Mikkelin ammattikorkeakoulun ja Mikkelin Teatterin välinen strateginen kumppanuus alueellisen yhteistyön ja oppimisen muotona

Transkriptio

1 Mikkelin ammattikorkeakoulun ja Mikkelin Teatterin välinen strateginen kumppanuus alueellisen yhteistyön ja oppimisen muotona Eeva Kuoppala

2 Tutkimuskysymykset: 1) Miten MAMK:n ja Teatterin välinen yhteistyö kehittyi Mikkeli Meets Russia tapahtuman kautta? 1) Millä laajuudella ja miksi aluetoimijat sitoutuivat MMR tapahtumaan? 1) Miten MMR muutti opettamista ja oppimista MAMK:ssa? Tekijän nimi

3 Strategisen kumppanuuden taustaa Taustalla MAMK:n Kulttuurituotannon koulutusohjelman työelämälähtöinen pedagogiikka: tarve erilaisille kumppanuuksille. Strateginen kumppanuus eroaa muista kumppanuuksista pitkäjänteisyydellään ja voimakkaalla yhteisellä kehittämisaspektillaan. Kulttuurituotannon koulutusohjelmassa tarkoituksellisesti vain yksi strateginen kumppanuus. Sopimus allekirjoitettu ensimmäisen kerran syksyllä Tänä syksynä sen uusiminen ja laajentaminen koko MAMK:a koskevaksi Tekijän nimi

4 Whipple & Frankel (2000, 21-22) määrittävät strategisen kumppanuuden pitkäaikaisena suhteena, jossa osapuolet tekevät yhteistyötä ja haluavat muokata bisnes käytäntöjään parantaakseen yhteistä lopputulosta Tekijän nimi

5 Miksi strateginen kumppanuus? Useinmiten syyt liittyvä oppimiseen ja taloudellisuuteen. Oppimiseen liittyvissä syissä osapuolet toivovat saavansa tietoa toisiltaan teknologiaan, tuotteisiin ja taitoihin liittyen. Firman motivaatio kumppanuuden muodostamiseen voi liittyä myös haluun laajentaa olemassa olevia valmiuksia tai kartoittaa uusia mahdollisuuksia. (Koza &Lewin 1998, 256) Tekijän nimi

6 Miten ja milloin? Yritykset voivat valita strategiakseen joko valikoivan ja tehokkaan suhtautumisen kumppaneiden valinnassa, tai shoppailuperiaatteen, jossa tartutaan jokaiseen kumppanuuden mahdollisuuteen. (Hagedoorn et al. 2006, 39) Haavoittuvassa strategisessa asemassa tai vahvassa sosiaalisessa asemassa olevat firmat solmivat todennäköisimmin strategisia kumppanuuksia. (Eisenhart and Schoonhoven 1996)Tekijän nimi

7 Activity theory: Basic orientations to the partnership Organization theories: - Collaborative problem solving - Learning (expansive-, organizational-, workplace-) - Long-term relationships - Social and historical context - Shared object as a source of meaning, motivation and purpose of activity - Contradictions as a driving force for change - Trust - Exchange of information and recourses Long-term relationships Learning Developing existing or new objects (coconfiguration) Exchange of information and recourses Willingness to work together to achieve collective goals. Concentrate to advantages and disadvantages collaboration produces to the companies. Trust

8 Hyödyt Yhteistyösuhteet voivat auttaa firmoja säästämään resursseja, jakamaan riskejä sekä lisäämään kompetensseja. (Eisenhart & Schoonhoven 1996, 136, 148) Tutkimusten mukaan hyödyt eivät liity pelkästään tulosten parantamiseen, vaan myös yleiseen tyytyväisyyteen yhteistyösuhteeseen ja sen lopputuloksiin. (Geyskens, Steenkamp & Kumar, 1999) Tekijän nimi

9 Haasteet -Toimintajärjestelmien ja toimintatapojen kohtaaminen -Resurssien jakaminen -Toimijoiden sitoutuminen pitkäjänteiseen kehittämiseen. -Toiminta molempia osapuolia hyödyttävää Tekijän nimi

10 Both partners win, but each wins with regards to its own goals and on different terms. (Whipple & Frankel 2000, 27) Tekijän nimi

11 Lähteet Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B. (1996). Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organization Science,7(2), Engeström, Y. (1987). Learning by Expanding: An Activity-Theoretical Approach to Developmental Research. Helsinki: Orienta-konsultit Oy. Engeström, Y. (1999). Innovative learning in work teams: Analyzing cycles of knowledge creation in practice. In Y. Engeström, R. Miettinen, & R.-L. Punamäki (Eds.), Perspectives on activity theory, Cambridge, UK: Cambridge University Press. Engeström, Y. (2001) Expansive learning at work: Toward an activity theoretical conceptualization. Journal of Education and Work, 14. Engeström, Y. (2004) New forms of learning in co-configuration work. Journal of Workplace Learning, 16 (1/2), Geyskens, I., Steenkamp, J. B., & Kumar, N. (1999). A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationships. Journal of Marketing Research, 36(2), Hagedoorn, J., Roijakkers, N. & Van Kraneburg, H. (2006) Inter-firm R&D Networks: the importance of Strategic Network Capabilities for High- Tech Partnership formation. British Journal of Management. 17, Koza, M.P. & Lewin, A.Y. (1998) The Co-evolution of Strategic Alliances. Organization Science, 9(3), Whipple, J. M., & Frankel, R. (2000) Strategic alliance success factors. Journal of Supply Chain Management, 36(3), Eeva Kuoppala