Organisaatiokäyttäytyminen 21C00250, 6 op, 2016 2017, periodi I
Oppimistavoitteet Ymmärtää, ettei organisaatiokäyttäytyminen tapahdu tyhjiössä, vaan tietynlaisessa organisaatiokontekstissa Oppia, miten organisaatio vaikuttaa organisaatiokäyttäytymiseen Oppia organisaation keskeisimmät rakenteelliset ominaisuudet Ymmärtää laajemmin, millaisin perusrakentein organisaatioita voidaan tyypitellä miten ja eri tyypit sopivat eri tilanteisiin Kehittää käytännön ymmärrystä organisaatiorakenteen sovittamisesta yrityksen tavoitteisiin ja nykytilaan 2
Organisaation ominaispiirteet ja suunnittelu
Organisaatiokäyttäytymisen yleinen malli Inputs Prosessit Outputs Yksilötaso: Persoonallisuus Arvot Muut ominaisuudet Ryhmätaso: Rakenne Roolit Tehtävät Organisaatiotaso: Rakenne Kulttuuri Yksilötaso: Tunteet Motivaatio Kokemus Päätöksenteko Ryhmätaso: Kommunikaatio Johtajuus Valta ja politikointi Ristiriidat ja neuvottelut Organisaatiotaso: HRM Muutoskäytänteet Yksilötaso: Asenteet ja stressi Työssä suoriutuminen Kansalaisuuskäytös Vetäytyminen Ryhmätaso: Ryhmän koheesio Ryhmän toimivuus Organisaatiotaso: Tuloksenteko Selviäminen 4
Organisaatio ihmisten käyttäytymisen kontekstina Työntekijät (= organisaation jäsenet) toimivat tietynlaisessa organisaation rakenteessa ja kulttuurissa Organisaation ominaispiirteet Vaikuttavat työntekijöiden käyttäytymiseen Säätelevät yksilötason prosesseja, jotka vaikuttavat käyttäytymiseen 5
Esimerkki organisaation vaikutusmekanismeista Formaalit (tarkoin määritellyt) työskentelyprosessit Säätelevät yksilötason prosesseja, jotka vaikuttavat käyttäytymiseen Voimakas itseluottamus Hyvä itsetunto Sisäinen hallintakäsitys Tasapainoinen tunne-elämä + - + Vaikuttaa työntekijöiden käyttäytymiseen Hyvä kansalaisuus 6
Organisaatiokäyttäytymisen analyysitasot Organisaatio Organisaatiotason toimet (esim. johtajuus, strategia ja rakenne) Organisaation tulokset Ryhmätaso Ryhmätason toimet (esim. johtajuus, ryhmän kommunikaatio) Ryhmätason tulokset (esim. tehokkuus, innovaatiot) Yksilö Yksilölliset ominaisuudet (esim. lahjakkuudet, itseluottamus, oppimisorientaatio) Yksilöiden käyttäytyminen (esim. päätöksenteko, työsuoritukset) 7
Organisaation rakenteelliset ominaisuudet Tehtäviin erikoistuminen Miten laaja työrooli työntekijällä on? Osastojako Organisointi funktioiden, tuotteiden, alueen, asiakastyypin jne. mukaan Komentoketju Muodollisten valta-asemien jakautuminen (kuka raportoi kenelle?) Alaisten määrä / esimies (hierarkkisuus) Miten laajaa joukkoa esimies kykenee tehokkaasi johtamaan? Vallan keskittäminen (vs. hajauttaminen) Päätöksentekovallan jakautuminen organisaation eri tasoille Formaalisuus Toimintaa ohjaavien sääntöjen ja toimintatapojen määrä ja laajuus 8
Organisaatiotyypit Kutakin organisaatiotyyppiä luonnehtii joukko yhteensopivia rakenteellisia ominaisuuksia
Yksinkertainen organisaatiorakenne Tyypillinen rakenne nuorissa ja pienissä organisaatioissa Ei pitkälle vietyä osastojakoa Suhteellisen paljon alaisia / esimies Organisaation päätöksentekovalta keskitettyä Vähän formaaleja sääntöjä ja menettelyohjeita Mahdollistaa joustavuuden ja nopean päätöksenteon, eli ketteryyden Muodostuu rajoitteeksi kasvulle, koska suuremmassa organisaatiossa johtaja ei kykene hallitsemaan kokonaisuutta ilman päätöksentekovallan hajautusta ja formaaleja käytäntöjä 10
