KUMPPANUUS- KÄSIKIRJA. Kuntien ja PK-yritysten yhteistyö kuntien palvelustrategioiden suunnittelussa ja toteutuksessa

KUMPPANUUS- KÄSIKIRJA Kuntien ja PK-yritysten yhteistyö kuntien palvelustrategioiden suunnittelussa ja toteutuksessa

Sisältö 1. Esipuhe 3 2. Kumppanuuskäsikirjan tarkoitus ja sisältö 5 3. Kuntien palvelutuotanto tulevaisuudessa 6 4. Valinnanvapaus asiakkaat voimavarana 8 5. Yritysten monta roolia 12 6. Kuntien strategiahierarkia 14 7. Palvelustrategian sisältö 19 8. Ketkä kuntien palvelustrategiaa hyödyntävät? 24 9. Yritysten ja kuntien palvelustrategiayhteistyö 25 10. Esimerkkejä uusista järjestämistavoista 29 11. Sanasto 32 2

3 1. Esipuhe Yhteistyössä on voimaa PK-yritykset ovat kunnille elintärkeitä. Veronmaksajina, työllistäjinä ja palvelujen tuottajina yrityksillä on oma roolinsa lähes kaikessa kuntien toiminnassa. Yritykset ovat kunnille voimavara, jota hyödyntämällä kunnat voivat järjestää palvelunsa nykyistä tehokkaammin ja laadukkaammin. Valjastamalla yritykset kuntapalveluiden tuottajiksi kunnat turvaavat kuntalaisten palvelut siellä, missä niitä tarvitaan. Samalla luodaan mahdollisuudet pitkäjänteiselle yrittäjyydelle ja kestävälle kasvulle. Kuntien vaihtoehdot palvelutuotannon järjestämiseksi ovat lisääntyneet. Palveluseteli tarjoaa kunnille mahdollisuuden lisätä kuntalaisten valinnanmahdollisuuksia ja samaan aikaan luoda nykyistä tehokkaampi ja joustavampi palvelutuotantojärjestelmä. Tämä onnistuu vain kuntien ja yritysten yhteistyöllä. Konkreettinen yhteistyö voidaan aloittaa kuntien palvelustrategian laatimisella, jolloin yritykset tuovat strategiaprosessiin oman osaamisensa uusista palvelutuotantotavoista ja -mahdollisuuksista. Palvelujärjestelmiin ja -rakenteisiin liittyvät tavoitteet määritetään kunta- ja palvelustrategioissa. Strategioiden merkitys korostuu tulevaisuudessa. Palvelustrategiassa linjataan palvelujen kehittämisen painopistealueet ja tavoitteet sekä annetaan organisaatioille valtuutus kehittää ja ottaa käyttöön uusia tapoja järjestää ja tuottaa palveluja. Hyvin laadittu palvelustrategia kertoo yrityksille, mihin niiden kannattaa tulevaisuudessa panostaa. Palvelustrategia vaikuttaa osaltaan palvelumarkkinoiden syntymiseen ja kehittymiseen. Myös Suomen Kuntaliitossa nähdään kuntien ja yritysten yhteistyö tärkeänä: Kuntien ja seudullisten yrityspalveluorganisaatioiden erityisenä haasteena on tukea kunnallisia palveluja täydentävien tai korvaavien yritysten syntymistä, paikallisten palvelutuottajien keskinäistä verkostoitumista, tarjontaosaamista sekä laatujärjestelmien ja palveluosaamisen kehittämistä. Kunnallisten palvelujen tuotteistus palvelee sekä kuntaorganisaation oman

palvelutuotannon kehittämistä, että yritysten mahdollisuuksia osallistua hankintaprosessiin. Kuntien ja yritysten yhteistyösuhteet ovat paitsi paikallistalouden toiminnan kulmakivi, myös suurelta osin hyödyntämätön innovaatiopotentiaali. Julkisten hankintojen yhteydessä tapahtuvalla yritysten osaamisen, tuotteiden ja palvelujen sekä menettelytapojen kehittämisellä voi olla suuri merkitys uusien innovaatioiden synnyssä ja paikallistalouden elinvoimaisuuden kehittämisessä. Avainasemassa ovat kuntien palvelustrategiat, joissa tulisi määritellä kunnan tulevaisuuden linjaukset oman palvelutuotannon ja ulkopuolelta ostettavien palvelujen osalta sekä hankintojen järjestämisen pelisäännöt. Yritykset luovat taloudellista kasvua ja uusia työpaikkoja, jotka ovat välttämättömiä hyvinvoinnin ja lähipalveluiden turvaamiseksi. Tämän vuoksi yrittäjien osaaminen tulee ottaa aiempaa paremmin huomioon kuntien palveluita kehitettäessä. Menestyvät yritykset vahvistavat kuntien taloutta ja niiden kautta kuntapalvelut voidaan toteuttaa asukkaiden tarpeita vastaavasti. Yritykset tarvitsevat kuntia ja kunnat yrityksiä. Tämä tosiasia on tunnistettu ja tunnustettu Etelä-Pohjanmaalla, jossa Etelä-Pohjanmaan Yrittäjät ry ja seudun kunnat ovat lähteneet yhdessä kehittämään yhteistyömalleja kuntien palvelutuotannon monipuolistamiseksi palvelustrategioiden avulla. Syksyn 2012 aikana Etelä-Pohjanmaan Yrittäjien toimistolla järjestettiin kolme työpajaa, joissa ideoitiin yritysten ja kuntien yhteistyömuotoja ja tämän kumppanuuskäsikirjan sisältöä tiiviissä yhteistyössä JIK-peruspalveluliikelaitosyhtymän, Kauhavan Palvelupilotti-hankkeen, Laihian kunnan, Seinäjoen kaupungin ja Suomen Yrittäjien asiantuntijoiden kanssa. Lämmin kiitos kaikille työhön osallistuneille! Tässä kumppanuuskäsikirjassa kuvattua toimintamallia on päättänyt ryhtyä pilotoimaan myös suunnittelutyöhön aktiivisesti osallistunut Kauhavan kaupunki. Kuntaliiton Elinkeino- ja työllisyysstrategiat www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja 4

5 2. Kumppanuuskäsikirjan tarkoitus ja sisältö Tämän kumppanuuskäsikirjan tarkoituksena on kannustaa ja tukea kuntia ja PK-yrityksiä tekemään yhdessä sellaisia kuntien palvelustrategioita, jotka ohjaavat kuntien palvelujen järjestämistä ja tuottamista monipuolisesti. Käsikirjan alussa taustoitetaan kuntien palvelutuotannon tulevaisuutta, valinnanvapautta ja sen merkitystä kuntapalveluille sekä yritysten roolia kuntien toimintaympäristössä. Kuntien strategiahierarkian kuvauksella pyritään luomaan kokonaiskuvaa siitä, millaisia strategioita ja kenen toimesta niitä kunnissa laaditaan sekä miten palvelustrategia asemoituu kunnan strategiahierarkiassa. Kirjassa kuvataan palvelustrategian keskeinen sisältö, ketkä strategiaa hyödyntävät ja miten yritykset voivat osallistua sen laadintaan. Kuntien ja yritysten yhteinen palvelustrategiaprosessi kuvataan neljän päävaiheen näkökulmasta: yhteistyön valmistelu ja käynnistäminen, valmisteleminen, suunnitteleminen sekä toimeen paneminen. Viimeisessä luvussa kerrotaan esimerkkejä uusista palvelujen järjestämistavoista. Suomen Yrittäjien kuntasivusto www.yrittajat.fi/kunta

