VAASAN YLIOPISTO HALLINTOTIETEIDEN TIEDEKUNTA Kirsi Haavisto POHJANMAA-HANKKEEN PÄIHDESTRATEGIASSA KÄYTTÄMÄN TOIMINTATAVAN ARVIOINTI Sosiaali- ja terveyshallintotieteen pro gradu -tutkielma VAASA 2009
1 SISÄLLYSLUETTELO KUVIO-JA TAULUKKOLUETTELO 3 sivu TIIVISTELMÄ 5 1. JOHDANTO 7 1.1. Kuntien päihdestrategiatyö 8 1.2. Tutkimusongelmat 12 2. STRATEGIAT TOIMINNAN KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ 15 2.1. Strategian määrittely 15 2.2. Strategia-ajattelu eri aikakausina 17 2.3. Strategia prosessina 20 2.3.1. Strategian laadintaprosessi 24 2.3.2. Strategian toimeenpanoprosessi 31 2.4. Strateginen johtajuus osana strategiaprosessia 35 2.5. Mahdollisia ongelmia strategioihin liittyen 38 2.6. Yhteenveto teoriaosuudesta 41 3. POHJANMAA-HANKKEEN TOTEUTTAMAN PÄIHDESTRATEGIAPROSESSIN ARVIOINTI 41 3.1. Pohjanmaa-hankkeen kuvaus 41 3.2. Vaasan seudun alueellinen päihdestrategiatyö 42 3.3. Tutkimusaineisto ja tutkimusmenetelmät 44 3.3.1. Dokumenttiaineistot 44 3.3.2. Teemahaastattelut 45 3.3.3. Arviointi tutkimusmenetelmänä 47 4. ARVIOINNIN TULOKSET 52 4.1. Dokumenttiaineiston analyysi 52 4.2. Haastatteluaineiston analyysi 57
2 4.2.1. Yhteistyö ja johtajuus strategiatyön edellytyksenä 57 4.2.2. Kokemukset strategiaprosessin eri vaiheista 65 4.2.3. Pohjanmaa-hankkeen ohjauksen vaikutus strategiaprosessiin 82 5. JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA 89 LÄHDELUETTELO 92 LIITTEET LIITE 1. Haastattelurunko 100
3 KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO Kuvio 1. Strategisen johtamisen käsiteverkosto 13 Kuvio 2. Strategisen johtamisen perusmalli 23 Kuvio 3. Strategiaprosessi 24 Kuvio 4. SWOT-nelikenttä 26 Kuvio 5. Vaasan seudun päihdestrategia-alue 43 Kuvio 6. Pohjanmaa-hankkeen strategiaprosessin eteneminen 52 Taulukko 1. Yhteenveto strategiaprosessin elementeistä 40 Taulukko 2. Teemahaastattelun arviointikriteerit 51 Taulukko 3. Yhteenveto tuloksista 88
4
5 VAASAN YLIOPISTO Hallintotieteiden tiedekunta Tekijä: Kirsi Haavisto Pro gradu -tutkielma: Pohjanmaa-hankkeen päihdestrategiassa käyttämän toimintatavan arviointi Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede Valmistumisvuosi: 2009 Sivumäärä: 100 TIIVISTELMÄ: Valtakunnallisesti on määritelty kunnille vastuu päihdehuollon järjestämisestä ja päihdehaittojen ehkäisystä. Päihdehuoltolaissa annetaan määräyksiä päihdetyön kehittämiselle. Myös kansalliset ohjelmat näkevät päihdetyön kehittämisen tärkeänä ja ohjaavat kuntia päihdestrategian laatimiseen. Päihdestrategioiden avulla pyritään päihdepolitiikkaan, jonka tavoitteena on päihteiden käytön ja niistä aiheutuvien haittojen väheneminen. Kuntien strategiatyön yksi tärkeimmistä tavoitteista on yhteistyön parantaminen eri viranomaisten välillä. Strategiasta saadaan vaikuttava, mikäli siihen saadaan sitoutettua laajasti kunnan alueella toimivat tahot. Päihdetyön toteutuksessa ja palvelujen järjestämisessä on hyvä tehdä alueellista yhteistyötä. Pohjanmaa-hanke toimii strategiatyössä ohjaavassa roolissa tukien kuntia päihde- ja mielenterveysstrategioiden laatimisessa. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten Pohjanmaa-hankkeen ohjaama päihdestrategiaprosessi on toteutunut yhdeksässä pohjalaiskunnassa. Tarkoituksena on selvittää päihdestrategiatyössä mukana olevien avainhenkilöiden kokemuksia toimintatavasta. Pohjanmaa-hankkeen aloittama työ jatkuu 1.11.2009 alkaen osana Välittäjä 2009 -hanketta. Strategiaprosessin avulla hahmotetaan, toimeenpannaan ja lopulta myös arvioidaan organisaation strategiaa. Strategiaprosessi voidaan karkeasti jakaa strategian laadinta- ja toteutusvaiheeseen. Nämä eri vaiheet kuuluvat tiukasti yhteen ja esiintyvät käytännössä osittain samanaikaisesti. Eri toimijoita pyritään saamaan mukaan jo strategian laadintavaiheessa, koska toimijoiden välisen vuoropuhelun kautta saadaan monien osapuolten hyväksymä strategia laadittua. Kyseessä on laadullinen tutkimus, joka toteutettiin haastattelemalla Vaasan seudun päihdestrategiatyöhön osallistuneiden kuntien johtoryhmän jäseniä ja yhdyshenkilöitä. Haastattelumenetelmänä oli puolistrukturoitu haastattelu eli teemahaastattelu. Haastatteluja tehtiin yhteensä neljälletoista avainhenkilölle. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Arvioitavana oli lisäksi Pohjanmaa-hankkeen kirjallista materiaalia. Strategiaprosessi eteni johdonmukaisesti ja suunnitelmallisesti. Päihdestrategiatyössä korostui yhteistyön merkitys. Ylikunnallinen yhteistyö nähtiin tärkeäksi, koska kyseessä on alueellinen päihdestrategia ja kunnat voivat tukea toisiaan palvelujen järjestämisessä. Yhteistyö kuntien sisällä eri sektorien välillä nähtiin välttämättömäksi asiakkaan laadukkaan palvelun järjestämiseksi. Päihdestrategian laadintaan osallistui kunnissa toimijoita eri sektoreilta, kaikkia haluttuja toimijoita ei kuitenkaan saatu mukaan. Kuntalaisilla oli mahdollisuus vaikuttaa strategian laatimiseen osallistumalla kuulemistilaisuuksiin. Osallistuminen jäi kuitenkin vähäiseksi. Uudenlainen, myös kuntalaisia osallistava strategiatyön malli koettiin ehkä vielä oudoksi kuntalaisten keskuudessa. Johtavan tahon sitoutuminen strategiatyöhön vaikuttaa muidenkin toimijoiden motivaatioon. Prosessissa mukana olevien henkilöiden vaihtuminen kesken prosessin vaikuttaa motivaatioon negatiivisesti. Ulkopuolisen toimijan tuki alueellisen strategian luomisessa on tärkeää. Pohjanmaa-hankkeen tuki ja ohjaus strategiaprosessissa nähtiin välttämättömäksi alueellisen päihdestrategian onnistumiselle. Verkostoiva ja ylisektorinen malli kuntien strategiatyössä toimii asiakkaan auttamiseksi mahdollisimman hyvin. AVAINSANAT: Strategiaprosessi, strategia, päihdestrategia
6
7 1. JOHDANTO Strategioita tarvitaan organisaation toiminnan aktiiviseen kehittämiseen. Samanaikaisesti organisaatiossa voidaan tehdä montaakin eri strategiaa. Onnistunut strategia edellyttää onnistunutta strategian luomista ja sen toteuttamista suunnitellulla tavalla. Jotta strategian suhteen tehdyt päätökset kehittyisivät toiminnaksi, koko organisaation täytyy toimia yhteisten tavoitteiden mukaisesti. Strategiat ovat tärkeitä sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Yksityinen ja julkinen sektori poikkeavat kuitenkin monin tavoin toisistaan. Julkisen sektorin organisaatiot eivät voi erikoistua tuottaakseen jotain tiettyä palvelua, joka eniten organisaatiota tuloksellisesti hyödyttäisi. Kilpailu julkisella sektorilla poikkeaa myös yksityisen sektorin kilpailusta, julkisella sektorilla kilpaillaan yleensä rahallisista resursseista poliittisella areenalla. (Johnson & Scholes 1997: 31 32.) Strategian hahmottaminen yksityisellä sektorilla on selkeämpää ja yksinkertaisempaa, kuin julkisella sektorilla. Tämä johtuu siitä, että asiakkuus on yksityisellä sektorilla helpommin määriteltävissä. Strategiaa kehitettäessä on tunnettava asiakastarpeet ja kansalaisten odotukset. Sopeutuminen ympäristöön korostuu strategisissa malleissa, mutta varsinkin julkisissa organisaatioissa strategian tietoisena pyrkimyksenä on sekä vastata olemassa oleviin odotuksiin ja tarpeisiin että vaikuttaa ympäristöön. (Laine & Hulkkonen 1996: 20.) Hämäläisen ja Heiskalan (2004: 97) mukaan julkisella sektorilla saatetaan edelleen luottaa liike-elämästä jo hylättyihin toimintamalleihin. Menestyvät yksityiset yritykset ovat nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä siirtyneet verkostomaiseen toimintatapaan, jossa monimutkaisia järjestelmiä koordinoidaan yhteisten visioiden, strategioiden ja arvojen kautta. Laajasti eri tason toimijoita mukaan ottaville strategiaprosesseille on tarve myös julkisilla sektoreilla. Laajaan muutokseen tarvittavan strategiaprosessin suunnittelu ja toteuttaminen hyödyttää monia. Koko yhteiskuntaa koskevan strategian pohjalta voitaisiin eri alueilla ja sektoreilla kehittää sen kanssa yhteensopivat omat strategiat samanlaisella, laajasti eri toimijoita sitouttavalla toimintamallilla. Yhteen sovitetut strategiat voisivat varmistaa yhteiskunnan eri osien välisen koordinaation. (Emt. 153 154.)
