VIEW KPMG:n asiakaslehti / 3 / 2011 / kpmg.fi China India Instituten Haiyan Wang: Kilpailu ratkeaa kehittyvillä markkinoilla 8 Seuraavaksi nousee Latinalainen Amerikka Pöyry aikoo menestyä kasvumarkkinoilla 20 Tecnotreen Tuomas Wegelius: Intiasta löytyivät kasvun eväät
Pääkirjoitus Kohtalonkysymyksiä Maailmantalouden painopiste on kiihtyvällä vauhdilla siirtymässä BRIC-maihin ja muille kehittyville markkinoille. Kasvuvauhti esimerkiksi Kiinassa ja Intiassa jatkuu noin 8 10 prosentin tahtia tänä vuonna, ja ennusteet ensi vuodelle näyttävät samankaltaisilta Euroopan velkakriisistä huolimatta. BRIC-maiden talous kasvaa ennusteiden mukaan lähivuosina noin kolme kertaa läntisiä teollisuusmaita nopeammin. Niin ikään kehittyvien talouksien osuus globaalista BKT:stä voi ylittää tätä menoa kehittyneiden teollisuusmaiden osuuden jo lähivuosien aikana. Kasvutalouksiin etabloitumisesta on tullut monelle yritykselle elinehto ja kohtalonkysymys. KPMG:n 85-vuotisjuhlaseminaarissa syyskuussa esiintynyt amerikkalaisen China India Instituten Managing Partner ja BRIC-talouksien asiantuntija Haiyan Wang painotti, että yritysten on mentävä BRIC-maihin, koska niissä talous kasvaa eikä kasvu ole hiipumassa. Yritys, joka ei mene kasvutalouksien markkinoille, jää auttamatta kilpailijoiden jalkoihin ja on Wangin mielestä kohta entinen yritys. Wangin mukaan läntisissä teollisuusmaissa ei ymmärretä täysin BRIC-maiden nousua eikä muutosten vauhtia ja perusteellisuutta. Muutoksen aalto pyyhkäisee nopeammin kuin lännessä kuvitellaan, ja liika odottelu voi osoittautua kohtalokkaaksi yrityksen kilpailukyvylle. Kasvumarkkinoille menijöiltä edellytetään rohkeaa yrittäjähenkeä sekä ketterää ja nopeaa sopeutumiskykyä muutoksiin. Myös timantinkova kilpailu yllättää monet. Economistin viime vuonna tekemän tutkimuksen mukaan vain alle 20 prosenttia globaaleista yrityksistä kokee olevansa valmis kehittyvien markkinoiden kovaan kisaan. Wang nosti seminaarissa esiin myös ne tärkeät kysymykset, joita jokaisen kansainvälistyvän tai globaalin yrityksen johdon tulisi esittää itselleen: 1. Onko yritys aidosti globaali yhtiö, jonka kotimaa on vain yksi markkina muiden joukossa. 2. Montako prosenttia liikevaihdosta syntyy viiden vuoden kuluttua BRICmaissa. 3. Kuinka suuri osuus investoinneista tehdään näihin maihin ja paljonko henkilöstön määrä kasvaa näissä maissa. Toivottavasti monen tunnetun suomalaisen yrityksen, kuten esimerkiksi Wärtsilän ja Pöyryn, menestys ja laajentuminen BRIC-maissa rohkaisee muitakin samaan. Yksi ehkä vähemmän tunnettu esimerkki on hieman yli kaksi vuotta sitten Intiaan yrityskaupan kautta etabloitunut espoolainen telekommunikaatioalan yhtiö Tecnotree. Yhtiön tekemän Lifetree-kaupan tavoitteet on nyt jo saavutettu, vaikka järjestelyn sulattelu on vielä kesken ja yrityskulttuurien yhdistäminen ei ole ollut aina helppoa. Yrityskaupan ansiosta Tecnotree voi nyt myydä uusia tuotteita olemassa oleville asiakkailleen ja on myös saanut uutta jalansijaa ja uusia asiakkaita kehittyviltä markkinoilta. Vastaavanlaisia kasvutarinoita kaivataan lisää. Tämän VIEW-lehtemme avainteema onkin kasvu ja kilpailukyky BRIC-maissa. Voit tutustua muun muassa KPMG:n järjestämän BRIC-seminaarin antiin ja haastatteluihin, joissa Haiyan Wang ja Intian KPMG:n partner Amarjeet Singh valottavat kasvustrategian toteutusta, haasteita ja mahdollisuuksia erityisesti Kiinassa ja Intiassa. Samassa seminaarissa esiintynyt Pöyryn toimitusjohtaja Heikki Malinen avartaa haastattelussaan konsernin laajentumista Latinalaisessa Amerikassa. Lisäksi talousjohtaja Tuomas Wegelius kertoo Tecnotreen yrityskaupan toteutuksesta Intiassa ja KPMG:n johtaja Stanislav Chakhovich arvioi Venäjän markkinoiden kasvupotentiaalia. Kerromme myös KPMG:n sponsoroiman talviurheilun valovoimaisen kaksikon Tanja Poutiai sen ja Laura Lepistön kuulumiset uuden kilpailukauden kynnyksellä. Antoisia lukuhetkiä. Raija-Leena Hankonen toimitusjohtaja, KPMG Oy Ab Cutting through complexity -brändilupauksemme mukaisesti tarjoamme huippuosaamista ja selkeitä ratkaisuja sekä autamme asiakkaita menestymään muuttuvassa ja vaikeasti ennakoitavassa toimintaympäristössä. 2 VIEW 3/11
SISÄLTÖ 3/2011 24 Valovoimainen kaksikko Laura Lepistö ja Tanja Poutiainen 20 Tecnotree: Intiasta löytyivät kasvun eväät 04 Allianssimalli luo uuden toimintakulttuurin 06 John Griffith-Jones: Maailma ei romahda 16 Venäjän paras kasvupotentiaali löytyy kasvukeskusten ulkopuolelta 18 Osaajat esille: Juha Purovesi 19 Kolumni: Vauhtia perheyritysten kansainvälistymiseen 22 IT tukee ketterästi bisnestä 23 Ajankohtaisia julkaisuja 26 Uutisia 08 12 Pöyryn Heikki Malinen: Latinalaisen Amerikan talous lähtee täyteen lentoon KPMG 85 vuotta Haiyan Wang BRIC-seminaarissa: Kilpailu ratkeaa kehittyvillä markkinoilla VIEW Päätoimittaja Raija-Leena Hankonen Toimituskunta Toimituskunnan puheenjohtaja Kimmo Niku, Kimmo Antonen, Timo Ankelo, Anne Bergmann, Ari Engblom, Esa Kailiala, Christian Liljeström, Ulla Paavola, Eric Sandelin Osoitteenmuutokset ja tilaukset KPMG Oy Ab, PL 1037, 00101 Helsinki, Jani Kortelainen, puh. 020 760 3784, faksi 020 760 3399, sähköposti: jani.kortelainen@kpmg.fi Toimitussihteeri Viestintätoimisto Pohjoisranta Oy, Saija Serpola Ulkoasu ja taitto Viestintätoimisto Pohjoisranta Oy Painopaikka Libris Oy, ISSN 1457 0122 Internet,www.kpmg.fi, www.kpmg.com, etunimi.sukunimi@kpmg.fi 2011 KPMG Oy Ab, a Finnish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Finland. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International. The information contained in VIEW is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation. 3/11 VIEW 3
Teksti: Heidi Kauppinen Kuvat: Jere Kokko, KPMG Liikennevirasto tekee eurooppalaista historiaa toteuttamalla Tampereen Lielahden ja Kokemäen välisen radan peruskorjaushankkeen niin kutsutulla allianssimallilla. Esimerkkiä on haettu Australiasta, missä mallia on käytetty jo sadoissa teknisesti haastavissa korkean riskin infrahankkeissa. Allianssi luo uuden toimintakulttuurin Huoli tuottavuudesta ja sen kehityksestä rakennusalalla ajoi Liikennevirastonkin miettimään uusia tapoja toteuttaa vaativia hankkeita. Esitimme eräänlaisen suomalaisen toimialan ohjelmajulistuksen olla viiden vuoden kuluttua infra-alalla Euroopan tehokkain maa, kertaa Liikenneviraston johtaja Harri Yli-Villamo viraston saamaa sysäystä ryhtyä rohkeasti ja ennakkoluulottomasti selvittämään uuden allianssimallin mahdollisuuksia. Liikennevirasto aloitti valmistautumisen ensimmäiseen pilottina toimivaan allianssiurakkaan vuoden 2010 keväällä valmentamalla omia avainhenkilöitään. Saman vuoden syksyllä infra-alalle järjestettiin työpajoja, joissa esiteltiin allianssimallia ja Lielahti Kokemäki-hanketta. Yksi tärkeimmistä tavoitteistamme on ollut muuttaa rakentamisen toimintakulttuuria avoimemmaksi ja luottamuksellisemmaksi. Hankintailmoitus