TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN
TIETOJA TEKIJÖISTÄ ovat Managing Urban Europe-25 -projektin tulos. Projektia rahoitti osittain Euroopan komission ympäristöasioiden pääosasto. Projektia koordinoi Itämeren kaupunkien liiton (UBC) ympäristön ja kestävän kehityksen sihteeristö ja se on osa UBC:n Itämeren alueen kaupunkien kestävää kehitystä käsittelevää Agenda 21 - toimintaohjelmaa, "UBC Agenda 21 Action Programme 2004-2009 Roadmap for Sustainable Baltic Cities". Projektin johtoryhmän muodostivat ICLEI Local Governments for Sustainability, UNEP/Grid-Arendal, Bodensee-Stiftung ja University of West of England. Tämä julkaisu heijastelee kunkin kirjoittajan omia näkemyksiä eikä sitä voi missään olosuhteissa pitää Euroopan komission kannanottona. Toimituskunta: Annika Claesson, Linda Talve, Kasia Bogucka, Christina Garzillo, Marion Hammerl, Claudia Heberlein, Daniela Paas, Andrea Philipp ja Holder Robrecht. Itämeren kaupunkien liiton ympäristökomissio (UBC EnvCom). Kaikki oikeudet pidätetään. Mitään tämän julkaisun osaa ei saa jäljentää eikä kopioida kaupalliseen käyttöön missään muodossa tai millään välineillä ilman MUE-25-projektin osallistujia edustavan UBC:n ympäristökomission kirjallista lupaa. Kuvitus: Itämeren kaupunkien liiton ympäristökomissio (EnvCom). Sivu 2/36
SISÄLTÖ 1. JOHDANTO... 4 2. PRIORISOIMINEN... 5 2.1. VISION LUOMINEN... 5 2.2. LAAJUUDEN MÄÄRITTELEMINEN... 5 2.3. PRIORISOIMINEN... 7 2.4. MERKITTÄVIEN OSA-ALUEIDEN TUNNISTAMINEN... 8 3. RESURSSIEN JA YHTEISTEN ETUUKSIEN HUOMIOIMINEN... 9 4. INDIKAATTOREIDEN VALITSEMINEN JA TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN... 10 4.1. INDIKAATTOREIDEN VALITSEMINEN... 10 4.2. TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN... 12 4.3. OSALLISTUVA TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN... 14 4.4. SAAVUTETTAVISSA OLEVIEN JA REALISTISTEN TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN... 15 5. STRATEGISEN OHJELMAN LAATIMINEN... 17 5.1. AIKATAULU... 17 5.2. ESITYS... 18 6. TOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN... 19 6.1. AIKATAULU... 19 6.2. VASTUUALUEET... 19 6.3. ESITYS... 19 7. SIDOSRYHMIEN ROOLI... 21 7.1. KUMPPANUUSSOPIMUSTEN TAVOITTELU... 21 7.2. TIEDOTUS JA YLEISEN MIELIPITEEN KUUNTELEMINEN... 22 8. MITÄ SEURAAVAKSI?... 22 9. TARKISTUSLISTA... 23 LIITTEET... 28 Sivu 3/36
1. JOHDANTO Integroidun johtamisjärjestelmän seuraava askel on strategisen ohjelman ja toimintasuunnitelman valmistelu. Strateginen ohjelma on asiakirja, jossa määritetään pitkän aikavälin tavoitteet ja toimenpiteet sovittujen prioriteettien mukaisesti. Strateginen ohjelma perustuu peruskartoitukseen ja sen arviointiin. Sen avulla määritetään seuraavan johtamissyklin aikana noudatettava tärkeysjärjestys. Strategisen ohjelman perusta on yhteinen visio, joka kattaa 15 20 vuotta ja joka yhdistää kestävän kehityksen ympäristöllisen, sosiaalisen ja taloudellisen ulottuvuuden. Yhteistyöhön ja osallistumiseen perustuvien menetelmien avulla muodostettu yhteinen visio tukee integroidun johtamisjärjestelmän hyväksymistä mahdollisimman laajan yleisön keskuudessa. Visio kannattaa valita prioriteettien perusteella ja tehdä siitä tavoitettavissa oleva, haastava ja kannustava. Tavoitteita kuvataan käyttämällä integroidun johtamisjärjestelmän tärkeimpinä viestintätyökaluina indikaattoreita. Indikaattoreiden perusteella muodostetaan mitattavissa olevia ja aikasidonnaisia tavoitteita, jotka tasapainottavat ja integroivat ympäristölliset, sosiaaliset ja taloudelliset resurssit. Jos peruskartoituksesta puuttuu tietoja, strategiseen ohjelmaan kannattaa sisällyttää toimenpiteet näiden vertailutietojen keräämistä sekä niitä vastaavien indikaattoreiden luomista varten. Strategisen ohjelman perusteella laaditaan 1 3 vuotta kattava toimintasuunnitelma. Toimintasuunnitelman lyhyen aikavälin tavoitteet perustuvat pitkän aikavälin tavoitteisiin, ja toimintasuunnitelmassa määritettyjen toimenpiteiden avulla saavutetaan molemmat tavoitteet. Toimintasuunnitelmassa määritellään myös henkilöstö- ja taloudellisten resurssien käyttö sekä toimeenpanon vastuualueet. Menestyminen edellyttää osallistumista ja yhteistyötä. Tästä syystä kaikkien olennaisten sidosryhmien sitouttaminen on tärkeä osa tavoitteiden asettamista ja toimintasuunnitelman laatimista. Sivu 4/36
2. PRIORISOIMINEN Priorisoiminen tarkoittaa yhteisen vision muodostamista kaupungin kehittämiseksi. Priorisointi on osa johtamisjärjestelmää, ja se perustuu peruskartoituksen tuloksiin. Koska kaikkiin haasteisiin ei voida puuttua yhdellä kertaa, integroitu johtamisjärjestelmä tukee vaiheittain etenevää priorisoimista. Strategiseen ohjelmaan valitut ongelmat voidaan jäsentää tärkeysjärjestykseen käyttämällä kategorioina taloudellisia, henkilö- ja luonnonresursseja ja toisaalta yhteisiä etuuksia. Edistymistä ja tehokkuutta seurataan määrittämällä molemmille kategorioille indikaattoreita ja tavoitteita. 2.1. VISION LUOMINEN Yksi paikallisen kestävän kehityksen tärkeimmistä tukipilareista on yhteinen visio kaupungin kehittämiseksi. Osallistuvien menetelmien avulla luotu visio toimii yhteisön päämäärän julistuksena ja on pitkän aikavälin ohjenuora ainakin 15 20 vuodeksi. Kun ekosysteemi, talous ja yhteiskunnalliset etuudet ovat tasapainossa visiossa, huomioidaan kestävän kehityksen kaikki kolme ulottuvuutta eli taloudellinen, ympäristöllinen ja sosiaalinen ulottuvuus. Vision tasapainottamiseksi on erittäin tärkeää muodostaa yhteinen näkemys kestävästä kehityksestä. Yhteisön kannalta merkittävät asiakokonaisuudet (prioriteetit) yhdistetään strategiseen ohjelmaan. Ohjelman visio mahdollistaa prioriteettien asettamisen. Ilman sitä strategisen ohjelman ja toimintasuunnitelman laatimisesta puuttuisi selkeä kuva paikallishallinnolle merkittävien asioiden tärkeysjärjestyksestä. 2.2. LAAJUUDEN MÄÄRITTELEMINEN Kestävän kaupunkikehityksen saavuttamiseen liittyy useita haasteita. Jos kestävään kehitykseen liittyvien haasteiden ratkaisemisessa käytetään strategista lähestymistapaa, voidaan puuttua laaja-alaisiin ongelmiin, kuten energiatehokkuus, kasvihuonekaasupäästöt ja muut ilmastonmuutoksen torjumiseen liittyvät ongelmat, maanpinnan eristäminen, luonnollisten elinympäristöjen (ekosysteemien) suojeleminen ja ilmastonmuutoksen vaikutuksiin varautuminen (esim. tulvien estäminen). Strategisen lähestymistavan pitäisi olla merkittävästi parempi kuin "perinteisen" teemakeskeisen lähestymistavan, joka keskittyy yksittäisiin ympäristön osiin, kuten ilma, vesi, maa ja maaperä, sekä niihin liittyviin ongelmiin (esim. ilmansaasteet, melu, vesistöjen epäpuhtaudet ja jätteet). Haasteet tunnistetaan eri lähteiden avulla. Nykyinen lainsäädäntö tunnistaa ongelmia, jotka paikallishallintojen täytyy hoitaa. Ympäristönsuojelu on useiden eri EU-direktiivien sääntelemää toimintaa ja vaikuttaa EU:n jäsenvaltioiden kaupunkeihin. Integroitu johtamisjärjestelmä varmistaa, että paikallishallinto huomioi ympäristöongelmia ja kestävän kehityksen ongelmia koskevan lainsäädännön kokonaisuudessaan ja myös noudattaa sitä. Kestävien kaupunkien kehittäminen edellyttää kuitenkin nykyistä lainsäädäntöä pidemmälle ulottuvia tavoitteita. Sivu 5/36