Byrokraattinen rakenne Organisaation toiminnan tehokkuutta pyritään tukemaan standardisoinnin ja rutiinien avulla Pitkälle viety erikoistuminen määriteltyihin tehtäviin Tarkoin määritelty ja funktioihin perustuva osastojako Ei liikaa alaisia esimiestä kohden Selkeä komentoketju ja tarkoin määritelty päätöksentekovalta Voimakas formaalisuus Formaalit säännöt ja toimintatavat korvaavat tarvetta yksilöiden harkinnalle Kykenee suorittamaan tarkoin määriteltyjä tehtäviä tehokkaasti ja luotettavasti Hankala koordinoida eri funktioiden toimintaa 11
Matriisirakenne Funktioihin perustuva osastojako yhdistettynä funktioiden välisiin rakenteisiin (funktioiden väliset tiimit) Funktioihin perustuva osastojako mahdollistaa tehokkaan tiedon jakamisen ja koordinoinnin saman alueen (esim. tuotekehitys) ammattilaisten kesken Funktioiden väliset tiimit mahdollistavat paremman koordinoinnin ja tietojen vaihdon tietyn tuotelinjan tai asiakkaan näkökulmasta Mahdollistaa kulloinkin oikeanlaisen osaamisen ja tiedon saavutettavuuden Työntekijät raportoivat kahdelle eri esimiehelle Voi aiheuttaa roolikonflikteja, stressiä ja valtataisteluita 12
Muita rakenteita Virtuaaliorganisaatio (tai verkosto-organisaatio) Yksinkertainen organisaatiorakenne yhdistettynä verkostoyhteistyöhön muiden organisaatioiden kanssa Rajaton organisaatio Toiminta perustuu itsenäisesti toimiviin tiimeihin ja hierarkkisten tasojen minimointiin Komentoketjun, osastojakojen, formaalien sääntöjen minimointi Lean Tarkoituksena parantaa ja joustavoittaa toimintaa keventämällä organisaatiota Erityisesti julkisella sektorilla suosiossa oleva ajattelu 13
Rakenteen valintaan vaikuttavat tekijät Strategia Esim. onko tärkeämpää innovoida vai toimia kustannustehokkaasti? Organisaation koko Koko lisää koordinoinnin ja organisoinnin haasteita Toimintatapa (teknologia) Missä määrin tuotanto on automatisoitu tai rutiininomaista? Ympäristö Mikä on teknologioiden kehitys? Kasvavatko markkinat? Henkilöstö Valmius tehdä päätöksiä, kantaa vastuuta, osaaminen, itseohjautuvuus 14
Mini-Case Vincit
Taustaa: Vincit oy Vincit on vuonna 2007 perustettu ohjelmistoalan yritys, jolla on päätoimipisteet Tampereella ja Helsingissä Työntekijöitä on noin 250 Liikevaihto noin 30 miljoonaa Liikevoittoprosentti on noin 20 Uudet toimistot Piilaaksossa ja Orange Countyssa Listautui Helsingin pörssiin 17.10.2016 Vincit tulee latinan sanasta valloittaa 16
Liiketoiminta (www.vincit.fi) Vincit Group tuottaa IT-palveluita yritysasiakkaille ja julkisen sektorin toimijoille. IT-palvelut jakautuvat ohjelmistokehitykseen ja ICT-palveluihin. Ohjelmistokehityspalvelut painottuvat mobiilisovellusten, verkkopalvelujen, sulautettujen järjestelmien ja teollisen internetin ohjelmistokehitykseen sekä palvelumuotoiluun. Asiakkaina ovat suuret yhtiöt ja kasvuyhtiöt sekä start-upit ilman toimialarajausta. Kansainvälistymistä haetaan pääasiassa Yhdysvalloista ja Euroopasta yksittäisillä keihäänkärkiprojekteilla. ICT-palvelut kattavat perustietotekniikan palveluita, pilvipalveluita, sovellusratkaisuja ja PaaS (Platform as a Service) -palveluita. ICT-palveluiden kohdesegmenttejä ovat keskisuuret ja suuret yhtiöt toimialariippumattomasti sekä julkishallinnon yhteisöt. Kansainvälistymistä lähialueille haetaan esimerkiksi Tekesin tukemien hankkeiden ja kumppaniverkoston kautta. Vincit Groupin liiketoiminta jakaantuu jatkuvaluonteiseen liiketoimintaan ja projektiliiketoimintaan. ICTpalvelut ovat pääsääntöisesti jatkuvaluonteista liiketoimintaa. Jatkuvaluonteinen liiketoiminta tarkoittaa tyypillisesti 36 kuukauden tai sitä pidempiä asiakassopimuksia ja se pohjautuu kiinteisiin kuukausiveloituksiin. Ohjelmistokehitys on pääsääntöisesti projektiliiketoimintaa. Projektiliiketoiminta tarkoittaa projektimuotoisina tuotettuja asiakaskohtaisia ohjelmistokehityspalveluita. Projektien koot vaihtelevat tyypillisesti kymmenestä tuhannesta eurosta reiluun puoleen miljoonaan euroon. Vincit Group -konsernin pro forma -liikevaihdosta tilikaudella 2015 noin 30 prosenttia kertyi jatkuvaluonteisesta liiketoiminnasta ja noin 70 prosenttia kertyi projektiliiketoiminnasta. 17
