Kohti Euroopan parasta työelämää Johanna Ek, Tekes
TEM:in johdolla valmisteltu työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 TULEVAI- SUUDEN TYÖPAIKAT INNOVOINTI JA TUOTTA- VUUS VISIO Suomen työelämä EUROOPAN PARAS 2020 LUOTTAMUS JA YHTEISTYÖ OSAAVA TYÖVOIMA TYÖHYVIN- VOINTI JA TERVEYS
Osallistuu organisaatiossaan työn organisoinnin tai työprosessien kehittämiseen (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Suomi Ruotsi Norja Tanska EU15 EU27 Yl TH Al TH Yl TT Al TT 10/2009 Copyright Tekes
Kuinka paljon katsoo johdon ja työntekijöiden välillä olevan jännitteitä (%) (Eurooppalainen elämän laatu -tutkimus 2012) 80 70 60 50 40 30 20 Paljon Jonkin verran Ei lainkaan 10 0 Suomi Ruotsi Tanska EU27 10/2009 Copyright Tekes
Katsoo, että pystyy tekemään nykyistä työtään 60- vuotiaana (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Suomi Ruotsi Norja Tanska EU15 EU27 30-49 v. 50+ v. 10/2009 Copyright Tekes
Työ sisältää uusien asioiden oppimista (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Suomi Ruotsi Norja Tanska EU15 EU27 Yl TH Al TH Yl TT Al TT 10/2009 Copyright Tekes
Työpaikalla on toteutettu viimeisen 3 vuoden aikana mittavia uudelleenorganisointeja (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) 60 50 40 30 20 10 0 Suomi Ruotsi Norja Tanska Saksa UK Ranska Italia Espanja EU27 Teollisuus Palvelut 10/2009 Copyright Tekes
Vanhushuoltosuhteen (65+/15 64-vuotiaat) kehitys Suomessa ja EU25-maissa vuosina 2000 2050 (%) (Eurostat 2007) 60 50 40 30 20 Suomi EU25 10 0 2000 2010 2020 2030 2040 2050 10/2009 Copyright Tekes
Työvoiman jakautuminen eri sukupolviin Suomessa vuosina 1980 2030 (%) (pohjaluvut: Työvoima 2025 -raportti) 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Varhaisemmat sukupolvet 50 27 9 ( 1944) Sotien jälkeisten suurten ikäluokkien sukupolvi (1945 64) 49 56 54 39 17 2 X-sukupolvi (1965 76) 1 17 26 28 27 19 Y-sukupolvi (1977 97) 11 32 48 51 Myöhäisemmät sukupolvet (1998 8 28 ) Yhteensä (%) 100 100 100 100 100 100
Suomen työelämän lähihistorian ja -tulevaisuuden muutosjaksot pähkinänkuoressa Ajanjakso Ketkä tulevat? Ketkä lähtevät? Mitä tapahtuu? Ensimmäinen suuri murros (1965 75) Hiljainen vallankumous (1975 2005) Toinen suuri murros (2005 20) Suuren murroksen sukupolvi Lähiöiden sukupolvi ja X-sukupolvi Y-sukupolvi Sodan ja pulan sukupolvi Jälleenrakennuksen ja nousun sukupolvi Suuren murroksen sukupolvi ja osa lähiöiden sukupolvesta Työelämän pelisääntöjen modernisointi Osaamisen huima kasvu. Vuosina 1990 2005 tähän yhdistyy prosessi- ja tiimiajattelun läpilyönti. Johtamisen murros? Työkulttuurin murros? MITÄ? 10/2009 Copyright Tekes
Suomen työ- ja elinkeinoelämä on murrosvaiheessa Murrosta tuottavat teknologioiden kehittyminen globalisaation eteneminen ympäristökysymysten ajankohtaistuminen väestön ikääntyminen sukupolvisiirtymä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset Uudistumista edesauttavia tekijöitä Suomessa ovat työvoiman korkea osaamistaso teknologinen edistyneisyys ja ennakkoluulottomuus johdon ja henkilöstön yhteistoiminnan pitkäaikainen perinne lukuisten ohjelmien ja projektien myötä syntynyt kehittämisosaaminen pakko : suuri vientiriippuvuus 10/2009 Copyright Tekes
Uudet tuotantomallien tarve: mitä ja miksi? (Suomen työelämä vuonna 2030, TEM raportteja 14/2012) Ei korjata vanhaa massatuotantoajatteluun perustuvaa mallia, vaan haetaan kasvua uusista malleista, jotka perustuvat tietotekniseen kehityksen jatkuvasti luomille uusille mahdollisuuksille innovatiiviseen (liike)toimintaan. Keskittämisestä, standardoinnista ja mittakaavaetujen hyödyntämisestä joustaviin, verkostomaisiin tuotantomalleihin. Työ ja sen kehittäminen hajaantuu yhä useammin monen eri organisaation toteuttamaksi yhteistoiminnaksi ja yhteiskehittelyksi. Uusien sosiaalisten innovaatioiden tulisi olla entistä useammin moniorganisatorisia. Silti myös perinteisempiä, organisaation sisäisiä innovaatioita tarvitaan edelleen.