Siitä, minkä tyyppisiä haasteita kaupunkialueen integroituun johtamisjärjestelmään tulisi sisällyttää, ollaan suhteellisen yksimielisiä. On tärkeää huomata, että ne eivät rajoitu haasteisiin, joista paikallishallinnolla on lainmukainen vastuu. Paikallishallinto toimii yhteisön johtajana, joka koordinoi toimintaa ja kannustaa toimimaan koko kaupunkialueella. Tämä muistuttaa esimerkiksi paikallisagenda 21:n lähestymistapaa. Silti useat paikallisagenda 21 -toimintasuunnitelmat keskittyvät enimmäkseen paikallisiin ympäristöongelmiin (roskaaminen, graffitit ja melu), ja useiden paikallishallintojen kestävän kehityksen ohjelmat keskittyvät ongelmiin, joihin paikallishallinto pystyy puuttumaan (esim. julkisten rakennusten energiatehokkuus). Nämä ovat epäilemättä tärkeitä ongelmia, mutta muihin, strategisempiin ongelmiin, kuten koko kaupungin kasvihuonekaasupäästöjen vähentämiseen puuttuminen olisi ympäristön kehittämisen kannalta merkityksellisempää ja erittäin tärkeää. Jotta monimutkaisiin haasteisiin pystyttäisiin puuttumaan tehokkaasti, kestävään kehitykseen liittyvät ongelmat kannattaa jakaa pienempiin ja helpommin käsiteltäviin osa-alueisiin, jotka vaikuttavat yhteen tai useampaan luonnonvaraan tai yleiseen etuuteen. Eri osa-alueille voidaan määrittää yksi tai useita indikaattoreita. Strategiakeskeinen lähestymistapa kestävään kehitykseen noudattaa Aalborgin sopimuksessa määritettyjä paikallisen kestävän kehityksen periaatteita. Aalborgin sitoumukset on integroidulle johtamisjärjestelmälle sopiva kehys. EU:n ympäristöjohtamissuunnitelmien ja -järjestelmien työryhmä ehdotti vuonna 2005 neljäntoista ennalta määritetyn tavoitteen omaksumista. Tavoitteet on jaettu viiteen laajempaan ympäristöongelmaluokkaan. Nämä tavoitteet ovat peräisin suoraan Aalborgin sitoumuksista. Laaja-alaiset ympäristöongelmat Tavoitteet I1. Käytäntöjen integroiminen ja ympäristön hallinta I2. Luonnonympäristön suojeleminen I3. Luonnonvarojen kestävä hallitseminen I4. Ympäristö ja terveys I5. Ilmastonmuutos ja globaali ympäristövastuu O1. Kaupungin ympäristölliseen suoriutumiseen liittyvän tietoisuuden kasvattaminen sekä asukkaiden ja muiden sidosryhmien sitouttaminen siihen. O2. Yhdenmukaisuuden saavuttaminen kaupunkeja koskevan EU:n ympäristölainsäädännön kanssa. O3. Ympäristötavoitteiden täydellinen integroiminen kaupungin käytäntöihin ja ohjelmiin. O4. Ilman, veden ja maaperän saasteiden vähentäminen. O5. Luonnon monimuotoisuuden edistäminen ja määritettyjen luonto- ja viheralueiden laajentaminen sekä niistä huolehtiminen. O6. Kokonaisenergiankulutuksen vähentäminen ja uusiutuvan energian osuuden kasvattaminen. O7. Jätteiden tuotannon välttäminen ja vähentäminen ja uudelleenkäytön ja kierrätyksen lisääminen. O8. Maan käyttöasteen alentaminen ja kaupungin leviämisen estäminen. O9. Kuljetustarpeen vähentäminen. O10. Ympäristötekijöiden aiheuttaman terveyteen liittyvän epätasa-arvon vähentäminen. O11. Kasvihuonekaasupäästöjen vähentäminen. O12. Kaupungin negatiivisten ja globaalien ympäristövaikutusten vähentäminen. O13. Ympäristöoikeuden periaatteiden ottaminen käyttöön. O14. Ympäristöön liittyville riskeille altistumisen vähentäminen. Lähde: EU:n kaupunkiympäristön temaattisen strategian (TSUE) ympäristöjohtamissuunnitelmien ja -järjestelmien työryhmä (Working Group on Environmental Management Plans and Systems, 2005) http://ec.europa.eu/environment/urban/pdf/fin_rep_urban_emps.pdf Sivu 6/36
2.3. PRIORISOIMINEN Integroitu johtamisjärjestelmä tukee priorisoimista ja yhtenäistää käytettävät toimenpiteet. Koska kaikkiin haasteisiin ei voida puuttua yhdellä kertaa, integroitu johtamisjärjestelmä tukee vaiheittain etenevää priorisoimista. Strategiseen ohjelmaan valitut ongelmat voidaan jäsentää tärkeysjärjestykseen käyttämällä luokkina resursseja ja yhteisiä etuuksia. Edistymistä ja tehokkuutta valvotaan määrittämällä indikaattoreita ja tavoitteita. Tämän vaiheen tärkeimmät osavaiheet ovat seuraavat: 1. Suunnittele priorisointiprosessi: Kuka arvioi peruskartoituksen tulokset? Miten? Miten sidosryhmät osallistuvat? Kuka suorittaa priorisoinnin, sopii siitä ja hyväksyy sen? 2. Käytä priorisoinnin perusteena kattavaa arviota kaupungin nykytilanteesta (eli peruskartoitusta): Onko päälähteenä käytetty peruskartoituksen tuloksia? 3. Käytä peruskartoituksen tuloksia: Korostetaanko peruskartoituksessa jotain tiettyjä ongelmia? Onko peruskartoituksessa tietoja erilaisten toimijoiden rooleista kaupunkialueella? 4. Arvioi kunkin osa-alueen olennaisuus ja merkitys: Ovatko tärkeimmät osa-alueet ristiriidassa lainsäädännön kanssa? Tärkein vaihe on peruskartoituksen mukaisen kestävän kehityksen nykytilanteen ja Euroopan (katso seuraavan sivun laatikko), kansallisen ja paikallisen lainsäädännön yhdenmukaisuuden vertaaminen. 5. Käytä vertailuja: Jos lainsäädännöstä puuttuu normeja, voit käyttää nykyaikaisinta lähestymistapaa. Oletko verrannut omaa tilannetta muiden tilanteisiin kaupungin tavoitteiden, parhaiden käytäntöjen tai kansallisten tai paikallisten keskiarvojen perusteella? Ohjausryhmä valitsee tärkeimmät osa-alueet tältä pohjalta huomioiden myös muiden sidosryhmien näkökulmat. Tukena voidaan käyttää lähestymistapoja, joiden avulla voidaan vertailla eri kaupunkeja. Vertailumahdollisuudet ovat kuitenkin harvassa, koska paikalliset, kansalliset ja Euroopan tason valvontajärjestelmät ovat puutteellisia. Lupaava apuväline ovat verkkotyökalut, joista käytetään nimeä STATUS. Nämä työkalut tarjoavat yhdenmukaisia, vertailukelpoisia ja merkitseviä paikallisen kestävän kehityksen indikaattoreita ja tavoitteita, jotka perustuvat Kaupunkiympäristöjä koskevaan teemakohtaiseen strategiaan (Thematic Strategy on the Urban Environment, TSUE), Aalborgin sitoumuksiin ja Paikallisevaluointi 21:een (katso www.localevaluation21.org). Paikallisevaluointi 21 tarkoittaa paikallishallinnon kestävän kehityksen prosessin (LA21) itsearviointia. Sivu 7/36
