2012 ariantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: ATEO20120005-1214 ISSN-L 2323-6477 ISSN 2323-6477 Julkaisu- ja käyttöoikeudet: http://sbm.variantti.fi/tietopalvelut http://sbm.variantti.fi erkostoitunut liiketoiminta taloussosiologian näkökulmasta: Osa 3 Teollisuuden kunnossapidon ulkoistamisen mahdottomat odotukset Taina Lehtiö TIIISTELMÄ Tämä artikkeli on kolmas ja viimeinen osa artikkelisarjaa, joka tarkastelee länsimaisen liiketoiminnan verkostoitumiskehitystä kriittisestä taloussosiologisesta näkökulmasta. Kolmannessa osassa tarkastellaan erityisesti teollisuuden kunnossapidon ulkoistamista ja siihen kohdistettuja ylisuuria odotuksia. Tarkastelua tehdään suomalaisen teollisuuden näkökulmasta. Lisäksi artikkelin lopussa tuodaan esille johtopäätökset, jotka liittyvät koko artikkelisarjan aihekokonaisuuteen. Artikkeli on laadittu Turun yliopiston Taloussosiologian oppiaineen alueella elokuussa 2012 julkaistun esseen pohjalta. AAINSANAT Teollisuus, erkostot, Ulkoistaminen, erkostoituminen Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v. 1993 ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä ariantin toimitusjohtaja.
Teollisuuden kunnossapidon ulkoistamisen mahdottomat odotukset Johdanto Teollisuudessa kunnossapidon toimintojen ulkoistamiskehitys on alkanut Suomessa 1990-luvulla. Suurin aktiivisuus laajojen kunnossapitokokonaisuuksien ulkoistamiseen on kokemukseni mukaan jo jonkin verran laantunut 2010 luvun aikana. Samaan aikaan myös toiminnan sisäistämiset takaisin teollisuusyrityksen omalle vastuulle ovat lisääntyneet. Sen sijaan kehityksen suunta on näyttänyt sille, että laitevalmistajien ja muiden kunnossapitotoimialan toimijoiden, tietyille teknologian erikoistumisalueille keskittyneiden, palvelukokonaisuuksien tarjonta ja myös hyödyntäminen ovat lisääntyneet ja lisääntymässä. Teollisuudessa tapahtuvaa ulkoistamisen kautta muodostuvaa uudenlaista verkostoitumista on tarkasteltu vähemmän sosiologisesta näkökulmasta. Ulkoistamista on tutkittu eniten liiketaloustieteen eri tutkimusalojen alueella. Silloin on tyypillistä, että yrityksiä ja liiketoimintaa tarkastellaan rationaalisen ihmiskäsityksen ( homo economicus ) painotuksin ja usein johtamisen tai rahatalouden näkökulmista. Tarkastelussa vähemmälle huomiolle jäävät pääsääntöisesti yritysten ja siellä toimivien ihmisten käytännön toiminta dynaamisessa ja sosiaalisessa merkityksessään. Tässä artikkelissa tuon esille näkökohtia, jotka osoittavat osaltaan ulkoistamiseen, yritysten väliseen yhteistoimintarakenteeseen ja verkostoihin liittyvien keskenään ristiriitaisten ja epärealististen odotusten ja vaatimusten ongelmia. Eli tavoitteena on tuoda esille esimerkkejä siitä, miksi ulkoistaminen ei ole tuonut teollisuuden kunnossapidossa monelle yritykselle odotettua tulosta. Esimerkkejä tarkastellaan mm. ihmiskäsitysten erojen kautta; rationaalisen resurssinäkemyksen valossa; yritystason tavoitteiden ja verkostojen tarpeen näkökulmista; ja vielä laskennan, teknologian ja organisaation ominaisuuksien näkökulmista. Rationaalinen ihmiskäsitys ja palveluliiketoiminta Rationaalinen ihmiskäsitys, jossa henkilöstö toimii systemaattisesti ja toiminta on järjestelmällistä, on teollisuusyrityksissä ja sen johdolla vallitseva organisaation tarkastelutapa (mm. Swedberg, 2003:92). Käsitystapa on tullut esille omissa tutkimuksissani lukuisia kertoja. Myös ariantti 2012 2