ICT-perustaisen tuottavuuskasvun kaksi aaltoa 1. aalto 1990-luvulta alkaen: tuottavuuskasvu perustuu uusiin teknologioihin tuotteissa, palveluissa ja prosessien virtaviivaistamisessa. 2. aalto: tuottavuuskasvu perustuu organisatorisiin ja sosiaalisiin innovaatioihin kuten organisaatioiden yhteistyökykyyn, yhteistyösuhteisiin ja kulttuuriin liittyviin tekijöihin. 10/2009 Copyright Tekes
Miten tuotantoelämän rakenne muuttuu? (Suomen työelämä vuonna 2030, TEM raportteja 14/2012) Vahvat kansalliset metalli-, metsä- ja tietotekniikkaklusterit eivät ole enää yhtä tärkeitä. Entistä tärkeimmäksi arvonlisäyksen kannalta tulevat strategisesti tärkeimmät toiminnot ylikansallisissa arvoverkoissa: tutkimus, tuotekehitys ja tähän liittyvä ensivaiheen valmistus, design, huolto, markkinointi, myynti, brändäys, konseptointi sekä arvoketjujen koordinointi ja orkestrointi. Perinteisen valmistavan teollisuuden merkitys vähenee. Sen vahvistaminen on kuitenkin tärkeää, jotta edellinen kohta toteutuisi. Kasvavia aloja voivat olla esim. teolliseen toimintaan yhdistettävät palvelut, vihreä energia, kauppa, liike-elämän palvelut sekä hoito- ja hoivapalvelut ja muiden erilaisten ja nykyistä laajemmin ymmärrettyjen hyvinvointipalvelujen tuotanto.
Miten Suomen talous muuttuu (voi muuttua)? (Suomen työelämä vuonna 2030, TEM raportteja 14/2012) Siitä tulee palvelujen (ml. teollisten palvelujen) tuotannosta elävä palvelutalous. Siitä tulee ylikansallisiin verkostoihin kytkeytynyt verkostotalous. Siitä tulee erilaisiin, myös radikaaleihin, kokeiluihin rohkaiseva kokeilutalous. Siitä tulee myös jatkuvasti uutta osaamista luomaan pyrkivä oppiva talous.
TEM:in johdolla valmisteltu työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 TULEVAI- SUUDEN TYÖPAIKAT INNOVOINTI JA TUOTTA- VUUS VISIO Suomen työelämä EUROOPAN PARAS 2020 LUOTTAMUS JA YHTEISTYÖ OSAAVA TYÖVOIMA TYÖHYVIN- VOINTI JA TERVEYS
Mihin strategia nojaa? Työelämän laadun myönteinen kehittyminen pohjaa viime kädessä korkeaan työllisyyteen ja riittävään työvoimaan. Hyvän työelämän ja Suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat jatkossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta työtä. Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se tarkoittaa luottamuksen ja yhteistyön syvenemistä, innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista.
Mitä Suomi hyötyy siitä, että maassa on Euroopan paras työelämä vuonna 2020? Taloudellisen hyvinvoinnin turvaaminen: Suomalaiset jatkavat työelämässä muita pidempään. Tämä kompensoi kilpailuaseman menetystä, joka uhkaa Suomea muita maita epäedullisemmaksi kääntyvästä vanhushuoltosuhteesta. Työvoiman saatavuus ja työelämän innovatiivisuus: Tämä houkuttelee Suomeen muualta sellaisia osaajia, joiden avulla voidaan lievittää supistuvasta työvoiman tarjonnasta aiheutuvia ongelmia ja lisätä innovatiivisuutta työelämässä. Houkuttelevuus investointikohteena: Tästä voidaan luoda brändi, jota Suomi käyttää hyväkseen houkutellessaan investointeja maahan ja jota suomalaiset yritykset hyödyntävät luodessaan positiivista yrityskuvaa kansainvälisesti. Uudet vientimahdollisuudet: Tämä synnyttää kysyntää suomalaista työelämäosaamista kohtaan lisäten sen vientimahdollisuuksia ja synnyttäen uusia vientiyrityksiä.