2.4. MERKITTÄVIEN OSA-ALUEIDEN TUNNISTAMINEN Kunkin priorisoidun osa-alueen kestävän kehityksen saavuttamiseen liittyvät haasteet täytyy kuvailla. Tämä on priorisoinnin toinen taso. Lainsäädännön vaatimusten täyttäminen sekä tiettyihin ongelmiin liittyvät paikalliset ympäristöongelmat ja sosiaaliset ongelmat (esim. energia, vesi, maankäyttö, liikenne, suunnittelu ja terveys) saattavat muodostaa haasteita. Nämä osa-alueet eivät kuitenkaan ole lopullisia: varsinainen ongelmien arviointi suoritetaan peruskartoituksen SWOT-analyysin perusteella. Analyysin avulla selvitetään, onko ongelma todellinen uhka luonnonvarojen ja yhteiskunnallisten etuuksien saatavuudelle ja laadulle. Paikallista kestävää kehitystä uhkaaviin ongelmiin täytyy reagoida ja ne täytyy sisällyttää strategiseen ohjelmaan. Reaktioita voidaan tarkastella kahdella eri tavalla: 1. Lainmukaisuus: jos yhteisö ei noudata lainsäädännön normeja ja vaatimuksia jonkun tietyn osa-alueen (ilmanlaatudirektiivi jne.) osalta, tällainen ongelma on hoidettava kuntoon välittömästi. 2. Ympäristöllisen ja sosiaalisen tilanteen/laadun jatkuva kehittäminen: jos kaupunki noudattaa lainsäädäntöä, sen täytyy pyrkiä seuraaviin tavoitteisiin: - Toimivien kehysolosuhteiden suojaaminen negatiivisesti vaikuttavilta trendeiltä ja/ tai - Paikallisen tilanteen parantaminen EU:n ympäristölainsäädännön pääkohdat, jotka vaikuttavat jäsenvaltioiden kaupunkeihin kansallisen lainsäädännön kautta: Ilmanlaadun puitedirektiivi Juomavesidirektiivi Yhdyskuntajätevesien käsittelyä koskeva direktiivi Uimaveden laatudirektiivi Vesipolitiikan puitedirektiivi Ympäristömeludirektiivi Jätteiden puitedirektiivi IPPC-direktiivi (Integrated Pollution Prevention and Control) Seveso II -direktiivi Luontotyyppidirektiivi EIA-direktiivi (Environmental Impact Assessment) SEA-direktiivi (Strategic Environmental Assessment) Ympäristötietodirektiivi Sivu 8/36
3. RESURSSIEN JA YHTEISTEN ETUUKSIEN HUOMIOIMINEN Strateginen ohjelma on ennen kaikkea poliittisesti sitova julistus toimintoihin ja palveluihin liittyvistä painopistealueista sovitun ajanjakson aikana. Aina, kun julkinen viranomainen aloittaa operaation, projektin tai palvelun, tarvitaan kolmenlaisia resursseja: taloudellisia resursseja (rahaa), henkilöstöresursseja (taitoja, tietoa ja aikaa) sekä luonnonvaroja (ilmanlaatu, vesi, maa ja maaperä, kasvit ja eläimet). Tästä syystä integroidun johtamisjärjestelmän omaksuminen on tärkeä vaihe matkalla kohti kestävää paikallishallintoa. Integroidun johtamisjärjestelmän avulla pystytään suunnittelemaan kaikki resurssit raha, ihmiset ja ympäristö sekä valvomaan niitä integroidusti. Integroitu resurssijohtaminen saavuttaa todistetusti laajan poliittisen tuen ja sitoutumisen. Samoin poliittisen päättämisen kielen käyttäminen paikallispolitiikan ytimestä eli budjetista auttaa. Jotta tämä saavutettaisiin, integroituun johtamisjärjestelmään täytyy luoda tavoitteita, jotka parantavat elämänlaatua ja samalla kunnioittavat ympäristöresurssien, sosiaalisten etuuksien ja taloudellisten menetelmien asettamia rajoituksia sekä laatua. Strateginen ohjelma jäsennetään käyttämällä kategorioina strategisen ohjelman resursseja ja yhteisiä etuuksia. Valitut prioriteettinäkökulmat ja niiden vaikutus ympäristöresursseihin ja yhteisiin etuuksiin täytyy analysoida. Tämä vaihe saattaa vaikuttaa tarpeettomalta, mutta se on tärkeä, jotta tieteellisesti pätevät tulokset johtaisivat poliittisiin toimiin. Esimerkki: Ongelmista resursseihin ja indikaattoreihin (liite 2) Sivu 9/36
4. INDIKAATTOREIDEN VALITSEMINEN JA TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN Kun on päätetty, mitä osa-alueita painotetaan ja mihin ympäristöresursseihin ja sosiaalisiin etuuksiin vaikutukset kohdistuvat, valitaan tavoitteita kuvaavat indikaattorit. Indikaattoreiden avulla tärkeimmille osa-alueille pystytään asettamaan mitattavissa olevat määrätavoitteet, ja myös toimenpiteiden edistymistä ja vaikutuksia pystytään valvomaan. Tämä mahdollistaa tulosten ja saavutusten arvioimisen. 4.1. INDIKAATTOREIDEN VALITSEMINEN Integroidun johtamisjärjestelmän keskeisin periaate on se, että kestävä kaupunki tarkoittaa muutakin kuin puhdasta ympäristöä. Jotta seurantakäytännöt todella uudistuisivat ja paranisivat, paikallista kestävää kehitystä mitattaessa on käytettävä sen eri ulottuvuudet yhdistäviä indikaattoreita. Tämä tarkoittaa indikaattoreita, jotka heijastavat ympäristöllisten, taloudellisten ja sosiaalisten näkökulmien välistä vuorovaikutusta. Indikaattoreiden on kuvattava yhteenliittymiä kulutuksen tai resurssien vähenemisen ja etuuksien välillä sekä hyvinvointia parantaneita saavutuksia. Indikaattorit kuvaavat integroituun johtamisjärjestelmään siirtymisen taloudellista tehokkuutta eli taloudellisia toimenpiteitä. Integroidun johtamisjärjestelmän mukainen kattava näkökulma tarkoittaa indikaattoreiden määrittelemistä sektorirajat ylittävällä tavalla. Tästä syystä yhteistyöhön ja osallistumiseen perustuvia menetelmiä on suositeltavaa käyttää indikaattorien määrittelyprosessissa. Tästä on hyötyä silloin, kun perustellaan indikaattoreiden Resurssien ja indikaattoreiden valitseminen Växjön kaupunki, Ruotsi Växjön kaupungissa järjestelmän resurssit valittiin yhteistyöllä. Ensin paikallisista ympäristöongelmista keskusteltiin koordinointiryhmän, poliittisten puolueiden ja ulkoisten sidosryhmien kanssa. Sitten ongelmista tehtiin yhteenveto ja ne jaettiin kuuteen resurssiin: puhdas ilma, hyvä rakennettu ympäristö, ilmaston vakaus, hyvä ympäristötietoisuus, puhdas vesi ja luonnon monimuotoisuus. Tämän jälkeen kutakin resurssia varten perustettiin työryhmä ja sitten oli indikaattoreiden valitsemisen vuoro. Växjön ympäristöjohtamisjärjestelmä on liitetty myös Agenda 21:een. Indikaattorit valittiin Agenda 21 -strategian tavoitteiden perusteella. Paikallisagenda 21:n osallistumisstrategia on myös paikallisen johtamisjärjestelmän osallistumisstrategia. valitsemista kolmansille osapuolille ja kun annetaan taustatietoja indikaattoreista sidosryhmille, poliitikoille ja asiantuntijoille. Myös uusien työntekijöiden perehdyttäminen helpottuu. Sivu 10/36