3. Kuntien palvelutuotanto tulevaisuudessa Kuntien palvelutuotanto on sekä kovien haasteiden että suurten mahdollisuuksien edessä. Kysynnän ja valinnanvapauden vaatimusten lisääntyessä sekä talouden liikkumavaran ja työvoiman vähentyessä useissa kunnissa kokeillaan uusia tapoja tuottaa palveluja. Suurimmat tuottavuuspaineet kunnissa kohdistuvat sosiaali- ja terveyspalveluihin. Niiden osuus kuntien palvelujen järjestämisen kustannuksista on yli puolet. Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuvat myös suurimmat muutokset: väestön ikääntyminen ja sen moninaiset vaikutukset, kuntalaisten kasvavat odotukset sekä uusien teknologioiden käyttöönotto. Asiaa voi katsoa myös toisin: sosiaali- ja terveyspalveluissa piilee suurin tuottavuuspotentiaali. Vaikka kyse onkin pääosin henkilökohtaisista kohtaamispalveluista, uusilla toimintatavoilla, johtamis- ja ohjausjärjestelmillä, moniammatillisella työllä, uusilla teknologisilla innovaatioilla ja rahoitusmalleilla voidaan saavuttaa merkittäviä tuottavuushyötyjä. Palvelurakenteiden ja ja -prosessien uudistamisella hillitään kustannusten kasvua, joten rakenteiden keventämisen merkitys kasvaa. Useat esimerkit osoittavat, kuinka painopisteen siirtäminen kevyempiin, ennaltaehkäiseviin palveluihin on pitkällä tähtäimellä kunnille kustannustehokkaampaa. 6

7 Uusia tapoja järjestää ja tuottaa kuntien palveluja kokeillaan Suomessakin jo laajasti. Palvelusetelin käyttöönotossa esimerkiksi Helsinki, Jyväskylä, Tampere, Mikkeli, Turku, Ylöjärvi ja Oulu ovat olleet edelläkävijöitä. Henkilökohtaista budjettia pilotoidaan Helsingin Lauttasaari-hankkeessa. Palvelualoitteen mahdollisuuksia on selvitetty muun muassa pääkaupunkiseudulla. Espoon kaupunki vertailee Terveysasemapilotti-hankkeessaan kaupungin omaa ja yksityiselle toimijalle ulkoistettavaa terveysasemaa keskenään etsien näin uusia toimintamalleja perusterveydenhuoltoon. Kansalaisille tärkeintä on palvelujen laatu ja saatavuus. Tutkimusten mukaan kansalaiset toivovat vaihtoehtoja palveluihinsa. Yksityisten palveluntuottajien käyttämistä terveyspalvelujen tuotannossa pidetään hyvänä, koska nopeaa hoitoonpääsyä ja palvelun saatavuutta pidetään yksityisten terveyspalveluiden etuna. TEM:n 20.11.2012 julkaistun toimialaraportin mukaan sosiaalipalvelujen arvo vuonna 2010 oli 8,9 miljardia euroa, ja yritysten ja järjestöjen eli yksityisen sektorin osuus siitä oli 31 prosenttia. Yritysten osuus sosiaalipalveluiden tuotannosta on 15 prosenttia ja järjestöjen 16 prosenttia. Vuonna 2010 sosiaalipalveluyrityksiä oli Suomessa 3 301, ja ne työllistivät yhteensä 25 127 henkilöä. Avopalveluyrityksistä yli 94 prosenttia ja laitospalveluyrityksistäkin 60 prosenttia oli mikroyrityksiä, jotka työllistävät alle 10 henkilöä. Vuonna 2009 yritykset tuottivat 19 prosenttia ja järjestöt runsaat 4 prosenttia terveyspalveluista. Yli 80 prosenttia toimialan yrityksistä työllistää alle kaksi henkilöä. Vuoden 2009 tilastotietojen perusteella terveyspalveluyrityksiä oli 14 100. Alan yritystoimipaikkojen määrä oli 14 848, ja ne työllistivät yhteensä 26 554 henkilöä. Vuoden 2010 tilastotietoja ei kirjoitushetkellä ollut julkaistu. tutkimuksia STM Ikähoiva työryhmä: Hoitoa ja huolenpitoa ympäri vuorokauden Kunnallisen kehittämissäätiön tutkimus Terveyspalvelualan liittojen tutkimus TEM sosiaalipalvelujen toimialaraportti 5/2012 TEM terveyspalvelujen toimialaraportti 10/2011 www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

4. Valinnanvapaus asiakkaat voimavarana Kuluttajat ovat tottuneet valitsemaan itse ostamansa palvelun sisällön ja palvelun tuottajan. Valinnanvapaus lisääntyy myös kuntien järjestämissä palveluissa. Vuonna 2011 voimaan tullut uusi terveydenhuoltolaki lisäsi kansalaisten valinnanvapautta niin hoitopaikan kuin hoitohenkilöstönkin suhteen. Potilas tai asiakas voi vapaammin valita sen terveydenhuollon toimintayksikön, jossa häntä hoidetaan. Lisäksi potilaan roolia oman hoitonsa suunnittelussa ja toteutuksessa korostetaan. Terveyskeskusten asiakkaat voivat saada tavan- 8

