ja uuden julkisjohtamisen periaatteiden kesken niin, että kunnan organisaatio toimii kuntalaisten tekemien valintojen suuntaisesti tehokkaasti ja vaikuttavasti (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen, 2007, 75). Dualistinen kaksoisjohtaminen; perinteinen malli, jolla johtaa perinteistä kuntaa Johtaminen on laaja käsite, joka sisältää sekä asioiden että ihmisten johtamista. Johdettavina olevien asioiden merkittävyyden ja päätöksenteon tason perusteella johtaminen voidaan jakaa strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Strateginen johtaminen onkin muodostunut normaaliksi osaksi, pysyväksi toimintamalliksi, julkisella sektorilla. Taloudellinen niukkuus on pakottanut priorisoimaan, tekemään valintoja, ennakoimaan tulevaa. Taloudelliset haasteet ovat jopa pakottaneet rohkeisiin valintoihin, tekemään rohkeita päätöksiä, joita ei ehkä osattu esim. 1980 luvulla odottaa kuntapäättäjiltä. Mielestäni voidaan sanoa, että perinteinen kuntamalli on historiaa, se on murentunut ainakin osittain. Tämä näkyy myös perinteisessä kaksoisjohtamisessa. Kurkinen-Supperi mukaisesti (2016, 64) dualistinen malli on murentunut, kun poliittinen harkinta on valunut valtuustoa alemmille hallinnon tasoille. Päätösten valmisteluun ja toimeenpanoon saattaa sisältyä asioita, jotka vaatisivat poliittista harkintaa. Luottamushenkilöt pääsevät vaikuttamaan asioihin liian myöhään. Tämä on lisännyt myös keskustelua luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden välisestä suhteesta, toiminnan tasapainosta, vastuusta ja roolista. Vastuu ja tehtäväjako, kunnanjohtajan rooli hallinnon ja politiikan välissä, vaikeuttavat kunnallista päätöksentekoa useassa kunnassa tänä päivänä. Tuoko uusi julkinen johtaminen (NPM) vastauksia haastavaan kaksoisjohtamiseen? Haastava, alati muuttuva toimintaympäristö sekä luottamushenkilöjohdon mahdollisuus toimia oman taustaryhmänsä ja kuntansa aktiivisena edustaja tilanteessa, jossa tehtävän hoitaminen on sivutoimista, ovat vaatimukset liian suuret. Tämä haasteellisuus on nähtävissä varsinkin yli 20 000 asukkaan 20
kunnissa. Tarvitaan ns. ammattimaisia poliitikkoja, jolloin asioiden valmisteluun ja viranhaltijajohdon kanssa käytävään vuorovaikutukseen pystytään varaamaan riittävästi aikaa. Onneksi tämä suunta näyttää laajenevan. 21
4. Mitä on johtajuus? Kuntajohtaminen tämän päivän johtajien sanoin ja ajatuksin Johtaminen on intohimoista työtä, jota huippuammattilaiset tekevät. Vielä tänä päivänä kuulee usein sanottavan, että kuntajohtaminen on kutsumustyötä. Mielestäni tämä on helppo allekirjoittaa. Ainakin iältään ja virkavuosiltaan vanhempien kuntajohtajien sanoin työtä tehdään sydämellä, ei siinä työtunteja lasketa, eikä voikaan laskea. Näin se varmasti on, työtä on paljon ja haasteita riittää. Mutta ei vain virkavuosiltaan ja iältään vanhemmat johtajat ole tätä mieltä. Iloksemme naiskunnanjohtajien osuus on kasvanut mukavasti. Nuorten naisten, pienten lasten vanhempien ote kuntajohtamiseen on erilainen kuin kollegojensa. Hyvä niin, eihän ole olemassa yhtä ja vain yhtä oikeata mallia. Mitä on johtajuus kunnassa? Puhutaan paljon myös yksityisen ja julkisen johtamisen eräänlaisesta yhdentymisestä, samankaltaisuudesta. Johtaminen on johtamista, sama se missä johdetaan. Olen tästä erimieltä. Jo kunnan perustehtävä tuo johtajuuteen oman sävynsä. Perustehtävää ei kunta voi itse määritellä, yrityksen osalta tilanne on toisin. Kunta toimintoineen edustaa sellaista monialaisuutta, että niin monialaista yritystä ei ole olemassa. Jo tämä monialaisuus tuo mukanaan vaatimuksia johtamiselle. Johtajan tulee olla toimintakykyinen ja aikaansaava myös tässä muuttuvassa kontekstissa. Kuntajohtajuutta leimaa, ja on leimannut jo usean vuoden ajan, jatkuva muutos. Tämä on tuonut muassaan epävarmuutta, muutosvastarintaa ja jopa rohkeuden puutetta. Uusia alkuja on jouduttu vuosien mittaan ottamaan useita. Suunnitellut muutokset, joiden eteen on tehty paljon töitä valmisteluvaiheessa, eivät ole viime vuosina menneet maaliin ja muun muassa tästä johtuen epävarmuuden sietokyky on ollut jatkuvaa. Välillä on selkeä rohkeuden puute tehdä toisin, epäonnistumisen pelko on läsnä. Poliittinen johto kokee myös mittavia haasteita omassa johtajuusroolissaan. Konteksti missä johdetaan, on enemmänkin kaoottinen kuin selkeä. Tänään tehdyt päätökset voivat olla huomenna historiaa, toimeenpanoon asti ne eivät välttämättä ehdi. Muutos on nopeaa. 22
Kuntajohtaminen on yhä enemmän ihmisten johtamista. Resurssipriorisoinnin aikana viisaus asuu työntekijöissä. Henkilöstö pitää saada innostumaan ja kehittämään työtä. Asioita pitää tehdä tehokkaammin ja viisaammin. Palveluiden ylituottaminen pitää saada kuriin. Yllä oleva kuntajohtajan kertoma tämän päivän kuntajohtamisen todellisuudesta pitää sisällään koko raadollisen toimintaympäristön missä johdetaan. Johtamalla ihmisiä ja ihmistä on ainoastaan mahdollista saada asiat rullaamaan. Palvelutuotannon ja talouden yhteensovittaminen sekä palvelujen tarjonnan priorisointi, on monialaista ihmisten johtamista. Kuntajohtaminen nähdään kuitenkin positiivisena ja tärkeänä työnä ja sitähän se on. Kiteytettynä kuntajohtajat näkevät työnsä kokonaisuuksien johtamisena poliittisen tahtotilan, taloudellisten mahdollisuuksien ja kuntalaisten tarpeiden yhteensovituksena työnä, joka voi ja haluaa vaikuttaa yleiseen ilmapiiriin, mielipiteisiin, saa aikaan liikettä passiivisuuden sijaan se on työtä, jolla on merkitys 23