Indikaattoreiden valitseminen Projekt21-projektissa Saksassa Kansainvälisen kuntien kestävän kehityksen järjestön (ICLEI:n) tuella 11 Saksan Rheinland- Pfalzin-osavaltion paikallista pilottihallintoa yritti vastata omiin kestävän kehityksen haasteisiinsa. Pilottihankkeeseen osallistuivat seuraavat kunnat: Birkenfeld, Göllheim, Hauenstein, Ingelheim am Rhein, Kaiserslautern, Kandel, Koblenz, Neuerburg, Osthofen, Wörrstadt ja Zweibrücken. Hankkeen ensimmäisessä vaiheessa kukin kunta valmistelee kestävyysraportin yhteisten tavoitteiden sekä yhteisten, mutta joustavien indikaattoreiden pohjalta. Indikaattorit valitaan niin, että ne kuvastavat kestävän kehityksen kannalta tärkeintä kysymystä: miten takaamme yksilöille korkean elintason vaarantamatta ympäristöresursseihin ja sosiaaliseen pääomaan liittyviä etuuksia? Tämän raportin perusteella ja yhteistyössä paikallisten sidosryhmien ja päättäjien kanssa laaditaan toimintaohjelmia, jotka kohdistetaan tärkeimmille osa-alueille. Sidosryhmien kanssa järjestetyt työpajat auttavat määrittämään pitkän aikavälin tavoitteita sekä toimenpiteitä, joiden avulla nämä tavoitteet saavutetaan mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti. Kestävän kehityksen raportin säännöllisten päivitysten perusteella voidaan laatia lisää toimintasuunnitelmia osa-alueille, joissa yhteiskunnalliset tarpeet ja yhteisten etuuksien suojeleminen ovat eniten ristiriidassa. http://projekt21.iclei-europe.org/ Kun jokaista indikaattoria varten täytetään indikaattorilomake, on helpompi hahmottaa, miksi ja miten kukin indikaattori on valittu, mistä tiedot löytyvät, miten, kuinka usein tavoitteiden saavuttamista mitataan ja niin edelleen. Toiminnallisesta näkökulmasta kestävän kehityksen eri ulottuvuuksia kuvaavien indikaattoreiden valitseminen tapahtuu toisin. Ensinnäkin indikaattorit liittyvät tiiviisti Paikallisagenda 21 -prosessiin. Toiseksi avoin rakenne mahdollistaa keskustelun ihmisten tarpeista ja tavoitteista. Sivu 11/36
Joka tapauksessa on tärkeää taata prosessin johdonmukaisuus huomioimalla kestävän kehityksen eri ulottuvuudet kaikkia indikaattoreita valitessa ja mahdollistamalla kaikkien olennaisten toimijoiden osallistuminen valintaprosessiin. Varmistakaa, että - Indikaattori ilmaistaan sellaisella tavalla, että yhteys mitattavaan asiaan on selvästi tunnistettavissa. - Indikaattoria tukevat tiedot ovat helposti saatavilla, niitä on riittävästi ja ne päivitetään säännöllisesti. - Valittuen indikaattorien tueksi on olemassa tietoja, laskelmia ja tarvittaessa tehtyjä kyselyitä. - Indikaattorin kehittymistä tulevana vuonna pystytään arvioimaan trendien ja skenaarioiden perusteella. - Indikaattorit ovat helposti ymmärrettäviä ja muutkin kuin asiantuntijat pystyvät toistamaan ne. - Indikaattori tarjoaa todenmukaisen kuvan olosuhteista, kaupunkiympäristöön kohdistuvista paineista tai yhteiskunnallisista reaktioista. - Indikaattoreita on vähän ja ne ovat helposti tulkittavissa. Lue lisää: Lisätietoja indikaattoreista (Lue indikaattoreita koskeva raportti Internetissä osoitteessa ) Esimerkki: Indikaattorin tietolomake (liite 1) Esimerkki: Esimerkki: 4.2. TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN Indikaattoreiden ominaispiirteet Kaiserslauternin kaupungin ecobudget-järjestelmässä (liite 4) Kaiserslauternin kaupungin ecobudget-järjestelmän indikaattorit (kokonaisbudjetti) (liite 5) Kun indikaattorit on valittu, seuraavaksi valitaan indikaattorin haluttu arvo määritetyn ajanjakson lopussa eli toisin sanoen asetetaan tavoite. Tavoitteiden asettaminen tekee ajanjaksoista konkreettisempia. Tavoitteiden saavuttamista mitataan indikaattoreiden avulla, koska vain mitattavissa olevia tuloksia pystytään hallitsemaan. Integroidussa johtamisjärjestelmässä käytetään sekä strategisen ohjelman strategisia pitkän aikavälin tavoitteita (10 15 vuotta) että toimintasuunnitelman toiminnallisia lyhyen aikavälin tavoitteita (1 3 vuotta). Tavoitteet sekä rajoittavat resurssien käyttöä että tähtäävät haluttuun elämisen laatuun kaupungissa. Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet määritellään suhteessa viite- tai perusvuoteen. Eri indikaattoreiden kohdalla voidaan käyttää eri vertailuvuotta. Perusvuosi riippuu yleensä tietojen saatavuudesta. Tämä pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden kehys opastaa paikallishallintoa kohti kestävän kaupunkikehityksen tavoitetta. Tavoitteen asettamiseen liittyvät vaikuttimet tulee mainita tavoitteeseen liittyvissä asiakirjoissa. Lisäksi kannattaa kerätä yhteen ja valmistella kaupungin nykyiset visiot ja tavoitteet strategisen ohjelman laatimista varten. Osallistumiseen perustuvien menetelmien käyttö tavoitteiden asettamisessa tukee myös paikallisen kestävän kehityksen toteuttamiseen liittyvien kumppanuussuhteiden luomista. Sivu 12/36
Poliittista väittelyä tavoitteiden asettamisesta Bolognan kaupunki, Italia Bolognassa kaupunginvaltuuston enemmistö hyväksyi ympäristöjohtamisjärjestelmän (EMS:n) sekä vuoden alussa että vuoden lopussa (äänestys ei ollut yksimielinen). Valtuusto väitteli neljä tuntia budjetista (ecobudget-järjestelmästä) ei itse ympäristöjohtamisjärjestelmästä. Oppositiopuolue ei vastustanut ecobudget-järjestelmää, vaan budjetissa käytettyjä määritelmiä ja tavoitteita sekä toteutettavia toimenpiteitä. Oppositiopuolueiden poliitikot kritisoivat erityisesti sitä, että ympäristöbudjetin tavoitteita ei ollut asetettu niin korkeiksi, että saavutettaisiin parannuksia paikallisen ympäristön laadussa. Jotkut poliitikot olivat huolissaan siitä, että yhteisöä ei ollut sitoutettu osallistumaan tarpeeksi. Tämä voi johtaa siihen, että ympäristöbudjetti jää taloudellisen budjetin varjoon. Bolognan kaupungissa on myös tehty poliittisia esityksiä selkeiden yhteyksien luomiseksi nykyisen taloudellisen budjetointiprosessin ja sosiaalisen tasapainon välille. Näiden kolmen osa-alueen keskinäisen riippuvuuden takia tarvitaan kattava kokonaisnäkemys, jossa huomioidaan ympäristölliset, taloudelliset ja sosiaaliset näkökulmat kestävämpään kehitykseen siirtymisen kannalta. Bolognan esimerkki korostaa sitä, miten tärkeää tavoitteiden ja niihin liittyvien toimenpiteiden valitseminen on tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Johtamisjärjestelmä tarjoaa perustan tavoitteiden asettamiseen liittyvälle keskustelulle. Tämä lisää myös