8 Johtaminen julkisella sektorilla vaatii taitoja omaksua uusia näkökulmia julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoiden välille maailman muuttuessa. Julkisen puolen johtajuuteen liittyy edelleen tärkeinä periaatteina vastuullisuus, velvollisuus, luotettavuus, rehellisyys ja kokonaisvaltaisuus. Toimintaan liittyy vastuullisuus kansalaisille, potilaille ja asiakkaille. Hyvät henkilöiden väliset suhteet myös organisaation sisällä ovat tärkeitä ja heijastuvat asiakastyöhön. (Lawton 1998: 147 153.) Tämän tutkimuksen tarkoituksena on arvioida päihdestrategiaprosessia, joka on otettu käyttöön Pohjanmaa-hankkeen ohjaamana yhdeksässä pohjalaiskunnassa. Tutkimuksessa pyritään selvittämään sitä, miten usean kunnan yhteinen päihdestrategiaprosessityöskentely on onnistunut. Ensin tarkastellaan kuntien strategiatyötä ja päihdestrategiatyötä yleisellä tasolla. 1.1. Kuntien päihdestrategiatyö Strateginen suunnittelu levisi kunnallishallintoon 1990-luvulla. Kunnissa on strategisen suunnittelun avulla pyritty saamaan apua toiminnan ohjaamiseen pitkäjännitteisesti ja johdonmukaisesti. Strateginen suunnittelu on vakiinnuttanut asemansa ja tuonut toimivia periaatteita ja käytäntöjä julkiseen hallintoon. Ongelmia on kuitenkin aiheuttanut se, että malli on otettu suoraan yksityiseltä puolelta, eikä se sinällään ole soveltunut monitahoisen kunnallishallinnon tarpeisiin. Todellisen muutoksen hallinnan välineet ovat jääneet yhä puuttumaan. (Sotarauta 1996: 12; Kekki & Kajander 2008: 5 6.) Kunnissa strategisen ajattelun lähtökohta on erilainen kuin yrityksissä. Kunnissa päätöksentekoon osallistuu demokratian luonteen mukaisesti usein monta eri henkilöä, toisin kuin yrityksissä, joissa yksi voimakas johtaja saattaa tehdä kaikki ratkaisevat päätökset. Kunnassa vastuu strategisesta ajattelusta kuuluu johdolle, eli kunnanjohtajalle, kunnanhallitukselle ja kunnanvaltuustolle, sekä lautakunnille ja johtaville virkamiehille. Heidän tehtävänään tulisi olla nykyisen toiminnan kyseenalaistaminen ja uusista vaihtoehdoista ja strategioista keskusteleminen. Heidän tehtävänään strategiatyössä on strategian luominen sekä jatkuva seuranta, strategisten päätösten tekeminen, kunnan vision
9 luominen, työntekijöiden kannustaminen muutoksiin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen. Heidän tehtävänään on siten suunnan näyttäminen ja puitteiden luominen. Kunnan organisaation tehtävänä puolestaan on muuntaa strategiat toimiviksi projekteiksi ja toimintaohjelmiksi johdon valvonnassa. (Sotarauta 1990: 42 47.) Strateginen suunnittelu sopii peruslähtökohdiltaan kaikenlaisiin organisaatioihin. Oleellista on saada strategiat sovellettua organisaation muuhun toimintaan siten, etteivät ne jäisi pelkiksi papereiksi. Kunnissa voidaan strategista suunnittelua toteuttaa prosessina, johon kuuluvat analyysit menneestä ja nykyisyydestä, kunnan tulevaisuudenkuvan hahmottaminen, toiminta-ajatuksen määrittäminen, tavoitteiden asettaminen ja toiminnan painopisteiden valinta. Tutkimuksen ja tulevaisuuden yhdistäminen toisiinsa, kuntasuunnitteluun, talousarvioon ja erilaisiin ohjelmiin on avainkysymys kuntien strategioiden onnistumisessa. (Sotarauta 1990: 116; Kuntaliitto 2009.) Kuntien strategiat eroavat toisistaan laajuudeltaan. Kunnan päästrategia tarkastelee kunnan toiminnallista kokonaisuutta, mutta strategia voidaan rajata myös tarkastelemaan jotain toiminnan osa-aluetta. Laajuudesta riippumatta strategia on aina suunnitelma, jossa kunta sopeuttaa toimintansa ympäristön muutoksiin ja käytettävissä oleviin voimavaroihin. (Kuntaliitto 2009.) Strategioiden monitasoisuus kunnissa tarkoittaa sitä, että ylemmän tason strategia ohjaa ja luo raamit alemman tason strategioille (Sotarauta 1990: 80). Strategia tarkoittaa eri toimijoille eri asioita. Jokaisella yksiköllä on omat strategiansa, joiden tulisi olla osa ylemmän tason strategiaa. Samalla yksiköt kuitenkin myös luovat ylemmän tason strategioita. Kyseessä on kaksisuuntainen prosessi, jossa kuntastrategiat ohjaavat yksiköiden strategioiden syntymistä, mutta samalla yksiköiden toiminta muokkaa kuntastrategioita. (Sotarauta 1996: 217.) Valtakunnallisesti on määritelty kunnille päävastuu päihdehaittojen ehkäisystä. Suomen laki antaa päihdehuoltolaissa määräyksiä päihdetyön kehittämiselle. Päihdehuoltolaki 1986/41 määrittelee, että kunnan on huolehdittava päihdehuollon järjestämisestä siten kuin kunnan tarve edellyttää. Päihdehuollon palveluja on järjestettävä yleisiä sosiaali- ja terveydenhuollon palveluja kehittämällä ja antamalla erityisesti päihdehuoltoon tarkoitettuja palveluja. Tavoitteena on ehkäistä ja vähentää päihteiden ongelmakäyttöä sekä
10 siihen liittyviä haittoja. Päihdehaittojen vähentämiseksi on laadittu päihdepoliittisia ohjelmia. Valtakunnalliset kehittämistyön linjaukset, kuten sosiaali- ja terveysministeriön laatima pitkän aikavälin kansanterveyden kehittämisohjelma, Terveys 2015, sekä Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma, KASTE vuosille 2008 2011, näkevät päihdetyön kehittämisen tärkeänä ja ohjaavat päihdestrategian laatimiseen kunnissa. (STM 2001; Romppainen 2005: 7; Kekki & Kajander 2008: 5 6; STM 2008.) Useissa kunnissa on laadittu, tai ollaan parhaillaan laatimassa, kunnallista päihdestrategiaa. Päihdestrategiassa määritellään kunnan päihdetyön linjaukset ja painopistealueet. Päihdestrategiat ovat päihdetyössä toimivien ammattilaisten työvälineitä, joilla pyritään luomaan yhteisiä toimintamalleja. Strategioissa pyritään päihdepolitiikkaan, jossa tavoitteena on päihteiden käytön ja niistä aiheutuneiden haittojen väheneminen. (Romppainen 2005: 7.) Strategiatyöstä haetaan tukea palvelujen kehittämiseen. Strategiatyön tavoitteena on myös parantaa viranomaisten yhteistyötä ja verkostoitumista. Päihdestrategiasta saadaan vaikuttava, mikäli yhteistyön ja tiedotuksen avulla saadaan kunnan alueella toimivat tahot sitoutettua siihen. Tällaisia toimijatahoja voivat olla järjestöt, elinkeinoelämä, kuntalaiset ja päätöksentekijät. Päihdetyön toteuttamisessa ja palvelujen järjestämisessä olisi hyvä tehdä myös seudullista yhteistyötä. (Emt. 3, 45 46; Kekki & Kajander 2008: 5 6.) Stakesin, Sosiaalikehitys Oy:n, Hämeenlinnan ja Raision kaupunkien toteuttama Palmuke-projekti toteutettiin 1.1.1996 31.12.1998. Sen pyrkimyksenä oli kehittää voimavarakeskeisiä, asiakasta ja hänen läheisiään kunnioittavia verkostoivia menetelmiä erityisesti sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Hankkeen perusteella todettiin kuntien strategisen johtamisen tasolla tarvittavan ylisektorista, koko kuntaa koskevaa näkemystä ja neuvottelevuutta samoin kuin julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin yhteistyötä. (Arnkil, Eriksson & Arnkil 2004.) Tietyt vastuutahot on nimettävä strategian toimeenpanoon. Strategian toimenpideehdotukset ja resursointitarpeet tulisi käsitellä myös kunnallisella päätöksentekotasolla,
