KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK
KANNATTAVA KIMPPA CASE ONEPOINT OY SIDOSRYHMÄSUHTEET LIIKETOIMINNAN ARVON LUOMISESSA - Palveluyksiköstä liiketoiminnaksi, episodi yrityksen elämää Strateginen muutos suuren konsernin alueellisesta palveluyksiköstä itsenäiseksi yritykseksi Case OnePoint Oy Kemiran Kokkolan palveluyksikkö 120 hlö Pääasiassa tekniset palvelut, kuten kunnossapito, myös infrastruktuuriin liittyvät palvelut ja joitain tukipalveluita Tutkittava ajanjakso oli yli kolme vuotta sijoittuen vuoden 2004 alkupuolelta vuoden 2007 alkuun.
OnePoint Oy:n liiketoiminnan kehitys - prosessi 1
Suurteollisuusalueen kehitys prosessi 2
KANNATTAVA KIMPPA CASE ONEPOINT OY RAHAA pitää tulla ja HAUSKAA pitää olla Professori Juha Näsi Yritys lähti heti alussa tekemään yhteistyötä mahdollisimman laajasti eri sidosryhmien kanssa, palvelut yhdestä pisteestä, kokonaispalvelun ajatus, alueen kehittäminen Yrityksellä oli toimintaansa kaksi näkökulmaa: liiketoiminnan näkökulma ja yhteiskunnallisen toimijan näkökulma Samalla, kun kehitetään esimerkiksi lähialueen infrastruktuuria tai palveluita, tehdään hyvää liiketoimintaa verkostokumppaneiden kanssa.
LIIKETOIMINNAN ARVO SYNTYY SUHTEISSA Liiketoiminta on eri sidosryhmien vuorovaikutusta, arvoa luodaan yhdessä ja sidosryhmäsuhteet ovat näin ollen keskeisiä menestyksekkäälle liiketoiminnalle Tutkimuksessa paikallistettiin kuusi suhteen ominaisuudeksi kutsuttua tekijää, joihin tulee kiinnittää huomiota, kun liiketoiminnan arvon luomisen tapaa muutetaan. Ominaisuudet ovat: 1. suhteen historia 2. sidosryhmien tavoitteet suhteessa 3. vuorovaikutus suhteessa 4. tiedon jakaminen suhteessa 5. luottamus sidosryhmien välillä 6. osaaminen suhteessa
1. JA 2. SUHTEEN HISTORIA JA SUHTEEN TAVOITE Menneet eivät ole menneitä Tilanne oli poikkeuksellinen, sillä usean kohdeyrityksen liiketoimintaan vaikuttaneen sidosryhmän tausta oli teollisuusalueella ja jopa samassa korporaatiossa. Sidosryhmäsuhteiden historia, oli se sitten yhteinen tai ei, muokkaa muutoksessa jokaista suhdetta Sidosryhmäsuhteessa tavoitteen ei tarvinnut olla yhteisen, jotta haluttuja muutoksia saatiin aikaiseksi. Sidosryhmien intressit saattoivat erota, esimerkiksi henkilöstöllä oli halu säilyttää työpaikkansa ja johdolla taas oli halu luoda uudenlainen ja aikaisemmasta eroava liiketoimintatapa. Johdon ja henkilöstön välillä tavoite oli kuitenkin yhteinen, itsenäisen palveluliiketoiminnan aloittaminen ja kehittäminen. Sidosryhmät, joiden strateginen tavoite oli samansuuntainen tai se oli muuttumassa samaan suuntaan, löysivät parhaiten yhteisen näkemyksen.