paikallishallinnon aikaisempien toimien merkitystä. Pitkän aikavälin tavoitteet kannattaa arvioida säännöllisesti käyttämällä joko sisäistä tai ulkoista auditointia. Hallinnon kannattaa keskustella siitä, ovatko tavoitteet osoittautuneet sopiviksi ja perustelluiksi. Uusi tilanne saattaa joskus edellyttää uusien, kunnianhimoisempien tavoitteiden asettamista paikallisen kestävän kehityksen tavoittelussa Tulokset täytyy huomioida, kun seuraavaa strategista ohjelmaa tai toimintasuunnitelmaa valmistellaan. Aina, kun saavutetaan pitkän aikavälin tavoite, täytyy asettaa uusi pitkän aikavälin tavoite. Uusi tavoite asetetaan joka tapauksessa aina silloin, kun tavoitteeseen liittyvä määräpäivä saavutetaan. Seuraavaksi valitaan toimintasuunnitelmassa käytettävät lyhyen aikavälin tavoitteet pitkän aikavälin tavoitteiden pohjalta. Ennen lyhyen aikavälin tavoitteiden asettamista täytyy huomioida edellisen vuoden arvo (jos se on saatavilla) tai viitearvo, jotta pystytään valitsemaan oikea suunta. Sivu 13/36
Esimerkki: Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden asettaminen. Ote Bolognan kaupungin ympäristöbudjettitaseesta 4.3. OSALLISTUVA TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN Määrittäkää sellaiset tavoitteet, jotka on mahdollista saavuttaa ja ottakaa useiden eri toimijoiden näkemykset huomioon tavoitteiden määrittelyprosessissa. Tavoite, jota asetettaessa on huomioitu monien erilaisten toimijoiden näkemykset, saa todennäköisesti laajemman hyväksynnän kaupungissa. Tästä syystä saavutettavissa olevien tavoitteiden määrittäminen edellyttää useiden erilaisten toimijoiden osallistumista. Tavoitteiden asettamisvaiheeseen on hyvä ottaa mukaan esimerkiksi seuraavat toimijat: - Poliitikot, jotta tavoitteille saataisiin virallinen hyväksyntä ja tuki. - Asukkaat, joita asia koskee, jotta heidänkin panoksensa otettaisiin huomioon. - Asiantuntijoiden arvio ongelman vakavuudesta sekä siihen vaikuttavista tekijöistä, kuten sosiaalisten ja taloudellisten olosuhteiden vaihtelusta paikallisella tai kansallisella tasolla. - Eri aloilla toimivien viranomaisten näkemys siitä, millaisia tavoitteita määritetyn ajanjakson aikana voidaan realistisesti saavuttaa tutkimusten ja vastaavien aikaisempien ohjelmien perusteella. - Poliitikoiden kanssa laadittu arviointi ohjelman toteuttamiseen, valvomiseen ja arviointiin käytettävissä olevista resursseista sovitun ajanjakson aikana. - Muut julkisen ja yksityisen sektorin organisaatiot, joihin asetetut tavoitteet vaikuttavat tai jotka vaikuttavat tavoitteiden asettamiseen. Sivu 14/36
Prosessi ei missään nimessä ole yksinkertainen. Tavoitteiden määrittäjältä (joka on yleensä viranomainen eikä poliitikko) vaaditaan sekä motivaatiota että paljon taitoa, koska on tärkeää perustaa riittävät menetelmät, koulutus ja rakenteet. Tavoitteiden asettaminen Ludwigsburgissa, Saksassa Ludwigsburgin kaupungissa kaupungin kehityssuunnitelma laadittiin yhteistyöllä. Aluksi järjestettiin työpajoja tärkeimpien päättäjien kanssa ja haastateltiin asukkaita puhelimitse, jotta saatiin ideoita kaupungin kehityssuunnitelmaan liittyvien teemojen määrittämiseksi. Prosessin edetessä Ludwigsburgissa järjestettiin kaksi tulevaisuusseminaaria, joissa oli mukana asukkaita ja muita tärkeimpiä sidosryhmiä yhteiskunnan kaikilta sektoreilta. Seminaareissa keskityttiin visioihin ja keskustelemiseen. Seminaarien perusteella laadittiin suosituksia ja ehdotuksia visioita, strategisia tavoitteita, projekteja ja toimenpiteitä varten. Hallinnon tehtävä oli arvioida seminaarien tulokset. Kaupunginvaltuuston selvä enemmistö hyväksyi visiot ja strategiset tavoitteet 11:llä Ludwigsburgin kehittämiseen liittyvällä osaalueella. Lue lisää: Lisätietoja tavoitteiden asettamisesta on osoitteessa: www.localtargets21.org 4.4. SAAVUTETTAVISSA OLEVIEN JA REALISTISTEN TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN Tavoitteiden tulee olla realistisia, mahdollisia saavuttaa, eivätkä ne saa olla liian korkealla tai matalalla. Tavoitteiden asettamisessa kannattaa olla kunnianhimoinen, mutta samalla muistaa, että sidosryhmät (ja myös kestävä ympäristö) vaativat konkreettisia, käytännössä nähtäviä tuloksia. Tavoitteet ovat yleensä visioiden ja todellisten mahdollisuuksien välinen kompromissi. Ympäristöjohtamisjärjestelmien DG Environment/ INEM -työkalupakkauksessa tavoitteita kuvaillaan lyhenteellä SMART. SMART muodostuu seuraavista sanoista: - Specific (yksityiskohtainen): Keskittykää suorituksiin ja välttäkää epämääräisiä ilmauksia, kuten "ympäristöystävällisempi". - Measurable (mitattavissa oleva): Muistakaa, että sitä, mitä ei pystytä mittaamaan, ei pystytä hallitsemaan. Tavoitteiden täytyy siis olla määrällisiä, jotta niitä pystyttäisiin mittaamaan. Valitkaa toimenpiteet huolellisesti, jotta saisitte palautetta edistymisestä. - Achievable (saavutettavissa oleva): Jos tavoitteet asetetaan liian korkealle, ne eivät todennäköisesti toteudu ja heikentävät niihin sitoutuneiden motivaatiota. Ei kannata myöskään asettaa liikaa tavoitteita. - Realistic (realistinen): Jos tavoitteet on asetettu liian matalalle, niiden koko potentiaalia ei välttämättä hyödynnetä. - Time-bound (aikasidonnainen): Tavoitteilla täytyy aina olla aikaraja, jotta voitaisiin selvittää, saavutettiinko ne. Sivu 15/36
Kumpi oli ensin, kana vai muna? - Kuinka kunnianhimoisia haluatte olla? - Kannattaako valita "turvallisia" tavoitteita, jotta voidaan juhlia menestystä, vai onko parempi asettaa kunnianhimoisempia tavoitteita, jotka motivoivat enemmän ja edistävät kestävää kehitystä kunnassa? - Määritelläänkö ensin toimintasuunnitelma vai pitkän aikavälin tavoitteet? - Käytetäänkö jo sovittuja suunnitelmia ja projekteja, joista on usein päätetty jo ennen johtamisjärjestelmän käyttöönottoa, vai uusia toimenpiteitä? Näihin kysymyksiin ei ole valmiita vastauksia. Jokaisen kaupungin täytyy päättää oman johtamisjärjestelmänsä periaatteet ja se, miten prosessia viedään eteenpäin. Sivu 16/36
