Tieto- ja palvelutalouden laitos / logistiikka Luento 7 Ostojen organisointi Ostojen organisoinnissa kaksi perusa Vaikuttavia tekijöitä mm. tuotteiden yhdenmukaisuus, maantieteellinen läheisyys, toimittajamarkkinoiden keskittyminen, vaadittavat taidot, tuotteiden hinnanvaihtelu, asiakkaiden räätälöidyt tarpeet Ostojen organisointitavat Kansainvälisten hankintojen organisointi Maverick-hankinnat Case World Editions Keskitetty Hajautettu OSTO 17 Luento 7 6 Organisointi näkyy organisaatiorakenteessa Yritys Organisoi & Johda (Ellei hankintatoimea organisoida ja johdeta tarkoituksenmukaisesti, kokonaistehokkuutta ei voi parantaa hankintaprosesseja viilaamalla ja ostajien osaamista lisäämällä.) Yksikkö 1 Yksikkö 2 Yksikkö 3 Yksikkö 1 / alue A Yksikkö 1 Yksikkö 2 Yksikkö 3 Yritys Yksikkö 2 / alue B Yksikkö 1 Yksikkö 2 Yksikkö 3 Yksikkö 3 / alue C Yksikkö 1 / alue A Yritys Yksikkö 2 / alue B Yksikkö 3 / alue C Keskitetty Hajautettu OSTO 17 Luento 7 5 OSTO 17 Luento 7 7
Keskittämiseen liitetään tehokkuusajatuksia Edut Haitat Keskitetty hankinta Tarve 1 Tarve 2 Tarve 3 Spesifikaatiot Toim.valinta Sopimus strateginen toimintafokus lähellä ylintä johtoa ja päätöksentekijöitä yhtenäiset ja tehokkaat toimintatavat ja -prosessit hankinnan skaalaedut ja kokonaisnäkemys ostojen standardointi erikoistunut osaaminen suunnittelu- ja tutkimusresursseja yhteiset toimittajat yksikkönäkemys puuttuu etäisyys käyttäjistä tasapäistää tarpeet ja spesifikaatiot riskit kasvaa tiedonjako yksisuuntaista erikoistunut työ saattaa olla tylsää yhteisten toimittajien käyttäytymiserot hankinnan kokonaiskustannukset näkyvät selvästi Hyväksytty toimittaja-lista Sopimusten hallinta Hajautettu hankinta Tarve 1 Tarve 2 Tarve 3 Tarve1 Tarve2 Tarve3 Tarve 1 Tarve 2 Tarve 3 Spesifikaatiot 1 Spesifikaatiot 2 Spesifikaatiot 3 Spesifikaatiot 1 Spesifikaatiot 2 Spesifikaatiot 3 Spesifikaatiot 1 Spesifikaatiot 2 Spesifikaatiot 3 Toim.valinta Toim.valinta 1 Toim.valinta 2 Toim.valinta 3 Toim.valinta 1 Toim.valinta 2 Toim.valinta 3 Sopimus Sopimus Sopimus 1 Sopimus 2 Sopimus 3 OSTO 17 Luento 7 8 OSTO 17 Luento 7 14 Hajautetun puolestakin voi argumentoida Keskittämisestä ei saada kaikessa etua Edut yksikön itsenäisyys kommunikointi ja yksilöllisten tarpeiden huomiointi yksikön sisällä helppoa nopeat reagoimisajat selvät vastuut ja tehtävät yksinkertainen raportointi ostajalla laajempi työnkuva paikallinen asiantuntemus paikalliset toimittajat hankinnan kokonaiskustannukset pysyvät piilossa Haitat operatiivinen vs. strateginen fokus raportointi alemmalle tasolla organisaatiossa prosessitehottomuus ei skaalaetuja standardoinnin puute rajoittunut osaaminen (osa-aikaista ostamista) päällekkäistä työtä osaoptimointia kommunikaatio-ongelmat 1. arve ja spesifikaatioiden määrittely 2. Toimittajahaku ja tarjouspyynnöt 3. Toimittajavalinta 4. Ostoneuvottelut ja sopimukset Ostamisen strategisessa ja taktisessa puolessa keskittämisestä selviä etuja Tarve Haku Valinta Neuvottelu Seuranta Arviointi OSTO 17 Luento 7 12 OSTO 17 Luento 7 15
Hybridi todettu käytännössäkin toimivaksi - case Coca-Cola ja MRO-tuotteiden e-tilaukset - Paras organisointi usein tilannekohtaista - case Turner Broadcasting - Toimistotavarat Painopalvelut Ostaja valitsee toimittajat ja neuvottelee hinnat laitos tilaa intranetin verkkokatalogista hyväksytyltä toimittajalta (useita vaihtoehtoja) hyväksytetään on-line Järjestelmä ilmoittaa tilauksesta toimittajalle; suora toimitus tilaajalle Vastaanoton syöttö 65 tuotantolaitoksen tilaukset keskitetty e-pohjaisella hybridiratkaisulla Keskitetty hankinta 2 toimittajaa Hajautettu hankinta 100 toimittajaa Organisointitapojen yleisyydessä eroja 1. Hybridit (keskijohtoinen) hybridi-toimintassa hankinta (strategia ja taktiikka) on keskitetty ja toteutus (operatiivinen) hajautettu 2. Keskitetty keskitetty organisaatio kantaa suurimman osan ostojen suunnittelusta, toteutuksesta ja vastuusta 3. Sekasikiöt sekasikiöissä vastuut ja tehtävät jaettu tilanteen mukaan syntynyt usein ajankulussa ilman suurempaa suunnittelua 4. Hajautettu ostoja koskeva päätäntävalta ja vastuut hajautettu organisaatiossa (kukin yksikkö hankkii omiin tarpeisiinsa) 5. Ulkoistettu suurin osa ostoaktiviteeteistä ulkopuolisen hoitamia kehitussuunta OSTO 17 Luento 7 19 Sisäinen organisointi varsin yrityskohtaista
