Porvoon kaupungin asunto-omaisuuden keskittäminen ja uusi tehokkaampi hallinnointimalli

Transkriptio

1 Esiselvitys Porvoon kaupungin asunto-omaisuuden keskittäminen ja uusi tehokkaampi hallinnointimalli Loppuraportti

2 S i v u 2 1. Yhteenveto Tausta ja selvityksen tavoitteet Porvoon kaupungin johto on päättänyt päivätyn tarjouspyynnön pohjalta laadittujen tarjousten perusteella valita laatimaan selvityksen Porvoon kaupungin asuntoomaisuuden hallinnoinnista. Tarjouspyynnössä on kaupungin asunto-omaisuuden omistuksen ja hallinnon rakenteen osalta tavoitteeksi linjattu toimintojen kokoaminen hallinnollisesti ja toiminnallisesti järkeväksi kokonaisuudeksi on Porvoon kaupungin johdon toimeksiannosta selvittänyt kaupungin omistaman vuokra-asuntokannan omistuksen ja toimintojen kokoamista hallinnollisesti ja toiminnallisesti järkeväksi ratkaisuksi. Selvitys on laadittu apulaiskaupunginjohtaja Fredrick von Schoultzille. Selvityksen osana on myös kuultu Porvoon kaupungine edustajia, A-Asunnot-konsernin johtoa, alueen keskeisiä poliittisia päättäjiä sekä ulkopuolisia asiantuntijoita. Hankkeen tavoitteena on ollut selvittää eri vaihtoehtoja päätöksentekojärjestelmien ja hallinnon yksinkertaistamiseksi, jotta palvelut voidaan tuottaa mahdollisimman kustannustehokkaasti joko omalla tuotannolla, yhteistyöllä tai tilaaja-tuottajamallilla. Tässä raportissa kuvataan ehdotus uudeksi malliksi perusteluineen. Laadittujen analyysien ja arviointityön tuloksena ehdotamme seuraavaa: 1. Keskitetään Porvoon kaupungin omistamat vuokra-asunnot yhteen oy-muotoiseen konserniin jossa erilliset tytäryhtiöt Arava- ja vapaarahoitteisille kohteille (omaisuusyhtiöt) ja erillinen palveluyhtiö sekä näiden omistajana holding-yhtiö. 2. Yksinkertaistetaan yhtiöiden omistajahallintoa, lisätään toiminnan läpinäkyvyyttä ja varmistetaan asuntopoliittisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutuminen riittävän selkeällä tavoiteasetannalla ja ohjeistuksella uuden yhtiön johdolle. 3. Varmistetaan uuden yhtiön johdolle työrauha ja riittävät resurssit tehostaa toimintoja ja kehittää pitkäjänteisesti Porvoon alueen vuokra-asuntotarjontaa sekä oman organisaation osaamista ja parantaa palvelun laatua. Uskomme että näin voidaan luoda vahva kaupungin täysin omistama toimija jolla on nykyisiä erillisiä yksiköitä suuremmat resurssit ja siten paremmat toimintaedellytykset.