11 jotta ne voidaan virallisesti hyväksyä ja ottaa kunnan budjetissa huomioon. Päihdestrategian kytkeminen osaksi laajempaa ohjelmaa, esimerkiksi hyvinvointiohjelmaa tai turvallisuusstrategiaa helpottaa sen liittämistä osaksi kunnallista päätöksentekoa. Strategioihin kirjattu toiminta ja toimintaehdotukset voivat vaatia kunnassa perustyön uudelleenorganisointia, joka tulee ottaa resursoinnissa huomioon. Strategiaa tulee tehdä tunnetuksi, joten tiedottamisesta päihdetyössä toimiville tahoille ja kuntalaisille on huolehdittava. Myös valmiin strategian seuranta ja arviointi on tärkeää, jotta valittujen toimintamallien käyttökelpoisuus ja tuloksellisuus tulevat näkyviin. Päihdestrategiaan tulee liittää arviointi- ja seurantasuunnitelma ja sitä tulee tarvittaessa päivittää. (Romppainen 2005: 45 46.) Romppainen on tutkimuksessaan todennut projektirahojen turvin toteutettujen päihdestrategioiden hyötyjen ja tulosten saattavan jäädä väliaikaisiksi, mikäli kunta ei ole riittävän sitoutunut strategiatyöhön. Tulos voi helposti jäädä elämään pelkästään paperilla ja tulee tehdyksi, mutta siitä ei välttämättä muodostu pysyviä työkäytäntöjä kuntaan. Siksi projektin päättyessä olisi tärkeää, että toiminta olisi vakiintunut osaksi kunnan toimintaa. (Emt. 30.) Suomalaisessa strategiaprosessissa painottuvat Näsin ja Aunolan (2001: 114 119) tutkimuksen mukaan päämääräasettelu ja strategisen toimintaohjelman määritys. Tärkeinä osa-alueina nousevat esiin visiointi sekä sisäinen ja ulkoinen analyysi. Analyysitekniikoista SWOT on suomalaisissa strategiaprosesseissa yleisesti käytetty. Eri organisaatioissa on varsin yhteneväinen strategian laadintaprosessi, jonka toimeenpanemista tukee joukko erilaisia tukijärjestelmiä, kuten organisointi-, viestintä-, motivointi- ja valvontajärjestelmiä. Näsin ja Aunolan tutkimuksen mukaan organisaatiorakenne oli kunnossa, mutta henkilöroolit olivat epäselviä. Strategia koettiin avoimeksi, ymmärrettäväksi ja uskottavaksi. Sitoutumista koettiin, eikä arvoristiriitoja juurikaan ollut. Kuitenkin myös muutosvastarintaa koettiin. Vastaajat katsoivat myös, että strategian toimeenpanossa oli ongelmia, johon ei reagoitu. Strategian laadintaprosessin osalta suomalainen käytäntö vaikutti toimivalta, mutta strategian toimeenpanoa tukevien systeemien osalta löytyi parannettavaa.
12 Samanaikaisesti esiintyvien päihdeongelmien ja psyykkisten häiriöiden kasvulle on erilaisia tulkintoja, mutta on todennäköistä, että mielenterveysongelmien ja päihteiden ongelmakäytön samanaikainen esiintyvyys on yleistynyt (Nuorvala & Metso 2005: 89). Mielenterveys- ja päihdeongelmat ovat Suomessa kansanterveyden suurimpia haasteita tulevaisuudessa. Päihdehuollon ja mielenterveyspalvelujen puutteelliseen yhteensovittamiseen on nykyisin kiinnitetty entistä enemmän huomiota. Puutteellinen yhteensovittaminen aiheuttaa hoidon pirstaleisuutta, mikä vaikeuttaa hoitoon hakeutumista. (Wahlbeck 2005: 73.) 1.2. Tutkimusongelmat Strategiakirjallisuudesta löytyy monia eri käsitteitä liittyen strategioihin. Tämän tutkimuksen kannalta keskeisimpiä käsitteitä ovat strategia, strateginen johtaminen, strateginen johtajuus ja strategiaprosessi. Strategiaa on määritelty monilla tavoilla ja strategian käsite on laajentunut alkuperäisestä määritelmästään. Chandler (1962: 13) määrittelee strategian organisaation pitkän aikavälin päämäärien ja tavoitteiden määrittämiseksi ja sellaisten toimenpiteiden ja resurssikohdennusten tekemiseksi, jotka ovat päämäärin toteuttamiseksi tarpeen. Hänen mukaansa organisaation strategia on yhteydessä optimaaliseen organisointiin. Käsitettä strateginen johtaminen käytetään strategiakirjallisuudessa usein laajassa merkityksessä. Strateginen johtaminen voidaan jakaa strategiseen suunnittelun, kilpailustrategian, konsernistrategian ja strategisen johtajuuden aihepiireihin. Nämä käsitteet liittyvät läheisesti toisiinsa ja menevät osittain myös päällekkäin. (Laamanen, Kamensky, Kivilahti, Kosonen, Laine & Lindell 2005: 41.) Strategisen johtamisen voidaan katsoa keskittyvän enemmänkin asioiden johtamiseen ja strategisen johtajuuden puolestaan ihmisten johtamiseen (Näsi & Aunola 2001: 14). Kirjallisuuden mukaan strategisella johtamisella tarkoitetaan usein siis laajaa kokonaisuutta, joka voidaan jakaa erillisenä tutkittaviksi osa-alueiksi. Käsitteet strateginen johtaminen ja strategiaprosessi liittyvät
13 tiiviisti toisiinsa ja ovat osittain päällekkäisiä. Strategisen johtamisen voidaan katsoa olevan yläkäsite strategiselle johtajuudelle ja strategiaprosessille. Erityisesti strategioiden luomisen ja suunnittelun yhteydessä käytetään termiä strategiaprosessi. Strategian suunnittelu, toteutus ja valvonta muodostavat jatkuvan, kehittyvän ja uusiutuvan prosessin. Vaiheet eivät kuitenkaan aina etene suoraviivaisesti eteenpäin. (Laamanen ym. 2005: 111.) Strategiaprosessi voidaan nähdä ikään kuin strategisen johtamisen käytännön ilmentymänä. Tässä tutkimuksessa perehdytään tarkemmin strategisen johtamisen laajan käsitteen sijasta strategiaprosessin käsitteeseen. Strategisen johtamisen merkitystä tarkastellaan lähinnä prosessin läpiviemisen kannalta käyttäen enemmän käsitettä strateginen johtajuus. Käsitteet strategia, vision luominen ja strategian toteuttaminen liittyvät läheisesti strategiaprosessiin. Kuviossa 1 on pyritty selventämään eri strategiakäsitteiden suhdetta toisiinsa. Tämän tutkimuksen kannalta tärkeät käsitteet on kuviossa varjostettu harmaaksi. Strateginen johtaminen Strateginen suunnittelu Strateginen johtajuus Kilpailustrategia Konsernistrategia Strateginen muutos Osaamisen johtaminen Strategiaprosessi Visio Strategia Strategian toteuttaminen Kuvio 1. Strategisen johtamisen käsiteverkosto (Laamanen ym. 2005: 46 49).