5. STRATEGISEN OHJELMAN LAATIMINEN Strateginen ohjelma on asiakirja, jossa määritetään paikallisen hallintoalueen tärkeimpiä osaalueita koskevat pitkän aikavälin tavoitteet ja toimenpiteet. Se on pitkän aikavälin ohjenuora, joka kattaa paikallishallinnon strategisen lähestymistavan periaatteet sekä toimenpiteet nykyisen ohjelman tavoitteiden saavuttamiseksi. Strateginen ohjelma pohjautuu jo opittuihin asioihin, ja siinä hienosäädetään lähestymistapaa käytössä olevien ohjelmien pohjalta. Strategisessa ohjelmassa myös huomioidaan dynaamisessa ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja siihen tulisi sisällyttää uudentyyppistä ajattelua ja aloitteita. Strateginen ohjelma on vastaus peruskartoituksen aikana suoritettuun analyysiin. Se on lopputulos tavoitteiden asettamisprosessista, joka alkaa priorisoinnista ja päättyy tavoitteista sopimiseen.. Strategisessa ohjelmassa esitetään peruskartoituksen, priorisoinnin ja tavoitteiden asettamisen tärkeimmät havainnot ja määritetään kestävän kehityksen pitkän aikavälin visio, Ohjelmassa keskitytään prioriteetteihin, jotka on valittu käytettävien resurssien ja keskeisten näkökulmien pohjalta. Prioriteettien valinnassa on käytetty apuna indikaattoreita sekä aikaan sidottuja tavoitteita ja toimenpiteitä. Integroidun johtamisjärjestelmän kolmannessa vaiheessa strateginen ohjelma esitellään kaupunginvaltuustolle hyväksymistä varten. 5.1. AIKATAULU Strategisessa ohjelmassa määritetään pitkän aikavälin visio kaupungin tilasta 10 15 vuoden kuluttua sekä eri osa-alueisiin liittyvät tavoitteet samalla aikavälillä. Tämä ajanjakso on tarpeeksi pitkä merkittävän edistyksen saavuttamiseksi myös hitaasti etenevillä osa-alueilla. Samalla se on kuitenkin riittävän lyhyt, jotta pystytään arvioimaan, millaiset tavoitteet ovat realistisesti saavutettavissa. Strategisten tavoitteiden pohjalta muodostetaan valtuustokauden mittainen ohjelma. Tämä ohjelma ja koko johtamisjärjestelmä päivitetään valtuustokausittain. Strateginen ohjelma voidaan arvioida uudelleen myös silloin, kun tapahtumat tai muutokset edellyttävät päivitystä. Strategisen ohjelman päivittäminen voidaan koordinoida paikallishallinnon muiden suunnitteluun liittyvien päätösten kanssa. Sivu 17/36
5.2. ESITYS Integroidun johtamisjärjestelmän kolmannessa vaiheessa strateginen ohjelma otetaan käyttöön kaupunginvaltuuston päätöksellä. Integroidun johtamisjärjestelmän onnistuminen riippuu paljolti siitä, miten vakavasti strategiseen ohjelmaan suhtaudutaan poliittisena hallintavälineenä. Valtuuston keskustelu, väittely ja mielipiteiden muodostaminen päätöstä valmisteltaessa ovat erittäin tärkeitä juuri tästä syystä. Myös strategisen ohjelman esitysmuoto ja kieliasu täytyy huomioida, jotta herätetään poliitikoiden kiinnostus ja saadaan heidät sitoutumaan. Suositusten mukaan kaupunginvaltuustolle ei kannata esittää liian yksityiskohtaista ja kattavaa ohjelmaa, vaan näyttää heille tärkeysjärjestys, indikaattorit, tavoitteet ja toimenpiteet yleisesti. Visiot Pitkän aikavälin tavoitteet Lyhyen aikavälin tavoitteet Toimintasuunnitelma Ohjelman tosiasiallinen ulkoasu ja muotoilu saattavat poiketa esityksestä. Strategisen suunnitelman laatimisesta on useita esimerkkejä useista eri kaupungeista. Esimerkkjä voidaan koota kaupungeista, joissa on käytetty erilaisia johtamisjärjestelmiä. Esimerkki: Strategisen ohjelman sisällysluettelo (Liite 3) Sivu 18/36
6. TOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN Toimintasuunnitelma tarkoittaa strategisen ohjelman toteuttamista lyhyellä aikavälillä. Strategisen ohjelman pitkän aikavälin tavoitteet jaetaan toimintasuunnitelmassa lyhyen aikavälin tavoitteisiin. Toimintasuunnitelmassa määritetään ne toimenpiteet, joiden avulla saavutetaan lyhyen aikavälin mitattavissa olevat tavoitteet. Tämä puolestaan auttaa saavuttamaan strategisen ohjelman pitkän aikavälin tavoitteet. 6.1. AIKATAULU Kuten aiemmin todettiin, toimintasuunnitelmassa määritetään lyhyen aikavälin toimenpiteet, joiden avulla saavutetaan strategisen ohjelman pitkän aikavälin tavoitteet. Toimintasuunnitelman toteutuminen edellyttää vuosittaisia päivityksiä ja jatkuvaa seurantaa. 6.2. VASTUUALUEET Hallinnolliset vastuualueet ja aikataulut määritetään kaupunginvaltuuston päätöksen sekä koordinointiryhmän esityksen mukaan. Ulkoisten sidosryhmien toteuttamista toimista sovitaan muodostamalla kumppanuuksia sidosryhmien ja naapurikuntien kanssa. Tällä tavalla kaupunkialuetta koskevat tavoitteet saavutetaan varmemmin. Koordinaattorit eivät saa joutua vastuuseen kaikesta! Jos koordinointiryhmällä on päävastuu toimintasuunnitelman toteutumisesta, koko johtamisjärjestelmä saattaa jäädä ainoastaan ympäristökoordinaattoreiden vastuulle. Sitouttamalla eri osastot johtamisjärjestelmän kehittämiseen pystytään todennäköisesti sitouttamaan koko organisaatio. Toimenpiteille ja tavoitteille saadaan tukea myös ulkopuolelta käyttämällä muitakin sidosryhmiä, kuten asukkaita ja paikallisia yrityksiä. Tällöin esimerkiksi asukkaat tuntevat olevansa vastuullisia ja yksityinen sektori voi käyttää työkalua myös laajemmin. Kattaviin johtamisjärjestelmiin kuuluu sidosryhmiä sekä paikallishallinnosta että paikallisesta ympäristöstä. 6.3. ESITYS Toimintasuunnitelman rakenteen tulisi sisältää seuraavat asiat: resurssit, indikaattorit ja strategisen ohjelman pitkän aikavälin tavoitteiden pohjalta asetetut lyhyen aikavälin tavoitteet eli toimenpiteet, vastuualueet ja aikarajat. Aiemmin sovitut toimenpiteet huomioidaan ja tavoitteiden tueksi laaditaan uusia toimenpiteitä. Toimintasuunnitelmaan sisällytetään myös tietoja kaupungin eri sidosryhmien toimista, jotka tukevat tavoitteiden saavuttamista. Suunnitelmaan kannattaa sisällyttää myös tietoja toimintasuunnitelman toteuttamiseen liittyvistä henkilöstö- ja taloudellisen tuen tarpeista. Sivu 19/36
Toimintasuunnitelman täytyy olla riittävän yksityiskohtainen muodostaakseen kehyksen toimeenpanovaiheen seuraamiselle. Kannattaa kuitenkin muistaa, että toimintasuunnitelmaa saatetaan joutua muuttamaan kaupunginvaltuuston hyväksynnän jälkeen. Erilaiset kaupungit laativat erilaisia strategisia ohjelmia. Sama periaate koskee myös toimintasuunnitelmien suunnittelemista ja esittämistä. Strategisen ohjelman ja toimintasuunnitelmien luonnosten tarkistaminen Ennen kuin tavoitteista keskustellaan ja ne hyväksytään valtuustossa, on huomioitava seuraavat seikat: - Huomioidaanko ympäristötavoitteissa olennaiset ympäristöongelmat eli voidaanko niiden avulla merkittävästi vähentää ympäristöhaittoja? - Ovatko tavoitteet mahdollisimman tarkasti mitattavissa? - Voidaanko seurantaan tarvittavia viitetietoja kerätä pitkällä aikavälillä? - Voidaanko laadullisia tavoitteita arvioida käyttämällä laadullisia indikaattoreita (kyselyjä jne.)? - Onko pätevyys- ja vastuualueista päätetty? - Onko resurssit määritetty? Sivu 20/36