3 S i v u 3 2. Nykytilanne ja muutospaineet Porvoon kaupungin vuokra-asunnot Porvoon kaupunki omistaa lähes 2400 vuokra-asuntoa joista pääosan osalta omistus ja toiminnot ovat keskittyneet A-Konserniin. Kuva 1: Porvoon kaupungin vuokra-asuntokanta ja asuntojen lukumäärä A-Lukaali Oy ja tytäryhtiöt (vapaarahoitteiset), 219 asuntoa Suolapuro & Länsitienhaka 114 Y-Säätiö ja Porvoon Asuntosäätiö Säätiöt (152) 8-52 asuntoa 7 yhtiössä Eläkeläisasunnot (131) A-Asunnot Oy (emo, ARA) 1196 asuntoa Peiponaho 334 Koy Sateenkaari 1-36 asuntoa per yhtiö 16 yhtiössä Opiskelija-asunnot (46) Muut (143) 1-8 asuntoa/yhtiö Osakkeet (39) 28-71% omistus Osakkuusyhteisöt (52) A-Asunnot konserni 1415 asuntoa 58% 100% omistus 448 asuntoa 18% Muut 563 asuntoa 23% A-konsernin omistuksessa on 1415 asuntoa, lähinnä on A-Asunnot Oy:n Aravarajoitteisia kohteita. A- Konsernin lisäksi kaupunki omistaa merkittävät As Oy Peiponahon sekä fuusioituneet As Oy Suolapuron ja Länsitienhakan. Muilta osin omistukset ovat pienempiä yksiköitä ja yksittäisiä asuntoosakkeita. Kuva 2: Kaupungin keskeisten yksiköiden osuus alueen vuokra-asuntotarjonnasta ja kriittinen massa ~40% HeKa 30% TVA 6% VTS- Kodit (säätiö) TVT 27% Espoonkruunu 39% VAV 31% Sivakka 25% JVA LT 1 29% 27% Porvoo, uusi yksikkö Helsinki Tampere Turku Espoo Vantaa 18x 1x 5x 6x 4x 3x 3x 2x Oulu Jyväskylä Lahti Koko X Porvoon yksikkö

4 S i v u 4 Porvoon kaupungin omistamat vuokra-asunnot ovat noin 40 % paikallisesta vuokra-asuntojen tarjonnasta. Luku on Suomen suuria kaupunkeja korkeampi ja tässä valossa kaupunki voisi harkita myös mahdollisuutta luopua osasta vuokra-asuntoja. Hallinnoinnin ja operoinnin tehokkuuden näkökulmasta tulisi pyrkiä ratkaisuun jossa jatketaan yksittäisten kohteiden myyntejä ja pyritään keskittämään omistuksia suurempiin kaupungin kontrollissa oleviin kokonaisuuksiin. Riippuen tulevista asuntopoliittisista linjauksista esille voi nousta tarve vapauttaa pääomia uudiskohteiden rakentamiseen ja/tai vuokra-asuntoihin sitoutuneiden pääomien osittaiseen vapauttamiseen. Tällä hetkellä vuokra-asuntoihin sitoutunut pääoma on merkittävä panostus kaupungin näkökulmasta ja vastaa kirjanpitoarvoiltaan noin 20 % kaupunkikonsernin taseesta ja noin 30 % vieraasta pääomasta. Kuva 3: Vuokra-asuntojen osuus Porvoon kaupunkikonsernin taseesta ja vieraasta pääomasta vuoden 2010 lopussa 543 Matalat tasearvot, oma pääoma voi olla käyvin arvoin korkeampi (tasearvot 38% vanhojen asuntojen markkinahinnasta) 360 Porvoon kaupunkikonsernin tase % osuus 28% osuus Loput NAG arvio Keskeiset vuokraasuntoyksiköt (1) Tase Vieras pääoma 1. A-Asunnot konserni, Koy Peiponaho, Koy Suolapuro ja Länsitienhaka, Porvoon Asuntosäätiö joissa 83% kaupungin hallinnassa olevista vuokra-asunnoista Oman pääoman arvoilla mitattuna ovat kaupungin käyttämät tase-arvot matalat suhteessa markkinahintoihin. Arviomme mukaan asunto-omaisuuteen liittyy merkittävä piiloarvo ylitse raportoidun noin 14 M tasearvon. Erittäin varovaisestikin arvioiden kiinteistöjen laskennallinen oman pääoman arvo on yli 100 M. Lukujen tulkinnassa on huomioitava erityisesti Aravakohteiden luovutusrajoitukset. Eri yhtiöihin sitoutuneessa pääomassa on eroja ja näkemyksemme mukaan keskitetyssä rakenteessa pääomien keskitetyllä allokoinnilla voidaan