5. Tulevaisuuden kuntaa ohjaavat muutosajurit ja ilkeät ongelmat Tulevaisuuden kunnan luominen edellyttää koko konsernilta sekä heikkojen että vahvojen muutosajureiden tunnistamista ja niiden vaikutusten ennakkoarviointia. Keskeisinä, tunnistettuina muutosajureina voidaan mainita: demokratia ja uudet demokratian ja vaikuttamisen muodot Kuntalaiset voimavarana talouden yleinen kehitys ja tähän liittyvä kuntatalouden kehitys, nämä myös mielletään ilkeänä ongelmana ikäihmisten merkityksen kasvaminen, merkittävä tekijä palvelutuotannon johtamisen näkökulmasta julkisten palvelujen digitalisaatio, vaikuttaa myös palvelujen suunnitteluun ja johtamiseen hyvinvointi-teknologian mahdollisuudet, esim. oma-/itsehoitopalvelut ja älyteknologian mahdollistamat koneelliset hoitoarviot ovat arkipäivää. Maantieteestä riippumattomat palveluprosessit mahdollistuvat. uudet työelämän arvot, lainalaisuudet ja etiikka henkilökohtainen hyvinvointi arvona ja elämäntapana sekä monikulttuurisuus Merkittäviä tekijöitä johtamisen näkökulmasta, haastavia sekä paljon toimintamallimuutoksia edellyttäviä muutosajureita. On kolme vaihtoehtoa kohdata tulevaisuus; ajautua kohti tulevaisuutta, sopeutua tulevaisuuteen ja edessä oleviin muutoksiin tai lähteä rohkeasti tekemään tulevaisuutta. Kun tulevaisuus halutaan ja voidaan tehdä, on sekä heikkojen että vahvojen muutosajureiden tunnistaminen välttämätöntä. Välttämätöntä on myös rohkeasti katsoa asioita 'silmiin' ja toimia. On löydettävä omat voimavarat ja mahdolliset heikot kohdat. On pysähdyttävä, jotta voi jatkaa matkaa. 24
6. Rakenteet 'natisevat' johtaminen on isojen haasteiden edessä Tätä julkaisua varten on haastateltu kuntajohtajia, sivistystoimen johtajia ja poliittista johtoa. Kaikille ryhmille on esitetty samat kaksi kysymystä. Johtajan kolme tärkeintä taitoa tästä päivästä vuoteen 2020? Kolme suurinta estettä tämän päivän ja paremman huomisen välissä? Kysymykset syntyivät tilanteissa, joissa pohdittiin tulevaisuuden kunnan mahdollisuuksia toteuttaa tehtäväänsä. Hallintasuhteiden epäselvyys, tiukka budjettiohjaus, kaksoisjohtaminen, jossain määrin myös paikalliset poliittiset haasteet, vaativat muutostilanteet, nämä kaikki tekijät vaikuttavat niin strategiseen päätöksentekoon kuin operatiiviseen johtamiseen nostavat esille kysymyksiä johtamiskyvykkyydestä jokaisen vastaajaryhmän osalta. Vaativat muutokset nostavat esiin johtamisen inhimillisen puolen, erilaiset taidot korostuvat. Tulevaisuuden kunnan tärkeimmät tehtävät ovat elinvoimaan, sivistykseen ja hyvinvointiin panostaminen. Mitä tarkoittaa konkreettisesti sivistykseen panostava elinvoimainen kunta? Mitä se on julkisen organisaatiotoimijan ja sen johtamisen näkökulmasta. Miten tämä rooli näkyy ja tulisi näkyä johtamiskyvykkyydessä? Johtamiskyvykkyyden määrittely vaatii rinnalleen määrittelyn johtajuudesta. Johtajuus nähdään monin eri tavoin eri tulokulmista käsin arvioituna, sekä erilaisissa toimintaympäristöissä arvioituna. Sanotaan, että johtajuus on innostamista, kannustamista jopa jossain määrin opettajana toimimista. Toisaalta se on jatkuvaa improvisointia erilaisissa tilanteissa, joskus jopa hyvin odottamattomissa tilanteissa. Johtajuus on taito, jota voidaan muiden taitojen tavoin kehittää. Johtajuudessa on löydettävissä tietyt samat piirteet, johdetaan sitten kuntaa tai yritystä. Samoin on edustammeko luottamushenkilöjohtoa vai virkamiesjohtoa. Johtaminen on johtamista kontekstista huolimatta. Johtaminen on kykyä tehdä päätöksiä, se on vastuunottamista sekä vastuuseen kasvamista. Johtajuus nähdään myös uudenlaisen todellisuuden luomisena, yhteisöllisyyden johtamisena. Johtajuus näkyy selkeimmin ehkä juuri kyvyssä ja taidossa tehdä päätöksiä. Päätöksentekokyky, ei vain yksin, mutta tarvittaessa myös yksin, ratkaisee taidon johtaa. 25
Elinvoiman ja hyvinvoinnin rakentaminen paikallisten vahvuuksien kautta edellyttää toimimista erilaisissa verkostoissa ja eri sidosryhmien kanssa. Toimintamalli edellyttää toisenlaista johtamisotetta, kuin mihin on totuttu. Tämä on nähtävissä niin ammattijohdon kuin myös poliittisen johdon suunnalta. Johtajuuden taidot ja niiden tärkeys, muuttuminen, näkyy ehkä voimakkaimmin sivistystoimen johtamistehtävässä. Rooli tulee muuttumaan pedagogisesta johtajan roolista kohti hyvinvoinnin ja sivistyksen edistäjän rooliin. Kuitenkin niin, että perinteiset sivistysjohtajan rooliin kuuluvat niin sanotut operatiiviset työt, talouden ja toiminnan ohjaus, säilyvät ja ovat osa pedagogista johtamista. Talouden ja toiminnan ohjauksella on vaikutusta kokonaistoiminnan sujuvuuteen ja tuo näin ollen mukanaan pedagogisen puolen johtamiseen. Tulevaisuuden sivistysjohtajan rooli nähdään hankalana ja vaativana. Rooli edellyttää erilaista osaamista kuin mihin sivistystoimen johto on saanut koulutuksen. On kyettävä niitä, joilla mahdollistetaan oman kunnan tulevaisuus hyvinvoinnin ja sivistyksen edistäjänä. Matka pedagogisesta johtajasta uuteen rooliin voi olla yllättävän pitkä. Poliittinen johto on omassa roolissaan entistä vaativimpien tehtävien äärellä. Poliittinen vakaumus, hyvä tahto edistää yhteisiä asioita ne eivät riitä. Tehtävien päätösten vaikeusaste kasvaa edelleen. Vaikeusaste edellyttää taitoja ja osaamista, joihin ei aina ehkä ole osannut varautua. Päätösten vaikutusten arviointi, taloudellisten reunaehtojen tarkastelun rinnalla, vaatii kykyä ja taitoa. 'Mutu tuntumalla' ei pärjää. Tulevaisuuden kunnan rooli palvelujen tuottajasta elinvoiman ja hyvinvoinnin edistäjäksi vaikuttaa suoraan myös kuntalaisten onnellisuuteen. Miten tätä johdetaan, miten otetaan huomioon toiminnan reunaehdot ja toisaalta mahdollisuudet niin kuntalaisten näkökulmasta kuin myös organisaation henkilöstön näkökulmasta. Organisaatiokoneen toiminnan onnistuminen eri tasoilla edellyttää johtamiselta ihan uudenlaista otetta ja systeemiä, uudenlaisia taitoja. Kuntajohtajan tehtävässä politiikka on iholla. Poliittinen päätöksenteko on oleellisesti läsnä kuntajohtajan työssä. Poliittisen johdon rooli kuntajohtajan esimiehenä ei voi olla vaikuttamatta johtajuuteen, johtamiskyvykkyyteen puolin ja toisin (mukaellen Parkkinen, Haveri, Airaksinen 2017, 60). Kunnallispoliittisen toimintaympäristön tuntemus, poliittisen pelin lainalaisuuksien tiedostaminen ja tunteminen sekä konsensuksen rakentamisen tärkeys, edellyttää kuntajohtajilta taitoa, poliittista pelisilmää, jota harvemmin tarvitaan yksityisellä sektorilla (mukaellen Parkkinen, Haveri, Airaksinen 26