Strategian painopistealueet lyhyesti Innovointi ja tuottavuus ovat talouskasvun moottoreita. Luottamus ja yhteistyö ovat suomalainen tapa toimia. Työhyvinvointiin ja terveyteen panostetaan hyvin toimivissa työyhteisöissä: nämä panostukset tuottavat itsensä takaisin. Osaava työvoima kykenee vastaamaan työn muutoksiin ja omaksumaan uusia taitoja koko työuransa ajan.
Työelämän kehittämisstrategia haastaa työpaikat kehittämään työelämää omista lähtökohdistaan. Strategiassa ei käsitellä vain tietynlaisia yrityksiä tai työorganisaatioita, vaan kuvataan esimerkinomaisesti mahdollisia etappeja kehityspolulla vähintään hyvälle perustasolle, siitä edelleen kehittäjätasolle ja lopulta edelläkävijäksi.
Erilaiset työpaikkakohtaiset tavoitetasot erilaisille työpaikoille Hyvä perustaso Perusasiat kunnossa ja velvoitteiden hoitaminen on sujuvaa. Tavoitteena on, että kaikki työpaikat saavuttavat vähintään hyvän perustason. Kehittäjät Panostetaan kehittämiseen aluksi erillisillä hankkeilla ja sitten monipuolisesti ja suunnitelmallisesti. Sisältää myös hyvän perustason asiat. Edelläkävijät Erinomaiset tai maailman luokan tuotteet, palvelut, toimintakonseptit, työyhteisöt ja niiden jatkuva kehittäminen. Sisältää myös kehittäjävaiheen asiat.
Erilaisten työpaikkojen kuvaaminen painopisteittäin (esimerkkinä tavasta kuvata kehityspolkuja) Innovointi ja tuottavuus: näkemys kehittämisestä, henkilöstön osallistaminen ja osallistuminen, tuottavuustyö ja innovaatiot, uuden teknologian hyödyntäminen Luottamus ja yhteistyö: sisäinen yhteistyö, ulkoinen yhteistyö, luottamusta vahvistavat toimintatavat, yhteistyö hyvinä ja huonoina aikoina Työhyvinvointi ja terveys: työhyvinvoinnin edistäminen, työkuormituksen ja riskien hallinta, työterveyshuolto, työyhteisön kehittäminen ja muutosten hallinta, työn mielekkyys ja voimavarat, työkyvyn hallinta ja edistäminen Osaava työvoima: osaamisen kehittäminen työpaikoilla, henkilöstövoimavarojen johtaminen, koulutuksen ja työelämän yhteistyö Hyvä perustaso Kehittäjät Edelläkävijät
Erilainen tuki työpaikoilla tapahtuvalle kehittämiselle painopisteittäin Innovointi ja tuottavuus Luottamus ja yhteistyö Työhyvinvointi ja terveys Osaava työvoima Kansallisten toimijoiden tavoitteet ja rooli Toimialojen ja toimialaliittojen rooli Palvelutarjoajien ja alueellisten toimijoiden rooli
Esimerkkejä palveluista ja verkostoista erilaisille työpaikoille Hyvä perustaso Yritysten tervehdyttämispalvelut ELY-keskusten rahoitus- ja osaamisen kehittämispalvelut Sähköiset palvelut Alueellinen yritys- ja työpaikkaneuvonta Parempi säätely, selkeät työehtosopimukset Kehittäjät Kasvun ja kehittämisen toimintalinja (vrt. TRIO+) ELY-keskusten rahoitus- ja osaamisen kehittämispalvelut Tekesin Liideri-ohjelma Järjestöjen toimialakohtaiset hankkeet Kansalliset kehittämisverkostot kiinnostuneille Alueelliset yritys- ja työpaikkaneuvojat Edelläkävijät Tekesin Liideri-ohjelma ELY-keskusten rahoitus- ja osaamisen kehittämispalvelut Kansalliset ja kansainväliset kehittämisverkostot Yhteistyö tutkimuslaitosten ja palveluntarjoajien kanssa
Strategiasta toteutukseen Valmistellaan työelämän kansallisen yhteistyöhankkeen toimeenpano- ja viestintäsuunnitelma tammikuu 2013 Toiminta organisoitu: Johtoryhmä: Strategian valmistellut johtoryhmä jatkaa, toimii samalla Tekesin Liideriohjelman neuvottelukuntana Valmisteluryhmä/sihteeristö nimetty Hankejohtajaesitys Valtioneuvostossa marraskuussa 2012 25
Liideri -ohjelman missio Ohjelma tuottaa johtamis- ja organisaatiokäytäntöjä, jotka uudistavat liiketoimintaa ja työelämää Euroopan parhaaksi vuonna 2020. Ohjelma toteutetaan osana pääministeri Kataisen hallitusohjelmaa sekä työ- ja elinkeinoministeriön koordinoimaa työelämän kehittämisstrategiaa vuoteen 2020 ja näiden tavoitteita edistäen.