urakasta julkaistiin joulukuussa 2010, ja hankinta toteutettiin käyttäen vaiheittaista neuvottelumenettelyä. Hankintamalli poikkeaa totutuista tavoista erityisesti siinä, että siihen sisältyy runsaasti keskustelua tilaajan ja tarjoajan välillä. Toimintakulttuurin muutokseen tähtääviin vaiheisiin kuuluivat muun muassa työpajat ja keskusteluyhteyksien avaaminen uudenlaiselle, entistä avoimemmalle ajatustenvaihdolle julkisen tahon tilaajan ja yksityisten tarjoajien välillä. Yksi tärkeimmistä tavoitteistamme on ollut muuttaa rakentamisen toimintakulttuuria avoimemmaksi ja luottamuksellisemmaksi. Pilottihanke on ollut kaikille täysin uusi tapa edetä, ja se on tarjonnut mahdollisuuden myös eri osapuolten sisäiselle kulttuurinmuutokselle. Samaan aikaan hankkeiden vaatimuksena on valmistua nopeammin, laadukkaammin ja edullisemmin, kiteyttää Yli-Villamo. Liikennevirasto käytti pilottiallianssinsa hankinnassa useita asiantuntijoita arvioimaan tarjoajien kyvykkyyttä ja kaupallisia valmiuksia allianssiurakkaan. Avointa ja ennakkoluulotonta suhtautumista vaati käytännössä myös tarjoajien asettuminen riippumattomien asiantuntijoiden arvioitaviksi kirjanpitonsa ja laskentajärjestelmi ensä osalta. 4 VIEW 3/11
Luotettu neuvonantaja haastavassa prosessissa KPMG:lle Liikenneviraston konsultointi allianssimallin pilottihankkeessa on tarjonnut mahdollisuuden hyödyntää kansainvälistä osaamistaan. Allianssiin perustuvan toteutusmallin juuret ovat Sydneyssä vuonna 2000 pidettyjä olympialaisia varten käynnistetyissä rakennusprojekteissa. Tieto hyvistä kokemuksista on kiirinyt muualle maailmaan ja tehnyt KPMG:n australialaisista kollegoistamme asiantuntijoita, joiden apua olemme voineet hyödyntää myös tässä pilottihankkeessa Liikenneviraston eduksi, kertoo asiantuntija Kai Rintala KPMG:ltä. Toimiva yhteydenpito australialaisten kollegoiden kanssa on ollut koko projektin ajan ehdoton valtti. Lielahti Kokemäkihankkeen suunnitteluvaiheessa on palaveerattu puhelimitse viikoittain. Australiassa allianssimallille on kehitetty prosessit sekä luotu standardit ja mekanismit hankkeiden ympärille. Sieltä on peräisin myös malli, jolla hankeen riskejä hallitaan yhdessä. Vastaavanlaisten hankkeiden talousasiantuntijalta vaaditaan riippumattomuutta, sillä palveluntuottajiksi ehdolla olevien yritysten on muun muassa luovutettava kirjanpito- ja laskentajärjestelmänsä sekä aiempien urakoidensa katetaso tarkistettavaksi ja arvioitavaksi. Yksi tärkeimmistä KPMG:n infra-asiantuntijuuden osa-alueista on ymmärrys siitä, mikä on oikea hankinta- tai toteutusmuoto kullekin hankkeelle. Allianssimalli ei suinkaan ole ratkaisu kaikkiin hankkeisiin, vaan se sopii juuri suuria teknisiä riskejä sisältävien hankkeiden toteutukseen, joita esimerkiksi ratarakentamisessa on. Perinteinen urakointi on järkevää toteuttaa silloin kun tilaaja ja urakoitsija pääsevät kiinteään hintaan, mutta tilaaja ei ole valmis sitoutumaan pitkään kunnossapitoaikaan. Elinkaarimalli puolestaan soveltuu teknisesti yksinkertaisiin, mutta pitkän huolto- ja kunnossapitoajan vaativiin hankkeisiin, kuten vaikkapa moottoriteiden rakentamiseen, Rintala selvittää. Jos allianssimallia aletaan käyttää laajemmin, erityisesti kuntapuolella, pitäisi meille Suomeen saada allianssihankkeiden osaamiskeskittymä. Lisätietoja: Kai Rintala, Director, KPMG Advisory Puh. 020 760 3803 Sähköposti: kai.rintala@kpmg.fi Allianssimallisissa, suuria teknisiä riskejä sisältävien hankkeiden valmistelussa Yli-Villamo näkee etuna sen, että suunnittelussa edetään pitkälle ennen kuin hankkeen hinta määritellään. Allianssimallia soveltamalla voidaan välttää hinnoissa näkyvät riskipreemiot. Uskon vahvasti allianssin käyttöön tulevaisuudessa. Jatkossa tullaan hakemaan keinoja, joiden avulla voidaan hyödyntää alliansseja myös pienemmissä urakoissa. Tällä hetkellä allianssimallilla kannattavasti toteutettavien urakoiden hintarajaksi on Australian kokemusten perusteella määritelty yli 80 miljoonan euron hankkeet. Nopea etenemisemme tässä pilotissa on saanut kiitosta. Olemme myös tyytyväisiä allianssimallin tarjoamaan parempaan mahdollisuuteen hyödyntää innovaatioita. Perinteisissä urakoissa roolit ovat tiukemmat ja erityisesti toimintaan, työtekniikoihin tai menetelmäteknisiin innovaatioihin Mikä allianssimalli? liittyvää testausta ei ole ollut mahdollista tehdä. Allianssimallissa voidaan antaa ryhmälle ihmisiä mahdollisuus innovoida yhdessä ja laajentaa kaikkien osaamista. Allianssimalli on infrarakentamisessa käytettävä yhteistoiminnallinen toteutusmalli, jossa yhteisten tavoitteiden saavuttaminen pyritään varmistamaan käytettävillä sopimusrakenteilla. Osapuolet jakavat hankkeeseen liittyvät riskit ja hyödyt sekä vaihtavat nykyisiä toteutusmalleja aktiivisemmin ja avoimemmin urakkaan ja sen kustannuksiin liittyvää tietoa. Taloudellinen malli perustuu niin sanottuun open book -menettelyyn, jossa urakoitsijoille ja suunnittelijoille maksetaan todelliset syntyneet kustannukset ja sopimuksen mukainen kate. Allianssimallia käytetään nyt ensimmäistä kertaa julkisessa urakassa Euroopassa. Toteutusmallia on käytetty sadoissa hankkeissa Australiassa ja Uudessa-Seelannissa, joissa siitä on saatu hyviä kokemuksia. 3/11 VIEW 5
Maailma ei romahda Kun globaali talous hakee uutta tasapainoa, toimintaympäristön kehitystä on vaikea ennustaa. KPMG Europe LLP:n toinen puheenjohtaja ja Iso-Britannian KPMG:n Senior Partner John Griffith- Jones tietää, että parhaat yritykset uskaltavat silti tehdä päätöksiä. Teksti: Jarno Forssell Kuvat: Jari Kippola Taidan kuulostaa taas liian synkältä, keskeyttää vastauksensa tummaan pukuun pukeutunut vaalea mies Oxfordin aksentillaan. Yhdeksi Lontoon Cityn vaikutusvaltaisimmaksi henkilöksi mainittu John Griffith-Jones nauraa päälle ja jatkaa Euroopan taloustilanteesta antamaansa arviota. Vuoden alussa vallinnut luottamus tilanteen paranemisesta on haihtunut ja vaihtunut epävarmuuteen. Monet kokeneet yritys johtajat sanovat, etteivät tiedä, mitä lähitulevaisuudessa tapahtuu. Ehkä he eivät aiemminkaan tienneet, mutta kehtaavat nyt myöntää sen, Griffith-Jones hymyilee. John Griffith-Jones on tullut Helsinkiin tapaamaan Suomenkollegoitaan, jotka syyskuussa kokoontuivat Finlandia-talolle. Lontoossa työskentelevä Griffith-Jones saapui Suomeen Kreikasta, jossa hän kuunteli konferenssissa ekonomistien arvioita 6 VIEW 3/11