julkisuudessa esitetyt johdon puheet kuvastavat hyvin käsityksiä siitä, että yrityksissä johto päättää ja organisaatio ryhtyy toimimaan. Esimerkiksi vuonna 2010 keskustelin erään teollisuuskonsernin palveluja tarjoavan alayrityksen toimitusjohtajan kanssa. Toimitusjohtaja totesi minulle: Meillä on konseptit kunnossa ja kansiot löytyvät joka yksiköstä, joten kentällä asiat ovat kunnossa. Eli kärjistetysti sanottuna toimitusjohtaja oletti, että toiminta sujuu ja toteutuu käytännössä suunnitelmien mukaan, koska palvelukonseptit on yrityksen ylätasolla laadittu dokumenteiksi ja toimitettu mappiversioina yrityksen paikallisyksiköihin. Ulkoistus on muutoksena sekä luovuttavalle että vastaanottavalle organisaatiolle suuri. Tutkimusten mukaan ulkoistusten epäonnistumiseen vaikuttavat taustalla toimialaan katsomatta samansuuntaiset organisaatioon liittyvät tekijät, kuten organisaatiokulttuurin huomiotta jättäminen, organisaation jäsenten heikko osallistuminen muutosprojektiin, johdon heikko sitoutuminen ja käytännön toimintamallien puute. (mm. Ackerman, 1996; Khalfan, 2003; Lehtiö ja Nopanen, 2009, Lehtiö, KPLOG ja BeSel työpaperit, 2002 2008.) Organisaation toimintaa ja sen muutosta rajaavat ja ohjaavat hitaasti muuttuvat ja ihmisiin sidoksissa olevat rakenteet, kuten organisaation kulttuuri, luonne ja identiteetti. Edellä mainitut käsitteet rajataan kirjallisuudessa vaihtelevasti. Pääsääntöisesti kulttuurilla tarkoitetaan organisaatiossa sisäistettyjä arvoja ja normeja, ja käsityksiä yrityksen tarpeesta ja tavoitteesta. Organisaation luonne on vähemmän kirjallisuudessa viitattu käsite, mutta se kuvastaa organisaatiolle ominaista tapaa reagoida vaihtuvissa tilanteissa Organisaation identiteetti puolestaan tarkoittaa sisäistettyä käsitystä siitä, keitä me yrityksenä olemme. (mm. Swedberg, 2003:218-22; Sztompka, 1991:59; White, 1992:41-43; Keränen, 2010:20-31.) Esimerkiksi Keräsen (2010) tutkimus on osoittanut, että teollisuusorganisaatiossa, jonka perustehtävä on ollut vuosikymmeniä energian tuottaminen turvallisesti ja vakaasti, on organisaation kulttuuriin sitoutunut tärkeänä arvona operatiivisen tehokkuuden tavoittelu. Lisäksi organisaation identiteetti perustuu teknillisen erinomaisuuden varaan. Ja vielä organisaatiossa vallitsee varovaisuuden (prudence) luonteenpiirre, jonka seurauksena organisaation paikallisyksiköille on ominaista varovainen reagointitapa käytännön uusissa tilanteissa. Kaikki edellä mainitut kolme ominaispiirrettä vaikuttivat tutkitussa yrityksessä läpi palvelujen elinkaaren muutosta hidastavina tekijöinä taustalla. Organisaatiolle ja sen johdolle ariantti 2012 3