2017, 60). Mielenkiintoinen kysymys onkin, kuinka kuntajohto ja poliittinen johto itse nostavat taito valikoimaansa poliittisen pelisilmän ja pelaamisen taidon. Yhtä kaikki kuntaorganisaatio on moninaisten ja erilaisten asiantuntijoiden muodostama osaamisten keskittymä. Osaamisintensiivisen organisaation johtaminen vaatii monipuolista johtamisosaamista. Tämä toimintaympäristö haastaa johtajansa päivittäin. Johtajan kolme tärkeintä taitoa tästä päivästä vuoteen 2020? Kuntajohtajien taitokehikko muodostuu kolmesta osa-alueesta, kun vastaajat arvioivat tärkeimpiä tarvitsemiaan taitoja omassa johtamistehtävässään tästä päivästä vuoteen 2020. Innostamisen ja motivoinnin taidot Johtamistaidot Viestintä ja neuvottelutaidot Palvelujen järjestämisen hahmottaminen kokonaisuutena niin, että nähdään vanhojen toimialarajojen yli. Johtamistaitojen osalta nähdään yhä tärkeänä kyetä johtamaan epävarmuudessa kokonaisuutta niin, että talouden ja toiminnan tasapaino saadaan kuntoon. Tämä vaatii työtä ja rohkeutta, uskallusta tehdä ja toimia silloin, kun aika on. Eläminen epävarmuudessa on osa johtamistaitoja nyt ja tulevaisuudessa. Muutoksessa johtamisesta on tullut osa arjen johtamistyötä. Ennakointi ja hiljaisten signaalien havainnointi kuuluvat jokaisen johtajan taitovalikoimaan. Ihmisten johtamisen taidot korostuvat liiketoimintaosaamisen rinnalla. Tarvitaan siis talouden johtamista, mutta ihmisten johtaminen vahvistuu koko ajan. Organisaatiokone on juuri niin vahva kuin sen heikoin lenkki. Toiset tarvitsevat toimiakseen enemmän tukea kuin toiset. Rakenneajatteluakin tarvitaan, mutta on varottava, että rakenteet eivät ohjaa liikaa. 27
Yhä useammat asiat tapahtuvat joko läpi organisaation ulottuvissa prosesseissa tai kuntaorganisaation ulkopuolelle ulottuvissa verkostoissa (maakunta, kolmas sektori, yksityinen sektori). Palvelukokonaisuudet ja päätöksenteko pirstoutuu. Perinteinen linjajohtaminen ei enää toimi. Monimuotoisuus tuo jatkuvaa epävarmuutta ja 'hallitsemattomuutta'. Johtajan tulee olla toimintakykyinen ja aikaansaava myös tässä muuttuvassa kontekstissa. Kuntajohtajien näkemyksen mukaan viestintä ja vuorovaikutus taidot sekä innostamisen ja motivoinnin taidot korostuvat tulevina vuosina. Iso rakennemuutos tuo muassaan, ainakin hetkellisesti, epävarmuutta ja epäselvyyttä. Pitkittynyt päätöksenteko rakenneuudistuksen loppuun saattamisesta ei ole tehnyt johtamista helpoksi. Vaaditaan henkilöstöjohtamista; motivointia, ajatteluun ja asenteihinkin vaikuttamista. Organisaatiokone pitää pystyä pitämään liikkeessä jokaisessa tilanteessa. Johtajuus nähdään pieninä tekoina, joilla on suuri merkitys. Johtajuus on taitoa auttaa ihmisiä nousemaan nopeasti jaloilleen, taitoa yksinkertaistaa monimutkaiset haasteet ja ilkeät ongelmat. Se on taitoa välittää silloinkin, kun kukaan ei välitä sinusta. Mutta minnekään ei ole kadonnut myöskään tiedolliset taidot, luottamuksen rakentaminen. Inhimilliset, yhteisön johtamisen vaatimat johtamistaidot korostuvat, mutta talouden, rakenteiden ja toiminnan yhteensovittaminen on edelleen tärkeä ja merkittävä taito kuntajohtajan työssä. Sivistystoimen johtajat nostavat taitokehikon keskiöön Työhyvinvoinnin tukijan taidot Johtamistaidot Ihmisen kohtaamisen taidot 28
Sivistystoimen johdon taitokehikko nostaa esille ihmisten johtamisen, työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuteen tukevan johtajan taidot. Liekö ammattiin liittyvää, mutta ihmisten kohtaamisen taidot muodostaa selkeän kokonaisuuden tarvittavia taitoja arvioitaessa. Tehtävien laaja-alaisuus, tehtävien jatkuva kasvu ja vaativuus, nousevat esille. On kyettävä priorisoimaan, on osattava tehdä oikeita valintoja, on uskallettava tehdä päätöksiä. Muuta tietä ei ole. Rajaaminen ja selkiyttäminen: ihmisten uupuminen ja negatiivisuus johtuu paljolti hallinnan tunteen puuttumisesta. Asioita ja töitä on niin paljon, että onnistuakseen ja motivoidakseen muutokset pitää palastella pieniin osiin. Asioiden hallinta on oltava kunnossa. Jos johtaja ei hallitse kokonaisuutta, niin miten hän pystyy tukemaan työyhteisöä. Sisäiset hallintasuhteet ja niiden muutos tulevaisuudessa näkyy vastauksissa. Tulevaisuuden kunnassa voi olla rinnakkainen kaksoisjohtamisen malli, perinteisen dualistisen johtamismallin rinnalla. Kuntajohtaja ja sivistystoimen johtaja, vahvana työparina tai hierarkisena esimies-alaissuhteena? Oli niin tai näin, vastaajien mielestä johtaminen suhteessa organisaatioon näkyy siinä, että johtaja tarvitsee taitoja, joilla vaikuttaa työhyvinvointiin ja tukee työssä jaksamista. Pitkospuiden rakentaminen muutossuon ylittämiseen, johtaja menee askeleen tai kaksi edellä. Organisaation ulkopuoliset hallintasuhteet muuttuvat. Verkostoituminen asiantuntijoiden kanssa. Itse emme osaa tehdä nykyisen globaalin vaatimusten mukaisesti tarvittavan ajanmukaisella tavalla kaikkea; tarvitsemme yhteistyöverkostoja, yhdessä tekemistä ja ostopalveluja. Verkostoissa johtaminen luontuu toisilta hyvin, mutta toisilta ei. Johtamisen taidot suhteessa omaan itseen joutuvat tarkastelun kohteeksi. Minkä omassa johtajuudessa pitää muuttua, jotta onnistuu? Miten oma toiminta tukee organisaatiota muutoksessa? Miten saada lisäarvo eri verkostoissa toimivilta, kun oma toiminta ei riitä? 29
Poliittinen johto tunnistaa taitokehikon keskiöön ehkä jopa yllättävästikin seuraavat osa-alueet Ihmissuhdetaidot Johtamistaidot Yhteistyötaidot Mielikuva poliittisenjohdon tarvitsemista taidoista ei nosta esille yhteistyö- ja ihmissuhdetaitoja. Poliittinen johto on nähty usein hyvinkin jyräävänä, oman edun ja taustaryhmänsä edun tavoittelijana. Mielikuva tulee muuttumaan. Tulevaa on usein vaikea ennustaa, mutta johtajalla tulee olla näkemys siitä, mihin ollaan menossa ja seistä näkemyksensä takana. Näitä asioita pitää osata nostaa myös yleisempään keskusteluun. Joustavuus, luottamuksen rakentaminen ja verkostoituminen nämä kolme keskeistä tekijää luovat ilmapiirin, jossa on hyvä toimia. Johdettavia tulee kohdella oikeudenmukaisesti ja olla rehellinen itselleen ja muille. Oikeudenmukaisuus ja rehellisyys pätee yhtälailla myös kaikkiin muihin sidosryhmiin päin. Iso kuva pitää nähdä, mutta tarvittaessa pitää voida vaihtaa myös suuntaa, jos siltä vaikuttaa. Oikeudenmukainen johtaminen onnistuu, kun vastuut ja roolit ovat selkeät. Vastuiden ja roolien selkeys vaatii jatkuvaa vuoropuhelua ammattijohdon ja poliittisen johdon välillä. Vuoropuhelua tarvitaan myös operatiivisen organisaation ja luottamushenkilöiden välillä. Luottamushenkilöiden paikka ja tehtävä ei ole ohjata operatiivista, päivittäistä palvelutuotantoa. Palvelutuotannon johtamisen ja prosessien sujumisen hoitaa virkamiesjohto. Tämä on erittäin tärkeätä tunnistaa ja muistaa. Muista seurata kehitystä ja valitse itsellesi hyvä teami jonka avulla voit jakaa ja delegoida tehtäviä kullekin jäsenelle hänen kykyjensä ja osaamisensa mukaan. Luo tavoitteet ja anna tarvittaessa tukeasi jäsenille. 30