9 Henkilökohtainen budjetti tarkoittaa palvelutarpeen arvioinnissa määriteltyä rahasummaa, joka myönnetään henkilön käytettäväksi hoidon, hoivan tai apuvälineiden hankintaan. Asiakkaat voivat hankkia palvelut sieltä, mistä itse haluavat, ja silloin, kun heille parhaiten sopii. Asiakkaalla on mahdollisuus valita itse myös palvelun sisältö. Asiakkaat voivat valinnallaan vaikuttaa hoidon ja palveluiden sisältöön. Palveluita voi hankkia paitsi ulkopuolisilta palveluntuottajilta myös omalta perheeltä, omaisilta tai ystäviltä. Nykyinen lainsäädäntö ei vielä mahdollista henkilökohtaisen budjetin täysimääräistä soveltamista. Palveluseteli (Palvelusetelilaki 2009) tarjoaa kunnille vaihtoehdon palvelujen kilpailuttamiselle. Oikein toteutettuna palveluseteli antaa asiakkaalle mahdollisuuden valita itse, miltä palvelusetelituottajaksi valitulta palveluntuottajalta hän hänelle myönnetyn kunnan järjestämän palvelun ostaa. Asiakas maksaa mahdollisen palvelusetelin arvon ja palvelun hinnan välisen erotuksen, mikä toisaalta tuo järjestelmään omavastuukomponentin ja toisaalta mahdollistaa eritasoisten palveluiden syntymisen asiakkaiden tarpeiden, toiveiden ja mahdollisuuksien mukaisesti. Kunnan viranomaiselle jää vielä tehtäväksi päättää siitä, kenelle palveluseteliä tarjotaan ja millaisin kriteerein. Keskeistä palveluseteleiden käytössä on setelin arvon määrittäminen. Liian alhainen arvo ei ole tasa-arvoinen eikä houkuttele yrityksiä järjestelmän piiriin. Liian korkea arvo taas ei tuo kunnalle toivottuja kustannussäästöjä. Palvelusetelijärjestelmästä on syytä tehdä alueellisesti kattava, jotta esimerkiksi maakunnan sisällä käytännöt olisivat samanlaisia. Tämä mahdollistaa yritysten keskinäisen kilpailun ja toisaalta riittävän laajan tarjonnan eli toimivat markkinat.

omaisimpia erikoissairaanhoidon palveluja myös omasta terveyskeskuksestaan. Terveydenhuoltolaki ei ota kantaa siihen, kuka terveyskeskuksen palvelut tuottaa. Vuodesta 2014 lähtien vapaus valita terveyskeskus kattaa koko maan, mikä edellyttää toimivaa ja kannustavaa kuntien välistä kustannustenkorvausmekanismia. Perusterveydenhuollossa sellaista ei vielä ole, ja sen luominen edellyttää palvelujen tuotteistamista. Valinnanvapauden laajeneminen avaa todennäköisesti myös yksityisille palveluntuottajille mahdollisuuden kehittää uusia innovatiivisia ja kustannustehokkaita toimintamalleja. Valinnanvapauden toteutumisen edellytyksiä, eli hyvin suunnitellun palvelusetelin tai henkilökohtaisen budjetin edellytyksiä ja tunnuspiirteitä ovat ainakin seuraavat: Kunnassa on tehtävä poliittinen päätös palvelusetelin tai henkilökohtaisen budjetin käyttöönotosta. Kunnassa on suunniteltava huolella palvelusetelin tai henkilökohtaisen budjetin käyttöönotto; mitä palveluja ja millä aikataululla. Palvelusetelin sääntökirjassa määritetään mm. palveluntuottajien hyväksymiskriteerit. Kunnan on annettava riittävä lupaus palvelumarkkinoille palvelusetelin tai henkilökohtaisen budjetin käyttöönotosta ja mahdollisista volyymeistä. Palveluseteli- tai henkilökohtaisen budjetin järjestelmästä on tultava palvelujen tarjoajille riittävän houkutteleva. Asiakkaalla on oltava aitoja vaihtoehtoja. 10

11 Lisätietoa palveluseteleistä ja henkilökohtaisesta budjetista Suomen Yrittäjien palveluseteli-aloitepohja Sitran Palveluseteliopas Sitran palvelusetelisääntökirjan malli MISET Palveluseteliopas Sitran henkilökohtaisen budjetin opas www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja Valinnanvapauteen liittyvänä uhkana voidaan kokea eriarvoisuuden lisääntyminen. Asiakkaan valinnanvapauden myötä myös asiakkaan tehtävät ja vastuu omasta itsestään lisääntyvät. Jos toimintakyky on heikko, asiakkaan saattaa olla vaikea selvittää ja vertailla eri palveluntuottajia ja tehdä hänelle sopiva päätös palvelun tuottajasta. Tämä vuoksi valinnanvapautta lisäävät ratkaisut on suunniteltava, toteutettava ja viestitettävä siten, että sekä asiakkaat ja palveluntuottajat osaavat toimia tarkoituksenmukaisella tavalla. Huonosti toteutettu palvelusetelijärjestelmä ja viestintä lisäävät ohjauksen ja neuvonnan tarvetta sekä palveluntuottajien liiketoimintariskejä.

5. Yritysten monta roolia PK-yrityksillä on kunnissa monta eri roolia välittömien ja välillisten verotulojen tuojana, työllistäjänä sekä henkisen ja sosiaalisen pääoman kehittäjinä. Yritysten taloudellinen ja immateriaalinen merkitys kunnille on merkittävä. Yritykset maksavat kunnallisveroa, kiinteistöveroa ja valtionveroa. Yritysten toimiessa työllistäjinä kunnat saavat verotuloja palkansaajilta. Työterveyshuollon piirissä olevat työntekijät vähentävät osaltaan kuntien terveyspalvelujen kuormaa. 12

13 Yritykset ovat myös kuntien asiakkaita, erityisesti yhdyskuntarakentamisessa ja infra-palveluissa. Palvelujen tuottajina yritykset ovat kuntien kumppaneita tarjoten kunnille mahdollisuuden järjestää palvelut eri tavoin. Yritysten rooli uusien, tuottavuutta edistävien toimintamallien kehittäjinä tulee tulevaisuudessa olemaan merkittävä. Parhaimmillaan yritykset osallistuvat kumppaneina sekä kuntien järjestämisvastuulla olevien palvelujen suunnitteluun että niiden tuottamiseen. Yrittäjävaltuutetut osallistuvat poliittiseen päätöksentekoon. Yrittäjien paikallisyhdistykset ovat luonteva taho kuntien kumppanina esimerkiksi palvelustrategian valmistelussa ja nostamassa esiin tärkeitä keskustelunaiheita ja uusia mahdollisuuksia tuottaa palveluja. Onnistunut yhteistyö palvelujen tuottamisessa edellyttää kunnilta selkeitä kilpailuttamiskäytäntöjä ja -menettelyjä. Yritykset kantavat huolta myös kuntalaisten viihtyvyyteen vaikuttavista tekijöistä, kuten alueen elinkustannuksista, koulu- ja päiväkotipalveluista sekä sosiaali- ja terveyspalveluista, sillä ne vaikuttavat suoraan tai välillisesti osaavan työvoiman saatavuuteen. LINKKEJÄ Suomen Yrittäjien tutkimustoiminta Elinkeinopoliittinen mittaristokysely Pk-yritysbarometri Suomen Yrittäjien Kunnallisvaaliohjelma 2012 Elinkeinoelämän Keskusliitto: Kuntien yritysilmasto 2012 www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja Kuntien on hyvä tehdä selvä ero palveluiden järjestämisvastuun ja niiden tuottamisen välillä. Niiden tulisi pidättäytyä yritysten kanssa kilpailevasta elinkeinotoiminnasta, sillä se vääristää kilpailua ja estää markkinoiden kehittymisen. Kunnat saavat kilpailuetua resurssiensa, erilaisten julkisten tukien, ristisubvention, suojatun asemansa (konkurssisuoja), alhaisen tuottovaatimusten sekä lahjaksi saatujen taseiden vuoksi.