palveluissa painottuvat lähestymistavat olivat vieraita, mikä heikensi organisaation kykyä muuttaa ajatus- ja toimintatapojaan uuden palveluliiketoiminnan tarpeiden mukaisiksi. (Keränen, 2010.) Palveluissa painottuvat tärkeinä mm. ihmisen toiminnan tarkastelu tuotantoprosessin ja sen tekniikan sijaan; ja avoimen vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen yksisuuntainen johdolta operatiiviselle tasolle etenevän niukan ja varovaisen viestinnän sijaan. Edellä esitetyt rakenteisiin sitoutuneet ominaisuudet vaikuttavat yleisemminkin teollisuusyrityksissä muutosta rajaavina tekijöinä. erkostossa uudenlainen yhteistoimintarakenne edellyttää aivan toisenlaista yhteistyön taitoa ja lähestymistapaa kuin mitä teollisuudessa on vuosisatojen kuluessa sisäistetty. Teollisuudessa rationaalisen tarkastelutavan seurauksena organisaation muutosta pyritään tekemään toimimattomilla keinoilla, joissa ohitetaan kevyesti sosiaaliselle ja inhimilliselle toiminnalle ominaisten hidastavien tekijöiden olemassa olo. Rationaalinen ihmiskäsitys vaikuttaa teollisuudessa myös taloustarkastelun, markkinoinnin ja myynnin taustalla. Esimerkiksi Swedberg (2003:219) viittaa DiMaggion (1994) taloudellisen kulttuurin näkemykseen, jonka mukaan talouselämän johtavat ekonomistit ovat erottaneet oman edun ja kulttuurin käsitteet radikaalisti toisistaan tavalla, jossa oma etu toimii talousanalyyseissa avaintekijänä, kulttuurin jäädessä huomiotta. Ihmisten välisten sidosten rooli jää myös teollisuusyrityksissä vähäiselle huomiolle. Useissa kunnossapitokohteissa paikallispäälliköiden vaihtuvuus on ollut tyypillisesti nopea. Marshalliin (1919:395-99) viitaten Swedberg (2003:111) muistuttaa, että vaihdantaa johtavien ostajan ja myyjän välillä on kyse erityisistä henkilösidonnaisista markkinoista. Edelleen Uzziin (1997:41) viitaten Swedberg (2003:127) tuo esille, että yritysverkostoissa on olemassa sekä yleisemmän tason markkinasidoksia että suljettuja erityisiä sidoksia, joissa luottamuksella ja inhimillisillä tekijöillä on tärkeä rooli. Teollisuuslaitoksen paikallisessa toiminnassa korostuvat sekä erityinen henkilösidonnainen markkinamekanismi että suljettu henkilötason suhteeseen liittyvä sidos. Rationaalisessa ajattelussa palveluyrityksen johto organisoi päälliköiden siirroksia ja resurssia tavalla, jossa henkilötason suhteiden tärkeä rooli ja suhteen ylläpidon vaatimukset huomioidaan heikosti. Henkilövaihtuvuuden ongelma on tullut esille toistuvasti eri nykytilaanalyyseissa, joita olen ulkoistuskohteissa toteuttanut. Edellä esitetyt esimerkit kuvastavat osaltaan sitä, että teollisuuden verkostoitumiskehityksessä yritysten käytännön tasolla ilmenee toistuvasti häiriöitä ja muutostilanteiden hallinnan ongelmia, koska ariantti 2012 4
yritysjohdon, ekonomistien ja lukuisien päälliköiden käsityksissä organisaatiota tarkastellaan yhä edelleen rationaalisen ihmiskäsityksen välityksellä. Resurssien käytön tehostamistoimenpiteet sosiaalisessa systeemissä Ekonomistien laskelmissa henkilöstöä tarkastellaan henkilöresurssina, eräänlaisena homogeenisena massana, joka on yritykselle kustannuserä, jota on pyrittävä minimoimaan. Lisäksi henkilöinvestoinnista on pyrittävä saamaan irti maksimaalinen hyöty. Kuten Swedberg (2003:93) toteaa Weberin näkemyksiin viitaten, länsimainen kapitalismi on hyödyntämisen, valta-aseman ja tehokkuuden yhdistelmä. Silloin ihminen yksilönä jää vähälle huomiolle. Ali-Yrkön (2007) mukaan teollisuusyritysten tuotannon ulkoistusten tärkeimmät taustasyyt ovat olleet lisäkapasiteetin hankkiminen (henkilöresurssi), joustavuuden lisääminen (henkilöstöön kohdistuen) ja kustannussäästöt. Tuotekehityksen ulkoistamisella on puolestaan pyritty ostamaan osaamista, joustavuutta