Ostajien erikoistuminen tuottaa selviä etuja - case Motorola - Softan lisenssimaksusta -50 % neuvottelemalla 1 globaalisopimus (alunperin 65 sopimusta ja $80 kulut) Rakennetta muutetaan silloin tällöin Oston organisaatiorakenteen muutos liittyy yleensä uuden yritysstrategian vaatimuksiin osto saa harvoin valita rakenteen oman mielensä mukaan Ostojohtajan haasteena maksimoida annetun rakenteen hyödyt ja minimoida ongelmat painopiste siis enemmän implementoinnissa kuin suunnittelussa Muutoksen implementointi ikävän työlästä keskittämisessä ongelsinta osaavien ihmisten löytäminen (johtaminen ja erikoistaidot) sekä tietojärjestelmien rakentaminen hajautettaessa keskitetyn yksikön paloitteluun liittyvät asiat usein luodaan tilapäisiä asiantuntijayksiköitä (fee-for-service) Muutos vaatii aina johdon tuenj OSTO 17 Luento 7 28 Kategoriaorganisointi juuri nyt muodikasta Toimintatapojen muuttaminen hankalaa direct material non-product related Vessapaperin yhteisostojen kehittely vei yli vuoden!
Ostaminen ryhmissä selvästi yleistynyt Ryhmillä saavutetaan monenlaisia etuja nopeus-, osaamis-, kommunikaatio-, sitoutumis- ym. hyötyjä toimii sekä oston sisäisinä tai poikkifunktionaalisena että jatkuvina tai projektimaisina Käyttökelpoinen monessa kontekstissa kustannustenkarsinta, toimittajavalinta ja tuotekehitys yleisimmät Ryhmien toimivuus ei itsestään selvää oikeat ihmiset, yrityskulttuuri, tavoiteorientoituneisuus, yhteinen suunnittelu, ryhmätyö ja sitoutuneisuus, valtaistaminen jne. Toimittajia ja asiakkaita ei kannata sulkea pois tietojen luottamuksellisuus saattaa rajata käytännön yhteistyötä Yritysten välinen ostoyhteistyö kasvaa hieman skaalaedut ja kustannustenkarsinta yleisimmät syyt (esim. valtio) OSTO 17 Luento 7 31 Oston organisatorinen rooli kasvanut Osto raportoi tekemisistään yrityksissä entistä korkeammalle usein suoraan toimitusjohtajalla, myös talousjohtajalle jne. roolin strategisuus (esim. ulkoistamispainotteisuus) vaikuttaa Useampi yrityksen funktio raportoi ostolle kylläkin painopiste edelleen tuotanto- ja logistiikkaosastoissa Osto entistä useammassa asiassa mukana ennustaminen, tuotekehitys, ulkoistaminen ja alihankinta, ympäristökysymykset, koulutuksen hankinta, SCM kappaletuotantoaloilla enemmän mukana kuin prosessiteollisuudessa Kaikkialla oston osuus ei vielä merkittävä yritysstrategia, tietojärjestelmät, riskienhallinta, markkinointi, allianssit ja yritysfuusiot, yhteiskuntapuoli jne. pientä kasvua viime vuosina havaittu mutta yritysten välillä isoja eroja OSTO 17 Luento 7 35 Yhteisosto-organisaatiot voivat olla tosi isoja! - case USA:n terveydenhoito - 4,400 hospitals and 122,000 non-acute healthcare providers. MedAssets is an exclusively healthcare-focused GPO that serves four out of five hospitals in the U.S. The GPO manages more than $50 billion in supply expense, $2.5 billion in labor expense and $365 billion in gross revenue on behalf of its clients. 3,100 hospitals (including 1,200 of Provista's contracts) and 100,000 other members. Novation serves as the contracting arm for VHA, UHC, Children's Hospital Association and Provista, allowing their more than 100,000 total members to take advantage of Novation's contract negotiations. Provista is a GPO serving the education, hospitality and corporate markets in addition to healthcare, but Novation contracts and manages its agreements. In 2013, members in the fourorganization alliance purchased $49 billion products and services. 