6. Kuntien strategiahierarkia Kunnissa strategioita suunnitellaan monella eri tasolla ja monesta eri näkökulmasta. Kuntastrategiassa asetetaan kuntatason tavoitteet, joita tarkennetaan mm. elinkeinotoiminnan, palvelujen ja hankinnan osalta omissa alastrategioissa. Strategioiden valmistelu ja suunnittelu toteutetaan rullaavasti siten, että valtuustokauden alussa valmistellaan kuntastrategia ja tämän jälkeen henkilöstö-, elinkeino- ja palvelustrategia. Kunnan eri strategiat ja niiden suhteet on esitettynä alla olevassa kuvassa. Kuntastrategia HenkilöstÖstrategia Toimintasuunnitelmat Toimintasuunnitelmat Toimintasuunnitelmat Toimintasuunnitelmat ElinkeinOstrategia Palvelustrategia Hankintastrategia Hankintasääntö ja pienhankintaohje Palvelustrategia ohjaa kunnan palveluiden kehittämistä nivoen palveluiden näkökulmasta eri strategiat yhteen. 14

15 Kuntastrategiassa määritetään kuntatasolla palvelurakennetta ohjaavat tavoitteet. Kuntastrategia laaditaan siten, että siitä voidaan helposti johtaa kunnan muut, kuntastrategialle alisteiset strategiat. Kuntastrategian laadintaan osallistuvat tyypillisesti kunnan valtuusto ja hallitus sekä virkamiesjohto. Sosiaalisen median ja erilaisten sähköisten osallistamisen ratkaisuilla myös kuntalaisia ja muita sidosryhmiä on ryhdytty osallistamaan kuntastrategioiden laadintaan. Suuremmissa kaupungeissa oma tietotuotanto tuottaa pääosan strategian laadinnassa tarvittavasta tiedosta. Pienemmissä kunnissa tiedonhankinta on syytä vastuuttaa rajatulle määrälle virkamiehiä. Keskeisiä tiedonlähteitä ovat Tilastokeskus, Kuntaliitto, Työ- ja elinkeinoministeriö, Sosiaali- ja terveysministeriö, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, Elinkeinoelämän keskusliitto (etenkin kaupunkiseutujen osalta), Suomen Yrittäjät (kuntakohtainen tieto) ja Valtion taloudellinen tutkimuskeskus. Henkilöstöstrategia on kunnan suunnitelma siitä, kuinka se aikoo huolehtia, että palveluja on tuottamassa juuri oikeanlainen joukko ihmisiä. Siinä määritetään mm. kunta- ja palvelustrategian edellyttämät henkilöstöresurssien ja osaamisen tarve sekä linjaukset siitä, miten henkilöstöresursseja hankitaan lisää. Henkilöstöstrategian keskeisiä alueita ovat johtaminen, henkilöstön pysyvyys ja uuden henkilöstön rekrytointi, osaaminen ja ammattitaito, kannustava palkitseminen, henkilöstön työssä kokeman hyvinvoinnin edistäminen, monikulttuuristuminen ja sen tukeminen sekä johtamis- ja arviointijärjestelmien kehittäminen. Henkilöstöstrategian laatii kunnan henkilöstöhallinto. Henkilöstöstrategian rooli palvelumarkkinoiden kehittymisen näkökulmasta on tärkeä, koska siinä kunta voi linjata esimerkiksi työntekijöiden mahdollisuudet ryhtyä palveluseteliyrittäjiksi. Tällä on osaltaan vaikutusta palvelumarkkinoiden syntyyn. Kuntatyöntekijöiden voimakkaan eläköitymisen myötä työvoiman saanti vaikeutuu, jolloin henkilöstöstrategian merkitys kasvaa entisestään. Kilpailun sijaan yritykset ja kunnat voivat pyrkiä löytämään yhdessä ratkaisuja työvoiman riittävyyden takaamiseksi.

Palvelustrategialla ohjataan yleisellä tasolla palveluiden järjestämistä, palvelurakennetta ja -verkkoa, palveluiden laatua sekä palveluiden tuottamista. Palvelustrategiaa ja sen laatimista käsitellään tarkemmin seuraavissa luvuissa. Elinkeinostrategian tehtävänä on määrittää tavoitteet ja keinot kuntastrategian tavoitteita tukevan elinkeinoelämän syntymiselle. Elinkeinostrategia ohjaa kunnan yhteistyötä yritysten, ELY-keskusten ja muiden elinkeinoelämän kehittymiseen vaikuttavien tahojen kanssa. Elinkeinostrategialla vaikutetaan seudun elinvoimaisuuteen, verotulojen kehittymiseen sekä palvelumarkkinoihin. Elinkeinostrategian tulee tukea kunta- ja palvelustrategiassa asetettuja tavoitteita. Elinkeinostrategialla ei tähdätä vain yritysten toimintaedellytysten parantamiseen, vaan sillä vaikutetaan myös kuntalaisten hyvinvointiin ja kunnan kehittämiseen. Elinkeinostrategia laaditaan laajalla rintamalla elinkeinoelämän ja julkisten toimijoiden kanssa. Hankintastrategian merkitys on kasvanut viime vuosina. Kuntien hankintayhteistyö ja palvelutuotannon monipuolistuminen vaativat selkeitä linjauksia ja hankintaa ohjaavia tavoitteita. Hankintastrategia ohjaa kunnan hankintojen kehittämistä ja toteuttamista. Hankintastrategiassa ennakoidaan millaisia hankintoja suunniteltu toiminta edellyttää. Hankintastrategia pohjautuu elinkeino- ja palvelustrategioihin. Jos esimerkiksi palvelustrategiassa tavoitteeksi on asetettu palvelutuotannon monipuolistaminen, hankintastrategiassa määritetään keinot, joilla tämä tavoite toteutuu palveluiden hankkimisessa Hankintastrategian tulee olla luonteeltaan mahdollistava kaiken ikäisille ja kokoisille yrityksille. Hankintastrategiassa huolehditaan myös pk-yritysten mahdollisuuksista osallistua palvelujen tuottamiseen siten, että suuret toimijat eivät saa liian määräävää asemaa markkinoilla. Hankintastrategiaa täydentävät hankintasääntö ja pienhankintaohje. Hankintastrategian laatimiseen osallistuvat strategisen ja operatiivisen hankinnan edustajat sekä elinkeino- 16