ja kustannussäästöjä. Samat perusteet vaikuttavat taustalla myös kunnossapidon ulkoistuksissa. Johdon ajatukset 2000-luvun alussa osoittavat, että ulkoistamisen syynä korostuu erityisesti taloudellisen ja operatiivisen tehokkuuden tavoittelu. Joustavuuden ja säästöjen tavoittelu näkyy teollisuudessa pyrkimyksenä ulkoistaa erityisesti rasitteena pidettävää henkilötyövaltaista toimintaa. Esimerkiksi kunnossapitoresurssin välitön tarve tuotannon näkökulmasta vaihtelee, jolloin sen hallinta on operatiivisen tehokkuuden ja taloudellisesta näkökulmasta vaikeaa. Ulkoistajien tavoitteet ovat ristiriidassa verkostojen toiminnan tarpeiden näkökulmasta katsoen. erkostotason arvon muodostumisen eri malleissa toistuvat arvon muodostumiseen vaikuttavina osa-alueina mm. verkoston osapuolten yhteinen visio, toimintastrategia ja innovaatiot. Yhtenä verkoston toiminnan onnistumisen lähtökohtana nähdään valmius yhteistoiminnassa muodostuvan voiton ja riskin jakamiseen osapuolten kesken. Lisäksi esille on nostettu erityisesti aineettomalle osa-alueelle luettavia tekijöitä, kuten avoin kommunikaatio ja tiedon jakaminen, tietämyksen ja/tai osaamisen hallinta, rakenteiden hallinta ja sosiaalinen pääoma. erkostotasolla korostuu joissakin malleissa myös teknologian hallinta verkoston luotettavan toiminnan yhtenä mahdollistajana. (esim. Stabell ja Fjeldstad, 1998; Tsai ja Ghoshal, 1998; Allee, 2003 ja 2008; Ellram ym, 2004.) erkostojen arvon muodostumisen välttämättömäksi mekanismiksi mainitaan myös osapuolten keskinäinen luottamus. (mm. ariantti 2012 5
Granovetter, 1973; Burt, 1992 ja 2001; Burt ja Knez, 1995; Uzzi, 1997; Nahapiet ja Ghoshal, 1998; Tsai ja Ghoshal, 1998.) Edellä esitetyt viittaukset osoittavat, että ekonomistien ja teollisuusjohdon motiivit ulkoistamisessa johtavat päinvastaiseen kehitykseen kuin mitkä kehityksen onnistumisen edellytykset verkostotoiminnalle on tunnistettu tärkeiksi. Tämän tiedon valossa ei ole yllättävää, että Ali-Yrkön (2007) mukaan teollisuusjohdon näkemyksestä lähes puolet ulkoistuksista ei onnistu tavoitellulla tavalla. Kuten Swedberg (2003:249) siteeraa Pixleyta (2002), luottamus ja tunteet ovat läheisessä yhteydessä talouselämään ja vaihdantaan. Päähuomion kiinnittyessä tulostavoitteisiin, unohdetaan käyttää aikaa sosiaalisen toiminnan hallintaan. Yritystason tavoitteet ja verkostojen tarve Yritysten toimintaa rajaavat ja ohjaavat myös muut yhteiskuntaan sidoksissa olevat aineettomat rakenteet kuin vain organisaatiokulttuuri. Tällaisia rakenteita ovat mm. kansainvälinen ja kansallinen lainsäädäntö ja sopimukset. Lakien ja sopimusten konkreettisina ilmentyminä toimivat kirjalliset dokumentit, mutta lakien ja sopimusten tulkinta ja soveltaminen käytäntöön luovat aineettoman rakenteen, joka rajaa ja ohjaa toimintaa. Myös Swedberg (2003:190) toteaa Weberiin viitaten, että lainsäädännöllä ja sen muutoksilla on riippuvuussuhde yhteiskunnan toimintaan, johon luetaan myös talouselämä ja sen toiminta. Yrityksiä sitovat lait ja sopimukset on tehty pääsääntöisesti yhden yrityksen tasolle, keskittyen esim. yrityksen taloudelliseen tulokseen, yritystason vastuisiin ja kaupankäynnissä kahden väliseen kauppaan. erkostoissa olisi kyettävä tarkastelemaan mm. verkoston yhteistä