3,000 hospitals and 110,000 other healthcare providers. In addition to leveraging contracts for its member providers, Premier also has a clinical database containing information on approximately $41 billion in annual purchasing data, approximately 2.5 million real-time daily clinical transactions and data on one third of discharges nationwide 3,305 hospitals and more than 65,000 non-acute health systems. Amerinet is privately owned organization that was established in 1986. In 2012, Amerinet members spent a total of $8.9 billion and saved a total of $1.19 billion. The GPO also extends its reach through 14 alliances and 16 affiliate companies. Kv. hankinnoissa aluksi omat niksinsä Kv.hankintojen alussa skaalan ja osaamisen vuoksi moni turvautuu erilaisiin välikäsiin paikallinen tuntemus, tehokkaat resurssit, riskien minimointi alkuvaiheessa hyödyt aiheutuneita kustannuksia suuremmat nopeuttavat myös hankintojen kansainvälistymistä Välikäsiä varsin monia erilaisia import (marriage) brokers, import merchant, myyjäpuolen agentit ja myyntiedustajat, kauppahuoneet jne. Välikäsistä pyritään myöhemmin usein eroon syinä kustannukset, toimittajasuhteen syventäminen, suora palaute ja koordinoinnin helpottuminen ero aiheuttaa luonnollisesti vastustusta mutta asiat hoitunevat jos asiat ei oikein hoidu joudutaan kehittämään uusi toimittaja välikäden lisänneet palvelutarjontaansa (esim. SCM ja aggregointi) OSTO 17 Luento 7 37
Kv.hankinta organisoitava järkevästi Ostojen organisointi (keskitetty, hybridi vai hajautettu) riippuu mm. nimikkeistä sekä toimittajien ja yrityksen operaatioiden sijainnista mitä kaikkea ostetaan, kuinka samanlaisia ostot ovat maasta toiseen, tarvitaanko paikallista tuntemusta eri nimikekategorioissa voi olla erilainen organisointi! osto-organisaatioita myös maissa missä ei ole toimintaa international purchasing office; haku, arviointi, neuvottelut, tarkkailu Kansainvälisen ja globaalin hankinnan erona päätösten integroinnin ja koordinoinnin aste! global sourcing toteutuu vasta kun yrityksen sisällä yhteistyötä nimikkeissä, prosesseissa, teknologioissa ja toimittavalinnoissa tehokkuusajattelu toimittajakannan karsimisen taustalla neuvottelut, transaktiot, standardointi ja tuotekehitys, laatu jne. OSTO 17 Luento 7 41 Maverick-buying eli Maverick-ostoilla tarkoitetaan ostoorganisaation tekemän toimittajavalinnan ja neuvottelemien sopimusten sivuuttamista yleisintä epäsuorissa hankinnoissa ja joissakin palveluissa (toimistotavarat, IT-koneet ja ohjelmat, pienet painotyöt, matkat) yleisempää organisaatioissa jossa kuluanalyysi (näkyvyys) ei kauhean kehittynyttä Nostaa kuluja ja huonontaa neuvotteluasemaa korkeammat hinnat ja alhaisemmat volyymit suuremmat prosessikulut ja arvaamattomat sopimusriskit heikentää ostajien neuvotteluvaltaa ja mahdollisesti jopa mainetta valitun toimittajankin kannalta ikävää OSTO 17 Luento 7 47 Ohiostamisen erilaiset syyt ja muodot Ei tietoa sopimuksesta/prosessista Tahaton Puutteelliset kyvyt käyttää sopimusta tai prosessia Pakotettu Omien tapojen tai intressien ohjaama käytös Vaihtoehtoisen tarjouksen koettu ylivertaisuus Omien ostotaitojen koettu ylivertaisuus Välinpitämätön Hyvää tarkoittava TOTAL % Opportunismi Muutosvastarinta Pahaa tarkoittava OSTO 17 Luento 7 42 OSTO 17 Luento 7 48
Ohiostaminen nostaa hankintakuluja - case GlaxoSmithKline ja toimistotavarat - Miten ohiostamista voidaan vähentää? Pehmeillä keinoilla liikkeelle investoi viestintään, koulutukseen ja kulttuurimuutokseen tietämättömyys usein yleisin syy! hankintaprosesseista selkeät ja yksiselitteiset ohjeet, loppukäyttäjät mukaan helppous edistää toimimaan oikein Vähennetään oikeuksia ostoprosessin eri vaiheissa (eli pakotetaan toimimaan oikein) investoimalla järjestelmiin, jotka eivät mahdollista poikkeamista neuvotelluista toimittajista, tuotteista ja hinnoista Kannustejärjestelmillä J myös osto-osastoa tulee kannustaa edistämään toimintaen jalkautumista OSTO 17 Luento 7 56 Tiukka kurikin vähentää ohiostamistaj Väärät toimintatavat saatava kuriin! OSTO 17 Luento 7 54 No PO, No PAY! (ilman ostomääräystä maksat itse) Three strikes and your out! (huomautus, varoitus, kenkää ) OSTO 17 Luento 7 57