17 ja palvelustrategioista vastaavat henkilöt. Myös hankintastrategian valmistelussa on tarpeen kuulla erikokoisia yrityksiä, esimerkiksi yrittäjien paikallisyhdistysten kautta. Kuntien hallintokunnat ja tehtäväalueet laativat omia toimintasuunnitelmiaan, joissa määritetään toimenpiteet, joilla palvelustrategiaa niissä toteutetaan. Maankäyttöä ja -rakentamista ja kiinteistöjen hallintaa koskevia strategisia linjauksia määritetään useissa erilaisissa asiakirjoissa. Niillä on suuri merkitys palvelurakenteen ja -verkoston kannalta. Yritystontteja kaavoittamalla kunta luo palvelujen tarjontaa ja asuintontteja kaavoittamalla kunta luo palvelujen kysyntää. Yritysvaikutusten arviointi (YRVA) on tärkeä osa kuntien päätöksentekoa ja strategiatyötä. YRVA:n tavoitteena on kehittää kunnallista päätöksentekoa siten, että päätösten yritysvaikutuksia arvioitaisiin ennakkoon nykyistä systemaattisemmin. Suurin osa kunnissa tehtävistä päätöksistä vaikuttaa tavalla tai toisella yritysten toimintaedellytyksiin. Yrittäjälähtöisyys ja yrittäjämäinen ajattelutapa päätöksenteossa ovat tärkeitä edellytyksiä alueellisen yritystoiminnan kehittymiselle. Tuloksellinen elinkeinopolitiikka edellyttää vaikutusten etukäteisarviointia ja toteutuvien vaikutusten seurantaa. Yritysvaikutusten arvioinnilla luodaan parempia toimintaedellytyksiä ja mahdollisuuksia yritystoiminnalle. Kunnissa tehtävät päätökset vaikuttavat suoraan tai välillisesti yrityksiin, päätettiinpä sitten koulutus-, hankinta-, asunto- tai kaavoituspolitiikasta. Onnistunut YRVA-menettely on osa sekä kunnan arkista päätöksentekoa että määräajoin tapahtuvaa strategiatyötä säännönmukaista, aktiivista ja vuorovaikutuksellista mukana varhaisessa vaiheessa vaihtoehtoja kartoitettaessa suunnitelmallista ja jatkuvaa sitoutuneiden osapuolien luonnollinen toimintamalli.

18 LINKKEJÄ KUNTIEN STRATEGIOIHIN Suomen Yrittäjien yritysvaikutusten arvioinnin aloitepohja Suomen Yrittäjien palvelustrategian käyttöönoton aloitepohja Suomen Yrittäjien aloitepohja palvelustrategian ja hankintastrategian käyttöönotosta Kuopion kaupunki, yritysvaikutusten arviointi Jyväskylän kaupunkistrategia Tampereen kaupunkistrategia Helsingin kaupunkistrategia Porin henkilöstöstrategia Ylöjärven henkilöstöstrategia Kemin palvelustrategia ja tuottavuusohjelma Mikkelin palvelustrategia Hämeenlinnan palvelustrategia Porin seudun elinkeinostrategia Helsingin kaupungin elinkeinostrategia Lahden seudun kilpailukyky- ja elinkeinostrategia Rovaniemen hankintastrategia Kokkolan hankintastrategia www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

19 7. Palvelustrategian sisältö Kunnan palvelustrategiaan kuuluvat kaikki palvelut, jotka kunnan on lainsäädännön perusteella järjestettävä, sekä muut palvelut, jotka kunta on ottanut järjestettäväkseen. Palvelustrategiassa on otettava huomioon sen toteuttamisen edellytyksenä olevat elinkeinojen ja palvelumarkkinoiden kehittyminen, kunnan talous ja tuottavuus sekä henkilöstön osaaminen ja saatavuus Kunnan palvelustrategia on osa kunnan strategisen johtamisen kokonaisuutta. Palvelustrategian tulisi toteuttaa, konkretisoida ja tarkentaa kunnan kokonaisstrategiassa määritettyjä palvelujen kehittämistä koskevia linjauksia. Kuntastrategiasta johdettavia muita strategisia asiakirjoja ovat muun muassa henkilöstöstrategia, elinkeinostrategia, talouden tasapainottamisohjelma ja viestintästrategia. Kuntalaiset Yritykset Järjestöt globaali kehitys kansallinen kehitys seudullinen kehitys KUNTASTRATEGIA PALVELUSTRATEGIA JOHTAMIS- JA OHJAUSMALLIT ORGANISOINTIMALLIT TOIMINTAMALLIT Yhdistykset Tiedotusvälineet Kunnan strategiatyössä huomioon otettavia tekijöitä. Kunnan strategiatyössä on erittäin tärkeätä ottaa huomioon toimintaympäristössä vaikuttavat muut tekijät, kuten globaali, kansallinen ja seudullinen kehitys, sekä järjestöt, yhdistykset, yritykset ja tiedotusvälineet.

Palvelustrategiatyössä korostuu kunnanvaltuuston vahva osallistuminen. Hallituksen ja kunnanjohtajan vastuulla on huolehtia siitä, että kunnan strategiaprosessi on avoin ja osallistava. Heidän tehtävänään on myös varmistaa, että valtuustolla on mahdollisuus osallistua palvelustrategian käsittelyyn jo strategian valmisteluvaiheessa ja että valtuustolla onvälineet palvelustrategian arviointiin ja seurantaan. Tässä työssä valtuustoa tukee muun muassa tarkastuslautakunta. Palvelustrategiatyöhön on tärkeä saada mukaan luottamushenkilöiden ja henkilöstön lisäksi myös kunnan asukkaat, yritykset, yhdistykset ja järjestöt. Palvelustrategian toteuttaminen on haastava ja pitkäjänteinen prosessi. Palvelustrategiaa toteuttavat useat eri tuottajat. Palveluiden rakenteiden muuttaminen edellyttää ensin uusien toimintatapojen omaksumista ja sen jälkeen niiden viemistä organisaation arkikäytännöiksi. Karkeasti on arvioitu, että laajojen ja vaativien palvelurakenteiden muutosten käynnistäminen kestää yhden valtuustokauden, uuden toimintatavan vakiinnuttaminen vie toisen ja vasta kolmannella valtuustokaudella saadaan suurimmat toiminnalliset ja taloudelliset hyödyt uusista toimintatavoista (Kuntaliitto; Kunta tarvitsee palvelustrategian, 2008). Kuntapalvelujen tuottamisessa tarvitaan kunnan oman toiminnan lisäksi erikokoisia yrityksiä ja kolmannen sektorin toimijoita. Lähde: Suomen Yrittäjien kunnallisvaaliohjelma 2012 20