Luottamushenkilö työ, poliittinen johtajuus, on vaativaa työtä. Nykyinen toimintaympäristö nostaa vaatimustasoa jatkuvasti. Poliittinen johtaminen on muuttunut yksilötyöstä tiimityöksi. Vaativiin prosesseihin haetaan oikeat osaajat ja näin varmistetaan tavoitteiden toteutuminen ja haastavista tilanteista selviäminen. Liekö menneiden vuosien poliittisten 'patruunoiden' aika jo ohi? Taito muodostaa omaan toimintaympäristöön sopiva visio uudesta kuntayksiköstä uusine tehtävineen, painopisteineen ja taloushaasteineen. Taito viestittää tämä visio lähiympäristöön; päätöksentekijöille, henkilöstölle ja jos mahdollista kuntalaisille. Taito pitää pää kylmänä varsin turbulentissa kuntamaailmassa alati muuttuvine vaatimuksineen, reformeineen ja kotkotuksineen. Yhteistyötaidot ja ihmissuhdetaidot, saada porukat mukaan tekemään, tuntuu korostuvan merkittävästi taidoissa, joita poliittinen johto tarvitsee entistä enemmän. Vain näiden taitojen avulla ja kautta onnistuu erinomainen johtaminen. Läsnäolon taito; ei johda joukkoja etäältä. Olla johtaja kunnan roolin muuttuessa sote- ja maakuntauudistuksen myötä. Tämä on mielenkiintoinen ilmiö. Vaikuttaa siltä, että ilmassa on aitoa halua ja kykyä yhteistyöhön ammattijohdon kanssa Kolme suurinta estettä tämän päivän ja paremman huomisen välissä? Haastateltavat pohtivat myös kolmea suurinta estettä tämän päivän ja paremman tulevaisuuden välissä. Kuntajohtajien mietteitä esteistä matkalla kohti tulevaisuutta: Johtamisen laatu - Pirstaloitunut johtaminen - Poliittinen turbulenssi - Poliittisen johdon ja ammatillisen johdon yhteistyön toimimattomuus - Ohut ja puutteellinen luottamus - Kaksoisjohtamisen toimimattomuus Talouden haasteet ja luottamus - Epävarmuus - Heikko ennustettavuus - Heikko luottamuspohja verkostotyöskentelyssä - Kuntien elinvoimatyötä rajoittavat määräykset Päätöksenteko - Kyvyttömyys tehdä päätöksiä - Realismin puute - Haluttomuus tunnustaa tosiasioita - Rohkeuden puute - Muutoksen luomien mahdollisuuksien hyödyntämättä jättäminen - Byrokratia - Pirstaloituvat palvelukokonaisuudet ja päätöksenteko tulevat tuottamaan valtavia haasteita Laiskuus (sekä älyllinen että toiminnallinen) tekemättömyys vedoten erilaisiin esteisiin (lait, asetukset, virkaehtosopimukset ), jotka tosiasiassa eivät estä muutoksia tai kehittämistä. 31
Johtamisen laatu on merkittävä ja laaja tekijä tulevaisuuden tekemisen tiellä. Kuntajohtajat ovat tunnistaneet tähän liittyviä esteitä, jotka toteutuessaan haittaavat merkittävästi toiminnan sujuvuutta, tavoitteiden toteutumista ja tuloksellisuutta. Päätöksentekokyvyttömyys, koska näyttää siltä, että edelleen Suomessa on vaikea tehdä päätöksiä, jotka vievät asioita eteenpäin. Realismin puute ja haluttomuus tunnustaa / nähdä tosiasioita, koska vain tosiasioiden pohjalle voidaan rakentaa kunnon tulevaisuutta. Polarisoituminen on monessa suhteessa Suomessa voimistunut viime vuosien aikana ja se aiheuttaa yhä vaikeammin hallittavia tilanteita, koska samat keinot toimivat yhä huonommin eri alueilla. Osaoptimoinnista puhutaan paljon ja sitä yritetään kitkeä pois, mutta onnistutaanko siinä ihan oikeasti? Ajetaan vain omaa etua, eikä huomioida muita ihmisiä ja kokonaisuutta missä toimitaan. Epävarmuus ja asioiden heikko ennustettavuus heijastuu toimintaan ja johtamiseen. Verkostotyöskentely ei ole kaikille luontainen tapa toimia ja voi näin ollen muodostua merkittäväksikin esteeksi varsinkin jos luottamuspohja verkostotyöskentelyssä on heikko. Julkinen organisaatio ei ole tottunut luottamaan verkostoihin ja yksityiseen sektoriin. Yhteistyö on perustunut tarkkoihin sopimuksiin tai toimeksiantosuhteisiin. Luottamuspohjainen toiminta on edellytys verkostojen yhteisen palvelukokonaisuuksien luomiseen. Päätöksenteko on tässä ajassa haastavampaa kuin ehkä koskaan ennen. On uskallettava ja kyettävä tekemään päätöksiä, kokeiltava rohkeasti uusia toimintamalleja ja luotava mahdollisuuksia. Julkisen organisaation muisti on pitkä, muutokset tapahtuvat hitaasti. Mekanismit joilla toimintakulttuurin muutokseen voidaan vaikuttaa, ovat rajalliset. Esteitä siis on, mutta se ei tarkoita, etteikö tahtoa voittaa nämä esteet olisi. Julkisten organisaatioiden muisti kantaa itsessään passiivista toimintakulttuuria. Henkilöstöltä ei ole odotettu aktiivista työotetta riittää, kun teen mitä pyydetään. Toimintakulttuurin muuttaminen vaatii valtavaa ponnistelua ja sitkeää työtä ja palkitsemista. Törmäämme taas perinteisesti talouden realiteetteihin. Tarvitaan ajattelun ja asenteidenkin muuttumista, mutta tarvitaan myös kannustimia. Organisaatiokulttuuriin pitää vaikuttaa muutoksen työntövoimat pitää saada vastavoimia suuremmiksi, se on mahdollista sitkeällä työllä. 32