Vincitin missio ja visio Visio Huippuasiantuntijaorganisaatio, jota muut yrittävät jäljitellä ja jonka asiakkaaksi haluaisivat kaikki. Missio Huomenna tyytyväisemmät työntekijät ja asiakkaat kuin tänään. 18
Strategia Tavoitteen saavuttamiseksi yhtiössä panostetaan kolmeen asiaan: (1) henkilöstöön, (2) asiakastyytyväisyyteen ja (3) organisaation itseohjautuvuuteen. Yhtiössä uskotaan asiakastyytyväisyyden lähtevän siitä, että oma henkilöstö on tyytyväinen omaan työhönsä, mikä sitten heijastuu asiakkaisiin. Etenkin ohjelmistokehityksessä kehittäjien väliset osaamisja tuottavuuserot ovat suuria, minkä vuoksi yhtiö kokee keskeisimmäksi kilpailuedukseen kyvyn houkutella markkinoilta parhaat osaajat palvelukseensa. Asiakastyytyväisyys lähtee asiakkaan tarpeen ymmärtämisestä. Yhtiön toimintamalli ohjelmistokehityksessä perustuu myynnin ja ohjelmistokehittäjien suoraan vuorovaikutukseen ilman välikäsiä. ICT-palveluiden myynti- ja liiketoimintamalli puolestaan pohjautuu tiiviiseen yhteistyöhön asiakkaan kanssa. Koko toiminnan perustana on siis poikkeuksellisen itseohjautuva organisaatio. Yhtiössä on luovuttu perinteisestä esimiesohjautuvasta organisaatiomallista eikä konsernissa ole hallinnollisia esimiesrooleja. Itseohjautuva organisaatio on olennainen tekijä yhtiön markkinoita keskimääräistä paremman kannattavuuden saavuttamisessa. Asiakaskohderyhminä Vincit Group -konsernilla ovat erityisesti suuret ja keskisuuret yhtiöt toimialariippumattomasti. Ohjelmistokehityksen kohdesegmenttejä ovat suurten ja keskisuurten yhtiöiden lisäksi kasvuyhtiöt ja start-upit ilman toimialarajausta. ICT-palveluiden kohdesegmenttejä ovat keskisuuret ja suuret yhtiöt toimialariippumattomasti sekä julkishallinnon yhteisöt. 19
Tulevaisuuden näkymät Yhtiön johto uskoo yhtiön kasvun jatkuvan vuoden 2016 toisella puoliskolla. Vincit Group pyrkii kasvamaan orgaanisesti nykyisillä palvelualueillaan ohjelmistokehityksessä ja ICT-palveluissa. Yhtiön johdon näkemyksen mukaan kasvupotentiaalia on nykyisen liiketoiminnan osalta edelleen myös Suomen markkinoilla. Uusina palvelualueina Vincit Group panostaa tulevaisuudessa kaikkien liiketoimintojen kasvattamiseen teollisen internetin alueelle, missä Vincit Groupilla on jo nyt yhtiön johdon käsityksen mukaan vahvaa osaamista. Myös palveluportfoliota laajennetaan asiakastarpeen perusteella ja ohjaamana. Orgaanisen kasvun lisäksi yhtiö kartoittaa myös erilaisia yhteistyö- ja yritysjärjestelyvaihtoehtoja, jotka mahdollistaisivat palvelutarjonnan laajentamisen sekä läsnäolon vahvistamisen nykyisillä tai uusilla markkinoilla yhtiön strategian mukaisesti. 20
Tehtävä ryhmille 1-3 Huomioiden Vincitin strategian ja muut rakenteen valintaan vaikuttavat tekijät, miten yrityksen organisaatiota tulisi kehittää, jotta se mahdollistaisi menestyksen myös jatkossa? Millaisia rakenteelliset ominaisuudet ovat nyt ja mitä niistä voi ja kannattaa säilyttää? Minkä tyyppinen organisaatiorakenne Vincitin tulisi luoda yrityksen kasvun jatkuessa? Laatikaa mahdollisimman yksityiskohtaiset kuvaukset Perustelkaa kaikki valintanne ja johtopäätöksenne Selventäkää, mihin tuloksiin kukin rakenteellinen ominaisuus johtaa ja miten 21