muun muassa euroalueen tulevaisuudesta. Euron kohtalo on uhattuna, mutta henkilökohtainen näkemykseni on, että euromaat pitävät siitä kiinni. Euro on ollut huikea menestystarina. Fiksut vahvistavat kilpailukykyään KPMG:n viime kesänä julkistettu tutkimus kertoi yritysten talousnäkemysten viittaavan talouden hidastumiseen. Griffith- Jo nes sanoo tuloksen olevan linjassa muun käytettävissä olevan tiedon kanssa, mutta muistuttaa, että sentimentti -tutkimuksista ei voi johtaa tarkkoja ennusteita. Ne heijastavat sitä, mitä yritysjohtajat ovat lukeneet talouslehdistä. Voi olla, että lähitulevaisuudessa talous näyttää tasaista viivaa tai laskee hieman. Siitä huolimatta uusia mahdollisuuksia nousee esille. Uskon, että parin vuoden perspektiivillä parhaat yritykset voittavat ongelmat ja jatkavat eteenpäin. Joillekin muutos tulee olemaan kuitenkin tuskallinen. Emme vain vielä tiedä, kenelle. Epävarma tilanne välittyy Griffith- Jonesille tapaamisissa asiakasyritysten johdon kanssa. Yritykset ovat nyt varovaisia, panttaavat investointejaan ja jarruttelevat yrityskauppoja. Griffith-Jones tietää kuitenkin, että parhaat yritykset eivät istu paikoillaan, vaan uskaltavat tehdä päätöksiä. Ne varmistavat tulevaa kilpailukykyään karsimalla kustannuksia, siirtämällä tuotantoa muualle ja muuttamalla toimitusketjuaan. Oma bisnes vakaalla pohjalla John Griffith-Jones kuvaa KPMG:n omaa liiketoimintaa yllättävän sitkeäksi, sillä vaikeasta ajasta huolimatta liikevaihto Euroopassa on kasvanut noin neljä prosenttia. Osittain tämä johtuu tilintarkastustoiminnan luonteesta tilit on tarkastettava niin hyvinä kuin huonoina aikoina. Neuvontapalveluita voitaisiin periaatteessa karsia huonoina aikoina, mutta meillä niidenkin määrä on tänä vuonna kasvanut kymmenisen prosenttia. Se on rohkaisevaa, sillä se ei ole tapahtunut yleisen taloustilanteen vuoksi, vaan siitä huolimatta. KPMG:n vahvuuksina Griffith-Jones pitää hyvää strategiaa ja oikeisiin kohteisiin investoimista. Niitä ovat globaali verotus, neuvontapalvelut, tilintarkastus- Tiukassa taloudellisessa tilanteessa ei ole varaa tehdä virheitä. Pitää olla varovaisempi ja kovempi, mikä tekee työn vähemmän hauskaksi. prosessin jatkuva kehittäminen ja kehittyvät markkinat. Emme tavoittele lähiaikoina kaksinumeroisia kasvulukuja, mutta en ole kohtuuttoman huolissani laskusuhdanteesta, Griffith-Jones sanoo. Afrikassa suuret mahdollisuudet Myös KPMG:n Euroopan, Lähi-idän ja Afrikan alueen puheenjohtajana toimineella John Griffith-Jonesilla on perspektiiviä arvioida eri alueiden tilannetta ja houkuttelevuutta yritysten kannalta. Koko työurani ajan Eurooppaa on kutsuttu sairaaksi mieheksi tai nahjukseksi. Silti Eurooppa on edelleen tärkeä markkina-alue. Meillä on riittävästi ihmisiä, runsaasti luonnonvaroja, infrastruktuuria, aurinkoa ja sadetta. Eri asia on, että eurooppalaiset ovat eläneet yli varojensa Aasiasta lainatun rahan turvin. Nautimme korkeampaa elintasoa kuin mihin tulomme antaisivat myöten. Ei tarvitse olla rakettitieteilijä ymmärtääkseen sen, mutta ikävä kyllä sellainen pitäisi olla, jotta voisi korjata asian. Idässä ja etelässä tilanne on toinen. Siellä ei eletä yli varojen, vaan ollaan vasta lähdössä ottamaan kiinni länsimaiden etumatkaa. Aasiassa ollaan jo hyvässä vauhdissa, mikä tarkoittaa, että esimerkiksi Kiinassa on myös kovaa paikallista kilpailua. Pitkällä tähtäimellä kiinnostavin ilmansuunta on Griffith-Jonesin mielestä etelä. Siellä kehitys lähtee alemmalta tasolta ja lähes kaikelle on kysyntää, kulutustuotteista infrastruktuuriin. Kasvavalla keskiluokalla on nyt ensimmäistä kertaa mahdollisuus ostaa muun muassa pakattua ruokaa, autoja, puhelimia ja internet-palveluja. Afrikassa on valtavat mahdollisuudet yrityksille, jotka valmistavat ja myyvät tällaisia tuotteita. Uusia tapoja etsivä johtaja Britti John Griffith-Jones aloitti KPMG:n palveluksessa 36 vuotta sitten. Ensin hän työskenteli tilintarkastuksessa, sitten Corporate Finance -palveluissa ja lopulta yrityksen ylimmässä johdossa Isossa- Britanniassa ja EMA-alueella. Pitkää uraansa yhden yrityksen palveluksessa hän selittää monipuolisilla ja haastavilla tehtävillä. Olen myös ehkä tapauskollinen ihminen. Se ei ole näissä tehtävissä huono asia. KPMG haluaa lojaaleja, käytännöllisiä ihmisiä. Etonissa ja Cambridgessa opiskellut Griffith-Jones on lehtihaastattelussa sanonut olleensa liian luova ollakseen hyvä tilintarkastaja. Hän myöntääkin kokeilevansa rajoja ja etsivänsä uusia tapoja tehdä asiat nopeammin, halvemmin ja paremmin. Se ei ehkä ollut omiaan tilintarkastuksessa, mutta sopi paremmin kuin hyvin KPMG:n Corporate Finance -busineksen pioneerin rooliin. 3/11 VIEW 7
8 VIEW 3/11 BRIC
Teksti: Matti Remes Kuvat: Riku Isohella, Suomen Kuvapalvelu Oy Seuraavaksi nousee Latinalainen Amerikka Latinalaisen Amerikan talous lähtee seuraavan vuosikymmenen aikana täyteen lentoon, arvioi Pöyryn toimitusjohtaja Heikki Malinen. Pöyry aikoo menestyä kasvumarkkinoilla paikallisuudella, laadulla ja eettisellä toiminnalla. Pöyry on toiminut Latinalaisessa Amerikassa 1960-luvulta lähtien. Konsultointija suunnitteluyhtiössä kerrotaan tarinaa, jonka mukaan yrityksen perustaja Jaakko Pöyry oli suuri Brasilia-fani. Hän vietti maassa joka vuosi kuukauden asiakkaita tavaten. Yhtiö on nähnyt Latinalaisen Amerikan talouden nousut ja laskut. 1980-luvulla Pöyryn yhteisyrityksessä oli yli 3500 työntekijää. Sittemmin yhtiökumppanien tiet erosivat, ja Pöyryn henkilöstömäärä kutistui vajaaseen 40 työntekijään. Viimeksi kulunut vuosikymmen on ollut jälleen vahvan kasvun aikaa. Tänä vuonna Pöyry työllistää Latinalaisessa Amerikassa yli 1000 henkilöä. Valtaosa heistä on Brasiliassa, Pöyryn toimitusjohtaja Heikki Malinen sanoo. Aasian ohella tärkein kasvualue Latinalainen Amerikka on Aasian ohella Pöyryn tärkein kasvualue. Viime vuosikymmenellä lähti liikkeelle Kiina. Tämä vuosikymmen näyttää olevan Latinalaisen Amerikan, Malinen arvioi. >> 3/11 VIEW 9
BRIC Pöyryn tähtäimessä ovat tulevaisuudessa erityisesti raskaan teollisuuden ja energiasektorin investoinnit, kertoo toimitusjohtaja Heikki Malinen. Brasilian bruttokansantulo kasvoi viime vuonna 6,1 prosenttia. Maailmantalouden epävarmuuden odotetaan hieman hidastavan kasvuvauhtia. Tänä ja ensi vuonna sen arvioidaan asettuvan vajaaseen neljään prosenttiin. Malinen toivoo, että myönteiset kas vunäkymät houkuttelevat Latinalaiseen Amerikkaan lisää suomalaisyrityksiä. Pikavoittoja Atlantin takaa ei kuitenkaan kannata lähteä hakemaan, vaan strategia on rakennettava pitkälle aikavälille. Pöyryn liiketoiminta perustuu projekteihin ja myytyihin palveluihin. Tilauskan nan rakentaminen vie vuosia, ja siksi liiketoimintaa on rakennettava pitkäjänteisesti. Vuosien työ tuo referenssit, jotka auttavat hakemaan entistä isompaa siivua kakusta. Raskas teollisuus ja energia kiinnostavat Pöyry on edennyt maanosassa laajalla rintamalla. Tärkein asiakasryhmä on Etelä- Amerikan nopeasti kasvava selluteollisuus. Lisäksi yritys on napsinut urakoita muusta teollisuudesta ja energia-, kaupunki ja liikenne- sekä vesi- ja ympäristösektoreilta. Suurin osa metsäteollisuuden hankkeista on Brasiliassa. Perussa suunnitteluurakat ovat liittyneet ennen muuta vesi voimaan. Liikenne- ja infrastruktuurihankkeita on ollut myös pienemmissä maissa. Erityisesti raskaan teollisuuden ja energiasektorin suuret investoinnit ovat Pöyryn tähtäimessä