saavuttaa etuja parantuneen investointikyvyn kautta. Kaupungin näkökulmasta käyvin arvoin laskettuna on vuokra-asuntotoiminta vahvasti pääomitettua. Vahva pääomarakenne mahdollistaa tarvittaessa pääomien vapauttamisen tai investoinnit ilman lisäpääomia. Vuokra-asuntokannan operointi on järjestetty vaihtelevasti. A-Asunnot konserni tuottaa pääosan palveluista itse ja muiden osalta palvelutuotanto tuotetaan ostopalveluna. Erityisesti on huomioitava kohteet joissa Porvoo on pääosin vain osa-omistajan roolissa ja siten päättää kohdetasolla

5 S i v u 5 palveluiden toteutusmallista yhdessä kohteen muiden omistajien kanssa. Näidenkin kohteiden osalta Porvoon kaupungilla on merkittävänä omistajana mahdollisuus aktiivisesti vaikuttaa toteutustapaan. Kuva 4: Vertailukelpoiset hoitokulut kaupunkien omistamissa vuokra-asuntoyhtiöissä Oma henkilöstö 4.00 Ei eroa hoitokuluista kustannustasossa Korkeampi kustannustaso suuremmissa huolimatta kaupungeissa vs koko ja skaalaedut toimintamallierosta 3.75 [NAG kommentti] 3.71 JVA Porvoo A % Asunnot 0.5 % Ostopalvelu muut Lahden Talot 3.63 /m2/kk Keski Keskikokoiset 10.8 % suuret 3.50 Espoonkruunu Oma ja Hoito A-Asunnot kulut (1) ostopalvelu konserni 9.9 % Porvoo muut (1) VAV 3.31 Suuret Sivakka-konserni Asuntoja (tuhatta) Eri palveluiden tuotantotavoissa (oma tai ostopalvelu) on ryhminä verrattuna alle 1 % ero vertailukelpoisissa kustannuksissa. Analyysissä on verrattu A-Konsernia muihin kaupungin omistamiin kiinteistöihin siten että vertailussa on eliminoitu tonttivuokrat, korjaukset jotka vaihtelevat vuosittain ja kuntakohtaiset kiinteistöverot. Alustavan analyysin perusteella ei voida yksiselitteisesti osoittaa kummankaan mallin taloudellista tehokkuutta. Verrattaessa Porvoon vertailukelpoista palvelutuotannon kustannustasoa suurempien kaupunkien vastaaviin yksiköihin voidaan nykyistä kustannustasoa pitää kilpailukykyisenä. Tulosten vertailua vaikeuttavat suurempien kokonaisuuksien skaalaedut ja suurten kaupunkien Porvoota korkeampi paikallinen hintataso sekä erot kiinteistökannoissa. Omistuksellisesti Porvoon vuokra-asuntokanta on nykyisellään hajanainen. Toisaalta A-Asunnot - konserni toimii melko itsenäisenä yksikkönä osana kaupunki-konsernia ja muiden kiinteistöjen hallinnoinnista vastaa Toimitilajohto ja yhtiöiden hallitukset joista merkittävimmissä yhtiöissä on Porvoon kaupungin edustus. Nykymalli ei tue kaupungin näkökulmasta yhtenäistä raportointia ja eikä mahdollista salkkutason seurantaa. Kaikki haastatellut tahot tunnistavat tarpeen selkiyttää ja koordinoida nykyistä hallintomallia. Vuokra-asumisen toimintaympäristö Vuokra-asumisen ja asuntojen hallinnoinnin ja operoinnin toimintakentässä on tapahtunut merkittäviä muutoksia yksityisellä ja julkisella sektorilla luoden muutospaineita myös Porvoon vuokra-asuntojen hallinnoinnin osalta. Jo aiemmin tapahtuneet kiinteistöpalveluiden ulkoistukset ovat synnyttäneet Suomeen toimivat markkinat ja riittävän palvelutarjonnan. Toimialan keskittyminen valtakunnallisesti ja suurten toimijoiden syntyminen on luonut edellytykset ammattimaiselle palvelutuotannolle ja