21 Palvelustrategiassa tulisi linjata seuraavia asioita: Palvelujen sisällöt. Esimerkiksi linjaukset mahdollisista karsittavista palveluista ja palveluista joita tullaan vahvistamaan tulevaisuudessa. Hyvin tehdyt palvelujen sisältöihin liittyvät linjaukset ohjaavat myös mahdollisia kuntien säästötoimenpiteitä. Palvelujen järjestämis- ja tuotantotavat sekä palvelurakenteet. Esimerkiksi linjaukset palvelusetelin käytöstä ikäihmisten hoivapalveluissa tai lasten päivähoidossa. Palveluverkot. Esimerkiksi päätökset terveysasemien, neuvoloiden ja muiden toimipisteiden lukumäärästä ja sijainnista. Palveluprosessit. Esimerkiksi päätös tehtäväalueiden yhteisestä asiakasohjauskeskuksesta. Kuntalaisten omatoimisuuden ja paikallisyhteisöllisyyden vahvistaminen. Esimerkiksi järjestöjen ja kylätoiminnan tukeminen tarjoamalla tiloja niiden käyttöön. Kustannusten hallitseminen ja kustannustietoisuuden lisääminen. Esimerkiksi päätös tuottavuusohjelman laatimisesta ja kustannuslaskennan kehittämisestä. Kunnan oman tuotanto-osaamisen säilyttäminen ja riittävän hankintaosaamisen varmistaminen. Esimerkiksi päätös pitää tietty minimiosuus palvelutuotannosta kunnan omana tuotantona ja hankintayhteistyön lisääminen seudun muiden kuntien kanssa. Kunnan tavoitteet ja toimet uusien palvelu- ja palvelujen tuottamisinnovaatioiden synnyttämiseksi. Esimerkiksi innovaatioyritysten toiminnan tukeminen ja yhteistyö niiden kanssa. Yritysten kanssa kilpailevan elinkeinopolitiikan harjoittaminen. Esimerkiksi päätös olla harjoittamatta yritysten kanssa kilpailevaa elinkeinoa.

Palvelustrategian toimeenpanon onnistumisen kannalta on tärkeää tunnistaa ne tekijät, joiden avulla kuntien talous ja toiminta saadaan tasapainoon. KUNTIEN TALOUDEN JA TOIMINNAN TASAPAINO MUUTTUVAT PALVELUTARPEET VÄESTÖMUUTOKSET MUUTTUVAT KULUTUSTOTTUMUKSET KUNTIEN PALVELUIDEN JÄRJESTÄMISVELVOLLISUUDET LAINSÄÄDÄNTÖ KEHITTÄMISHANKKEET STRATEGISET LINJAUKSET PALVELUIDEN PRIORISOINTI STRATEGISET LINJAUKSET RESURSSIEN ALLOKOINTI STRATEGISET LINJAUKSET PALVELUIDEN TULEVA KYSYNTÄ TARVITTAVAT PALVELUT JA TUOTANTOMUODOT TULEVAISUUDESSA 22

23 Tyypillinen palvelustrategian sisällysluettelo 1. Tiivistelmä palvelustrategiasta 2. Palvelustrategian tehtävä 3. Palvelustrategiaa ohjaavat arvot 4. Palvelujen nykytila 5. Tulevat palvelutarpeet Väestöennusteista johdetut palvelutarpeet 6. Visio palvelutarpeita vastaavista palveluista ja niiden järjestämis- ja tuottamistavoista Kuvaus tavoitetilasta Valinnanvapauteen liittyvät keinot 7. Palvelujen järjestäminen Palvelujen järjestämistavat Palvelujen järjestämisen painopisteet ja mittarit 8. Palvelujen tuottaminen Mitä tuotetaan itse? Mitä tuotetaan yhteistyössä? Mitä tuottavat ulkopuoliset ja minkälaisin periaattein? 9. Palvelustrategian toimeenpano ja seuranta Palvelustrategian toimeenpanon hankkeistus, kärkihankkeet Palvelustrategian toteutumisen seuranta, mittaaminen, seurantatiedon kerääminen ja analysointi

8. Ketkä kuntien palvelustrategiaa hyödyntävät? Palvelustrategia on tärkeä johtamisen ja viestinnän väline. Palvelustrategian kohderyhmänä ovat kuntalaiset, kuntien luottamushenkilöt ja virkamiesjohto, kuntien palvelutuotannon suunnitteluun ja toteutukseen osallistuva henkilöstö sekä ulkopuoliset palvelun tuottajat. Hyvin laadittu palvelustrategia rohkaisee etenkin PK-yrityksiä investoimaan liiketoimintaansa, jolloin seudulle syntyy aito ja kestävä palvelumarkkina. KUNTALAISET Tarvitsevat selkeästi ilmaistuna kunnan linjaukset mm. valinnanvapauden edistämisestä ja palveluverkon kehittymisestä palvelukohtaisesti. Kuntien virkamiesjohto Laatiessaan mm. palvelualuekohtaisia toimintasuunnitelmia. Kehittäessään kunnan palveluja ennalta laadittujen linjausten mukaisesti. Kilpailutuksissa. Kuntien luottamushenkilöt Pitkäjänteisessä, ennalta linjatussa poliittisessa päätöksenteossa. Käydessään keskusteluja kuntalaisten kanssa. Miten eri kohderyhmät hyödyntävät palvelustrategiaa Palvelun tuottajat Kuntien oma palvelutuotanto Palvelustrategia ohjaa palvelutuotannon kehittämistä ja päivittäistä toimintaa antamalla yhteisen kuvan siitä, miten ja millaiseksi julkiset palvelut kunnassa halutaan. Toimintasuunnitelmia ja budjetteja laadittaessa. Ulkopuoliset palvelun tuottajat, eli yritykset ja yhteisöt Omassa strategiatyössään. Liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisessa. Liiketoiminnan ja investointien suunnittelussa. Kuntien ja yritysten välisessä vuoropuhelussa. 24

25 9. Yritysten ja kuntien palvelustrategiayhteistyö Tulevaisuuden palvelutarpeisiin hyvin vastaavaa palvelustrategiaa on haastavaa laatia pelkästään kunnan virkamiesten ja luottamushenkilöiden yhteistyönä. Kuntalaisten kokemuksia ja toiveita voidaan kartoittaa erilaisilla kyselyillä ja sosiaalisen median ratkaisuilla. Uusista tavoista tuottaa palveluja osaavat parhaiten kertoa yritykset. Yritysten mahdollisuudet luoda riittäviä palvelumarkkinoita on välttämätön tieto linjattaessa sitä, millä tavalla ja kuka palveluja tulevaisuudessa tuottaa. Yritykset voivat osallistua monella tavalla palvelustrategiaprosessiin. Yhteistyöstä ei pidä tehdä liian raskasta ja muodollista, mutta se on kuitenkin syytä organisoida riittävän hyvin.