tulevaisuudessa. Latinalaisessa Amerikassa menestyminen edellyttää ulkomaiselta yritykseltä ennen muuta paikallista otetta. Kaivos- ja metalliteollisuus ovat toimialoja, joissa yhtiö aikoo jatkossa vahvistaa läsnäoloaan. Olemme jo tehneet hankkeita alumiinin ja bauksiitin tuotannossa. Tilauksia on tullut myös terästeollisuudesta. Tavoitteemme on saada jalka väliin ensin Brasilian kaivos- ja metalliteollisuuteen ja sitten muualle. Pulaa osaavista työntekijöistä Malinen muistuttaa, ettei Aasiaa varten laadittu kasvustrategia toimi sellaisenaan Latinalaisessa Amerikassa. Kehittyvät taloudet ovat erilaisia. Aasiassa on paljon osaamista ja työvoimaa, esimerkiksi valtavasti insinöörejä meidän alamme tarpeisiin. Sen sijaan Latinalaisen Amerikan koulutusjärjestelmä ei ole kouluttanut riittävästi osaajia. Törmäämme tähän itsekin jatkuvasti rekrytoinnissa. Pöyryn kasvustrategia perustuu Latinalaisessa Amerikassa ennen muuta orgaaniseen kasvuun. Viime vuonna suomalaisyhtiö osti Brasiliassa pienehkön metsäkonsulttiyrityksen, mutta muuten yritysostoja on tehty varovaisesti. Malisen mielestä yritysostoihin liittyy paljon riskejä Latinalaisessa Amerikassa. Kiinnostavia yrityksiä on vähän myynnissä, mikä nostaa yritysten arvoa. Hintaa korottavat Latinalaisen Amerikan maiden vahvat valuutat. Brasilian real on vahvistunut 30 prosenttia suhteessa dollariin viimeisen neljän vuoden aikana. Yrityskauppoja tehneet ulkomaiset yhtiöt ovat törmänneet myös kankeisiin työ- ja verolakeihin, vaikeasti yhteen sovitettaviin yrityskulttuureihin ja piileviin velvoitteisiin, jotka saattavat kaatua uuden omistajan syliin. Paikallisuus ratkaisee menestyksen Malisen mielestä Latinalaisessa Amerikassa menestyminen edellyttää ulkomaiselta yritykseltä ennen muuta paikallista otetta, jossa paikan päällä palkatulla henkilö kunnalla on keskeinen rooli. 1970-luvulla Pöyryn hankkeissa Brasiliassa paikallisten työntekijöiden osuus oli 60 prosenttia, nyt 98 prosenttia. Malisen mielestä avainhenkilö on paikallisten toimintojen vetäjä, tehtävä johon on löydettävä kaupallisesti orientoitunut ja hyvin verkottuva henkilö. Latinalaisen Amerikan teollisuus- ja rahoitussektoria hallitsevat perheomisteiset ja valtiolliset yhtiöt. Tarvitaan henkilö, joka pystyy luomaan suhteita tällaisissa ympyröissä. Espanjankielisissä maissa Pöyry hyödyntää myös Madridissa sijaitsevan osaamis keskuksen asiantuntijoita. Heidän on helppo tulla toimeen kielen puolesta. Usein liikenneyhteydet- 10 VIEW 3/11
kin Madri dista ovat paremmat kuin Etelä- Amerikan valtioiden välillä. Brasilian kova veto jatkuu Liiketoiminnan kannalta Malinen erottelee Latinalaisen Amerikan maat kolmeen kate goriaan. Houkuttelevimmat kasvumarkkinat ovat tällä hetkellä Brasilian ohella Chile, Meksiko ja Uruguay. Kolumbia, Peru, Ecuador ja Argentiina ovat potentiaalisia talouksia, mikäli poliittisen tilanteen vakautuminen jatkuu. Sen sijaan Venezuelassa, Boliviassa ja Paraguayssa poliittiset ja taloudelliset riskit ovat sitä luokkaa, että yritysten kannattaa edetä siellä varovaisesti. Eniten Malinen uskoo Brasilian vetoon. Rio de Janeiro on tällä hetkellä maailman vilkkain rakennustyömaa kaupungissa pidettävien olympialaisten ja jalkapallon MM-kisojen ansiosta. Myös muualla maassa miljardiluokan investoinnit infrastruktuuriin ja tuotantoon jatkuvat. Suunnittelupalvelujen kysyntä on suurempaa kuin tarjonta. Hankkeita on niin valtavasti. Brasilialaiset kovia kauppamiehiä Latinalaisen Amerikan markkinaraon ovat haistaneet myös pohjoisamerikkalaiset ja eurooppalaiset kilpailijat. Lisäksi jokaisessa maassa on paikallisia toimijoita. Nykyisen investointitahdin jatkuessa suunnittelutöitä riittää, mutta helppoja kauppoja ei ole kuitenkaan tarjolla. Mielikuva auringosta ja rennosta elämästä nauttivista brasilialaisista ei päde bisnesmaailmassa. Sikäläiset liikekumppanit ovat piinkovia neuvottelijoita. He osaavat vaatia laatua ja tinkiä hinnasta. Talouskasvun kääntöpuoli on uhka inflaation kiihtymisestä. Brasiliassa palkkojen odotetaan nousevan tänä vuonna kahdeksan prosenttia. Brasilian taloudessa on Malisen mielestä jo selviä ylikuumenemisen merkkejä. Selvimmin kustannustason nousu näkyy liikemaailman keskuksessa São Paulossa. Maahan investointeja suunnittelevan ulkomaisen yrityksen kannattaa harkita asettumista muualle. Myös muualla Latinalaisessa Amerikassa kustannukset nousevat vääjäämättä elintason noustessa. Keskipitkän ja pitkän aikavälin kannattavuus edellyttää, että yritys suunnittelee investoinnit huolellisesti ja pitää kulurakenteen kurissa. Maanosa imee pääomia muualta Latinalaisen Amerikan pääomamarkkinat poikkeavat oleellisesti Aasiasta. Kiinalla on valtavat valuuttavarannot ja ulkomaankaupan ylijäämä. Brasiliassa vaihtotase on taas negatiivinen, ja maa on hyvin riippuvainen ulkomaisista pääomavirroista. Maahan tulee sisään valtava määrä pääomia. Tämä kertoo, että sijoittajat uskovat maan kasvuun. Toisaalta riskinä on, että jos sijoittajien luottamus jostakin syystä horjuu, rahavirrat tyrehtyvät tai ainakin rahoituksen saaminen kallistuu. Tällä hetkellä tilanne näyttää vakaalta. Etelä-Amerikan historiasta tiedetään kuitenkin, että rahavirtojen suunta voi kääntyä nopeasti. Latinalaisen Amerikan kasvun jarru on ollut perinteisesti pääomien puute. Maanosan varallisuus kasvaa kuitenkin kovaa vauhtia. Tämä johtuu ennen muuta siitä, että kaivannaisten, sellun ja lihan kaltaisten raaka-aineiden kysyntä jatkuu vahvana etenkin Aasiassa. Malisen mielestä olisi tärkeää, että Latinalaisen Amerikan maat pääsisivät tuotannon arvoketjussa ylöspäin. Se tasoittaisi suhdannevaihteluja ja vähentäisi haavoittuvuutta metallien, öljyn ja muiden raaka-aineiden hintaheilahteluissa. São Paulo, Brasilia. On tärkeää, että yrityksen arvopohjaa ja toiminnan periaatteita noudatetaan kaikkialla maailmassa. Vastuullinen toiminta korostuu Malisen mukaan vastuullisen ja kestävän liiketoiminnan merkitys korostuu entisestään tulevina vuosina. Myös Latinalaisessa Amerikassa on kilpailuvaltti, että konsultti osaa suunnitella vähemmän vettä, energiaa ja metalleja kuluttavia ratkaisuja. Etenkin raskaan teollisuuden investoinneissa kestävä kehitys nousee vahvasti esille. Emme ole mukana hankkeissa, joissa metsiä tuhotaan tai jotka eivät muuten ole eettisesti ja ekologisesti vahvalla pohjalla. Malisen mielestä on tärkeää, että yrityksen arvopohjaa ja toiminnan periaatteita noudatetaan kaikkialla maailmassa. Korruptiolla on Latinalaisen Amerikan värikkäässä historiassa pitkät perinteet. Pöyryssä on selkeät toimintaohjeet, miten eri tilanteissa tulee toimia. Jokainen työntekijä suorittaa sähköisen opintokokonaisuuden, jossa käydään käytännönläheisesti läpi pelisäännöt liikelahjoista ja vieraanvaraisuudesta alkaen. 3/11 VIEW 11