Sivistystoimen johtajat nostivat esille samansuuntaisia esteitä kuin kuntajohtajat Johtajuus - Luotettavuus, luottamus - Aito visionäärisyys - Haasteellinen muutoksessa johtaminen - Johtaminen tehdään yhteistyössä - Poliittisen johdon tiedon ja näkökulmien puute - Johtajan puuttuva into ja kiinnostus kehittämistä kohtaan Talouden haasteet ja rakenteet - Talouden hallinta, epävarmuus ja riittämättömät resurssit - Säästömoodi jää päälle, investointien ja ratkaisujen tekemättömyys - Haluttomuus nähdä tosiasioita; tunteet ohjaavat päätöksentekoa - Arjen haasteet; strategiselle johtajuudelle ei ole tilaa Toimintakulttuuri - Tulevaisuuden pelko - Luontainen turvallisuuden kaipuu; uusi nähdään uhkana - Asioiden omaksumisen eri tahtisuus; kuitenkin asiat täytäntöön kaikille samanaikaisesti - Yksilöllisyyden ja yhteisöllisyyden ristiriita - Palveluyhteiskunta vrt. resurssit vrt. yksilöllisyys Talouden haasteet, epäselvä johtajuus ja johtajuuden toteuttaminen yhdistettynä toimintakulttuurin muutokseen, ovat tekijöitä tulevaisuuden tekemisen tiellä. Demokratia on tärkeä perusarvo yhteiskunnassamme, mutta toimii paradoksaalisesti usein top-down-konstruktiona, eli ei vastaa modernia johtamista, ja on siten myös haasteellinen asia. Johtamista yhteistyössä kaivataan. Kaivataan myös poliittisen johdon laajempaa tietopohjaa johtaa ja tuoda eri näkökulmia esille. Poliittisen johdon tehtävän vaativuuden nousu näkyy sivistystoimen osalta selkeästi. Toimiala on suuren muutoksen myllerryksessä, tulevaisuudessa kunnan isoin toimiala, ja vaatii näin ollen näkymää ja visiointia. Luottamuspula näyttää kasvavan yhteiskunnassamme ja tämä on keskeinen riski, sillä Suomen hyvät oppimistulokset perustuvat luottamukseen; ihmisten väliseen luottamukseen sekä järjestelmässä olevaan luottamukseen. Luottamuspula ja haluttomuus nähdä tosiasioita, päätöksenteko on liian tunnepohjaista, voi muodostua pitkällä aikajänteellä merkittäväksi esteeksi. Päätösten ennakkovaikutusten arviointi jää tekemättä, kun tunteet ohjaavat liikaa. Strategiselle johtamiselle tulee löytyä tilaa myös arjessa. Rohkea visiointi, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien pohdinta auttaa kohtaamaan muutosta, luontainen turvallisuuden kaipuu jää taka-alalla, kun huomataan että asioihin voi ja on mahdollista vaikuttaa. 33
Poliittinen johto havaitsee esteinä talouden, johtajuuden, rakenteet ja asenteet Johtajuus ja päätöksenteko - Kuntajohdon ja poliittisen johdon välinen yhteistyö - Näkemyksettömyys - Osaoptimointi - Päättämättömyys; vaalit neljän vuoden välein - Rapautuneet keskustelutaidot - Ihmisten rajallinen kyky ymmärtää muutosta Talouden haasteet ja rakenteet - Oli rahaa paljon tai vähän käytössä se ei tunnu riittävän mihinkään - Ennustettavuuden puute Asenteet ja toimintakulttuuri - Pelko - Kuntajohdon negatiiviset asenteet uudistustyölle - Säilyttämisen pakko, kun uusi pelottaa - Rohkeuden puute tehdä toisin - Koko valtakuntaa koskeva yhdenmukaisen visioinnin puute; parlamentaarinen valmistelu kehiin ja valmista aikaiseksi Pahinta mitä tiedän, voisi olla esim. poliittisten kuppikuntien muodostaminen ja näin moni hyväkin asia jää hoitamatta. Hyvän päätöksenteon edellytys on toimiva poliittisen johdon ja ammatillisen johdon välinen yhteistyö. Hyvä päätöksentekokyky auttaa vaikeissa päätöksissä, ilkeiden ongelmien ratkaisuissa. Vaalit neljän vuoden välein ei silloin muodostu esteeksi. Suurin este taitaa olla koko valtakuntaa koskeva yhdenmukaisen visioinnin puute; Moneskohan kerta sote ja kuntareformi kaatuu kalkkiviivoille. Suomi on sen verran pieni valtakunta kestääkseen jatkuvaa epätietoisuutta näin keskeisen päätöksenteon sisällöstä. Parlamentaarinen valmistu kehiin ja valmista aikaiseksi. On uskallettava tehdä ja toteuttaa jos on sen paikka. Epätietoisuus on kestänyt pitkään ja muutos on pysyvä ilmiö. Rohkeutta tehdä ja uskaltaa, sitä tarvitaan. Taloudelliset haasteet eivät katoa, niiden kanssa on opittava elämään. Usein oman edun ja omien päämäärien voimakas ajaminen saattaa johtaa sellaiseen 'hällä väliä ajatteluun' muiden taholta ja hyviäkään ehdotuksia ei haluta tuoda esille. Kuten aikaisemmin on todettu, yhteistyötaitoja tarvitaan, jotta tulevien vuosien haasteista selvitään. Myös poliittinen johtaminen on jatkossa entistä enemmän yhteisön johtamista välttämällä osaoptimointia. Ennakointi hyvinvoinnin edistäjänä Ennakointi asenteena ja toimintatapana on kuntasektorille melko uusi lähestymistapa. Kuitenkin tulevaisuuden kunnan roolina ja vastuulla on ennen kaikkea hyvinvoinnin näkökulmasta ennakoida ja arvioida aktiivisesti ja tietoisesti toimintaympäristöä ja tapoja sekä niissä tapahtuvia muutoksia. 34
Tunnistammeko prosessin alkuvaiheessa riittävästi heikkoja signaaleja, nousevia trendejä jotka saattavat nousta aallonharjalle ja hiipua vähitellen tai edellä olevista mahdollisesti muodostuvia megatrendejä, joilla voi olla merkittäväkin vaikutus matkalla kohti tulevaisuuden kuntaa. Ennakoivan asenteen pyrkimyksenä on mm. toimintaympäristömuutosten syiden löytäminen, nykyisten tietojen ja tapojen kyseenalaistaminen ja luovuuden ruokkiminen. Elinkaariajattelu vahvistuu tulevaisuuden kunnassa. Se liittyy elinvoimaan, hyvinvointiin, työllistymiseen ja johtamiseen. Resurssien uudelleen suuntaaminen on tässä kohden myös keskeistä. Onko tulevaisuuden kunnassa riittävästi rohkeutta murtaa perinteinen ajattelu ja kokeilla uutta toimintatapaa ja johtamista? Elinvoima, työllistyminen, poliittinen johtaminen Elinvoiman aikaansaaminen ja työllisyyden turvaaminen edellyttävät poliittiselta johtamiselta johtajuutta, kuntakonsernin laaja-alaista tuntemista sekä rohkeutta kokeilla ja tehdä valintoja. Luovuus ja luovat alat Pystymmekö hyödyntämään kunnastamme löytyvän luovuuden? Luova kunta antaa mahdollisuuksia kuntalaisille, osallistaa päätöksentekoon, luo tulevaa. Mahdollisuudet voivat liittyä teollisuussavupiippujen viherpesuun, kokeiluihin, jotka kasvaessaan hioutuvat timanteiksi. Tässä kohtaa tarvitaan rohkeaa päätöksentekokykyä. Tarvitaan myös asennetta, uskallusta ja halukkuutta niin poliittisten päättäjien kuin viranhaltijoiden suunnalta. Edellä on esitetty eri painoarvolla olevia strategisesti päätettäviä tulevaisuuden kunnan painopisteitä. Jokaisen painopisteen saavuttaminen edellyttää vaihtoehtoisia kehityspolkuja, valitut polut edellyttävät erilaisia toimenpiteitä ja ratkaisuja. Toimenpiteet voivat olla kipeitäkin ja tärkeätä olisi arvioida, mikä merkitys näillä on kuntalaisten kannalta. Esimerkkinä eräästä keskikokoisesta kaupungista ja luovuudesta, strategisesta ajattelusta, voi mainita savupiippujen viherpesun strateginen tavoite. Miten uudella ja rohkeallakin ajattelulla yritetään luoda henkeä hiipuvaan teollisuuskaupunkiin. Viherpesu luo eri ihmisille erilaiset mielikuvat, ja hyvä niin, se laittaa ajattelemaan. Edellä kuvatut vaihtoehtoiset polut kulkevat rinnakkain ja lomittain riippuen siitä missä vaiheessa matkaa ollaan. Jokaisesta polusta on kyettävä hahmottamaan timantit, joita lähteä edelleen jalostamaan ja luomaan perustaa tulevaisuuden kunnalle. 35