Tehtävä ryhmille 4-6 Nyt Vincitissä työntekijät keskittyvät tekemään pääsääntöisesti vain laskutettavaa työtä, jolloin organisaation sisäiset projektit ja muut kehitystyöt eivät saa osakseen niin suurta huomiota. Millaisin rakenteellisin ratkaisun voitaisiin edistää tasapainoisempaa huomiointia laskutettavan ja firman sisäisen tekemisen välillä? Miten työntekijöiden toimintaan voidaan vaikuttaa organisaation rakenteen suunnittelun avulla? Mikä on rakenteen rooli suhteessa muihin toimiin, joilla asiaa voidaan pyrkiä korjaamaan? Minkä tyyppinen organisaatiorakenne Vincitin tulisi luoda, jotta yllä kuvattua ongelmaa saataisiin vähennettyä (ilman että luodaan liikaa uusia ongelmia)? Laatikaa mahdollisimman yksityiskohtaiset kuvaukset Perustelkaa kaikki valintanne ja johtopäätöksenne 22
Tehtävän tekeminen ja ratkaisujen esittäminen Työskentely n. 3 hengen pienryhmässä Aikaa työskentelyyn 30 min Kaikkea materiaalia saa käyttää (huomioikaa kuitenkin rajattu aika) Luentoslidet, kirja, MyCourses (Vincitin esitys), Vincitin internetsivu Tärkeintä on oman järjen ja mielikuvituksen käyttö Esittäkää tärkeimmät suositukset luokalle Aikaa esityksiin max. 5 min / ryhmä Liitutaulua, fläppitaulua, jne. saa käyttää vapaasti 23
Tänään opimme Ettei organisaatiokäyttäytyminen tapahdu tyhjiössä, vaan tietynlaisessa organisaatiokontekstissa Miten organisaatio vaikuttaa organisaatiokäyttäytymiseen Mitkä ovat organisaation keskeisimmät rakenteelliset ominaisuudet Millaisin perusrakentein organisaatioita voidaan tyypitellä ja miten eri tyypit sopivat eri tilanteisiin Miten organisaatiorakenne sovitetaan yrityksen tavoitteisiin ja nykytilaan 24
Palautetta kurssista
Miten tiimit toimivat? Ryhmän jäsenten osalta koettiin puutteita ensisijaisesti sitoutumiseen liittyen - Miten tähän asiaan voisi pyrkiä vaikuttamaan? - Positiivisten psykologisten kyvykkyyksien merkitys (itsearviot) Jos johtajuutta oli, sen koettiin olevan jaettua - Jaettu johtajuus ei ole toiminut erityisen hyvin elleivät edellytykset ole olleet kunnossa - Mitä jos joku olisi nimetty johtajaksi? 26
Mitkä tiimit toimivat parhaiten? Panostusta ihmissuhteisiin Jos haluat saada tehtävät hoidettua, panosta ihmissuhteisiin Miksi tämä on tärkeää? Keskity osaamisen kehittämiseen, performanssi seuraa kyllä Vastuuta johtajuudesta Asioihin tarttumista ei kannata arastella Ryhmissä, joissa oli selkeää johtajuutta, oli tyytyväisimmät jäsenet Ryhmät, joissa jäsenet osoittivat johtajuutta, saavuttivat parhaiten tavoitteensa Eli: kun oli johtajuutta, oli kivaa ja työt sujuivat 27
Mitä opimme ja miten opimme? Mitä kurssista jäi käteen? Mikä toimi? Mikä ei toiminut? Mitä olisi saanut olla enemmän/vähemmän? Kiitos aktiivisesta osallistumisesta! 28
Palautetta kurssin jälkeen Jos haluat keskustella kurssisuorituksistasi, sovi tapaamisaika sähköpostilla Reflektiopapereiden arvosanat tulevat MyCoursesiin huomenna perjantaina Seuraajien palautteiden arvosanat yritän saada ulos niin pian kuin mahdollista, toivottavasti jo ensi viikolla Tenttitulokset tulevat niille asetettujen suositusten mukaan 29
Kurssipalaute Vakiomuotoisen kurssipalautelomakkeen täyttäminen Antamanne palaute ja ehdotukset ovat erittäin arvokkaita, kun suunnittelen kurssia ensi vuodelle! 30
Tentti Tentti koostuu kahdesta osiosta 1. Lyhyet vastaukset Neljä kysymystä, joista vastataan kolmeen Kussakin neljässä kysymyksessä on kaksi kohtaa Yhteensä siis 3 2 = 6 vastausta suhteellisen yksityiskohtaiseen kysymykseen Muutaman virkkeen vastaukset ovat riittäviä 2. Vastaus laajempaan kysymykseen Kaksi laajempaa kysymystä, joista vastataan yhteen Lyhyehkö esseevastaus riittää, kun se on täyttä asiaa 31
Kiitos kurssista ja menestystä tenttiin! 32