BRIC BRIC-seminaari juhlisti KPMG:n 85-vuotista toimintaa Suomessa Kilpailu ratkeaa kehittyvillä markkinoilla Globaaleilla markkinoilla menestyminen edellyttää kehittyville markkinoille painottuvaa kasvustrategiaa. Yrityksen ylimmän johdon on oltava entistä tarkemmin perillä, mitä nopeasti muuttuvilla kasvumarkkinoilla tapahtuu. Teksti: Matti Remes Kuvat: Riku Isohella Läntisten teollisuusmaiden talouskriisi lisää yritysten kiinnostusta Kiinaan, Brasiliaan, Intiaan ja Venä jään. Tämä tuli konkreettisesti esille syyskuun lopulla KPMG:n kutsu vierasseminaarissa, jonka aiheina olivat kasvustrategiat ja kilpailukykyinen liiketoiminta BRIC-maissa. Hotelli Kämpin Peilisali oli viimeistä sijaansa myöten täynnä kasvumarkkinoiden mahdollisuuksista kiinnostuneita yritysjohtajia ja hallitusten jäseniä. Tilaisuus juhlisti samalla KPMG:n 85-vuotista toimintaa Suomessa. Amerikkalaisen China India Instituten Managing Partner ja globaaleja suuryrityksiä konsultoiva Haiyan Wang kehotti pitämään kiirettä kehittyvien talouksien mahdollisuuksien hyödyntämisessä. Seuraavien kymmenen vuoden aikana näemme maailmantaloudessa ennennäkemättömän muutoksen. Kolme kertaa nopeampaa kasvua Wang muistutti ennusteista, joiden mukaan BRIC-maiden talous kasvaa lähivuosina kolme kertaa läntisiä teollisuusmaita nopeammin. Olemme kaikki hyvin tietoisia BRICmaiden noususta. Läntisissä teollisuusmaissa ei kuitenkaan ymmärretä muutosten vauhtia ja perusteellisuutta. Kehittyvät taloudet kasvavat tulevina vuosina 4 8 prosentin vauhtia. Läntisissä teollisuusmaissa joudutaan mitä todennäköisimmin tyytymään alle kahden prosentin lukuihin. On aivan selvää, mistä yritysten tulee kasvua hakea. Ja kehittyviin talouksiin on lähdettävä nyt. Wangin mielestä globaalilla yhtiöllä ei ole itse asiassa vaihtoehtoja. Ilman kehittyville markkinoille painottuvaa kasvustrategiaa yritys uhkaa jäädä kilpailijoiden jalkoihin. Korostan, että muutoksen aalto pyyhkäisee nopeammin kuin lännessä kuvitellaan. 5 10 vuoden odottaminen voi koitua kohtalokkaaksi. 12 VIEW 3/11
KPMG:n kutsuvierasseminaarin aiheina olivat kasvustrategiat ja kilpailukykyinen liiketoiminta BRIC-maissa. Haiyan Wang kehotti kiirehtimään kehittyvien talouksien mahdollisuuksien hyödyntämisessä. Elintärkeitä kysymyksiä yritysjohdolle Oleellista Wangin mielestä on oikean kasvustrategian valinta. Hänen mielestään kansainvälistyneen yrityksen johdon tulisi kysyä itseltään, johtaako se aidosti globaalia yhtiötä. Aidolle globaalille yhtiölle yrityksen kotimaa on vain yksi markkina muiden joukossa. Jaottelua koti- ja vientimarkkinoihin ei ole, vaan kaikki maantieteelliset alueet mielletään kotimarkkinoiksi. Wang esitti lisäkysymyksiä, joita jokaisen globaalin yhtiön johdon pitäisi kysyä itseltään. Ensimmäinen on, kuinka monta prosenttia liikevaihdosta syntyy viiden vuoden kuluessa BRIC-maissa. Toiseksi, kuinka suuri osuus tulevista investoinneista tehdään näihin maihin. Kolmanneksi tulisi määritellä, paljonko henkilöstön määrä siellä kasvaa. Wangin mukaan perinteisiä käsityksiä BRIC-maiden merkityksestä on syytä ravistella. Yksistään alhaisten kustannusten vuoksi sinne ei kannata enää lähteä. Tuotantokustannukset nousevat tasaisesti kaikissa kehittyvissä talouksissa. Kunkin BRIC-maan potentiaali puntariin Jokainen BRIC-maa on erilainen ja vaatii erilaisen lähestymistavan. Wangin mielestä parasta on katsoa yrityksen kannalta potentiaaliset kasvukohteet maa kerrallaan. Keskeisiä asioita ovat nopeasti kasvavien ja vaurastuvien markkinoiden tarjoama mahdollisuus kasvattaa liikevaihtoa. BRIC-maista voi myös löytyä toimintamalleja, joilla yritys voi parantaa edelleen kustannustehokkuutta. Wangin mielestä on syytä selvittää myös paikallisen osaamisen hyödyntäminen tutkimus- ja kehitystoiminnassa. Siitä voi olla suurta apua etenkin >> 3/11 VIEW 13
BRIC kasvumarkkinoille sopivien tuotteiden ja palvelujen kehittämisessä. Myös rahoituksen saaminen kilpailukykyiseen hintaan ja potentiaalisten kumppaneiden kartoitus kuuluvat selvitettävien asioiden listalle. Nykyiseen BRIC-maiden listaan Wang lisäisi vielä Indonesian, jonka talouden hän uskoo tulevina vuosina nousevan metsäja kaivosteollisuuden ansiosta. Strategisen painopisteen muutos ja sen merkitys yrityksen tulevaisuudelle on tehtävä selväksi koko organisaatiolle. Nopeaan muutokseen varauduttava Kasvumarkkinoilla yritykseltä vaaditaan yrittäjähenkeä. Sitä edellyttää ennen muuta nopea muutostahti, joka edellyttää yritykseltä valmiutta päivittää tarvittaessa strategiaansa ja muuttaa joustavasti toimintatapojaan. Tietoja pitää koko ajan päivittää, sillä markkinat muuttuvat nopeasti. Itsekin olen huomannut, että muutoksissa on vaikea pysyä perässä, vaikka käynkin usein Kiinassa ja muilla kasvumarkkinoilla. Wangin mielestä on tärkeää, että yrityksen operatiivisella johdolla ja hallituksen jäsenillä on ensikäden tietoa kehittyvien markkinoiden nopeasti muuttuvasta tilanteesta. Ei riitä, että siellä käy kerran vuodessa katsomassa, mikä on tilanne. Parasta olisi, jos hallituksella on suora yhteys kehittyvistä markkinoista vastaavaan johtoon kuin että tieto tulee yrityksen organisaatiosta usean suodattimen läpi. Haiyan Wang Hallitus voi kokoontua myös Kiinassa Wangin mielestä ei ole ollenkaan huono ajatus pitää säännöllisesti hallituksen kokouksia kehittyvillä markkinoilla. Tämä olisi selkeä viesti myös yrityksen henkilöstölle, että uudet markkinat ovat tärkeä painotus. Hallituksen jäsenet eivät voi omaksua kaikkea kehittyvien markkinoiden tilanteesta, eikä tarvitsekaan. Olisi kuitenkin tärkeää, että he tapaavat sikäläisiä asiakkaita ja näkevät, miten yrityksen tuotteita ja palveluja käytetään. 14 VIEW 3/11
Intiassa suomalaisyrityksen on otettava huomioon asiat, jotka pätevät kaikkeen kansainvälistymiseen. Heikki Malinen Ole Johansson Myös kehittyvistä markkinoista vastaavan johtoryhmän jäsenen toimipaikkaa kannattaa miettiä tarkkaa. Jos hän istuu paikan päällä, maa ilma näyttäytyy aivan eri näkökulmasta. Se voi auttaa kasvustrategian käytännön toteutta misessa. Wangin mielestä strategisen painopisteen muutos ja sen merkitys yrityksen tulevaisuudelle on tehtävä selväksi koko organisaatiolle. Aina tämä ei ole helppoa Painopisteen siirtyminen horjuttaa perinteisiä asetelmia ja voimatasapainoa yrityksen sisällä. Muutokset herättävät myös huolta kehittyneiden markkinoiden työntekijöissä. He kysyvät, mitä minun työpaikalleni tapahtuu. Menestystarinat rohkaisevat muita Suomalaisten yritysten kasvustrategioita, kannattavan kasvun hallintaa ja sopeutumista nopeasti muuttuviin markkinoihin esittelivät seminaarissa EK:n puheenjohtaja ja Wärtsilän entinen konsernijohtaja Ole Johansson ja Pöyryn toimitusjohtaja Heikki Malinen. Monet suomalaiset yritykset ovat kehittyvillä markkinoilla jo menestyneet. Toivottavasti tämä rohkaisee muitakin yrityksiä tekemään samoin, Haiyan Wang kommentoi. Intian KPMG:n partner Amarjeet Singh huomautti, että Intiassa suomalaisyrityksen on otettava huomioon asiat, jotka pätevät kaikkeen