tulosta ja osapuolten arvon ja riskin jakoa, verkoston vastuita ja yhteisvastuita, verkoston yhteistä intressiä ja tavoitetta ja kaupan käynnin yhteishallintorakenteita. Toisin sanoen lainsäädäntö ja eri sopimukset tunnistavat vain yhden tai korkeintaan kaksi toimijaa, mutta verkostoa ne eivät osaa huomioida (mm. kirjanpito, pörssitoiminta, kaupankäynti osakeyhtiölaki, verolait). Siten lainsäädännön ja sopimusten nykyiset rajaukset hidastavat verkostojen kehittymistä. Erityisesti pörssiyrityksissä sijoittajien tarpeiden mukaan ohjautuva aggressiivinen lyhytjänteinen yrityksen arvonnousun tavoittelu ja osinkojen nopea tulouttaminen omistajille johtanee jatkossakin siihen, että yritysten tavoitteet eivät tue yhteistoimintarakenteille asetettujen tavoitteiden toteuttamista. ariantti 2012 6
Talous, kaupankäynti ja teknologia Teollisuusyritysten kustannuslaskenta on yksi osa-alue, jolla on vaikutus siihen, miksi ulkoistamiset eivät aina onnistu. Ekonomistien ja johdon suosima kiinteiden ja muuttuvien kustannusten laskentatapa ei tue palvelutoiminnan kustannusmuodostuksen ymmärtämistä. Ulkoistuksissa on tehty kautta historian arviointivirheitä siirrettävän kokonaisuuden todellisista kustannuksista. Useita piilokustannuseriä ei ole osattu huomioida, kun ulkoistussopimuksien kustannuksia ja hinnoittelua on arvioitu. Lisäksi henkilöresurssi arvioidaan yleensä liian alhaiselle tasolle häiriöttömän hyvätasoisen toiminnan tarpeeseen nähden. Ulkoistussopimusten hinnoittelukäytännöt noudattavat yleensä erilaisia kustannuslähtöisen ja arvolähtöisen hinnoittelutavan yhdistelmiä. Molemmissa hinnoittelutavoissa on tunnettava todelliset toimintokustannukset ja niiden väliset riippuvuudet hyvin. Jotta taas riippuvuuksia toimintolaskentatasolla voidaan hallita, on tunnettava kohteena olevaa käytännön toimintaa hyvin. Yrityksissä kustannuslaskentaa tekevät ja ohjaavat yleensä ekonomistit, joiden käytännön toiminnan tuntemus on usein matala. Lisäksi hinnoitteluun osallistuvat ylemmät päälliköt ja johto, jotka tuntevat harvoin palvelukokonaisuuden kaikkia toiminnallisia osia kunnolla. ain harvat yksittäiset palveluyritykset ovat kehittäneet laskentaansa palveluyritykselle paremmin sopivaan toimintokustannuslaskennan malliin. Jos laskentaa ei ole kehitetty, ei palveluliiketoiminnan hinnoitteluakaan pystytä kehittämään kunnolla. Teollisuusympäristössä kaupankäynnin kulttuuri ja sopimustoiminnan luonne ovat myös maininnan arvoiset aiheet. Yritykset neuvottelevat yleisesti ulkoistussopimuksia investointikauppojen, raaka-aineostojen ja laitekaupan tottumusten ja ajattelutapojen mukaisesti. Esimerkiksi kunnossapitosopimusten tavoitteissa keskitytään pääosin lopputuloksen, mm. tuotannon käyttövarmuus, tasoon ja siihen liittyvään lupaukseen. ähemmälle huomiolle jää organisaation kannalta tärkeä seikka, eli miten yhteistoimintaa on ajateltu toteuttaa käytännössä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Eli teollisuusyritys ikään kuin ostaa palveluorganisaatiolta luvattua laitteen tehoa ja luotettavuutta ja palveluyritys lupaa organisaation toimivan kuin laite, jolle luvataan tiettyä tehoa ja luotettavuutta. Toinen teollisuustoimialan kaupankäyntiin ja hinnoitteluun liittyvä piirre on paikoin pelaaminen kustannuksilla ennen ulkoistamista. Silloin, ariantti 2012 7