14 Tässä tutkimuksessa tavoitteena on arvioida Pohjanmaa-hankkeen ohjaamaa Vaasan seudun kuntien päihdestrategiatyötä. Päihdestrategiaprosessi on vielä tutkimusta tehtäessä kesken. Tutkimuksessa tarkoituksena on arvioida päihdestrategiatyössä käytettyä toimintatapaa tarkastelemalla Pohjanmaa-hankkeen käyttämää strategiatyön prosessimallia. Tarkoituksena ei ole tarkastella päihdestrategian sisältöä erikseen eri kunnissa, vaan sen laatimista ja toteuttamista yleisellä tasolla. Aloitteen tutkimuksen tekemiseen teki Pohjanmaa-hanke. Kyseessä on arviointitutkimus, jonka pääongelmana on selvittää, Millaisia elementtejä liittyy kuntien strategiatyöhön ja Pohjanmaa-hankkeen toteuttamaan päihdestrategiaprosessiin? Alaongelmia ovat, Millainen on Vaasan seudun kuntien päihdestrategiaprosessi ja miten sitä voitaisiin kehittää? Miten Pohjanmaa-hanke on onnistunut päihdestrategiaprosessin ohjaamisessa kyseisissä kunnissa? Empiirinen osuus tutkimukseen saadaan haastattelemalla Vaasan seudun kuntien päihdestrategian johtoryhmän jäseniä ja yhdyshenkilöitä. Arvioitavana on lisäksi Pohjanmaa-hankkeen dokumenttiaineistoa päihdestrategiatyöhön liittyen.
15 2. STRATEGIAT TOIMINNAN KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ 2.1. Strategian määrittely Strategian käsite on vuosituhansia vanha ja liittyy alun perin sodankäyntiin (Kauhanen 2003: 17; Laamanen ym. 2005: 17). Sotilaskielen mukaan strategia ymmärrettiin sanakirjoissakin vielä 1950-luvulla taidoksi ryhmittää sotajoukot taisteluun. Strategian tehtävänä oli sodan voittaminen. (Ansoff 1984: 52.) Ansoff määrittelee strategian yhdistelmäksi tiettyjä päätöksentekosääntöjä, jolla ohjataan organisaation käyttäytymistä. Hän jakaa säännöt neljään ryhmään. Ensimmäiseksi säännöt voivat olla nykyistä ja tulevaa suorituskykyä arvioivia mittareita. Laadullisia mittareita kutsutaan yleensä päämääriksi ja määrällisiä mittareita tavoitteiksi. Toiseksi säännöt voivat määritellä suhdetta ulkoiseen ympäristöön. Näitä määritteitä kutsutaan liiketoimintastrategioiksi. Kolmanneksi säännöt voivat määritellä organisaation sisäisiä suhteita ja työjärjestystä, tätä osakokonaisuutta kutsutaan organisaatiokäsitteeksi. Neljänneksi säännöt voivat ohjata organisaation päivittäistä toimintapolitiikkaa. (Emt. 52 53.) Strategia voidaan määritellä seuraavasti: Nyt tehtävät toimenpiteet tulevaisuudessa tapahtuvan menestyksen takaamiseksi. Strategian tarkoituksena on saada aikaan toimenpiteitä tulevan menestyksen varmistamiseksi. Strategia määrittelee tahtotilan, tavoitteet ja suunnan, johon organisaatio pyrkii. Se sisältää tärkeimmät päätökset ja toimenpiteet strategisten voimavarojen hankintaan ja kehittämiseen. Strategian noudattaminen vaatii pitkäjänteistä kehitystyötä ja jokaisen toimijan vastuunottamista. (Karlöf 1998: 145 172; Hannus 2004: 9 14; Karlöf & Lövingsson 2004: 251.) Quinn (1988: 3) näkee strategian mallina tai suunnitelmana, jossa organisaation pääasialliset tavoitteet, menettelytavat ja toiminnat yhdistyvät kokonaisuudeksi. Hyvin muotoiltu strategia auttaa jäsentämään ja kohdentamaan organisaation resurssit ainutkertaiseksi ja elinkelpoiseksi malliksi, joka pohjautuu sen sisäiseen osaamiseen ja puutteisiin ennakoiden ympäristön muutokset.
16 Mintzberg erottelee toisistaan viisi erilaista strategian muotoa: tarkoitettu strategia, tiedostettu strategia, toteutunut strategia, toteutumaton strategia ja muotoutuva strategia. Minzbergin mukaan strategian sisältö hahmottuu eri vaiheissa. Alkuvaiheessa puhutaan aiotusta strategiasta, johon liittyy strategian suunnittelua ja päämäärien asettelua. Myöhemmässä vaiheessa tämä aiottu strategia muuntuu toteutuvaksi strategiaksi. Kun strategiaa on voitu jo toteuttaa, päädytään lopulta toteutuneeseen strategiaan. Toteutumattomalla strategialla tarkoitetaan strategiaa, jotka esimerkiksi epäsuotuisten olosuhteiden vuoksi jää lopulta saavuttamatta. Minzberg puhuu myös ajopuustrategiasta, jolla hän tarkoittaa sellaista strategiaa, joka syntyy ilman erityistä aikomusta. (Minzberg 1994: 23 29.) Minzbergin mukaan strategiat toteutuvat harvoin juuri sellaisina, kuin ne on suunniteltu. Organisaation johdon tulisikin etukäteen määritellä tarkasti aikeensa. Tärkeiden sidosryhmien ja organisaation itsensä tulisi hyväksyä aikeet ja lopulta strategioiden tulisi vielä toteutua ulkoisista paineista huolimatta. (Mintzberg 2003: 14 15.) Mintzberg on esittänyt viiden P:n jaottelun strategian luonteesta. Mintzbergin mukaan strategia voi olla suunnitelma (plan) tai juoni (ploy). Sen tarkoituksena on harhauttaa kilpailijat ja saavuttaa etu heihin nähden. Hänen mukaansa strategia voi olla myös johdonmukainen toimintaketju tai malli (pattern), jossa on kuvattu toiminnat seuraavaksi toisiaan. Strategia voidaan nähdä myös markkina-asemana (position) tai johdon näkemyksenä (perspective) organisaation roolista ja asemasta tulevaisuudessa. (Mintzberg 1988: 14 18.) Yleisimmin strategia nähdään suunnitelmana, jolloin strategia on laadittu tietoisesti ja tarkoitushakuisesti. Usein strategia myös esitetään suunnitelman nimellä kirjallisessa dokumentissa. (Mintzberg 2003: 4.) Strategia ei ole valmis muualta kopioitava resepti, kilpailijoiden strategian matkiminen tai automaattinen vanhan toiminnan toistaminen. Ei ainakaan silloin, kun kyseiset toiminnot eivät olleet huolellisesti suunniteltuja ja harkittuja valintoja. Strategia ei ole matkimista ilman ajatusta. (Mintzberg 1991: 21.) Strategia on organisaatiota ohjaava näkemys ja toimintasuunnitelma. Strategiassa peruspäämäärät ja tavoitteet, toimintaperiaatteet ja päätoiminnat liittyvät yhtenäiseksi kokonaisuudeksi. Strategia koostuu joukosta ajatuksia ja päätöksiä tavoitteista, eli siihen kohdistuvista odotuksista ja toiveista, keskeisistä toimintalinjoista ja -suunnitelmista,