Vaikka jokaisella kunnalla on omanlaisensa strategiaprosessi, voidaan yhteistyössä tehtävä palvelustrategiaprosessi jakaa neljään päävaiheeseen. YHTEISTYÖN VALMISTELU JA KÄYNNISTÄMINEN STRATEGIAN VALMISTELU STRATEGIAN SUUNNITTELU KK 1 2 3 4 5 Yhteistyön valmistelu- ja käynnistämisvaiheessa kunta ja yritykset laativat suunnitelman yhteistyön toteuttamiseksi. Yhteistyön toteuttamiseksi laaditaan hyvä projektisuunnitelma ja yhteistyö organisoidaan valitsemalla projektin vastuuhenkilöt molemmilta osapuolilta. Yritysten yhteisenä edustajana toimii luontevimmin yrittäjien paikallisyhdistys. Projektisuunnitelmassa määritetään yhteistyön vaiheet ja niiden nivoutuminen kunnan muuhun strategiaprosessiin, aikataulu sekä eri tehtävien vastuuhenkilöt. Strategian valmisteluvaihe painottuu tiedon keräämiseen, analysoimiseen ja jalostamiseen. Siinä luodaan kokonaiskuva lähtötilanteesta ja laaditaan ennusteet tulevasta kysynnästä. Valmisteluvaiheen onnistumiseen vaikuttaa ratkaisevasti saatavilla olevan tiedon laatu. Yritysten rooli tässä vaiheessa on kerätä ja koota yhteen palvelumarkkinaan liittyvää tietoa. 26

27 Kuntien ja yritysten yhteisen strategiaprosessin päävaiheet ja niiden viitteellinen kesto. STRATEGIAN TOIMEENPANO 6 7 8 9 10 Strategian suunnitteluvaiheessa laaditaan valmisteluvaiheen tietojen pohjalta itse strategia luvun 7 mukaisesti. Strategian toimeenpanovaiheen onnistuminen riippuu siitä, miten hyvin strategiaa toteuttavat kehittämishankkeet ja kunnan johtamisjärjestelmä tukevat strategian toteuttamista. Konkreettisesti laaditut tavoitteet ja mittarit ovat tärkeitä toimeenpanoa ohjaavia tekijöitä. Strategian toteutumista seurataan avoimesti yhteisesti laadittujen mittareiden avulla. Siinä missä elinkeinostrategian laadintaan voivat osallistua kaikki yritykset, palvelustrategiayhteistyöhön osallistuvat vain ne yritykset, jotka ovat potentiaalisia kuntien palvelujen tuottajia.

Seuraavaan taulukkoon on koottu esimerkkejä siitä, miten yritykset voivat osallistua palvelustrategiaprosessin eri vaiheisiin. 1. VALMISTELU On aktiivinen kuntaan päin prosessin joka vaiheessa. Jakaa palvelumarkkinainformaatiota kuntiin. Kerää ja esiintuo vertailutietoa, hyviä käytäntöjä ja kokemuksia. Tekee valtuustoaloitteita palvelustrategian laatimiseksi ja sisältöehdotuksiksi. YRITYSTEN OSALLISTUMINEN Suunnittelee liiketoimintansa, kiteyttää oman strategiansa ja viestintänsä. Tuotteistaa ja hinnoittelee palvelunsa. 2. SUUNNITTELU 3. TOIMEENPANO Osallistuu kilpailutuksiin. Tarjoaa ja toteuttaa palveluja yhteisyössä muiden yritysten kanssa. Tuottaa palveluja sopimusten mukaisesti. Kertoo yritysten mahdollisuuksista tuottaa kunnan palveluja. Esittää valmiita, konkreettisia vaihtoehtoja. Esittää uusia palvelu- ja palvelujen tuottamisinnovaatioita. Esiintuo yritysnäkökulman. Noudattaa palvelustrategian suunnittelussa viestittämäänsä strategiaa johdonmukaisesti. Luovuttaa kunnille tarvittavaa informaatiota palvelujen laadusta ja tuottavuudesta. Yritykset tarvitsevat palvelustrategiatyössä ajankohtaista tietoa oman seutunsa markkinoiden tilasta ja niiden kehittymisestä. Yrittäjien paikallisyhdistykset voivat organisoida ja vastuuttaa tiedonkeruun siten, että se on koordinoitua ja järjestelmällistä. Tiedonkeruu on hyödyllistä tehdä yhteistyössä kuntien ja seudun elinkeinoyhtiön kanssa. Keskeisiä tietolähteitä on lueteltu luvussa 6. Myös palvelujen tuotteistukseen ja hinnoitteluun yritykset tarvitsevat tietoa. Tähän tarkoitukseen hyvää vertailutietoa löytyy kuntien toteuttamista palvelujen kilpailutuksista, joissa tarjousten hinnat ovat julkista tietoa. 28

29 10. Esimerkkejä uusista järjestämistavoista Kuntien ei kannata keksiä pyörää uudelleen suunnitellessaan uusia palvelujen järjestämistapoja. Kokemuksia on kertynyt useissa piloteissa ja jo vakiintuneissakin toimintamalleissa. Palveluseteli Palvelusetelin käyttö laajenee Suomessa nopeasti. OHEISISSA LINKEISSÄ KUVAUKSIA SIITÄ, MITEN PALVELUSETELIÄ SOVELLETAAN KUNNISSA Jyväskylän kaupungin palvelusetelitoiminta Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi Tampereen kaupungin palvelusetelijärjestelmän kuvaus www.yrittajat.fi/ kumppanuuskasikirja

Henkilökohtainen budjetti Helsingin kaupungin Asiakaskeskeinen palveluverkko -hankkeessa on suunniteltu ns. seinätöntä monipuolista vanhustenkeskusta, jonka tavoitteena on yhdistää nykyinen kolmiportainen ympärivuorokautinen hoito ja hoiva yhdeksi kokonaisuudeksi. Ideana on, ettei vanhuksen hoidontarpeen kasvaessa tarvitse siirtyä toiseen hoitopaikkaan, vaan palvelut joustavat asiakkaan palvelutarpeen mukaan. Hankkeessa myös pilotoidaan henkilökohtaista budjettia. Pyrkimyksenä on luoda järjestelmä, jossa asiakas saa tarvearvioinnin pohjalta oman henkilökohtaisen budjetin, jolla hän voi itse ostaa tarvitsemiaan palveluja. Palvelun tuottajina voivat olla kaupungin lisäksi yritykset ja yhdistykset sekä yksityiset henkilöt. Hankkeessa on suunniteltu toimintamalli, jonka avulla toimijat voivat luoda asiakasta parhaalla mahdollisella tavalla palvelevan verkoston. LINKki Helsingin kaupungin Asiakaskeskeinen palveluverkko hanke www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja 30

31 Palvelualoite Palvelualoite on menettely, jossa kunta sitoutuu kilpailuttamaan aloitemenettelyn piiriin kuuluvan palvelun, jos yritys, järjestö tai kunnan työntekijät esittävät uskottavan suunnitelman, jonka mukaan ne pystyvät tuottamaan palvelun aiempaa laadukkaammin tai edullisemmin. Kunta ottaisi aloitteen vastaan, tutkisi asian ja päättäisi selvityksensä perusteella, johtaako aloite palvelun kilpailuttamiseen. Aloitteen voisi tehdä myös kuntalainen. Palvelualoitetta ei Suomessa vielä ole käytössä. Toteutuessaan se ohjaisi kuntia nykyistä enemmän tuotteistamaan palvelujaan ja selvittämään palvelujensa kustannuksia. LINKki Suomen Yrittäjien aloitepohja palvelualoitteen käyttöönotosta www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