6 S i v u 6 palveluprosessien kehittymiselle, mutta toisaalta myös lisännyt palvelutarjoajien neuvotteluvoimaa merkittävästi. Vastaava kehitys on tapahtunut myös Porvoossa jossa paikallisten asiantuntijoiden arvioiden mukaan markkinat toimivat, mutta ovat myös melko keskittyneet. Toimintatavat palvelutuotannon järjestämisen osalta vaihtelevat merkittävästi julkisella sektorilla. Vaihtoehtoina ovat ostopalvelut, oman palvelutuotannon ja ostopalveluiden yhdistelmä sekä keskitetty oma palvelutuotanto. Palvelutuotannon lisäksi myös kiinteistöjen omistus on keskittynyt. Keskittymisen keskeisiä ajureita ovat skaalaedut palveluhankinnoissa ja kriittinen massa ja osaaminen palvelukehityksessä sekä rahoituksessa. Nykyisten jo ammattimaisesti hoidettujen tilaaja- tuottajamallien jatkokehityksen painopisteinä ovat tällä hetkellä raportointi ja kiinteistötietojärjestelmien hyödyntäminen raportoinnissa ja seurannassa, kiinteistöautomaatiossa ja palveluprosessien sekä energiatehokkuuden kehittämisessä. Kuva 5: Keskeiset perustelut keskittämiselle Omistaja näkökulma Organisaation näkökulma Kyky johtaa kokonaisuutena Vuokratasot ja tasa-arvo Aluekehitys ja investoinnit Kuntatalous ja pääomat Omistaja-arvon seuranta Yksinkertainen rakenne Parantunut riskienhallinta Investointihankkeet Omistajahallinto Palvelutuottajaverkosto Kohdetason kiinteistöriskit Neuvotteluvoima ostoissa Kehittäminen ja laatu Palveluprosessit Salkkutason raportointi Kiinteistötietojärjestelmät Organisaation osaaminen Energiatehokkuus Skaalaedut ja säästöt Resurssien ristiinkäyttö Säästöt palveluostoissa Pääomien hallinta Rahoituskustannukset Juridinen rakenne Keskittymiskehitys on havaittavissa sekä kaupungeista riippumattomissa tahoissa että kaupunkien omistamien vuokra-asuntojen osalta. Valtakunnallisten toimijoiden strategiana on toimia entistä enemmän sijoittajina. Suurten toimijoiden päätöksenteko tapahtuu puhtaasti taloudellisin perustein ja omistukset ovat keskittyneet suurimpiin kaupunkeihin, mikä voidaan nähdä potentiaalista vaihtoehtoista tarjontaa vähentävänä tekijänä. Kuva 6: Keskeisiä muutoksia kaupunkien vuokra-asuntojen omistusrakenteissa Yli puolet Suomen yli asukkaan kunnista keskittänyt omistuksiaan viimeisen 4 vuoden aikaa Yli 250 kuntaa on fuusioinut vuokratalonsa pääosin yhdeksi yhtiöksi Kaikki suurten kuntien uudet rakenteet Oy muotoisia Kaupunkien strategialinjauksina on toistaiseksi lähes poikkeuksetta ollut keskittyä toimimaan vain omalla alueellaan. Yleistyksenä voidaan myös todeta että kaikissa kaupungeissa nähdään tarve kaupungin aktiiviselle roolille kustannustehokkaan asuntotuotannon järjestämisessä.

7 S i v u 7 3. Ehdotus ja puitteet toteutukselle Ehdotus kaupungin vuokra-asuntojen hallinnoinnista Käytyjen keskustelujen ja ulkopuolisten esimerkkien valossa ehdotamme että Porvoon kaupungin vuokra-asuntojen omistus ja niitä tukevat palvelutoiminnot keskitetään uuteen yhtiöön vahvaksi hallinnolliseksi ja toiminnalliseksi kokonaisuudeksi sisältäen myös nykyisen erillisen asuntotoimiston toiminnot ja osaamisen. Kuva 7: Ehdotettu Porvoon kaupungin vuokra-asuntojen uusi omistusrakenne Asuntopoliittinen ohjelma (uusi) Asuntotoimisto osaksi uutta yhtötä Kaupunginhallitus Yhtiön hallitus Konsernijohto ja omistajahallinto Budjetti ja muut linjaukset Yleisjohto ja strategia Taloushallinto ja rahoitus Myynti ja investointipäätökset Osaaminen/hr ja kehitys Arava* Vapaarahoitteiset Oma