17 joilla haluttuun tilaan aiotaan vaihe vaiheelta edetä. Strategian ohjaamana organisaation voimavarat pyritään kokoamaan ja kohdistamaan optimaalisesti huomioiden omat vahvuudet ja heikkoudet sekä ympäristön luomat uhat ja mahdollisuudet. (Hofer & Schendel 1982: 11; Vanhala, Laukkanen & Koskinen 1998: 67 69.) Virtasen ja Wennbergin (2005: 86) mukaan hyvän strategian elementtejä ovat organisaation päämäärän selkeys ja toiminta-alueen tarkka rajaaminen. On myös selvitettävä missä asioissa organisaatio pärjää kilpailussa muiden kanssa. Lisäksi tulee määritellä tavoite suhteessa kilpailuetuihin. Organisaatiolla tulee olla selkeä aste-ero sen nykyisen toiminta-ajatuksen ja tulevaisuuteen viittaavan vision välillä. Strategia koostuu sarjasta johdonmukaisia ja yhdensuuntaisia päätöksiä. Strategia ohjaa toimintaa oikeaan suuntaan samalla kun se etsii oikeaa suuntaa. Strategian tehtävänä on kiinnittää organisaatio johdonmukaisesti, pitkäjänteisesti ja joustavasti oman toiminnan ytimeen ja toimintaympäristön muutokseen. Strategia voi olla tietoinen, ennalta suunniteltu tai tiedostamaton. Tietoinen strategia on toimintamalli, joka ohjaa päätösten jatkuvaa virtaa nivoen yhteen yksittäiset taktiikat, toimenpiteet ja päätökset siten että ne toteuttaisivat parhaalla mahdollisella tavalla organisaation vision ja strategiset tavoitteet. (Sotarauta 1996: 208; Lainema, Lahdenpää & Puolakka 2001: 24.) Strategia on monimuotoinen ja tehokas työväline. Strateginen kehitysprosessi on kuitenkin monimutkainen. Strategia on merkittävä apukeino erilaisille organisaatioille ja se on nähtävä erilaisten yhteisöjen välttämättömänä välineenä. (Ansoff 1984: 59 60.) 2.2. Strategia-ajattelu eri aikakausina Strategia-ajattelun alkuvaiheet liiketoiminnassa ajoittuvat 1950- ja 1960- lukujen vaihteeseen. Yritysten välinen kilpailu kiristyi 1960-luvulla, jolloin teoreetikot ottivat liiketoiminnassakin käyttöön sodankäynnistä tuttua terminologiaa. (Kauhanen 2003: 17.) Pitkän tähtäimen suunnittelu edelsi varsinaista strategista suunnittelua. 1960-luvulla etenkin Igor Ansoff ja Alfred Chandler vaikuttivat strategia-ajatteluun. Chandler tarkasteli 1962 kirjassaan Strategy and Structure suuryritysten kasvua ja sitä, miten niiden
18 hallintorakenteet kasvun aikana muovautuivat. (Chandler 1962; Näsi & Aunola 2001: 18 22.) 1960-luvulla syntyi systemaattisen strategisen suunnittelun koulukunta, jonka näkyvin edustaja oli Igor Ansoff (Laamanen ym. 2005: 18). Hän esitteli teoksessaan Corporate strategy laajan ja perusteellisen 57-vaiheisen prosessikuvauksen erityisesti kasvua tavoitteleville yrityksille. Prosessikuviossa on kuvattu erilaisia arviointivaiheita. Jokaiseen vaiheeseen liittyy muistilistoja ja periaatteita. Ansoff toi esiin strategian täsmällisen käsitteen, tuote- ja markkina-ajattelun, sisäiset ja ulkoiset analyysit, strategisen kasvun filosofian ja synergian käsitteet sekä systemaattisen ajattelun ytimen. (Näsi & Aunola 2001: 18 22.) George Steiner puolestaan loi 1960-luvun lopulla mallin, josta tuli merkittävä suunnittelujohtamisen malli. Steinerin mallissa on jaettu edellytykset, suunnitteleminen sekä toimeenpano ja seuranta omiksi vaiheiksi. Ensimmäisessä vaiheessa käydään läpi ulkoiset ja sisäiset mahdollisuudet ja ongelmat sekä heikkoudet ja vahvuudet. Nämä myös suodatetaan johdon arvojen läpi. Toiseen vaiheeseen kuuluu strateginen suunnittelu, pitkän tähtäimen tavoitteet, politiikat ja strategiat. Kolmanteen vaiheeseen kuuluu keskipitkän aikavälin ohjelmat ja lyhyen tähtäyksen suunnitelmat. Steiner liitti myös toimeenpanoja arviointinäkökohdat prosessiinsa. (Emt. 22.) 1970-luvulla syntyi vastapainona systemaattiselle strategiselle suunnittelulle minzbergiläinen näkemys tiedostamattomasta ja vähitellen syntyvästä strategiasta. Henry Mintzberg tutki yritysten ylimmän johdon työtä ja totesi johdon tehtäväkuvan olevan hajanainen. Hän totesi, ettei johdolla juurikaan ole aikaa tietoiseen strategiseen pohtimiseen tai systemaattiseen suunnitteluun. Hän päätteli strategian muotoutuvan enemmän yksittäisten päätösten virtana, kuin suunnitelmallisen strategiaprosessin tuloksena. Tähän päätösten virtaan kuuluu tiedostettuja ja tiedostamattomia elementtejä. (Mintzberg 1994: 29 32; Laamanen ym. 2005: 15 18.) 1980-luvulla strategian muodostamisessa tärkeänä nähtiin toimiala-analyysi ja menestystekijöiden etsiminen (Laamanen ym. 2005: 15). Strategia-ajatteluun tuli vallalle stra-
19 tegisen johtamisen käsittäminen prosessina. Uutena ajatussuuntana oli prosessin kokonaisuuden integrointi. Pyrkimys oli luoda prosessi, jossa kaikki osa-alueet olisivat kirjattuna peräkkäin ja jossa strateginen johtaminen oli hallitsevassa asemassa. Suunnittelu, organisointi, motivointi, toimeenpano ja valinta nousivat uudelleen esille 1970-luvun öljykriisin aiheuttaman hetkellisen romahduksen jälkeen. Mallit eivät varsinaisesti tuoneet oleellista uutta. Uusia termejä kuitenkin ilmaantui ja uusille liikkeenjohtotoiminnoille, kuten toimeenpanolle ja valvonnalle annettiin uutta merkitystä. Tavoite- ja tulosjohtaminen levisivät Suomeen nopeasti. (Näsi & Aunola 2001: 26 31.) 1990-luvulla painotettiin ydinosaamista, kilpailukykyä tuovia resursseja ja kyvykkyyksien keksimistä. Ydinosaaminen käsitteenä nostettiin esiin Prahaladin ja Hamelin toimesta. (Laamanen ym. 2005: 15, 27.) Uusi, esiin nouseva malli 80-luvulla vallalla olleen tulosjohtamisen jälkeen oli Balanced scorecard eli BSC. Suomenkielelle se on usein käännetty termiksi tasapainotettu mittaristo. Strategisen johtamisen järjestelmänä pidetyn Balanced scorecardin luojina olivat Robert Kaplan ja David Norton. BSC:n keskiössä ovat visio ja strategia, joista lähdetään liikkeelle ja joihin aina palataan. Keskiön ympärillä on neljä erilaista aiheulottuvuutta: taloudellinen ulottuvuus, asiakasulottuvuus, sisäisten prosessien ulottuvuus sekä oppimisen ja kehittymisen ulottuvuus. Jokaiseen aiheulottuvuuteen määritellään strategiset teemat ja strategiset tavoitteet, jotka operationalisoidaan mittareiksi. Kaikki toiminta jäsennetään myös määritellyiksi prosesseiksi. (Näsi & Aunola 2001: 41 42.) 2000-luvulla on entistä enemmän kiinnitetty huomiota johdon näkemysten mallintamiseen ja analysointiin. Tätä on toteutettu kuvaamalla strategiakarttojen avulla johdon näkemys strategiasta. Verkostojen ja verkostoitumisen rooli on korostunut. 2000-luvulla strategiaprosesseja koskeva tutkimus on tarkastellut strategiaprosessien toteutumista yritysten sisällä toimivien yksiköiden muodostamien verkostojen ohjausprosessina sekä sitä, miten verkostoa pystyisi ohjaamaan toivottuun suuntaan. (Laamanen ym. 2005: 30 32.) Strategiatyöhön liittyvät käytännöt ja käsitteet ovat kehittyneet vuosikymmenten kuluessa. 1960-luvulla strategian kehitysketju alkoi yrityksen pitkän tähtäimen suunnittelulla