11. Sanasto Lähde: Suomen Yrittäjät (www.yrittajat.fi) Suomen Yrittäjät Suomen Yrittäjät on elinkeinoelämän suurin, yli 116 000 jäsenyrityksen keskusjärjestö. Mukana on yrityksiä kaupan, liikenteen, palvelujen, teollisuuden ja urakoinnin toimialoilta. Jäsenrakenne vastaa suomalaista yritysrakennetta. Jäsenyrityksistä puolet on yksinyrittäjiä ja puolet työnantajayrityksiä. Suomen 88 000 työnantajayrityksestä Suomen Yrittäjiin kuuluu 52 000 yritystä. Suomen Yrittäjät on edunvalvoja, jolla on kolmiportainen järjestörakenne: Suomen Yrittäjät keskusjärjestönä, aluejärjestöt ja paikallisyhdistykset. Toimialakysymyksissä yhteistyö toimialajärjestöjen kanssa. Yrittäjäjärjestön toiminta rakentuu yli 400 paikallisyhdistyksestä, 21 aluejärjestöstä ja 53 toimialajärjestöstä. Yrittäjien paikallisyhdistys Suomen Yrittäjien paikallisyhdistysten tärkein tehtävä on vaikuttaa paikallisesti kuntien päätöksiin, varsinkin kunnan elinkeinopolitiikkaan. Suomessa on reilut 400 paikallisyhdistystä ja näissä arviolta 4 000 luottamushenkilöä. Lisäksi työtä tukevat kuntien ja kaupunkien yrittäjävaltuutetut. Kuntahallintoon liittyvä sanasto (lähde: suomi.fi, kunnat.fi ja tem.fi) Valtuusto Valtuuston jäsenet valitaan neljän vuoden välein järjestettävillä yleisillä ja yhtäläisillä kuntavaaleilla. Valtuusto valitsee jäsenet kunnanhallitukseen, jonka tehtävänä on valmistella valtuuston päätökset ja panna ne täytäntöön. Kunnanhallitus Kunnanhalltuksen nimittää valtuusto. Hallitus vastaa kunnan hallinnon ja taloudenhoidon toimeenpanosta käytännössä, valmistelee valtuustoasiat, valvoo kunnan etua sekä edustaa kuntaa. Lautakunnat Valtuusto valitsee lautakunnat, jotka johtavat julkisten palveluiden tuottamista kunnassa. Kunta päättää itse, mikä lautakunta sillä on. Yleisimpiä ovat sivistyslautakunta, sosiaalija terveyslautakunta ja kaavoituslautakunta. Lautakunnat eivät ole pakollisia ja niihin voidaan valita jäseniä myös valtuuston ulkopuolelta. Kunnanjohtaja Kunnanjohtajan valitsee valtuusto. Kunnanjohtaja johtaa kunnanhallituksen alaisena kunnan hallintoa ja taloutta sekä muuta toimintaa. Kunnan peruspalvelut Peruspalveluista tärkeimpiä ovat sosiaali- ja terveydenhuolto, opetus- ja sivistystoimi sekä ympäristö ja tekninen infrastruktuuri. Tilaaja-tuottajamalli Tilaaja-tuottajamallilla tarkoitetaan julkisten palvelujen tuotannon organisoimista niin, että palvelun tilaajan ja tuottajan roolit erotetaan hallinnollisesti toisistaan. Tilaajana toimii julkinen taho ja tuottajana voi toimia julkinen tai yksityinen palvelun tuottaja tai kolmas sektori. Tilaaja-tuottajamalli voi olla myös julkisen organisaation sisäinen ohjausmalli. Tilaajayksikkö määrittää ostettavan palvelun ja sen laadun sekä järjestää tarjouskilpailun. Palvelun tuottaja, jonka palvelu on kokonaistaloudellisesti edullisin, saa tilauksen. Tilauksia säädellään siviilioikeudellisin sopimuksin. 32

33 Lähteet Useat kunnat ovat tehneet omia tilaaja-tuottajamallin sovellutuksia. Kokemukset ovat olleet pääsääntöisesti positiivisia. Esimerkiksi Oulussa palvelujen tuottavuutta on voitu työ- ja elinkeinoministeriön mukaan lisätä 20 30 prosenttia. Kuntaliitto; Kunta tarvitsee palvelustrategian, 2008 Palveluseteli Palvelusetelilain mukainen kunnan tai kuntaryhmän järjestelmä, jonka kautta asiakas voi ostaa kunnan järjestämisvastuulla olevia palveluita haluamaltaan tuottajalta tuettuun hintaan. Kts. luku 4. Palvelumarkkinat Toimivilla palvelumarkkinoilla on olemassa aitoa kilpailua eri palveluntuottajien kesken, runsaasti erityyppisiä ja -kokoisia palveluntuottajia sekä hankintaosaamista niin järjestämisvastuussa olevien viranomaisten kuin tuottajienkin puolella. Monituottajamalli Ks. kuva sivulla 20. Monituottajamallin mukaisesti toimiva kunta hyödyntää erilaisten palveluntuottajien mahdollisuuksia järjestämisvastuunsa täyttämiseksi. Monituottajamalli ei ole ideologinen, vaan hyvin käytännönläheinen ratkaisu jossa oleellista ei ole, kuka palvelun tuottaa, vaan miten se tuotetaan. Yritysvaikutusten arviointi Kts. luku 6. Kunnan päätösten vaikutukset yritysten toimintaympäristöön pyritään arvioimaan säännönmukaisesti. Mitä aikaisemmassa vaiheessa valmistelua päätöksenteon vaihtoehtoihin ja vaikutuksiin kiinnitetään huomiota, sitä paremmin kuntalaisten ja yritysten tarpeet tulevat otetuiksi huomioon.

Muistiinpanoja

Laadukas palvelustrategia on kunnalle voimakas työkalu, jonka avulla se voi edistää hyvin toimivan palvelumarkkinan syntymistä alueelleen. Toimivat palvelumarkkinat taas edistävät kuntien järjestämisvastuulla olevien palveluiden laadun ja kustannusten kurissa pysymistä ja antavat kunnille eväät selvitä voittajina läpi haasteista, joita tulevaisuuden palvelutarpeet synnyttävät. Tässä opaskirjassa käydään läpi kuntien strategioiden keskinäisiä suhteita sekä kuntien ja PK-yritysten yhteistyön mahdollisuuksia toimivien palvelumarkkinoiden synnyttämiseksi ja hyvän palvelustrategian luomiseksi. Kirjan tarkoituksena on luoda avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri aiheen keskeisten toimijoiden välille. Opaskirjan sisältöä on koostettu yhteistyössä Etelä-Pohjanmaan Yrittäjien, Kauhavan kaupungin ja yrittäjien paikallisyhdistysten sekä aihepiirin asiantuntijoiden voimin vuoden 2012 aikana.