7. SIDOSRYHMIEN ROOLI Kaupunkiympäristöön liittyvät ongelmat voidaan jakaa seuraaviin kahteen luokkaan: - ongelmiin, jotka ovat täysin paikallishallinnon hallinnassa (esim. kunnallisten virastojen ja kirjastojen energiatehokkuus) ja - ongelmiin, joihin paikallishallinto voi vaikuttaa, mutta jotka eivät ole suoraan sen hallinnassa (esim. yksityistalouksien kierrättämän jäteveden määrä tai auton käyttö kaupungissa). Merkittävät parannukset kaupunkiseudun ympäristönsuojelussa edellyttävät puuttumista molemmantyyppisiin ongelmiin. Paikallishallinto pystyy saavuttamaan monenlaisia konkreettisia tuloksia (esim. uusi jäteveden käsittelylaitos tai jätteiden käsittelytilat), mutta on selvää, että paikallishallinnon sijasta kaupungin asukkaat kuluttavat suurimman osan resursseista. Paikallishallinnolla on merkittävä rooli kaupunkialueen ympäristöllisen suoriutumisen parantamisessa. Sen tulee kannustaa ja tukea asukkaita, yrityksiä ja työmatkalaisia muuttamaan käyttäytymistään, sillä jokaisen täytyy kantaa vastuunsa minimoimalla omat ympäristövaikutuksensa. Integroitu lähestymistapa kaupunkiympäristön johtamiseen varmistaa, että toimenpiteet kohdistuvat tärkeimpiin ja kiireellisimpiin ongelmiin ja että toiminta on mahdollisimman hyvin koordinoitua ja tehokasta. 7.1. KUMPPANUUSSOPIMUSTEN TAVOITTELU Kaupunkialueen ympäristönsuojelun parantaminen edellyttää koordinoitua toimintaa, johon kaupungin kaikki sidosryhmät osallistuvat. Koska resurssit ovat rajalliset, kunkin sidosryhmän toiminnan merkitys täytyy arvioida. Ei kannata panostaa paljoa aikaa sellaisiin sidosryhmiin, jotka eivät pysty tukemaan tehtyjä suunnitelmia. Joissakin kaupungeissa yritykset ovat erittäin tärkeässä asemassa ympäristön kannalta (esim. satamakaupungeissa tai kaupungeissa, joissa on suuria tuotantolaitoksia). Toimiva yhteistyö tällaisten yritysten kanssa rohkaisee niitä ylittämään lainsäädännön minimivaatimukset. Merkittäviä työnantajia voidaan myös kannustaa laatimaan henkilökunnalle kestäviä liikennesuunnitelmia yksityisautoilun vähentämiseksi. Pienempiä yrityksiä voidaan rohkaista ympäristöparannuksiin myöntämällä tukia ja pieniä avustuksia. Tällaiset toimenpiteet johtavat usein toimintakustannusten alenemiseen. Paikalliset kansalaisjärjestöt ja Agenda 21 -ryhmät voivat myös olla hyödyllisiä asiantuntemuksen ja tietojen lähteitä. Poliittisina organisaatioina ne saattavat suhtautua kriittisesti paikallishallinnon esityksiin. Asukkaat ovat erittäin tärkeä sidosryhmä paikallisten suunnitelmien toteuttamisen kannalta. Sivu 21/36
Tämä tarkoittaa sitä, että toimintasuunnitelman laatimisen alkuvaiheessa täytyy muodostaa kumppanuussopimuksia. Jotta varmistettaisiin hankkeen sujuva eteneminen ja vältyttäisiin asiantuntijoiden työhön mahdollisesti kohdistuvilta negatiivisilta vaikutuksilta, täytyy varmistaa, että kaikki toimenpiteet on kirjattu mahdollisimman hyvin. Lisäksi kannattaa varmistaa, että kaikkien kumppaneiden roolit, vastuualueet ja työpanos on määritetty selkeästi. Tämän jälkeen alustavat suunnitelmat, aikataulu sekä vastuunjako voidaan jättää kaupunginvaltuuston hyväksyttäväksi. Tämä vaihe kannattaa viedä päätökseen heti toimintasuunnitelman laatimisen alkuvaiheessa, jotta epävirallisille sopimuksille saadaan virallinen vahvistus. Koska asioista on keskusteltu ja sovittu hyvissä ajoin etukäteen, valtuuston enemmistön tuki on tässä vaiheessa lähinnä muodollisuus. 7.2. TIEDOTUS JA YLEISEN MIELIPITEEN KUUNTELEMINEN Kuten edellisissä osioissa painotettiin, viestintä ja sitouttaminen ovat tärkeä osa priorisoimista ja tavoitteiden asettamista. Viestinnän ja sitouttamisen avulla varmistetaan myös toimenpiteiden toteuttamiseen liittyvät kumppanuussopimukset, joiden avulla määritetyt tavoitteet saavutetaan. Lisäksi on yhtä tärkeää tiedottaa tavoitteista ja toimintasuunnitelmasta myös yleisölle. 8. MITÄ SEURAAVAKSI? Laajemmassa kontekstissa tarkasteltuna strategista ohjelmaa ja toimintasuunnitelmaa voidaan pitää johtamisen välineenä. Ne tarjoavat paikallishallinnolle keinon varmistaa jatkuvuus, rakenteet ja menetelmät. Ne tarjoavat yleistä tietoa ja yleiskuvan paikallishallinnon käyttämistä menetelmistä sekä jo tehdyistä toimenpiteistä, parannusten kohteista sekä siitä, mitkä toimet ja prosessit vaikuttavat ympäristöön eniten. Strategiseen ohjelmaan voidaan lisätä myös muita kestävään kehitykseen liittyviä tavoitteita ja toimintoja, jos halutaan korostaa ja helpottaa johtamista organisaation muilla tasoilla ja osa-alueilla. Se voidaan yhdistää esimerkiksi paikallishallinnon muihin työkaluihin (SEA tai Agenda 21) ja esittää valtuustolle keskustelua ja hyväksyntää varten. Strategisen ohjelman yhdistäminen muihin työkaluihin tehostaa toimintaa, säästää kustannuksia ja muodostaa vahvan perustan kattavammalle johtamisjärjestelmälle. Tämä auttaa saamaan valtuuston hyväksynnän. Sivu 22/36
9. TARKISTUSLISTA Tavoitteet Toimenpiteiden tarkistus- ja korjauskäytännöt ovat olennainen osa mitä tahansa johtamisjärjestelmää ja tämä koskee myös Integroitua johtamisjärjestelmää. Yksi vähimmäisvaatimuksista on vuosittainen sisäinen arviointi, jonka tekee joko koordinaattori tai koordinointiryhmä yhdessä sisäisen tarkastajan kanssa. Sisäisen tarkastajan tulee olla koordinointiryhmästä riippumaton ja hänen tulisi työskennellä jossakin toisessa strategisessa yksikössä, naapurikunnassa tai ulkopuolisena konsulttina tai tarkkailijana. Yleisesti ottaen on tärkeää, että tarkastajalla tai arviointiryhmällä on riittävä kokemus ja asiantuntemus integroituun johtamiseen ja kestävään kehitykseen/ ilmastonmuutokseen liittyvien näkökohtien käsittelyyn. Sisäisessä arvioinnissa: - määritellään, ovatko ympäristöön, kestävään kehitykseen ja ilmastonmuutokseen suoraan ja epäsuorasti liittyvät seikat ja niiden arviointi ajan tasalla - arvioidaan, onko strateginen ohjelma ajan tasalla - vertaillaan tämänhetkistä tilannetta toimintasuunnitelman tai -suunnitelmien toteuttamiseen ja täytäntöönpanoon - vertaillaan tämänhetkistä tilannetta siihen, miten hyvin ympäristöön, kestävään kehitykseen ja ilmastonmuutoksen hillitsemiseen ja siihen sopeutumiseen liittyvät tavoitteet on saavutettu - tarkistetaan, ovatko ympäristöön, kestävään kehitykseen ja ilmastonmuutokseen liittyvät lait ja säädökset muuttuneet ja noudatetaanko niitä - tarkistetaan johtamisjärjestelmän toiminta (organisaatio, asiakirjat, sisäinen ja ulkoinen viestintä, valvonta ja raportointi) - tarkistetaan henkilökunnan koulutusohjelman ajantasaisuus, noudattaminen ja toteuttaminen Oheisessa tarkistuslistassa keskitytään ensimmäiseen sisäiseen arviointiin ja siihen sisältyy myös sellaisia integroidun johtamisjärjestelmän käyttöönottoon liittyviä seikkoja, joilla ei ole merkitystä enää siinä vaiheessa, kun ensimmäinen sykli on käyty läpi. Sivu 23/36