Ohjelman visio Suomessa on vuonna 2020 Euroopan parhaat työpaikat, jotka ovat huipputuottavia ja saavat aikaan työn iloa. Ohjelman tuottamat uudet johtamis- ja organisaatiokäytännöt ovat vaikuttaneet tähän merkittävästi.
Keskeiset kohderyhmät Tekesin strategian mukaisesti Kansainvälistymällä kasvua hakevat pk-yritykset Kotimaille keskittyvät kasvua ja uudistumista hakevat pkyritykset Uudistuvat suuryritykset (250-500 henkeä) Lisäksi Julkisen sektorin organisaatiot, jotka uudistavat palvelutoimintojaan. Näiden toteuttamien uudistusten tulee samalla toimia merkittävinä ideoiden ja inspiraation lähteinä myös muille organisaatiolle.
Uuden työelämän johtaminen (Management 2.0) Uuden työelämän johtamisen periaatteiden tulee olla yhteensopivia vuorovaikutuksellisen ICT:n (mm. web 2.0 ja sosiaalinen media); ja uusien Y- ja Z-sukupolvien ajattelua ja toimintaa ohjaavien piirteiden kanssa; sekä tukea ICT-perustaisen tuottavuuskasvun toisen aallon mahdollistavia organisatorisia ja muita sosiaalisia innovaatioita, jotka liittyvät erityisesti organisaatioiden yhteistyökykyyn, yhteistyösuhteisiin ja kulttuurisiin tekijöihin. Uuden työelämän johtamisen periaatteiden ihmiskäsityksen ytimenä on luottaa ihmisiin antaa valtaa ja vastuuta ihmisille hyväksyä ihmisten erilaisuus hyödyntää ihmisten kykyjä ja osaamista kokonaisvaltaisesti mieltää organisaatio arvoyhteisönä ja motivoida ihmisiä tämän mukaisesti Uuden työelämän kannalta keskeisiä johtamisen prosesseja ovat innovaatioiden johtaminen osaamisen johtaminen moninaisuuden johtaminen strateginen henkilöstöjohtaminen visiojohtaminen
Työntekijöitä osallistava innovointi Työntekijöitä osallistava innovointi viittaa työntekijöiden aktiiviseen ja systemaattiseen osallistumiseen tuotteiden, palvelujen ja niiden tuottamisen tapojen uudistamisen ideointiin ja innovoinnin kautta syntyvien uusien ratkaisujen tuottamiseen. Työntekijöitä osallistava innovointi voidaan jakaa (Institutionalisoituun) Työntekijöitä osallistavaan innovointiin: johdon, asiakkaiden tai sidosryhmien toimeksiannoista syntyneet työntekijöiden kehittelemät ratkaisut. (Varsinaiseen) Työntekijälähtöiseen innovointiin: työntekijöiden oma-aloitteellisesta ideoinnista syntyneet sekä johdon tunnistamat ja tunnustamat ratkaisut. Itseorganisoituvaan työn ja toiminnan (jatkuvaan) kehittämiseen: työntekijöiden suunnittelemat ja toteuttamat ratkaisut, jotka auttavat heitä ratkaisemaan luovuutta edellyttävällä tavalla työtään koskevia haasteita ja ongelmia koko organisaation kannalta tuloksellisella tavalla.
Uudet tavat tehdä työtä Uudet tavat tehdä työtä viittaavat työhön, jota tehdään totutuista työajoista, työnteon paikoista ja työnteon yhteisöllisistä muodoista poikkeavalla tavalla TAI jossa toteutuu muuten tunnistettavalla tavalla management 2.0:n ihmiskäsitys. Management 2.0:a heijastelevia työn organisoinnin periaatteita ovat hajautuneisuus: päätösvaltaa ja vastuuta delegoidaan itseohjautuvuus: yksiköillä on merkittäviä vapausasteita toiminnassaan prosessisuuntautuneisuus: yksiköt vastaavat suurista prosessikokonaisuuksista asiakasohjautuvuus: yksiköt ohjautuvat asiakkaan arvonluonnin vaatimusten mukaisesti kehkeytyvyys: organisaatio elää ja kehittyy myös alhaalta käsin tiimimäisyys: päätösvaltaa käytetään ja vastuuta otetaan yhteisöllisesti verkostoituneisuus: yksiköt hyödyntävät erilaisia kumppanuuksia ketteryys: organisaatio kykenee rakenteellisiin muutoksiin ja uudistumaan