vaikuttaakseen hinnoitteluun, yritys pelaa kustannukset ja resurssin keinotekoisesti alaspäin. Oletuksena on, että siten saataisiin ulkoistuksessa säästöä ja sitä kautta itselle nopea tulosparannus. Teollisuudessa talouspelistä seuraa yleensä vaikeuksia, koska laitekannan tekninen kunto joutuu myös pelin kohteeksi. Jos laitekantaa kunnossapidetään pidempään puutteellisesti, alkaa laitekannan kunto heiketä. Pelaamisen seurauksena myös palveluyrityksen henkilömitoitus jää vajaaksi. Siten ulkoistuksen jälkeen tärkeitä ja aiemmin tekemättömiä töitä jää hoitamatta. Edellisten seurauksena laitekannan vikaantuminen yleensä lisääntyy. Ja koska aika kuluu kasvavasti vikakorjauksiin, jää myös suunniteltuja töitä tekemättä kasvavasti. Tilanne johtaa käyttövarmuuden heikkenemiseen. Teknologiaan kohdistuvia fysiikan lainalaisuuksia on ajattelematonta ohittaa talouspelin yhteydessä, sillä fysiikan lakeja vastaan toimiminen ei pääsääntöisesti onnistu. Lyhytnäköisistä toimenpiteistä seuraa tavallisesti pelaamisella saavutettuun tuloshyötyyn nähden monikertaisia jälkikustannuksia molemmille yrityksille. Organisaation ominaisuudet iimeinen huomionarvoinen seikka ovat organisaation ominaisuudet. Työhyvinvoinnin merkitystä muutoksissa on tutkittu viime vuosina kasvavasti. Organisaatioon ja sen toimintaan sisältyvät riskit, kuten myös mahdollisuudet, jäävät ulkoistuspäätöksissä yleensä vähälle huomiolle. Esimerkiksi Wiezer ym. (2011) ovat tutkineet muutosten vaikutuksia henkilöstöön. Tulosten mukaan työntekijän kokemus työn epävarmuudesta säilyy vielä useita vuosia koetun muutoksen jälkeen. Merkittävää myös on, etteivät aiemmat toistuvat muutosprosessit paranna henkilöstön sietokykyä tuleviin uusiin muutoksiin, vaan tiheästi ja epäonnistuneesti toteutetut muutokset pikemminkin heikentävät henkilöstön muutosvalmiutta ja joustavuutta. (Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Mattila-Holappa, P., Mockatto, Z., 2011.) Wiezer ym. (2011) ovat osoittaneet tutkimuksillaan myös sen, että hyvä valmistautuminen organisaatiomuutokseen voi selvästi vähentää muutosten kielteisiä vaikutuksia. Esille nousi erityisesti kolme keskeistä tekijää: vastavuoroinen johdon ja organisaation välinen viestintä, henkilöstön mahdollisuus osallistumiseen ja tuen saatavuus muutosten aikana. Sosiaalisen systeemin näkökulmasta kaikki kolme osa-aluetta ovat sosiaalisen vuorovaikutuksen alueelle liittyviä tekijöitä. ariantti 2012 8
Huomionarvoista Wiezerin ym. (2011) tuloksissa on muutosvalmiuden ja joustavuuden heikkeneminen organisaatioon kohdistuvien toistuvien muutosten seurauksena. Teollisuus- ja kunnossapitoyrityksissä tehdään toistuvasti organisaatioon kohdistuvia tehostamistoimenpiteitä. Yritysjohdon usein rationaalisen ja talouslähtöisen ajattelun pohjalta syntyneet tehostamistoimenpiteet voivat synnyttää joustamattomuutta ja vaikeuttaa tavoiteltujen muutosten aikaansaamista. Eli kärjistetysti sanottuna huonosti harkitut tehostamistoimenpiteet johtavat yrityksissä tehottomuuden lisääntymiseen ja tavoitellun jouston heikkenemiseen. Johtopäätökset Teollisuustoimialoilla kunnossapidon hoitaminen yhteistoimintarakenteista muodostuvien verkostojen välityksellä on hyvin