kansainvälistymiseen. Kotiläksyt on tehtävä huolella ja markkinat kartoitettava huolellisesti. On tutkittava tarkasti, mitä, miten ja kenelle tuotteita tai palveluja lähdetään myymään. Yksin ulkomaisen yrityksen on Intiassa vaikea onnistua. Tarvitaan myös liiketoimintaan sopivia kumppaneita, Singh listasi. Intian verotus vaatii asiantuntemusta Singhin erikoisalaa ovat Intian verotuskysymykset ja yritystoimintaan liittyvä sääntely. Näissä asioissa ulkomainen yritys tarvitsee paikallista osaamista. KPMG:llä työskentelee maassa runsaat 7000 asiantuntijaa, heistä 1300 veroasioiden parissa. Intian monimutkaiset verotussäännökset on syytä tuntea perusteellisesti, jotta välttyy ikäviltä yllätyksiltä. Tämä pätee sekä yritysten että työntekijöiden henkilökohtaiseen verotukseen. Jos tällaiset asiat hoitaa hyvin, puolet taistelusta on jo voitettu Intiassa, ja yritys voi keskittyä liiketoimintaansa. Yrityksen verovelvoitteet Singh kehottaa ottamaan tarkasti selville. Seuraukset Amarjeet Singh voivat tulla kalliiksi, jos jokin vero jää hoitamatta ajallaan. Osaavien asiantuntijoiden roolia korostaa se, että elinkeinoelämää koskevat säännökset vaihtelevat Intian 28 osavaltiossa. Omistusrakenne vaikuttaa verotukseen Kauaskantoisimpia päätöksiä on Singhin mielestä liiketoiminnan omistusrakenne. Suomalaisyritys voi perustaa Intiaan tytäryhtiön tai järjestää omistuksen kansainvälisen holding-yhtiön kautta. Ratkaisu vaikuttaa voittojen kotiutukseen ja verotuksen tasoon. Paras yritysmuoto kannattaa miettiä tapauskohtaisesti. Myös siirtohinnoitteluun liittyvät verokysymykset on oleellista selvittää Intiassa toimivalle ulkomaiselle yritykselle. >> 3/11 VIEW 15
BRIC Siirtohinnoittelussa on kyse konserniyhtiöiden välisen kaupan hinnoittelusta ja sen markkinaehtoisuudesta. Näissä asioissa intialaiset viranomaiset edellyttävät tarkkaa dokumentaatiota. Byrokratia turhauttaa intialaisiakin Ulkomaisten yritysten tietä Intiaan tasoittavat maan markkinoiden avautuminen ja liiketoimintaa jarruttaneiden säännösten helpottaminen. Esimerkiksi tuontitulleja on alennettu selvästi. Intian hallitus on luvannut jatkaa kaupan esteiden ja muidenkin yritystoimintaa jarruttavien tekijöiden madaltamista. Kongressipuolueen koalitiohallituksen pääministerin Manmohan Singhin uudistukset ovat saaneet liike-elämältä tunnustusta. Poliittisten rajoitteiden vuoksi uudistuksia ei kuitenkaan saada toteutettua siihen tahtiin kuin yritykset ja sijoittajat haluaisivat. Ulkomaiset yritykset saavat siis myös jatkossa varautua raskaaseen byrokratiaan ja monimutkaisiin säännöksiin. Me intialaiset olemme yhtä turhautuneita, kun asiat sujuvat hitaasti. Erilaisia lupia joutuu odottamaan pitkään. Ylipäätään päätöksenteko ja toimeenpano sujuvat hitaammin kuin Suomessa. Lakeja ja määräyksiä noudattavalla yrityksellä on kuitenkin hyvät menestymisen edellytykset. Singh ei suosittele, että ulkomainen yritys yrittäisi vauhdittaa byrokratiaa voitelurahoilla. Asiat etenevät hitaasti, mutta lopulta oikeus aina voittaa, Singh lohduttaa. Ulkomainen yritys tarvitsee Intiassa liiketoimintaan sopivia kumppaneita, Amarjeet Singh muistuttaa. KPMG tarjoaa monipuoliset Venäjä-palvelut Suomen KPMG:n Russian Desk auttaa suomalaisyrityksiä Venäjän markkinoille etabloitumisen kaikissa vaiheissa. KPMG palvelee myös Suomeen investoivia venäläisyrityksiä. Venäjä-asiantuntemuksen vahvistamiseen on KPMG:llä viime vuosina kiinnitetty paljon huomiota. Palvelut on suunniteltu niin, että ne vastaavat yritysten kaikkiin tarpeisiin, olipa sitten kyse tilintarkastuksesta, verotuksesta, yritysjärjestelyistä, riskienhallinnasta tai muusta liiketoimintaan liittyvästä neuvonnasta. KPMG tuntee esimerkiksi perusteellisesti venäläisen kirjanpidon ja voi auttaa asiakkaitaan rakentamaan ja kehittämään luotettavaa raportointia venäläisen tytäryhtiön ja suomalaisen emoyhtiön välillä. Suomen KPMG:n tukena on koko KPMG:n kansainvälisten osaajien joukko, joista Venäjällä ja muissa IVYmaissa toimivissa KPMG-toimistoissa työskentelee yli 3000 asiantuntijaa. Lisätietoja KPMG:n Russian Desk -palveluista: Stanislav Chakhovich, Advisory Director, Transactions & Restructuring Puh. 020 760 3084 Sähköposti: stanislav.chakhovich@kpmg.fi Taija Kaivola, Audit Senior Manager Puh. 020 760 3285 Sähköposti: taija.kaivola@kpmg.fi 16 VIEW 3/11
Paras kasvupotentiaali Venäjällä löytyy alueilta Venäjälle asettuneista suomalaisyrityksistä ylivoimainen enemmistö toimii Pietarissa ja Moskovassa. Muualla maassa tuotannolliset investoinnit ja myyntitoimistot ovat toistaiseksi vähissä. KPMG:n johtaja Stanislav Chakhovich uskoo, että jatkossa suomalaisinvestointeja nähdään myös muissa Venäjän kasvukeskuksissa. Niissä on tällä hetkellä eniten mahdollisuuksia. Myös suomalaisyritysten kannattaa käyttää entistä paremmin hyödykseen alueellisten kasvukeskusten suuri potentiaali. Sijaintipaikka puntaroitava tarkkaan Venäjä on tunnetusti suuri maa, joten yrityksen kannattaa punnita tarkkaan itselleen parhaiten sopiva sijaintipaikka. Moskovassa ja Pietarissa ovat ostovoimaisimmat kuluttajat. Vastaavasti palkat ja muut tuotantokustannukset kipuavat vuosi vuodelta ylöspäin. Ennen talouskriisiä palkat nousivat Pietarissa 15 20 prosenttia vuodessa. Alueilla nousu oli vain 5 10 prosenttia. Pienemmillä paikkakunnilla edullista työvoimaa on hyvin saatavilla ja vuokrataso on matala. Sen sijaan yrityksen tarpeisiin sopivien osaajien löytäminen ei ole välttämättä helppoa. Ja mitä kauemmas suurista kasvukeskuksista mennään, sitä kehnommiksi muuttuvat tiet ja muu infrastruktuuri. Yhteyden viranomaisiin pitää toimia Chakhovichin mielestä toiminnan aloittaminen ei välttämättä tyssää huonossa kunnossa olevaan infrastruktuuriin. Monet aluehallinnot haluavat edistää ulkomaisia investointeja ja ovat valmiit parantamaan Teksti: Matti Remes Kuva: KPMG Nyt on hyvä aika investoida Venäjälle. Paras potentiaali löytyy suomalaisyritysten suosimien kasvukeskusten ulkopuolelta, sanoo KPMG:n Stanislav Chakhovich. toimintaympäristöä yritysten toiveiden mukaisesti. Ylimmän aluejohdon myötämielisyys ei yksin riitä. Yritys tarvitsee oikeat yhteyshenkilöt ja verkostot, jotka ulottuvat myös toimeenpaneviin viranomaisiin. Yritykset törmäävät ongelmiin asioidessaan tietystä sektorista vastaavien viranomaisten kanssa, olipa sitten kyse paloturvallisuudesta tai elintarvikehygieniasta. He eivät näe kokonaiskuvaa, vaan pitävät ulkomaista yritystä pelkkänä rasitteena työlleen. Tuntemattomia mutta potentiaalisia alueita Kaluga Keski-Venäjällä on tunnettu esimerkki takapajuisesta alueesta, jonka talous on lähtenyt nousuun suotuisan investointi-ilmapiirin ansiosta. Volkswagenin autotehtaan vanavedessä sinne on asettunut kasvava joukko muitakin ulkomaisia yrityksiä. Toinen esimerkki potentiaalisesta alueesta on Volgan alue, jossa muutaman tunnin ajomatkan etäisyydellä sijaitsee useita miljoonakaupunkeja. Chakhovich