3. JA 4. VUOROVAIKUTUS JA TIEDON JAKAMINEN Vuorovaikutus oli esillä kaikissa strategisissa sidosryhmäsuhteissa. Kohdeyrityksen vuorovaikutus oli tiivistä varsinkin sellaisissa sidosryhmäsuhteissa, joissa lopputulos saavutettiin neuvotteluiden kautta. Jos suhteessa päädyttiin pitkällisiin neuvotteluihin, nähtiin myös kyseinen neuvottelukumppani yrityksen kannalta merkittävänä liiketoiminnan arvon luomisen näkökulmasta. Tiedon jakaminen on suhteen rakentamisen ydintä, sillä suhde perustuu muun muassa oppimiselle, tiedolle ja molemminpuoliselle ymmärrykselle. Pyrkimys hyvään tiedon välittämiseen näkyi erityisesti johdon ja henkilöstön suhteessa. Kohdeyritys pyrki avoimeen tiedon välittämiseen myös muiden sidosryhmien kanssa. Erityisesti näin oli kahdenvälisissä suhteissa, mutta myös teollisuusalueen kehittämisprosessissa, jossa kyseessä oli tiedonvälitys monenvälisissä suhteissa. Tiedon jakamista ja vuorovaikutusta pidetään tärkeinä suhteen perustoina erityisesti silloin, kun kyseessä on kohdeyrityksen tapaan halu muuttaa suhteen laatua enemmän yhteistyön suuntaan
5. JA 6. LUOTTAMUS JA OSAAMINEN SUHTEESSA Ei ole yllättävää, että luottamus oli läsnä monissa keskusteluissa Yrityksen rajojen syntyminen ja liiketoiminnan arvon luomisen tavan muutos lisäsivät sidosryhmien epäilyä kohdeyritystä ja sen motiiveja kohtaan Luottamus on sidosryhmäsuhteissa oleellinen ja tutkimuksen perusteella luottamuksessa on haastavaa sen laajentaminen yksilötasolta organisaatiotasolle Oppiminen oli ohittamaton sidosryhmäsuhteissa Tuotannosta markkinoiden kuulemiseen Oman, uuden roolin ja asiakkaan roolin ymmärtäminen Palveluiden tuottamisesta palveluliiketoimintaan Toiminnan sujuvuudesta talouteen Uusi vinkkeli kaikella tavalla ja yrittäjyyteen keskittyminen Ei riitä, että yrityksen oma osaaminen muuttuu/lisääntyy Myös sidosryhmien osaamisen tulee muuttua/kehittyä
VASTUULLISUUS - EI ONEPOINT Oy:tä ILMAN SIDOSRYHMIÄ Omistajille ja asiakkaille arvoa, ja muille myös Asiakas osoittautui liiketoiminnan avainsidosryhmäksi yrityksen jokaisessa strategisessa vaiheessa. Tutkimuksessa kävi ilmi, että on lisäksi muita sidosryhmiä, jotka voivat olla liiketoiminnan arvon luomisessa olennaisia. Hyvän tekemisen ja rahan tekemisen prosesseja oli vaikea erottaa käytännössä toisistaan OnePoint Oy:ssä Käsitteellisesti yhdistelmä kuvaa sitä, mistä vastuullisessa liiketoiminnassa voi olla kyse. Liiketoiminnan ja vastuullisuuden erottamisessa voidaan menettää piirteitä, jotka selittävät liiketoiminnan arvon luomista
VASTUULLISUUS - EI YRITYSTÄ ILMAN SIDOSRYHMIÄ Jos kaikki ostavat halvemmalla ja myyvät kalliimmalla, eikö se ole nollasummapeliä? Tuoman Nevalinna HS 25.8.2010 Kilpailukeinona nollasummapeli vai positiivinen summapeli Epäily vai luottamus, arvon jakaminen vai lisääminen Liiketoiminnan arvon luonti yhdessä johtaa keskustelun pois vastakkaisista sidosryhmäintresseistä kohti intressejä, jotka eivät ole kaikilla samat, mutta riittävässä harmoniassa keskenään Ei murehdita niinkään yhteiskuntavastuuta, vaan toimintatapojamme ja niiden vaikutuksia sidosryhmiämme kohtaan professori R. Edward Freeman CSR = Corporate STAKEHOLDER Responsibility Sidosryhmäanalyysistä sidosryhmäsuhdeanalyysiin
KIITOS!