vaativa toimintamalli. Kunnossapitoa on ulkoistettu aktiivisesti yli 20 vuotta, mutta yritysten toimintatavat ja johdon ajattelumallit ovat kehittyneet hyvin hitaasti verkostotoiminnan tarpeiden suuntaan. Teollisuuden operatiivisen tehokkuuden ja teknillisen erinomaisuuden piirteet ovat tärkeitä ja oleellisia tuotantoteknologiaan ja tuotantoprosessiin kohdistuen. Turvallisuuskysymyksissä varmistaminen on myös tärkeä organisaation luonteenpiirre. Mutta sama organisaatio ei kykene olemaan yleensä luova ja omaperäinen organisaation toiminnan ja palvelujen kehittämisessä, vaan vallalla olevat piirteet pyrkivät tukahduttamaan uudet ja totutusta poikkeavat ideat. Edellisen johdosta voidaan johtaa oletus siitä, että rationaalisen päätöksenteon vallitessa tehokkuuden tavoittelun taloudelliset kriteerit suosivat välittömiä pieniä parannuksia olemassa olevaan toimintaan uusien ideoiden jäädessä häviölle. Uudet ideat vaativat myös aikaa ja investointihalukkuutta osaavaan työpanokseen, kehittyäkseen kannattaviksi innovaatioiksi (=kaupallistettu idea tai keksintö). Isoissa teollisuusyrityksissä on vahva talousohjaus, jonka aikajänne on nopeampi kuin uuden onnistuneen innovaation aikaan saamisen vaatima aika. Kehitystyöhön ei kustannustehokkuusajattelun vallitessa investoida riittävästi henkilöstöä ja rahaa. Edellä mainituista syistä moni kehityskelpoinen idea saatetaan keskeyttää, koska johdon nopeat taloustavoitteet eivät täyty usein epärealistiseksi asetetussa ajassa. Edellä esitetyt seikat tulevat esille myös kunnossapidon ulkoistuskohteissa, joissa ei läheskään aina saavuteta yhteistoiminnalta odotettua ja asetettua tavoitetta. Ongelmia esiintyy sekä ulkoistavan teollisuusyrityksen että kunnossapitoyrityksen motiiveissa ja toiminnassa. Taustalla vaikuttavat mm. organisaation kulttuurin, ariantti 2012 9
luonteet ja identiteetin piirteet, jotka eivät tue organisaatioiden välisen avoimen yhteistoiminnan tarpeita. erkostoille tärkeä yhteinen tavoite, ja voiton ja riskin jakaminen jäävät myös toteutumatta. Yrityksissä keskitytään viime kädessä tavoittelemaan nopeaa taloudellista tulosta itselle. Taustalla vaikuttaa voimakkaasti nykypäivän länsimaiselle kapitalismille ominainen rationaalinen maailmankuva ja oman taloudellisen edun korostettu tavoittelu. ariantti 2012 10
Lähteet (Huomautus: Lähteet, joissa lopussa on lisäviittaus (Swedberg, 2003) ovat peräisin Richard Swedbergin kirjasta Principles of Economic Sociology.) Ackerman, K., B. (1996): Pitfalls in logistics partnerships, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, ol. 26, No. 3, pp. 35-37. Ali-Yrkkö, J. (2007 a): Ulkoistukset Suomen teollisuusyrityksissä Onko toimialalla merkitystä? Keskusteluaiheita raportti No. 1070, ETLA, 12.2.2007. Saatavissa sähköisenä raporttina http://www.etla.fi (noudettu toukokuu 2008). Allee,. (2003): The Future of Knowledge Increasing Prosperity Through value Networks, Butterworth-Heinemann, USA. Allee,. (2008): alue networks analysis and value conversion of tangible and intangible assets, Journal of Intellectual Capital, ol. 9 No. 1, pp. 5-24. Burt, R. (1992): Structural holes: The social structure of competition, Harvard University Press: Cambridge. Swedberg (2003) Burt, R., S. (2001): The Social Capital