korostaa, että Venäjältä löytyy paljon muitakin ulkomaalaisille sopivia alueita. Olen työurani aikana auttanut yrityksiä asettumaan menestyksekkäästi alueille, jotka venäläisenkin standardin mukaan ovat vaikuttaneet varsin eksoottisilta. Äidinkielenään venäjää puhuva Chakhovich on toiminut asiantuntijana suomalaisyritysten Venäjä-toimintojen kehittämisessä viimeiset kahdeksan vuotta. Hyvä hetki lähteä Venäjälle Vuosina 2006 2007 suomalaiset yritykset tekivät aktiivisesti yrityskauppoja Venäjällä. Finanssikriisin iskettyä moni yritys veti liinat kiinni, mutta nyt kiinnostus maata kohtaan on jälleen viriämässä. Nyt on hyvä hetki lähteä Venäjälle. Talouskriisin aikainen paniikki ja epävarmuus ovat hellittäneet, mutta ulkomaisia investointeja maahan virtaa vielä varsin vähän. Myös venäläisten yritysten arvostustaso on tullut realistisemmalle tasolle. Myynnissä olevien yritysten hintataso vaihtelee tosin edelleen huomattavasti. Edullisia kohteita on tälläkin hetkellä vaikea löytää. Venäläisten omistajien kanssa on kuitenkin helpompi neuvotella. He ymmärtävät, että ulkomaista teknologiaa ja osaamista tuovat ulkomaiset investoinnit avaavat paljon mahdollisuuksia myös venäläisille itselleen. Suurimpien kasvukeskusten ulkopuolella ostettavien yritysten löytäminen on helpompaa, koska siellä on edullisempi hintataso. Kasvu jatkuu tulevina vuosina Maailmantalouden epävarmuudesta huolimatta Venäjän taloudessa on tulevina vuosina mahdollista päästä varsin kohtuullisiin kasvulukuihin. Kasvu voi hieman hidastua. Arvioisin kuitenkin, että maa yltää tulevina vuosina 4 5 prosentin kasvuun. Öljytulot ovat edelleen Venäjän talouden selkäranka. Talouden monipuolistaminen luonnonvarojen hyödyntämisestä muille toimialoille etenee hitaasti. Öljyn korkea hinta tuo valtiolle tuloja uudistusten tekemiseen. Kyse on kuitenkin pitkistä prosesseista, jotka voivat viedä 10 15 vuotta. Chakhovichin mukaan ensi maaliskuun presidentinvaalit tuskin tuovat suuria muutoksia talouspoliittiseen linjaan. Venäjän suurin ongelma on tällä hetkellä korruptio, ja tämä pitää ottaa kaikessa bisneksenteossa tavalla tai toisella huomioon. Maan tulevalle kehitykselle on ratkaisevaa, miten hallitus onnistuu korruption vastaisessa toiminnassa. 3/11 VIEW 17
OSAAJAT ESILLE Vahvan Venäjäosaamisen johtaja Lähes 20 vuoden kokemus Itä-Euroopasta ja Venäjältä tekee KPMG:n uudesta Suomen talous- ja hallintojohtajasta Juha Purovedestä todellisen Venäjä-osaajan. Lokakuun alussa aloittanut Purovesi ottaa tehtävän vastaan sitä menestyksekkäästi hoitaneelta Leena von Gerichiltä, joka siirtyy eläkkeelle tammikuussa 2012. Purovesi vastaa myös Russian Deskin kehittämisestä KPMG:llä Suomessa. Teksti: Jenni Jusslin Kuva: Matti Immonen Millainen on KPMG-taustasi? Aloitin KPMG:llä Suomessa jo vuonna 1992. Suomessa elettiin tuolloin lama-aikaa, ja halusin edetä urallani, joten siirryin Viron KPMG:lle vuonna 1994. Olin siellä kaikkiaan viisi vuotta, joista viimeiset kolme vuotta vastasin KPMG:n operatiivisista toiminnoista Virossa. Virosta siirryin Prahaan KPMG:n CEE-alueen talousjohtajaksi, ja vuoden 2003 alusta päädyin Moskovaan KPMG:n IVY-maiden talous- ja hallintojohtajaksi. Kun aloitin, KPMG:llä oli IVY-maissa noin 800 työntekijää, ja lopettaessani heitä oli jo melkein 3 500. Olet työskennellyt viimeiset 17 vuotta Itä-Euroopassa. Millaisia eroja työkulttuurissa on esimerkiksi Suomen ja Venäjän välillä? Toimintakulttuuri on Itä-Euroopassa usein hierarkkinen. Tieto ei kulje organisaatiossa niin sujuvasti kuin Suomessa, mutta toisaalta päätöksenteko on helpompaa. Pääasiassa talousjohtajan työ on kuitenkin samanlaista kuin Suomessakin. Venäjän liiketoiminnallista arvoa aliarvioidaan usein. Monesti korostetaan liiketoiminnan kasvua Kiinassa, mutta Venäjällä sijoituksille voi saada sekä kasvua että tuottoa. Venäjällä on huikeita liiketoimintamahdollisuuksia myös Suomelle, eikä vähiten maantieteellisen sijaintinsa vuoksi. Mitkä ovat mielestäsi KPMG:n vahvuuksia? Talon sisäinen ilmapiiri on erittäin hyvä. Tämä yhdessä mielenkiintoisten asiakkaiden ja projektien kanssa auttaa pitämään parhaat osaajat talossa, ja osaajien kautta myös asiakastyytyväisyys kasvaa. Meillä on alan vahvin Venäjä-osaaminen sekä vahva osaamiskeskusten verkko myös pääkaupunkiseudun ulkopuolella, mikä antaa meille selkeää kilpailuetua. Mitä haasteita näet KPMG:n toiminnassa? Työntekijämme ovat korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, ja haasteena on saada kaikki puhaltamaan yhteen hiileen. Mitkä ovat vahvuutesi johtajana? Uskon olevani käytännönläheinen ja hyvä kuuntelemaan. Olen myös määrätietoinen ja esitän tarvittaessa vahvojakin mielipiteitä. Millaista on tulla takaisin Suomeen lähes 20 ulkomailla vietetyn vuoden jälkeen? Itä-Euroopassa vietetty aika oli äärimmäisen mielenkiintoista. Muutosvauhti siellä oli huikeaa ja haasteet kasvun kanssa todella kiinnostavia. Takaisintulo edellyttää elämänmuutosta, ja pidinkin Suomeen palattuani kahdeksan kuukauden sapattivapaan. Tänä aikana pääsin asettumaan perheeni kanssa uuteen kotiimme. Sapatin aikana ehdin myös edistää yhtä harrastustani, pienkonelentämistä. Lentäminen vaatii keskittymistä ja ennakointia eikä ilmassa voi ajatella muuta. Lentäminen on hyvää vastapainoa työlle. 18 VIEW 3/11
KOLUMNI KPMG:n Partner Ari Engblom (KTM, OTK) vastaa KPMG:llä perhe- ja kasvuyrityksille suunnatuista palveluista kehittäen ja koordinoiden KPMG:n 16 paikkakunnalla toimivan asiantuntijaverkoston toimintaa. Vauhtia perheyritysten kansainvälistymiseen Osallistuin Tuottava Vastuullisuus -seminaariin Jyväskylässä syys-lokakuun vaihteessa. Tilaisuuden pääpuhujana oli USA:n entinen varapresidentti Al Gore. Seminaarin puheenvuorot herättivät syvällisiä ajatuksia ympäristömme tilasta, vaikutusmahdollisuuksistamme sekä siitä, mitä itse asiassa tarkoittaa vastuullinen yritystoiminta radikaalistikin muuttuvassa toimintaympäristössä. Puheenvuoroista kumpusi melko yhtenäinen ajatus siitä, että nimenomaan yrityksillä on keskeisin rooli ympäristöasioissa ja vieläpä niin, että vastuullinen yritystoiminta voi muodostua Suomen kilpailueduksi globaaleilla markkinoilla. Toki yhteiskunta voi ja sen tuleekin kantaa kortensa kekoon yritysten kasvumahdollisuuksien edistämiseksi. Perhe- ja kasvuyrityksiin kohdistuukin Suomessa suuria odotuksia taloudellisen kasvun vauhdittajina ja kilpailukykymme turvaajina. Perinteisesti kansainvälistyminen on nähty tiettynä vaiheena yrityksen elinkaaressa, kunhan kannukset on ensin ansaittu kotimarkkinoilla. Myös erilaiset valtiovallan tukitoimet kansainvälistymiseksi ovat osuneet parhaiten jo riittävän kokoluokan saavuttaneisiin yrityksiin. Kuitenkin yritystoiminnan harjoittaminen kansainvälisesti on ja sen tulisi olla monelle perhe- ja kasvuyritykselle jo lähtökohtaisena olettamana, kun mietitään Kansainvälisessä yritystoiminnassa keskeinen onnistumisen edellytys