20 ja jatkui strategisen suunnittelun ja strategisen johtamisen kautta 2000-luvun vuorovaikutusjohtamiseen. (Kamensky 2006: 34 35.) Strateginen ajattelu ja strategiaprosessit vaihtelevat vuosikymmenestä riippuen, jokainen aikakausi on lisännyt strategiaan omia piirteitä ja uusia tulkintoja. Eri malleissa on yhdistelty muista malleista tuttuja asioita oman ajattelun rinnalle. (Ahola 1995: 34.) 2.3. Strategia prosessina Sana strategia tarkoittaa osittain itse tavoitetta, joka toiminnalla on, mutta osittain myös kuvausta siitä, miten tavoite saavutetaan. Strategia sisältää pidemmän aikasuunnitelman, joka käsittää tämänhetkisen tilanteen kuvauksen sekä sen mihin ollaan pyrkimässä. Strateginen suunnittelu edellyttää, että organisaation tavoite on määritelty. (Abrahamsson & Andersen 2000: 169 171.) Aholan (1995: 55) mukaan strategia on johtava ajatus pitkäjänteisestä tavasta asetettujen päämäärien saavuttamiseksi. Strategian päähuomio on tulevaisuudessa, se on tärkeimpien ja olennaisimpien asioiden etsimistä. Strategia edellyttää kykyä muodostaa näkemyksiä suuresta määrästä asioita. Se edellyttää kykyä ajatella käsitteellisesti, vaikkakin lopullisten strategioiden tulee olla konkreettisia ja käytännönläheisiä. Strategia vastaa ensisijaisesti kysymyksiin miksi? ja miten? Strategian tehtävänä on erottautuminen kilpailijoista. Sen tekeminen edellyttää kykyä ja rohkeutta tehdä valintoja eri vaihtoehtojen välillä. Strategia on ikuinen kehitysprosessi, joka vaatii tosiasioiden tunnustamista. (Kamensky 2006: 24 28.) Strategiaprosessin elementtejä ovat strateginen analyysi, strategian kehittäminen ja valinta, strategian implementointi sekä strategian seuranta. Strategiseen analyysiin sisältyvät tehtävät, jotka liittyvät organisaation aseman ymmärtämiseen nyt ja tulevaisuudessa. Strategian valintaan sisältyy vaihtoehtoisten mahdollisuuksien miettiminen ja strategisen suunnan valinta. Tähän liittyy myös strategisten mahdollisuuksien edelleen kehittäminen sekä strategian sopivuuden ja hyväksyttävyyden testaaminen. Strategian toteuttamisen vaiheeseen kuuluu resurssien suunnittelu strategian toteuttamiseksi, organisaatiorakenteiden suunnittelu sekä toimeenpano. (Ahola 1995: 54.)
21 Strategiaprosessin avulla hahmotetaan, toimeenpannaan ja lopulta myös arvioidaan koko organisaation ja sen eri osien strategiaa. Strategiaprosessia säätelevät aikataulut ja siinä operoivat nimetyt henkilöt. Strategiaprosessi sisältää analyysin, luonnostelun ja päätöksenteon sekä kaikkiin osa-alueisiin liittyvät tiedonkeräämiset, kokoukset ja muut aputoiminnot. Lisäksi strategiaprosessiin voidaan katsoa kuuluvaksi viestinnän, toimeenpanon, motivoinnin ja valvonnan hoitamiseksi rakennetut järjestelmät ja tapahtumat. Prosessi tuottaa edetessään asiakirjoja johtamista, arviointia ja uudelleen suuntaamista varten. (Näsi & Aunola 2001: 14 15, 104.) Strategian kehittämisen tulee olla avoin prosessi, johan otetaan mukaan edustajia kaikista niistä ryhmistä, joihin odotettavissa olevat muutokset vaikuttavat. Kaikkien asianosaisten tahojen osallistuminen prosessiin varmistaa sen hyväksyttävyyden ja keskeisten tahojen sitoutumisen prosessiin ja sen lopputuloksiin. Tällaiset laaja-alaisesti eri henkilöstö- ja sidosryhmiä mukaan ottavat strategiaprosessit ovat vielä harvinaisia julkisella sektorilla johtuen pitkästä hierarkkisen suunnittelun ja hallinnan perinteestä. (Hämäläinen & Heiskala 2004: 151.) Prosessilähtöisen organisaation toiminta määräytyy asiakkaiden palvelutarpeista. Prosessiajattelun lähtökohtana ovat asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden tunnistaminen. Prosessiajattelussa lähtökohdiksi otetaan organisaation strategiassa määritellyt tavoitteet ja toiminnan painopisteet. Pyrkimyksenä on löytää uusia ja tehokkaita tapoja toteuttaa asiakaslupaukset. (Laine & Hulkkonen 1996: 71; Virtanen & Wennberg 2005: 65.) Strategian menestymisen kannalta on tärkeää, että on pystytty luomaan menetysstrategia, toteuttamaan se erinomaisesti ja uudistamaan sitä. Näitä strategian vaiheita ei voi täysin irrottaa toisistaan, vaan ne ovat vuorovaikutuksessa keskenään. (Laamanen ym. 2005: 110.) Aholan (1995: 53) mukaan strategiaprosessin kriittisiä alueita voidaan katsoa olevan seuraavat kolme kohtaa. Ensimmäiseksi, miten johtamisjärjestelmät saadaan vastaamaan valittua päästrategiaa ja toimintamallia? Toiseksi, miten organisaatiot saadaan toimimaan strategian toteuttamiseksi? Ja kolmanneksi, miten organisaation ydinryhmät saadaan motivoitumaan ja sitoutumaan visioihin, päämääriin ja strategioihin?
22 Strategiaa kuvaavalle mallille voidaan asettaa kaksi keskeistä vaatimusta, mallin tulisi olla laaja-alainen ja jäsennelty. Laaja-alaisuudella tarkoitetaan sitä, että mallin tulisi kattaa mahdollisimman hyvin olennaiset menestymiseen vaikuttavat ympäristötekijät. Mallin hyvällä jäsentelyllä tarkoitetaan sitä, että se osoittaa selkeästi johdolle, missä järjestyksessä ratkaisut tulee tehdä. (Lahti 1988: 46.) Nykypäivän strategiamalleista esimerkkinä on brittiläisten G. Johnsonin ja K. Scholesin 1990-luvulla luoma strategisen johtamisen perusmalli. Heidän ideansa strategiaprosessin sujumisesta on tiivistetty pyöreisiin palloihin, jotka on jaoteltu kolmeen osaan: strategiseen analyysiin, strategiseen valintaan ja strategian implementointiin. Ensimmäiseen vaiheeseen, strategisen analyysin vaiheeseen, kuuluu organisaation aseman tunnistaminen. Tavoitteena on muodostaa näkemys nykyisistä ja tulevaisuuteen vaikuttavista tekijöistä ja siten myös strategiaan vaikuttavista tekijöistä. Tässä vaiheessa on kolme huomioitavaa päänäkökulmaa, ympäristö, resurssit ja sidosryhmien odotukset. On olemassa monia analyysitekniikoita, joilla voidaan kartoittaa organisaation suhdetta ympäristöön. Eräs tällainen analyysitekniikka on SWOT-analyysi. Toiseen vaiheeseen, strategisen valinnan vaiheeseen, kuluu myös kolme eri osiota, strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen, vaihtoehtojen arviointi ja strategian valinta. Tässä vaiheessa voidaan käyttää hyväksi erilaisia tekniikoita, kuten elinkaarianalyysiä ja portfolioanalyysiä. Kolmannessa vaiheessa, strategian implementoinnissa, pääosassa ovat resurssien allokointi, organisaatiorakenne ja suunnittelu sekä strategisen muutoksen johtaminen. Tässäkin vaiheessa on käytettävissä erilaisia tekniikoita, kuten resurssien allokointimalleja. Kuviossa 2 on Johnsonin ja Scholesin strategisen johtamisen perusmalli kuvattuna. (Johnson & Scholes 1997; Näsi & Aunola 2001: 33 36.)