1 2a Ehdot, joiden on täytyttävä Strategista tavoite- ja toimeenpano-ohjelmaa tekemään on nimetty laaja-alainen työryhmä ja sille puheenjohtaja. Työryhmässä on edustettu kattavasti kaikki ilmastonmuutoksen/ kestävän kehityksen kannalta keskeiset tahot. Muodostetaan selkeä paikallistason näkökulma kestävään kehitykseen vastauksena ilmastonmuutokseen. Toteutuminen 2b Priorisoidaan peruskartoituksen tulosten pohjalta paikallisesti merkittävät asiat. 3 Luodaan strateginen ohjelma (vähintään 10 15 vuoden tähtäimellä) 4 Strateginen ohjelma jäsennellään valittujen kestävään kehitykseen liittyvien näkökohtien mukaisesti. 5 Strategiseen ohjelmaan sisällytetään mitattavissa olevat lyhyen ja pitkän tähtäimen tavoitteet aikarajoineen. 6 Strategisen ohjelman tavoitteet asetetaan prosessissa, johon osallistuvat kaikki keskeiset sidosryhmät. 7 Strategisen ohjelman tärkeimmät tiedot ja indikaattorit tukevat ohjelman tavoitteita. 8 Strategisen ohjelman tärkeimmät tiedot ja indikaattorit ovat käytettävissä pitkällä aikavälillä. Sivu 24/36
8a Ehdot, joiden on täytyttävä Puuttuvat tärkeät tiedot ja indikaattorit kerätään myöhemmin (toimenpiteinä toimintasuunnitelmassa). Toteutuminen 9 Strategiseen ohjelmaan sisältyvät vertailuarvot (perusvuosi). 10a 10b Toimintasuunnitelma tai -suunnitelmat laaditaan kaikille keskeisimmille näkökohdille ja suunnitelmista käyvät ilmi mitattavissa olevat tavoitteet, konkreettiset toimenpiteet sekä kullekin toimijalle määritellyt vastuut (1 3 vuoden tähtäimellä). Toimintasuunnitelmaan sisältyvät kaikki toimeenpanoa varten määritellyt tehtävät ja vastuut. 11 Kaikille keskeisille sidosryhmille tiedotetaan meneillään olevasta konsultointiprosessista strategisen ohjelman ja toimintasuunnitelman kehittämiseksi. 12 Strategisen ohjelman ja toimintasuunnitelman tai -suunnitelmien kehittymisestä tiedotetaan ja niille järjestetään julkisia kuulemisia. 13 Strateginen ohjelma ja toimintasuunnitelma hyväksytään virallisesti kaupunginvaltuuston päätöksellä. 14 Yleisölle tiedotetaan strategisesta ohjelmasta ja toimintasuunnitelmasta (organisaatiorakenteen ja tiedotuskäytäntöjen mukaisesti). Sivu 25/36
15 16 17 Toimintasuunnitelmissa mainittujen toimenpiteiden toteuttamista tarkkaillaan säännöllisesti ja ajallaan (ks. seurantavaiheen tarkistuslista). Päätös tästä sisältyy strategiseen ohjelmaan. Toimintasuunnitelmissa mainittujen toimenpiteiden vaikutusta tarkkaillaan säännöllisesti ja niitä verrataan tavoitteisiin (ks. seuranta-vaiheen tarkistuslista). Päätös tästä sisältyy suunnitelmiin/ ohjelmiin. Toimenpiteiden toteuttamisesta ja niiden vaikutuksen arvioinnista raportoidaan kunnan johdolle ja kaikille sidosryhmille (organisaatiorakenteen ja tiedotuskäytäntöjen mukaisesti). Päätös tästä sisältyy suunnitelmiin/ ohjelmiin. Sivu 26/36
SISÄISEN ARVIOINNIN RAPORTTI: STRATEGINEN OHJELMA Yleisarviointi: Vahvuudet: Heikkoudet: Parannusehdotukset: Sivu 27/36
LIITTEET LIITE 1: INDIKAATTORIN TIETOLOMAKE... 29 LIITE 2: ONGELMISTA RESURSSEIHIN JA INDIKAATTOREIHIN... 31 LIITE 3: ESIMERKKI STRATEGISEN OHJELMAN SISÄLLYSLUETTELOSTA... 32 LIITE 4: ESIMERKKI INDIKAATTOREIDEN OMINAISPIIRTEISTÄ KAISERSLAUTERNIN KAUPUNGIN ECOBUDGET-JÄRJESTELMÄSSÄ... 33 LIITE 5: KAISERSLAUTERNIN KAUPUNGIN ECOBUDGET-JÄRJESTELMÄN INDIKAATTORIT (KOKONAISBUDJETTI)... 35 Sivu 28/36
Liite 1: Indikaattorin tietolomake Indikaattorin nimi: Resurssi: (Käytetty nimi) (Nimetkää käytettävä resurssi) Indikaattorin ominaispiirre: - Määritelmä (Miten indikaattori määritellään?) - Yksikkö (Mikä indikaattorin mittayksikkö tai fyysinen yksikkö on?) - Tavoitteiden kehityssuunta (Kuvailkaa indikaattorin haluttua tai tarkoitettua kehityssuuntaa: Mitä positiivinen kehitys tarkoittaa?) Strategiseen ohjelmaan sisällyttämisen syy: - Miksi indikaattori tai ongelma on tärkeä meidän kunnassamme - Mikä indikaattorin käytön tavoite on? (Kuvaa indikaattorin ja ongelman strategiseen ohjelmaan sisällyttämiseen liittyvät syyt. Miksi se on tärkeä? On olemassa useita eri tasoja: vakavia syitä (esim. tulipaloriski, kustannukset ja terveys) ja toisarvoisia syitä, kuten kaupungin markkinoiminen. "Kestävän kehityksen kannalta edullinen" ei ole riittävä perustelu. Miksi se on edullinen?) (Kuvailkaa tavoitteita. Esim. pelkkä aikomus, havaintokyvyn parantaminen tai tietoisuuden lisääminen, käyttäytymisen muuttaminen, teknisten toimenpiteiden toteuttaminen, toimintasuunnitelman laatiminen jne.) Tietojen tilanne: Perustiedot Alkuperä/lähteet Hallinnon pätevyys/vastuu Päivitysten aikaväli/esiintymiskerrat Mittausmenetelmät Tietojen muokkaaminen (Mitä perustietoja tarvitsette indikaattoria varten? Esim. asukkaiden lukumäärä, kaupunginosa...) (Mitä tietolähteitä käytetään? Kuka omistaa tiedot? Esim. paikallisviranomainen, yksityinen yritys, valtion virasto tai paikallinen virasto. Mitä kustannuksia tietolähteiden käyttöön liittyy?) (Kenellä on indikaattoriin liittyvä pätevyys? Kuka hallinnon tai viraston edustaja on vastuussa?) (Kuinka usein päivityksiä on saatavilla? Jatkuvasti, päivittäin, kuukausittain vai vuosittain?) (Mitä mittausmenetelmiä käytetään? Suora mittaus tai valvonta, arvio vai kysely?) (Millä tavalla tietoja täytyy muokata? Esim. yhdistäminen, tietojen poistaminen, arviointi, mallintaminen ja laskelmat.) Indikaattorianalyysin (Kuvailkaa indikaattorin etuja ja haittoja sekä soveltamisen ja/tai Sivu 29/36
erittely: Yhteydet strategisen ohjelman muihin indikaattoreihin: Lähteet: Muita huomautuksia: tulkinnan rajoituksia.) (Kuvailkaa suhdetta strategisen ohjelman muihin indikaattoreihin, esim. indikaattoreihin, jotka mahdollistavat myös muiden osaalueiden analysoimisen. Esimerkki: kasvihuonekaasupäästöillä on yhteyksiä puiden lukumäärään, ajoneuvojen käyttöön, maanpinnan eristämiseen, energiankulutukseen jne.) (Mahdolliset lähteet.) (Jos huomautettavaa on.) Mallin tiedot: - Laatimispäivämäärä (Päiväys) Vastuuhenkilö: (Vastuullisen virkamiehen nimi) 1. Tarkistuspäivämäärä (Päiväys) Vastuuhenkilö: (Vastuullisen virkamiehen nimi) Sivu 30/36