of Structural Holes, Chapter 7, Lähteestä: Guillén, M., F., Collins, R., England, P., Meyer, M. (2001): New Directions in Economic Sociology, Russell Sage Foundation, New York. Burt, R., S., Knetz, M. (1995): Kinds of Third-Party Effects of Trust, Rationality and Society, ol. 7 No. 3, July, pp. 255-292. DiMaggio, P. (1994): Culture and Economy, pp 27-57 in Neil Smelser and Richard Swedberg (eds), The Handbook of Economic Sociology, New York and Princeton: Russell Sage Foundation and Princeton University Press. Swedberg (2003) Ellram, L., Tate, W., Billington, C. (2004): Understanding and Managing the Services Supply Chain, The Journal of Supply Chain Management: A Global Rewiev of Purchasing and Supply, November, pp. 17-32. Granovetter, M., S. (1973): The Strength of Weak Ties, The American Journal of Sociology, ol. 78, No. 6 (May, 1973), pp. 1360-1380. Keränen, T., (2010): Change in Organization Emerging Situations, Character and Praxis, Doctoral Dissertation Series 2010/12, Aalto University, School of Science and Technology, Department of Industrial ariantti 2012 11
Engineering and Management, Espoo. Khalfan, A. (2003): A case analysis of business process outsourcing project failure profile and implementation problems in a large organization of a developing nation, Business Process Management Journal, ol. 9, No. 6, pp. 745-759. Lehtiö, T. (2002 2008): Tutkimusaineistot, KPLOG-projekti ja BeSelprojekti, Teknillinen korkeakoulu, BIT Tutkimuskeskus, Espoo. Lehtiö, T., Nopanen, E. (2009): "Aineeton potentiaali palvelukokonaisuudessa - Mittausmenetelmiä ja tunnuslukuja", raporttisarja BIT 2009/1, Teknillinen korkeakoulu, BIT tutkimuskeskus, Espoo. Marshall, A. (1919): Industry and Trade, London: Macmillan. (Swedberg, 2003) Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998): Social Capital Intellectual Capital and the Organizational Advantage, Academy of Management Review, ol. 23, no. 2, s. 242-266. Pixley, J. (2002): Finance, Organizations, Decisions and Emotions, British Journal of Sociology, 53:41-65. (Swedberg, 2003) Stabell, C., B., Fjeldstad, Ø., D. (1998): Configuring alue for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal, ol. 19, No. 5. (May, 1998), pp. 413-437. Swedberg, R. (2003): Principles fo Economic Sosiology, Princeton University Press. Sztompka, P. (1991), Society in Action The Theory of Social Becoming, The University of Chicago Press, Chicago, U.S.A. Tsai, W., Choshal, S. (1998): Social Capital and alue Creation: The Role of Intrafirm Networks, Academy of Management Journal, ol. 41, No. 4, pp. 464-476. Uzzi, B. (1997): Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness, Administrative Science Quarterly 42, s. 35 67. White, H. (1992): Identity and Control: A Structural theory of Social Action, Princeton: Princeton University Press. Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Mattila-Holappa, P., Mockatto, Z. (2011): Exploring the link between ariantti 2012 12
restructuring and employee well-being, PYRES Consortium, First Published 2011 by Central Institute for Labour Protection National Research Institute, Warsaw (Suomessa rahoittajana Työsuojelurahasto ja Suomen osuuden toteuttajana Finnish Institute of Occupational Health). ariantti 2012 13