7. Ravistellaanko vähän johtajuuden shaker Maailma muuttuu - päätöksenteko on entistä vaativampaa. Muuttuvassa maailmassa, jossa tulevaisuus tuntuu epävarmemmalta kuin aikaisemmin, turvallisuus ei kuitenkaan löydy tehokkuudesta, tiukasta kontrollista tai kiristyvistä budjeteista. Turvallisuus löytyy kyvystä ja rohkeudesta tehdä päätöksiä, kyvystä muuttua ja rohkeudesta luoda tulevaisuutta. Kunnat etsivät ja toteuttavat päätöksiä, pieniä ja suuria, jotka rakentavat muuttuvassa maailmassa toimivaa Suomea, joka edelleenkin pystyy pitämään huolta lapsista ja vanhuksista sekä vähemmän onnekkaista. Monet toimintatavat ja käytännöt ovat syntyneet kauan sitten aivan erilaiseen maailmaan kuin siihen, missä nyt elämme. Tavat, säännöt, normit ja lait ovat meidän rakentamiamme ja me voimme niitä myös muuttaa, jos ja kun tilanne niin vaatii. Monien käytäntöjen ja rajapintojen uudelleen määrittely auttaa pitämään suomalaiset mukana yhteiskunnassa, tuomaan tarvittavia säästöjä sekä pitämään hyvinvointiyhteiskunnan edelleen pystyssä, tosin eri tavalla organisoituen kuin ennen. Maailma muuttuu, systeeminkin on muututtava. Kaksoisjohtamisella on merkitystä Poliittisen ohjauksen ja tulosohjauksen yhteensovittaminen, yhteisen päämäärän tunnistaminen ja hyväksyminen sekä päätöksentekokulttuurin kehittäminen luo paljon mahdollisuuksia. Osataanko näihin mahdollisuuksiin tarttua? Esteitä tulevaisuuden johtamiselle löytyy paljon, harmittavan paljon. Esteet ovat moninaisia ja eri tasoisia. Huoli taloudesta, talouden rajoitteisiin jämähtäminen on asia, mikä estää myös toiminnalliset muutokset sekä toisin tekemisen. Tulevaisuuden tekemisen esteeksi on tunnistettu myös poliittinen kiistely, liian vähän rajat ylittävää yhteistyötä, päättäjien osaamattomuus joka liittyy myös siihen, että puuttuu rohkea päätöksenteon kulttuuri. Kuntia kannustetaan kokeilemaan, kokeilukulttuuriin. Pelko epäonnistumisesta niin operatiivisen organisaation puolella kuin luottamushenkilöorganisaatiossakin, johtaa kyvyttömyyteen kokeilla ja viedä organisaatiota rohkeasti uusille urille. Jumiudutaan menneisyyteen, ajaudutaan kohti tulevaisuutta. Näkymä on sumea. Tunnistetaan oma kykenemättömyys hahmottaa kokonaisuuksia, 36
asioiden syy-seuraussuhteita. Tunnistetaan myös huono poliittinen ilmapiiri, joka taas vaikuttaa suoraan operatiiviseen organisaatioon ja johtamiseen. Yhteenvetona voidaan todeta tunnistetut esteet seuraavasti taloudellinen ja johtamiseen liittyvät kyvyt ja osaaminen yrittäjyysvastaisuus, joka poistuessaan toisi välittömästi korjausta talouteen huono poliittinen johtaminen virkamiesjohtajuuden puute epäselvyys johtamisessa kaiken kaikkiaan rohkeus tehdä päätöksiä negatiivinen asenneilmapiiri ja siihen tyytyminen Näköalattomuus, ajattelun kapeus, vanhassa kiinni pitäminen, byrokraattinen toiminta tässä ehkä tekijöitä, joihin vaikuttamatta jättäminen näkyy suoraan taloudessa, velkataakan kasvussa, vaikean työttömyyden haasteissa. Näihin emme löydä vastauksia globaaleista trendeistä, vastausten on löydyttävä ja ne löytyvät paikallisesti. Paikallisesti on pystyttävä hyödyntämään maailmalta tulevia mahdollisuuksia. Systeemin lähempi tarkastelu Systeemi on haastavassa ja osaamattomassa tilanteessa. Kuntien työttömyysaste on korkea, josta seuraa erittäin haastava taloustilanne. Tämä taas näkyy merkittävästi esimerkiksi asuntojen hinnoissa ja poismuuttajien määrässä. Lapsiperheet, työikäinen aikuisväestö kaikkoaa naapurikuntiin tai pääkaupunkiseudulle. Kouluja joudutaan lakkauttamaan. Yritysten määrä laskee edelleen, uutta yrittäjyyttä ei kuntiin synny. Systeemi ei tue elinvoiman luomista. Poliittinen tahtotila on hajanainen. Näkemys yhteisestä tulevaisuudesta puuttuu sekä poliitikoilta että virkamiehiltä. On jumiuduttu menneisyyteen, jota rakennekin valitettavasti tukee, eikä uskalleta kokeilla uusia asioita rohkeasti. Myös päättäjien osaaminen ei ole vaadittavalla tasolla vaikeissa päätöksentekotilanteissa. Kuntien kehityksessä tulee esille myös taistelu pääomista ja markkinoista. Pääomaa ei uskalleta ottaa vastaan johtuen muun muassa negatiivisesta asenneilmastosta. Ei uskota omiin kykyihin tuottaa ja kehittää uutta. Ollaan tyydytty nykyiseen tilanteeseen, ajaudutaan tilanteesta toiseen ja sopeudutaan 'kurjuuteen'. Tulevaisuuden tekeminen puuttuu, pelätään että systeemi pettää. Kaunis kunta- tai kaupunkiympäristö ei pysty luomaan positiivista ilmapiiriä, vaan masentuneisuutta näkyy kaikkialla ympäristössä. 37
Datan tuottamat tunnusluvut kertovat karua kieltään edellä kuvatusta toimintaympäristön tilasta. Rohkeus tehdä asioita toisin ja 'räjäyttää' nykyinen systeemi, puuttuu. Päätöksenteon vapausasteet Monessa kunnassa päätöksenteon vapausasteet ovat melko vähäiset. Rakenne muokkaa kokonaisuutta, systeemin on toimittava johtosääntöjen mukaisesti. Päätöksenteko kaipaa rohkeaa visionääristä ajattelua. Joka 'lempeästi pakottaa' rohkeisiin ja toimintaa uudistaviin strategisiin valintoihin. Kun vapausasteet päätöksenteossa ovat minimaaliset, tai niitä ei ole, on luotava systeemi, annettava mahdollisuus ajatella toisin. On luotava systeemi, jolla varmistetaan tulevaisuutta luotaavien päätöksien eteenpäin meno, varmistetaan näihin sitoutuminen sekä tuetaan päätöksien mukaisen toiminnan onnistumista ja toteutumista. Avainasemassa on niin poliittinen johto kuin ammatillinen johto. Kaksoisjohtamisen onnistuminen, keskinäinen vuorovaikutus ja aktiivinen vuoropuhelu on strategian toimeenpanon ja tulevaisuuden kunnan kannalta ehdoton edellytys. Tavoitteet tilanteen korjaamiseksi Dynaaminen päätöksenteko vaatii johtajuutta. Se vaatii katalysoivaa dialogia päätöksenteon tueksi. Debatista on synnyttävä rakentavaa dialogia. On myös uskallettava katsoa rohkeasti pitkälle eteenpäin. Systeemin ja rakenteiden tulee tukea pitkänaikavälin suunnittelua ja mahdollistaa toiminta tätä tukemaan. Yhteisöllisyys, yhteistyö ja asenneilmapiiri ovat tekijöitä, joilla systeemi mahdollistetaan. Tulevaisuuden kunnat ja kaupungit joutuvat luomaan omat elinvoimaa tuottavat tekijänsä uudelleen. Johtajuus tulee muuttumaan merkittävästi, viiden vuoden kuluttua tämän päivän johtajuus näyttäytyy aivan toisenlaiselta. Tarvitaan luottamusta, vain luottamus synnyttää innovaatioita ja antaa rohkeutta tehdä toisin. 38