23 Arvot ja sidosryhmien odotukset Ympäristö Resurssit Strateginen analyysi Strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen Strateginen valinta Strateginen Implementointi Organisaation rakenne ja suunnittelu Vaihtoehtojen arviointi Strategian valinta Strategisen muutoksen johtaminen Resurssien allokointi Kuvio 2. Strategisen johtamisen perusmalli (Johnson & Scholes 1997: 24). Näsin ja Aunolan (2001: 18 22, 104) mukaan strategiaprosessi voidaan karkeasti jakaa kahteen osaan, strategian laadintaprosessiin eli strategian formulointiin ja strategian toimeenpanoprosessiin eli strategian implementointiin. Näihin päävaiheisiin voidaan katsoa kuuluvaksi useita eri alakohtia. Strategia etenee laadintaprosessin kautta toimeenpanoprosessiin. Toimeenpanoprosessin jälkeen palataan takaisin alkuun, uuden strategiaprosessin laadintaan. Strategiaprosessissa strategian laadinta ja strategian toimeenpano kuuluvat tiukasti yhteen. Vaikka käsitteet ovatkin erillisiä, ne täytyy käytännössä nähdä osittain päällekkäisinä. Kuviossa 3 on kuvattu strategiaprosessi Näsin ja Aunolan mukaan.
24 STRATEGIAN LAADINTAPROSESSI STRATEGIAN TOIMEENPANOPROSESSI Vision tai arvojen selkeyttäminen Organisaation järjestäminen Viestintä Motivointi Valvonta Organisaation sisäinen ja ulkoinen analyysi Päämäärien ja tavoitteiden asettelu Strategisen toimintaohjelman määritys Kohti uuden strategian laadintaprosessin alkua Kuvio 3. Strategiaprosessi (Näsi & Aunola 2001: 104). Tämän tutkimuksen teoriaosuudessa käsitellään näitä kahta strategiaprosessin päävaihetta, strategian laadintaprosessia ja toimeenpanoprosessia sekä niihin liittyviä osaalueita lähinnä Näsin ja Aunolan strategiaprosessimallin käsitteitä ja järjestystä mukaillen. 2.3.1. Strategian laadintaprosessi Strategian laadintaprosessiin kuuluu vision ja arvojen selkeyttäminen. Organisaation sisäinen ja ulkoinen analyysi ovat laadintavaiheessa keskeisessä roolissa. Myös päämäärien ja tavoitteiden asettaminen sekä toimintaohjelman määritys kuuluvat prosessin laadintavaiheeseen. (Näsi & Aunola 2001: 71.) Näsin ja Aunolan (2001: 107 109) mukaan strategian laadinnan tunnusmerkkejä ovat prosessimaisuus, hierarkkisuus, kontrolliorientoituneisuus ja konemaisuus. Prosessi viittaa enemmän siihen, miten asioita tehdään, kuin siihen, mitä tehdään. Prosessissa
25 kuvataan monta tekoa peräkkäin, se on tekojen sarja. Prosessissa on yleensä alkutila, erilaisia välitiloja sekä lopputila. Yksittäinen prosessin vaihe voidaan myös jäsentää alaprosesseiksi. Hierarkioilla voidaan kuvata tavoitteiden, tulosten tai organisaatioiden rakenteita. Strategian laadintaprosessi on kontrolliorientoitunutta, eli siihen kuuluu valvonta. Valvonta kohdistuu menneisyyteen, tulevaisuuteen ja itse strategiaprosessiin. Konemaisuus strategiaprosessissa liittyy yhteisten käsitteiden, aikataulujen, velvollisuuksien lomakkeiden ja raporttien kokonaisuuteen. Asioiden on tapahduttava tietyllä tavalla ja oikeassa aikataulussa. Sisäinen ja ulkoinen analyysi Ennen kuin organisaatiossa voidaan päättää strategisesta suunnasta ja strategian laadinnasta tarkemmin, tulee organisaation mahdollisuudet ja heikkoudet suhteessa ympäristöön kartoittaa sekä konkreettiset ja mahdolliset resurssit huomioida. Mahdollisiin strategisiin valintoihin liittyen olisi myös muodostettava joitain arvioita. (Andrews 1997: 53.) Strategian laadintavaiheessa ensimmäisiin tehtäviin kuuluu organisaation tulevaisuuden mahdollisuuksien analyysi tunnistamalla trendit, uhat, mahdollisuudet ja yksittäiset tapahtumat, jotka kehityksen suuntaan todennäköisesti vaikuttavat. Strateginen suunnittelu aloitetaan täsmentämällä ja analysoimalla strategisesti tärkeät toimialat. (Ansoff 1984: 39 62.) Erilaisten analyysien avulla pyritään muodostamaan kokonaisnäkemys organisaation toimintaan vaikuttavista ympäristötekijöistä ja organisaation sisäisestä tehokkuudesta. Analyysityön tavoitteena on saada perusta toiminnan johtamiselle ja kehittämiselle sekä kehittää analysointitaitoja ja luoda edellytyksiä yhteisen näkemyksen syntymiselle organisaatiossa. (Kamensky 2006: 115 117.) Sisäisten analyysien avulla pyritään selvittämään organisaation nykyistä tilaa eli osaamista, resursseja ja uusiutumiskykyä. Tavoitteena on arvioida edellytyksiä menestymiseen. Sisäisissä analyyseissä tehdään myös arvioita henkilöstön osaamisesta sekä johtoja asiantuntijaresursseista. Niiden avulla arvioidaan valmiuksia ja haetaan kehittämisen kohteita. Ulkoisten analyysimenetelmien avulla puolestaan selvitetään organisaatioita ympäröivää maailmaa ja sen muuttumista, jotta tiedetään asiakkaiden tarpeiden muutok-
26 set ja osataan kehittää palveluja vastaamaan haasteita. (Laine & Hulkkonen 1996: 53 56.) Analysointiprosessissa voidaan soveltaa erilaisia tekniikoita. Johto voi laatia skenaarioita, joista pyritään tunnistamaan tulevaisuuden piirteet ja tehdään omat valinnat. SWOTanalyysi on suosittu kokoava analyysitekniikka. SWOT-analyysin nimi tulee termeistä Strenghts, Weaknesses, Opportunities ja Threats. Sen avulla avainhenkilöt voivat pyrkiä tunnistamaan ympäristön kehitykseen liittyviä uhkia ja löytämään itseensä liittyviä heikkouksia sekä saada esiin toimintaympäristön mahdollisuuksia ja omia vahvuuksia, joiden hyödyntämisen suhteen tehdään tärkeät strategiset valinnat. Yhteisen työstämisprosessin tarkoituksena on koota avainhenkilöiden ajatukset olennaisista kehityssuunnista yhteen ja suunnata tunnepohjaista sitoutumista yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000: 51; Seppänen-Järvelä 2004: 32.) Vahvuudet ja heikkoudet kokoavat tietoa organisaation sisäisestä tilasta keskittyen nykyhetkeen. Mahdollisuudet ja uhat kokoavat tietoa ympäristöstä keskittyen tulevaisuuteen. (Kamensky 2006: 191.) SWOT-nelikenttä on kuvattu kuviossa 4. Sisäiset tekijät Myönteiset Vahvuudet -vahvista -hyödynnä S Kielteiset Heikkoudet -poista -lievennä W Ulkoiset tekijät Mahdollisuudet O Uhat T Kuvio 4. SWOT-nelikenttä (Meristö, Molaris, Leppimäki, Laitinen & Tuohimaa 2007: 13).