palvelutuotanto ja alihankkijat Kiinteistösalkut (voivat olla osa-salkkuja) Omat täysin omistetut kohteet Osaomisteiset joissa kontrolli Vähemmistö ja muut omistukset Mahdollisesti erityiskohteet erillisinä (esim. vanhus- tai opiskelija-asunnot) * Vuokralaisedustus hallituksessa Salkun palvelut/operointi Asiakaspalvelu ja vuokralaisvalinta Oma ja ostopalveluna hankittu isännöinti, rakennuttaminen, huolto ja siivous Keskeiset tutkitut vaihtoehdot palvelutoimintojen keskittämiselle ovat toimintojen keskittäminen osaksi Tilapalvelut liikelaitosta ja Toimitilajohtoa tai organisointi osaksi vuokra-asuntoyhtiötä. Uskomme että organisoimalla palvelutoiminnot osaksi uutta yhtiötä voidaan luoda parhaat edellytykset organisoida toiminta kokonaistaloudellisesti tehokkaimmalla tavalla. Ehdotamme että palvelutoiminnot eriytetään konsernirakenteessa omaan yhtiöönsä tai tulosyksikköönsä irti kiinteistöjen omistuksesta (palveluyhtiö). Lisäksi Arava-ja vapaarahoitteiset kohteet tulisi eriyttää omiksi tytäryhtiöikseen (pääomayhtiöt). Näkemyksemme mukaan omistajahallinnollisesti, rahoituksellisesti (pl. Arava-rahoitus relevanteilta osin) sekä yhtiön johtamisen näkökulmasta uusien konsernin tulisi toimia yhtenä integroituna kokonaisuutena. Lähtökohtaisesti alkuvaiheessa muutokset eivät vaikuta vuokralaisten tai työntekijöiden asemaan. A-Asunnot konsernin henkilöstö siirtyy uuden konsernin palvelukseen vanhoina työntekijöinä ja muiden yksiköiden osalta toimintaan ei liity omaa henkilökuntaa. Ylimenovaiheessa myös palveluiden ostopalvelusopimukset säilyvät nykyisellään. Ehdotus poikkeaa A-Asunnot konsernin nykyisestä rakenteesta erityisesti palvelutoimintojen ja konsernirakenteen osalta. Keskeisinä perusteluina holding-yhtiörakenteelle ja palvelutuotannon

8 S i v u 8 eriyttämiselle ovat toimintojen kustannusten läpinäkyvyys ja mahdollisuus asettaa selkeät tavoitteet konsernille ja alayhtiöille. Kiinteistöjä omistavat yhtiöt voivat konsernin sisäisesti hankkia palvelut omalta palveluyhtiöltä myös jatkossa jos yhtiö harjoittaa pääosaa toiminnastaan omistajansa kanssa. Jotta uudelle yhtiölle voidaan asettaa selkeät tavoitteet ja varmistaa yksiselitteinen tulosvastuu tulisi vastuu rakennuttamisen, isännöinnin ja vuokrauksen järjestämisestä ja näihin liittyvät resurssit yhdistää osaksi uutta kokonaisuutta. Koska A-konsernin ja siirrettävien yksiköiden palvelutuotanto on järjestetty osittain omana palvelutuotantona ja ostopalveluina, tulisi uuden yhtiön johdon arvioida kohdekohtaisesti miten kiinteistöjen operointi voidaan toteuttaa taloudellisesti tehokkaimmalla tavalla. Haastattelupalautteen perusteella asuntotoimiston yhdistämiselle uuden yhtiön osaksi ei ole estettä. Yhdistämisellä voidaan näkemyksemme mukaan merkittävästi vahvistaa uuden yhtiön Ararahoitusosaamista ja siten parantaa investointipäätösten laatua ja taloudellista tehokkuutta. Uudessa valmisteilla olevassa asuntopoliittisessa ohjelmassa kaupungin tulisi antaa uuden yhtiön johdolle selkeät puitteet seuraavilla osa-alueilla. - Uudisrakentamisen tarpeet ja hankkeiden vaatima rahoitus - Mahdollisesti myytävät kohteet ja kaupungin rooli vapaarahoitteisten kohteiden omistajana - Pääomarakenne ja toimintaan sitoutuneen oman pääoman hallinta - Toiminnan operatiiviset ja taloudelliset