Tunnistetut rajoitteet Tehottoman johtamisen ongelmavyyhti + Luottamuspula - - - - Talous - + - Rajat ylittävä keskustelu Poliittinen kiistely Tilannekohtaisesti linjaton päätöksenteko Jatkuva valmennus konserni- ja poliittiselle johdolle + Päättäjien osaamattomuus + + Kaksoisjohtamisen pelisäännöt + Rohkean päätöksenteon puute + Yllä olevasta kuvasta, tehottoman johtamisen ongelmavyyhti, on nähtävissä selkeästi asioiden syy-seuraussuhteet. On selkeästi nähtävissä esimerkiksi talouteen vaikuttavat tekijät. Tilannekohtaisesti linjaton päätöksenteko, poliittinen kiistely, luottamuspula; näillä kaikilla on negatiivinen vaikutus kunnan talouteen. Toimiva kaksoisjohtaminen ja yhteiset pelisäännöt taas vaikuttavat päätöksentekoon ja siihen kuinka rohkeasti uskalletaan päätöksiä tehdä, pelisääntöjen ja vuoropuhelun kautta lisäämme myös päättäjien osaamista. Negatiivinen kierre on mahdollista katkaista. Lisäksi rajoitteena dynaamiselle päätöksenteolle on ehdottomasti kykenemättömyys nähdä kauas ja hahmottaa kokonaisuuksia. Hiljaisten signaalien sekä ilkeiden ongelmien taka-alalle jättäminen, ei vie eteenpäin. Edellä mainitut johtavat siihen, että selkeät tavoitteet puuttuvat ja näin ollen myös kyky tehdä päätöksiä. Käydään myös liian vähän rajat ylittävää keskustelua, päätöksenteon syy-seuraussuhteet jäävät epäselviksi. Rajoitteeksi tunnistan myös ns. byrokraattisen päätöksenteon. Tuntuu, että päätöksentekoprosessi sekä päätösten vaikutusten arviointi, ovat irrallaan kohteesta, kuntalaisista joihin päätös vaikuttaa. Nyt kuljetaan ns. 'vanhoja latuja', uskotaan siihen mitä 'omassa kuplassa' jutellaan, mitä näkökulmia esitetään. Ajattelu on rajoittunutta, rohkeus astua ulos omalta mukavuusalueelta puuttuu. Tarvitaan uskallusta muokata systeemiä, uskallusta löytää myös poliittisesta päätöksenteosta dynaamisen päätöksenteon elementit, mahdollisuudet, ja lähteä rohkeasti kokeilemaan toisin tekemistä, toisin ajattelua. 39
Organisaatio tarvitsee systeemiajattelua Elämme ajassa, jossa nykyinen julkinen sektori kulkee juuri nyt kohti historiansa suurinta muutosta. Rakenteet muuttuvat, johtaminen muuttuu, ajattelun on muututtava. Koko palvelusysteemi hakee muotoaan tavoitteenaan vastata kansalaisten tarpeisiin. Isona kysymyksenä ja haasteena tässä muutosprosessissa mielestäni on se, kuinka nämä monet palaset loksahtavat paikoilleen. Suunnitteluun ja päätöksentekoon tarvitaan niin kansallisesti kuin paikallisesti systeemiajattelua. On siis selvennettävä, tehtävä kirkkaaksi missio, tarkoitus asiakkaan perspektiivistä käsin yhdessä asiakkaiden kanssa suunniteltava prosessi, toiminta asiakkaan näkökulmasta luotava mittarit, mitattava tarkoituksen, mission onnistuminen / saavutukset asiakkaan perspektiivistä Usein paras lopputulos saadaan vaikuttamalla muuhun kuin suoraan siihen tekijään jota on tarkoitus muuttaa. On siis uskallettava puuttua rohkeasti ongelmiin. Kun haluamme vaikuttaa organisaation systeemin toimivuuteen, dynaamiseen päätöksentekoon, on tartuttava kiinni tekijöihin, jotka aiheuttavat rajoittavat tekijät ja lähdettävä kulkemaan polkua kohti uudenlaista, tuloksellisempaa johtajuutta. Töitä riittää! Johtajuuden shaker Kuntajohtaminen on mahdollisuus. Sitä täytyy vain hieman ravistella, tuoda kaikki se hyvä näkyville ja miettiä keinot millä siitä tehdään vielä parempi. Kuntajohtajan työ on erilaisten taitojen mosaiikkimainen kokonaisuus. Samoin kuntajohtajat, niin ammattijohto kuin poliittinen johto, edustavat mosaiikkimaista kirjoa erilaisista ihmisistä. Erilaisuus tuo muassaan erilaiset toimintatavat, -tyylit kohtaamisissa, päätöksenteossa, ongelmien ratkaisuissa. Jotta asiat sujuvat, pystytään tekemään päätöksiä, viemään päätökset eteenpäin, on tunnettava tai ainakin tiedostettava niin oma kuin vastapuolen toimintatyyli. Mikä kohtaamisissa aiheuttaa erilaisen reaktion, ehkä arvaamattoman lopputuleman. Tarvitaan uskallusta ravistella, arvioida ja nähdä uusi johtajuuden muoto tilanteissa missä sitä tarvitaan. 40
Johtajuuden ravistelu shaker uudistaa johtamiskäsitystä NPM, uusi julkisjohtaminen, korostaa hallinnon vahvaa asemaa professioihin ja poliitikkoihin nähden. Sen mukaisesti yritysmäiset johtamistavat tulevat ja ovat osittain jo tulleetkin julkishallintoon. Huomattava kuitenkin on, että julkinen ja yksityinen johtaminen ei voi mielestäni koskaan olla yhtenäistä, vaikka yhtäläisyyttä löytyy. Panos-tuotos ajattelu ja suorituskyvyn mittaaminen ovat tätä päivää myös julkisissa organisaatioissa. On myös osattava hyödyntää markkinoilla tapahtuvaa liikettä, kuntien välinen kilpailu ja sopimusohjaus kasvaa merkittävästi. Uusi julkinen hallinta (NPG) taas korostaa, että hallinnon ja politiikan erottaminen ei ole mahdollista. Politiikkaa toteutetaan entistä enemmän yhteisöjen ja verkostojen kautta, verkostot ja kumppanuudet ovat merkittäviä tekijöitä palvelutuotannossa. Palvelutuotannon lähtökohtana on yhä enemmän käyttäjälähtöisyys ja asiakkaiden tarpeista lähtevä palvelumuotoilu. Edellä olevaan viitaten johtamistehtävän suorittaminen, valta ja vastuu, ovat yhä enemmän jaettuja. Tarvitaan kovaa valtaa, pehmeää valtaa ja tarvitaan niiden yhdistelmää. Johtamiskäsitys muotoutuu uudelleen Merkityksiä hakeva Arvot Sosiaalisuus, vuorovaikutustaidot Emotionaalisuus Vastuullisuus Erilaisuus Ainutlaatuisuus Ryhmän turvallisuus Vajavaisuus Luovuus Kuten jo aiemmin on todettu johtajuuden taitovalikoiman yhteydessä, nousevat johtamisen keskiöön ei niinkään manageriaaliset taidot, vaan taidot, joiden kautta ja avulla on mahdollista saavuttaa tarkoituksenmukaiset tavoitteet ja tulokset. Manageriaalisuus on toki johtajuudessa mukana ja niin pitää toki ollakin, mutta merkitys ei ole mielestäni enää niin korostunut kuin aiemmin. 41