27 SWOT-analyysin avulla saadaan aineksia tavoitteiden asettamiseen. Yhdessä tehtynä se myös avaa keskustelua projektin pyrkimyksistä ja mahdollisista riskeistä. Parhaimmillaan SWOT-analyysi toimii keinona tehdä yhteistä tulkintaa muutoksen tarpeista ja voimavaroista. Sen avulla voidaan käydä keskustelua, jossa ei vältetä ristiriitaistenkaan asioiden käsittelemistä. (Laine & Hulkkonen 1996: 65; Seppänen-Järvelä 2004: 32.) Pelkkä ympäristöanalyysi tai voimavara-analyysi erillisinä ei juurikaan hyödytä organisaatiota. SWOT-analyysin taustalla onkin ajatus siitä, että organisaation vahvat ja heikot puolet ovat arvioitavissa ainoastaan suhteessa ympäristöön. (Lahti 1988: 26.) Strategiaan kuuluva organisaation vahvuuksien ja heikkouksien, sekä ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien yhteen sopeuttaminen on ensisijaisesti ylimmän johdon vastuulla. (Laamanen ym. 2005: 18.) Strategiaa luotaessa tulee ottaa huomioon asiakkaiden tai organisaation olemassaolon kannalta tärkeiden kohderyhmien käsitykset. Strategiatyön yhteydessä tulisi pitää muutamia seminaareja, joissa analysoidaan asiakkaan saamaa arvoa. Seminaareissa on tärkeää koota yhteen koko strategiaryhmän käsitykset. (Karlöf 1998: 154 155.) Asiakasanalyysissa selvitetään asiakkaan tarpeet ja ongelmat. Asiakkaalta kysytään, millaisia ongelmia hän kokee olevan nykyisissä palveluissa. Yleensä kannattaa kysyä ja selvittää asiakkaiden ongelmia ja tarpeita säännöllisesti. (Laine & Hulkkonen 1996: 61 62.) Myös sidosryhmien analysointi on tärkeää, koska kuntien menestyminen riippuu siitä, miten hyvin se pystyy täyttämään sidosryhmiensä tarpeet. Kuntien sidosryhmiä ovat kaikki ne yksilöt, ryhmät tai organisaatiot, jotka sivuavat kunnan toimintaa. Sidosryhmäanalyysi on hyödyllinen analysoitaessa kuntalaisten näkemyksiä ja toivomuksia kunnan toiminnan suhteen. Kuntalaisilla eri rooleissaan, kuten veronmaksajana tai palvelun käyttäjänä voi myös olla erilaisia näkemyksiä kunnasta. Sidosryhmäanalyysi antaa arvokasta tietoa SWOT-analyysia varten. (Sotarauta 1990: 62.) Historiallisella analyysillä voidaan saada kuva siitä, miten nykyinen tilanne on syntynyt. Sen avulla voidaan saada välttämätöntä tietoa nykytilanteeseen vaikuttavista käsityksistä ja voimista. Historiallisen analyysin yhteydessä on tunnistettava myös vallitseva stra-
28 tegia. Tunnistamisen jälkeen on analysoitava vallitsevan strategian hyvät ja huonot puolet sekä strategian toteutuksessa tehdyt virheet. (Emt. 61 62.) Vision ja arvojen luominen Prosessin alkuvaiheessa johtajan tärkeänä tehtävänä on vision luominen ja organisaation johtaminen oikeaan suuntaan kohti visiota. Toimiva visio on selkeä, haastava ja inspiroiva. Se valmistaa organisaatiota kohti tulevaisuutta. (Thompson 1996: 22 57.) Visiolla tarkoitetaan johdolla olevaa käsitystä organisaation ideaalisesta tulevaisuuden tilanteesta. Se sisältää yhdistelmän organisaation tavoitteesta, toimintaideasta ja perusteista niiden olemassaololle. Visio sisältää myös toivottavan tuloksen organisaation toiminnalle ja sen mitkä suhteet tarvitaan tulokseen pääsemiseksi. Visiota ei voi täysin konkretisoida, vaan se viittaa tulevaisuuden kuvaan. Sen tehtävänä on ohjata ajatuksia kohti tavoitetta, jolla on voimakas emotionaalinen vetovoima. (Abrahamsson & Andersen 2000: 169 171.) Visio on arvopainottunut ja eloisa mielikuva organisaatiosta ja sen toiminnasta tulevaisuudessa. Siihen liittyy aina tahto tai toive. Vision tarkoituksena on tulevaisuudenuskon, mielekkyyden, tarkoituksenmukaisuuden ja yhteenkuuluvaisuudentunteen lisääminen organisaation jäsenissä sekä valintojen yhtenäistäminen. (Hamel & Prahalad 1994: 74 77; Ahola 1995: 55.) Visiota tarvitaan, jotta organisaatiossa työskentelevillä olisi yhtenäinen tavoite suunnasta, johon edetään. Tarkkaan harkittu visio koordinoi yksilöiden toimintaa, auttaa päätöksentekoa, luo perustan toiminnan suunnittelulle ja helpottaa kommunikointia. (Karlöf 1998: 60; Lainema ym. 2001: 68.) Aito visio ei ole ensisijaisesti kuvaus mahdollisesta tulevaisuudesta, vaan se on organisaation johdon yhteisesti valitsema tulevaisuuden tila. Hyvä visio on usein yhdistelmä unelmaa ja todellisuutta. Tämän kaksijakoisuuden vuoksi se luo kahdenlaista liikeenergiaa; innostusta tehdä asioita, jotta haluttu tulevaisuus toteutuisi ja toisaalta tarvetta muuttaa asioita, jotka voivat olla vahingollisia organisaation tulevaisuudelle. Mitä elävämpi tavoitetilan kuvaus saadaan tehtyä, sitä paremmin voidaan saada näkyviin keinot sinne pääsemiseksi. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000: 50 51.) Visio on par-
29 haimmillaan kirkas tulevaisuuden näky. Hyvän vision aikaansaaminen on luova prosessi johon tarvitaan ennakkoluulottomuutta, rohkeutta ja mielikuvitusta. (Kamensky 2006: 61.) Visio on välttämätön, koska se auttaa näyttämään suunnan johon organisaatiossa ollaan menossa. Aikaa vievät pohdinnat siitä, miten eri tilanteissa milloinkin tulisi toimia, vähenevät, koska visio ohjaa tekemään tiettyjä ratkaisuja. Jo pelkkä kysymys, onko tämä linjassa vision kanssa, auttaa tekemään vision suuntaisia ratkaisuja. Kun visio ohjaa toimintaa, voidaan myös lopettaa sopimattomat ja turhat projektit. Pelkkä strategia tai suunnitelma ilman hyvää visiota tuskin inspiroivat tekemään suuriin muutoksiin johtavia toimia. (Kotter 1996: 69 71.) Käyttökelpoinen visio on realistinen, ymmärrettävä ja mitattavissa oleva. Sen tulee ohjata ihmisten käyttäytymistä ja oltava innostava. (Lainema ym. 2001: 20.) Tehokas visio ottaa sidosryhmien tarpeet huomioon, on realistinen tavoitteidensa suhteen, on tarpeeksi selkeä motivoidakseen toimintaa oikeaan suuntaan mutta kuitenkin tarpeeksi joustava salliakseen oma-aloitteisuuden. Hyvä visio on myös helposti kuvailtavissa sanallisesti. (Emt. 71 77.) Kehittämisessä tarvitaan innostavaa visiota, jolla luodaan kuva siitä näkymästä jota tavoitellaan. Vision ei tarvitse välttämättä olla kirjallisesti muotoiltu lauseke vaan keskeistä on, että siitä vallitsee yhteinen ymmärrys. Vision lisäksi tarvitaan näkemys hankkeen logiikasta sekä täsmälliset tavoitteet ja valinnat toimintalinjasta. Kullakin projektin jäsenellä todennäköisesti on hieman erilainen näkemys näistä asioista. Olennaista onkin, että hankkeen etenemisen aikana ja erityisesti alkuvaiheessa näistä asioista käydään keskustelua ja haarukoidaan erilaisia näkemyksiä. Vision avulla hahmotetaan yhteistä tulkintaa kehittämispyrkimyksistä ja tarkennetaan asetettavat tavoitteet. (Seppänen- Järvelä 2004: 31.) Arvot heijastavat organisaation pitkän aikavälin tavoitteita ja toimintatapoja. Ne kertovat linjauksista, jotka eivät muutu vuodesta toiseen. Organisaatiot pyrkivät ohjaamaan käyttäytymistään arvoilla, joihin johto on sitoutunut. Johtajien arvoilla on suuri merki-