tavoitteet (mm. tuottotavoitteet) Omistajahallinnon järjestämisen osalta ehdotamme poliittisten luottamustoimen haltijoiden osallistumista yhtiön toiminnan ohjaamiseen. Näkemyksemme mukaan tämä voidaan parhaiten toteuttaa keskeisinä omistajapoliittisina linjauksina kaupunginvaltuustossa joiden pohjalta kaupunginhallitus ohjeistaa yhtiön johtoa. Uusi rakenne on alustavan arviomme mukaan mahdollista toteuttaa veroneutraalisti sulautumismenettelyllä eikä järjestelystä ole odotettavissa sellaisia veroseuraamuksia jotka muodostaisivat esteen järjestelyn toteuttamiselle. Veroneutraaliuden ja tehokkuuden varmistamiseksi tulisi lopullisesta sulautumissuunnitelmasta pyytää tilintarkastajilta lausunto ja mahdollisesti hakea ennakkopäätös keskusverolautakunnalta. Toteutussuunnitelma Siirtojen toteutukseen ja uuden yhtiön toiminnan käynnistämisen valmisteluun tulisi varata riittävästi aikaa jotta voidaan varmistaa palvelutoiminnan häiriötön jatkuvuus. Valmisteluissa tulisi erityisesti kiinnittää huomioita järjestelmävalmiuksiin, omistussiirtojen verotehokkuuteen sekä omistaja-hallinnon organisointiin ennen uuden yhtiön toiminnan käynnistämistä. Ehdotamme että hanke toteutetaan kolmessa vaiheessa seuraavalla tavalla. Rakennemuutoksen onnistunut läpivienti edellyttää vahvaa projektihallintaa ja useiden eri tahojen toiminnan koordinointia. Ehdotamme että työ käynnistetään nimeämällä hankkeelle erillinen projektivastaava ja tiimi sekä ja seurantaryhmä jolla on riittävä poliittinen painoarvo. Projektiryhmän tehtävänä on tarkan toteutussuunnitelman valmistelu päätöksentekoa varten.

9 S i v u 9 Perustamispäätöksen jälkeen projektiryhmän tulisi huolehtia yhtiön johdon ja omistajahallinnon järjestämisestä ja nimityksistä jotta avainhenkilöillä olisi mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen. Kuva 8: Toteutussuunnitelman vaiheet 1. Vaihe: Valmistelu 2. Vaihe: Siirrot 3. Vaihe: Uusi yhtiö Valmistelun resurssointi, viestintä ja toteussuunnitelma Uudet asuntopoliittiset linjaukset ja tavoiteasetanta yhtiölle Siirrrettävien/myytävien kohteiden identifointi Siirtojen toteutustavan tarkempi verotekninen arviointi ja valmistelu Omistajapäätöksenteko yhtiön perustamisesta Yhtiön perustaminen, omistajavalvonnan organisointi sekä hallituksen ja johdon nimitykset Kokonaan omistettujen kohteiden fuusiointi uusiin yhtiöihin sekä toimintojen eriyttäminen ja siiirto erilliseen yhtiöön Siirretään yhtiön vastuulle yksittäisten osakkeiden ja muiden omistusten hallinnointi ja omistus soveltuvin osin Konsernirakenteen arviointi ja mahdolliset muut muutokset Toimintojen organisointi ja tehostaminen (oma tai ostopalvelu) sekä yhtenäiset prosessit Päivitetty strategia omistaja, ja asuntopoliittisen ohjelman tavoitteiden mukaisesti Rahoituksen optimointi ja tuottotavoitteiden asettaminen/muutokset Ehdotamme että valmistelevat toimenpiteet uuden mallin toteuttamiseksi käynnistetään välittömästi. Arviomme mukaan hanke voidaan toteuttaa tarvittaessa nopeallakin aikataululla siten että uusi yhtiö voi tarvittaessa käynnistää toimintansa operatiivisesti jo vuoden 2012 alussa vaikka omistukselliset siirrot olisivat vielä kesken. Realistisena tavoitteena pidämme että uusi yhtiö on toiminnassa ja tarvittavat muutokset on toteutettu 2012 aikana.