Kaiken keskiössä on vastuullisuus. Vastuullisuus luo viitekehyksen ympyrän eri akseleilla oleville merkityksille. Arvojohtaminen, emotionaalisuus, sosiaalisuus ja vuorovaikutustaidot muodostavat mielestäni tulevaisuuden kuntajohtamisen ytimen. Edellä mainituilla toimintatavoilla, -tyyleillä vaikutetaan välillisesti tekijöihin, joilla luodaan yhteisöllisyyttä ja tahtoa toimia yhteisöllisesti tavoitteiden saavuttamisen eteen. Johtamisella annetaan ja haetaan myös merkityksiä, annetaan tilaa luovuudelle, kokeiluillekin turvallisessa ilmapiirissä. Johtajuudessa voi olla myös vajavaisuutta, erilaisuutta ja ainutlaatuisuutta. Missä ympäristössä, ryhmässä, verkostossa, kumppanuudessa toimitaankin, ryhmän turvallisuus merkityksenä luo vakautta johtamiselle. 42
8. Onnellisuus, hyvinvointi, ilo Tulevaisuuden kunnan rooli palvelujen tuottajasta elinvoiman ja hyvinvoinnin edistäjäksi vaikuttaa suoraan myös kuntalaisten onnellisuuteen. Miten tätä johdetaan, miten otetaan huomioon toiminnan reunaehdot ja toisaalta mahdollisuudet niin kuntalaisten näkökulmasta kuin myös organisaation henkilöstön näkökulmasta. Organisaatiokoneen toiminnan onnistuminen eri tasoilla edellyttää johtamiselta ihan uudenlaista otetta ja systeemiä. Hyväksi johtajaksi kasvetaan, niin ammatillisen johtajan kuin poliittisen johtajan näkökulmasta. Toki meillä on luontaisia, karismaattisia johtajia, jotka johtavat tilanteessa jos toisessakin luontevasti ja päämäärätietoisesti. Johtajaksi kasvu on myös ihmisenä kasvua. Kuntajohtajien työhyvinvointiin on kiinnitetty huomiota pitkään. Ns. sanottu 'supermiesefekti' on liiankin tuttua monelle johtajalle. Intohimoinen suhde omaan johtamistyöhön, vauhdin hurma, saattaa aiheuttaa sen että työpäivät venähtävät, itsestä huolehtiminen unohtuu. Haasteiden ja ongelmien selvittäminen vaikeutuu. On kuunneltava itseään ja kuultava mitä ympäristö kertoo. Yhteisö on hyvä peili sille kuinka johtaja voi, työhyvinvoinnin positiivinen kierre näkyy. Ajanko (mukaellen 2016, 297-299) mukaan johtajuuden kasvupolku muodostuu viiden A:n mallista: 1. Awareness Tietoisuus Kaikki lähtee tietoisuuden lisääntymisestä. Kun lisäämme tietoisuutta itseemme liittyen se voi auttaa meitä sietämään asioita, joita emme ole ehkä valmiita täysin hyväksymään. Esimerkiksi mikä on asia, josta saan usein palautetta? 2. Acceptance Hyväksyntä Tieto lisää tuskaa, se kolahtaa ja saattaa jopa satuttaa. Tueksi tarvitaan hyväksyvää, läsnäoloa. Hyväksyntä on kasvussa olennaista. Minkälaista ajattelua on toimintani takana? Millä tavalla pyrin hyvään? Millä tavalla heikkouteni ovat palvelleet minua? 3. Appreciation Arvostus Tietoisuuden ja hyväksynnän seuraava vaihe on arvostaminen. Näemme ainutlaatuisten ominaisuuksiemme arvon itsessä ja toisissa. Mitä kaikkea arvostettavaa toimintatavoissani on? Entä toisissa? 43
4. Action Toiminta Kun tietoisuuden rinnalle ovat tulleet hyväksyntä ja aito arvostus, on aika siirtyä toimintaan, oikeanlaiseen ja oikea-aikaiseen toimintaan. 5. Adherence Jatkuva harjoittaminen Kasvuun ja muutokseen tarvitaan toistoja. Johtajana kasvun polku on elämän mittainen prosessi. Ei riitä, että tietoisuus kehittämisen kohteista saavuttaa meidät kerran, prosessi on jatkuvaa, itsereflektointi on jatkuvaa. Yksilöllinen coaching prosessi on viime vuosina tullut monen ammatillisen ja poliittisen johtajan itsensäjohtamisen tueksi. Vaativa johtamistehtävä edellyttää, että aikaa itsereflektointiin ja arviointiin on otettava, jotta jaksaa ja pärjää. Tarvitaan erilaista taitoa, tietoa ja uskallusta. Tarvitaan onnellisuutta ja työniloa. Työn ilo, työhyvinvoinnin positiivinen kierre lähtee johtamisesta. Ja vain sillä, että johtajat voivat hyvin voidaan vaikuttaa positiivisen kierteen syntymiseen koko organisaatiossa. 44
9. Askel tulevaan Luvussa 7 kiinnitetään huomiota kuntajohtamisen johtamiskäsityksen uudistumiseen. Tarkasteltaessa alla olevaa kuvaa, jossa näkyy yhteenveto haastateltujen näkemyksistä tarvittavista taidoista ja tunnistetuista esteistä, mielestäni johtamiskäsitys on uudistumassa. Tarvittavat taidot Johtamistaidot Viestintä ja neuvottelutaidot Innostamisen ja motivoinnin taidot Työhyvinvoinnin tukijan taidot Ihmissuhde- ja yhteistyötaidot HYVIN- VOINTI ELIN- VOIMA TULEVAI- SUUDEN KUNTA Tunnistetut esteet Johtamisen laatu SIVISTYS Talouden haasteet Rakenteet Päätöksenteko Luottamus Asenteet Toimintakulttuuri Tässä kuvassa ei ole enää eroteltu eri ryhmien vastauksia, niin paljon yhteneväisyyksiä on kuntajohtajan, sivistystoimen johtajan sekä poliittisen johdon vastauksissa. Samoin on tunnistettujen esteiden osalta, haastatteluiden tulokset kiteytyvät yllä mainittuihin esteisiin. Kun tuloksia tarkastelee yhden kuvan kautta, tulos ei ole yllätys. Varsinkin luettelo esteistä tämän päin ja tulevaisuuden kunnan johtamisen näkökulmasta, ei ole yllätys kenellekään. Keskustelu rakenteista, päätöksenteosta, taloudesta, on arkipäivää. Voisi jopa todeta, että rakenteiden muuttuessa, uusi pelottaa ja se pelottaa siksikin, että uusi on vielä selkiytymätön tila. Pelko ja epävarmuus tuovat muassaan luottamukseen ja toimintakulttuuriin liittyvät elementit. Näiden tekijöiden rooli kasvaa merkittävästi. Politiikka ja hallinto on aiemmin erotettu joskus jopa jyrkästi toisistaan. Usein on todettu, että poliittiset päättäjät ovat päässeet liian myöhään mukaan päätöksentekoprosessiin. Tämä on aiheuttanut ongelmia muun muassa siinä, että poliittiset ja hallinnolliset roolit ovat menneet helposti sekaisin. Halutaan osallistua ja vaikuttaa, mutta järjestelmä ei tue sitä, toimintamallit eivät tue sitä. Ylilyöntejä on tapahtunut, poliitikot ovat puuttuneet hallinnollisiin asioihin, joihin heidän ei pidä puuttua. 45