on yrityksen oma motivoitunut ja innostunut henkilöstö. liiketoimintasuunnitelmia, rahoitusta ja yhteistyöverkostoa. Yritysten omistajien globaalin ajattelutavan yrittämiseen on näyttävä vahvasti kaikessa yrityksen toiminnassa ja yrityskulttuurissa. Näin varmistetaan, että liikeideat ja toiminta-ajatus saadaan tehokkaasti ja uskottavasti viestitettyä kaikille intressiryhmille niin Suomessa kuin ulkomailla. Kansainvälinen perhe- ja kasvuyritys voi saada liiketoimintaansa apuja, kunhan asioita rohjetaan tehdä uudella tavalla ja ennakkoluulottomasti. Paperinmakuinen hallitustyöskentely voidaan muuttaa liike toiminnan tueksi, kun mukaan otetaan henkilöitä, jotka ovat kartuttaneet laajoja yhteistyöverkostoja ja voivat näin toimia esimerkiksi myynti- ja rahoitusneuvotteluissa takuumiehinä. Esimerkiksi rahoitus vaihtoehtoja voi näin toimien löytyä perinteisen pankkirahoi- tuksen sijaan pääomasijoittajista tai bisnesenkeleistä. Yritykselle valitulla tilintarkastajalla, jolta löytyy myös toimialaan liittyvää osaamista, on paljon kokemusperäistä tietoa siitä, mitä haasteita muut perhe- ja kasvuyritykset ovat kansainvälistyessään kohdanneet. Tilintarkastajan oma yhteistyöverkosto omine talouden, juridiikan, verotuksen ja riskienhallinnan asiantuntijoineen sekä ulkopuolisine yhteistyöverkostoineen laajentaa kansainvälistyvän perhe- ja kasvuyrityksen omaa tukiverkostoa huomattavasti. Kansainvälisessä yritystoiminnassa keskeinen onnistumisen edellytys on yrityksen oma motivoitunut ja innostunut henkilöstö. Kansainvälistymistä tukeva henkilöstön palkitseminen, joka vahvistaa myös yhteiseen hiileen puhaltamista, on toteuttavissa lukuisin keinoin. Oikea palkitsemistapa luo yritykseen yrittäjähenkisen kulttuuriin, mitä seminaarissakin moneen otteeseen peräänkuulutettiin. Kansainvälistymistä ei pidä perheyrityksissä arkailla, vaan kasvua ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia on haettava Suomen rajojen ulkopuolelta. Meidän tehtävänä on osaltamme auttaa suomalaisia kasvuyrityksiä menestymään, ja yhtenä yhteistyökumppanina meiltä on lupa edellyttää, että kokemuksemme ja osaamisemme ovat jatkuvasti käytettävissä. 3/11 VIEW 19
Intiasta löytyivät kasvun eväät Espoolainen Tecnotree on sulatellut reilut kaksi vuotta sitten ostamaansa intialaisyhtiötä. Kaupan tavoitteet on saavutettu, mutta helppoa yrityskulttuurien yhdistäminen ei ole ollut. Teksti: Jarno Forssell Kuva: Getty Images Ala-aulan seinälle ripustetut kaksitoista kelloa näyttävät kaikki eri aikaa. Kellojen alla olevat tekstit kertovat, miksi: Kuala Lumpur, Delhi, Pretoria, Dubai, Mexico City, Shannon, Espoo Telekommunikaatioalan IT-ratkaisuja toimittavan Tecnotree Oyj:n pääkonttorissa Espoon Suomenojalla eletään monien aikavyöhykkeiden tahdissa. Tecnotreen juuret ja johto ovat Suomessa, tuotekehi tys Espoon lisäksi Irlannissa ja Intiassa. Yrityksen asiakkaat, isot teleoperaattorit, toimivat Afrikassa, Lähi-idässä, Etelä-Amerikassa ja Kaakkois-Aasiassa. Hoidamme Afrikan ja Lähi-idän alueen myynnin Dubaista ja Etelä-Afrikasta, Etelä- Amerikan Brasiliasta. Ei siitä tulisi mitään, jos me täältä Espoosta lähtisimme sinne myymään, sanoo talousjohtaja Tuomas Wegelius. Tecnotree myy teleoperaattoreille ITratkaisuja muun muassa veloitukseen, laskutukseen, asiakkuudenhallintaan ja sisältöliiketoimintaan. Yrityksen tuotevalikoima on lisääntynyt samalla, kun teleoperaattorit ovat muuttuneet puhelinliittymien ja laajakaistan tarjoajista digitaalisten palvelujen tarjoajiksi. Teleoperaattorit voivat hyödyntää kiinteää asiakaskuntaa ja nettiyhteyksiään ja tarjota erilaisia palveluja. Se on mahdollisuus myös meille. Mahdollisuuden hyödyntäminen edellyttää monipuolista tuotevalikoimaa, jotta Tecnotree voisi kasvaa orgaanisesti nykyisten asiakkaittensa mukana. Tuotevalikoimaa lähdettiinkin laajentamaan selvityksellä yritys ostosta jo vuodesta 2007 lähtien. Ymmärrystä kulttuurikirjosta Uusien tuotteiden lisäksi Tecnotree (silloin vielä Tecnomen) lähti hakemaan uusia asiakkaita ja kohtuuhintaista tuotekehitystä. Eri vaihtoehtoja punnittuaan yritysjohto päätti etsiä ostettavaa Intiasta. Investointipankkiirin avulla lähdettiin selvittämään vaihtoehtoja ja päädyttiin 2000- luvun alussa perustettuun Lifetreehen, jonka päämarkkinat olivat Lähi-idässä ja Afrikassa. Lifetreen tuotteet täydensivät Tecnomenin tuotevalikoimaa, eikä päällekkäisyyksiä juuri ollut, Wegelius kertoo. Kaupasta tiedotettiin joulukuussa 2008, ja viranomaishyväksynnän jälkeen kauppa toteutui toukokuussa 2009. Pystymme tekemään myös tuotekehitystä varsin kilpailukykyisillä kustannuksilla. Intiassa palkkataso on kohtuullinen. Jo vuoden alussa oli lähdetty yhdistämään kahden yrityksen toimintakulttuureita. Ensimmäisessä vaiheessa keskityttiin kansallisten kulttuurien erityispiirteisiin. Meillä kaikilla on ominaispiirteemme, jotka tulee oppia tunnistamaan. Suomalaisia esimerkiksi pidetään kivikasvoina, joiden ilme ei värähdä, meni hyvin tai huonosti, Tuomas Wegelius sanoo. Myös toimintakulttuureissa on isoja eroja. Pohjoismaissa asiat hoidetaan epämuodollisesti eri tasoilla, mutta 97 prosenttia ihmisistä elää enemmän tai vähemmän autoritäärisessä kulttuurissa. Ei yhtä ainoaa oikeaa tapaa Yrityskulttuurien yhteen hitsaaminen on työlästä, mutta se on tehtävä, jotta ostava yritys voi saada yrityskaupasta tavoittelemansa hyödyt. Tecnotreelle oli välttämätöntä, että eri kulttuureista tulevat pystyvät työskentelemään sujuvasti keskenään. Esimiehet ja alaiset voivat istua eri maissa, projekteissa voi olla mukana ammattilaisia kolmesta eri kulttuurista. Yksi haasteista on erilainen tapa kommunikoida. Vaikka kaikki puhuvat englantia, erilaisiin ääntämyksiin tottuminen vaatii tottumista. Eroja on myös yhteydenpidon muodoissa: suomalaiset suosivat sähköpostia, intialaiset puhelinta. Me emme voi lähteä siitä, että suomalainen tapa on ainoa oikea. Meidän pitää kuunnella ihmisiä eri puolilta maailmaa ja katsoa, mikä olisi järkevä toimintatapa koko konsernin kannalta. Kulttuurisia haasteita on myös talousjohtajan omalla tontilla, taloudellisessa raportoinnissa. Intian ominaispiirre on huomattavan korkea byrokratian määrä. Tilinpäätöksen julkistaminen kestää kuukausia ja edellyttää valtavat määrät liitetiedostoja. Wegelius kertookin huomanneensa, kuinka joustava suomalainen byrokratia on. Tecnotree raportoi lukunsa Intiassa paikallisen Gaapin mukaan, ja konserniin raportoitaessa luvut sovitetaan eurooppalaiseen standardiin. Jo ennen yrityskauppaa kävimme KPMG:n kanssa läpi, miten paikalliset luvut muutetaan IFRS:n mukaisiksi. Saimme siitä sapluunan, jonka avulla muuntaminen tapahtuu näppärästi. Kaupasta selvät hyödyt Kolme vuotta sitten julkistetun Lifetreekaupan sulattelu on vielä kesken, mutta Wegelius sanoo, että jo nyt yrityskaupalla on saavutettu sille asetetut tavoitteet. Asiakkaille voidaan nyt myydä uusia tuot- 20 VIEW 3/11