Hallituksen ja/tai nimitysvaliokunnan vastuu toimitusjohtajan ja johdon rekrytoinnista ja valinnasta. Perheyrityksen hallituksen tilanneanalyysi

Transkriptio

1 Johdon rekrytointi pk-yrityksissä Tiivistelmä Tässä sisällössä kuvataan ensisijaisesti pk-yritysten ylimmän johdon rekrytointiin liittyvät vaihtoehdot. Tärkeää on myös huomioida erilaisten omistajien vaikutus ja paneutuminen prosessin toteuttamiseen. Onnistumisen keskeisiä elementtejä ovat yhtiön arvopohja, yrityskulttuuri, visio, strategia ja tuloksentekokyky sekä yleisesti yhtiön ja omistajan toiminnan läpinäkyvyys. Hallituksen ja/tai nimitysvaliokunnan vastuu toimitusjohtajan ja johdon rekrytoinnista ja valinnasta Hallituksen tehtävänä on valita ja erottaa toimitusjohtaja. Hallituksella on myös veto-oikeus koskien toimitusjohtajan suorien alaisten rekrytointia. Nimitysvaliokunta on hallituksen työvaliokunta avainhenkilönimityksiin. On yrityksiä, jotka käyttävät nimitysvaliokunnasta nimeä henkilöstövaliokunta. Hallituksen tehtävänä on määrittää yhtiön vision, strategian ja arvojen pohjalta valintakriteerit uudelle toimitusjohtajalle. Tämän voi myös nimitysvaliokunta työstää hallitukselle hyväksyttäväksi. Pienemmissä sekä myös monissa keskisuurissa perheyrityksissä harvoin on erillistä nimitysvaliokuntaa vaan tätä tehtävää hoitaa toimitusjohtaja ja/tai yhtiön hallituksesta valitut jäsenet. Perheyrityksissä toimitusjohtaja tekee lopullisen päätöksen omien alaistensa valinnasta, johon hallituksella on veto-oikeus. Perheyrityksen hallituksen tilanneanalyysi Perheyrityksen hallituksen tulee puheenjohtajansa johdolla analysoida yhtiön tämänhetkinen tilanne ja mitä tulevaisuus edellyttää uudelta toimitusjohtajalta, jonka pohjalta tehdään päätökset tehtävän kriteereistä sekä esimerkiksi siitä, minkä tyyppistä toimitusjohtajaa haetaan. Tässä tilanteessa voi olla paikallaan syvempikin kuva yhtiön tilanteesta suhteessa tulevan toimitusjohtajan haasteisiin. Tilanneanalyysin kautta hallituksella on realistinen kuva yrityksen strategiasta, visiosta, asiakkaista, yhtiön tämänhetkisestä tilanteesta ja tätä kautta luodaan myös raamit toimitusjohtajan toimenkuvalle. Tärkeää on omistajan vahva sitoutuminen prosessiin. Yhtenä osana hakuprosessia voi olla suorahakukonsultin käyttö, jolloin prosessiin voi kuulua syvempi tilanneanalyysi seuraavan kuvauksen mukaan: Tilanneanalyysissa konsultti haastattelee haettavan henkilön työtehtävien kannalta tärkeimmät avainhenkilöt, eli ne, joiden kanssa valittava henkilö on läheisessä yhteistyösuhteessa ja joiden kanssa yhteistyön sujuminen on henkilön menestymisen edellytys. Tärkein osa analyysia on keskustelu omistajan omasta roolista ja valmiudesta sitoutua muutokseen eritoten tilanteissa, joissa uusi toimitusjohtaja valitaan omistajan/toimitusjohtajan tilalle. Mitä paremmin konsultti ymmärtää asiakkaan vision, mission, työympäristön, kulttuurin, arvot, organisaation, tarpeet jne. sitä paremmin hän kohdistaa työnsä heti oikeaan suuntaan. Tulevien kollegoiden persoonallisuuden, johtamistavan ja käyttäytymisen arvioinnin sekä haastattelun avulla pystytään paljon paremmin:

2 a) varmistamaan henkilökemioiden toimivuus ja ennaltaehkäisemään konfliktien syntyminen, b) kertomaan eduista/riskeistä, erovaisuuksista/samankaltaisuuksista nykyisessä tiimissä ja uusien tiimin jäsenten kohdalla, c) auttamaan sisäistä ehdokasta ilmaisemaan kiinnostuksensa tehtävään, samalla ryhmäanalyysi kertoo arvostuksesta henkilön omaa mielipidettä kohtaan tulla huomioon otetuksi prosessissa, d) auttamaan valittua ehdokasta pääsemään sisään uuteen tehtävään. Tämä analyysi on pohjana, kun lopullisesti määritetään esimerkiksi rekrytoitavan toimitusjohtajan/johtoryhmän jäsenen valintakriteerit. Rekrytoinnin eri vaihtoehdot Omat verkostot On tilanteita, joissa yhtiön omistajalla, toimitusjohtajalla ja hallituksen jäsenillä voi olla mielenkiintoisia potentiaalisia ehdokkaita heidän omissa verkostoissaan. Tällaisissa tilanteissa on kuitenkin suositeltavaa, että rekrytointiprosessi hoidetaan ammattimaisesti neutraalia ulkopuolista asiantuntijaa käyttäen ja huomioiden myös omat verkostot. Toimitusjohtajavalinnoissa hallituksen puheenjohtaja vastaa prosessista ja viime kädessä yhdessä hallituksen kanssa tekee lopullisen valintapäätöksen. Jos yhtiössä on nimitysvaliokunta, sen tehtävänä on ammattimaisen hakuprosessin tuloksena esittää hallitukselle 1-3 finalistia. Jos yhtiö itse hoitaa rekrytointiprosessin, on mahdollista ja suotavaa käyttää ulkopuolista asiantuntijaa, joka toteuttaa finalisteista syvällisen johtaja-analyysin päätöksenteon tueksi. Kokemukset kertovat, että jos liiaksi tukeutuu vain omiin verkostoihinsa, saattaa riskinä olla subjektiivinen päätös, koska prosessin ulkopuolelle voi jäädä merkittävä osa vahvoja kandidaatteja. Julkinen haku /sähköiset kanavat Yleinen tapa hakea osaajia pienissä ja keskisuurissa perheyrityksissä on omien kanavien lisäksi julkinen haku / sähköiset kanavat. Onnistunut ilmoitushakuprosessi tuo oikealla mediavalinnalla avoimen työpaikan potentiaalisen ehdokaskunnan tietoisuuteen. Ilmoitus julkaistaan tavallisesti sähköisissä kanavissa ja mahdollisesti valituissa sanoma- tai ammattilehdissä. Onnistuneesti kohdennettu mediavalinta tavoittaa oikeat osaajat ja houkuttelee heidät hakemaan tehtävää. Tämä edellyttää kohderyhmän tuntemista, kokemusta ilmoituskanavien valinnasta sekä ilmoituksen muotoilusta houkuttelevaksi. Hakijoiden joukosta on tärkeää löytää motivoituneimmat ja tehtävään parhaiten sopivat osaajat. Ilmoitushakupalvelu mahdollistaa toimeksiantajan osallistumisen rekrytointiprosessiin joustavasti tilanteen mukaan käyttäen ulkopuolista apua. Hyvin hoidettu julkinen haku tehdään usein myös ulkopuolisen asiantuntijan johdolla ja alla on kuvattu esimerkki prosessista:

3 Verkostohaku ulkopuolisen asiantuntijan johdolla Palvelun toteuttamisen perustana on rekrytointikeinoista aina vähintään suorakontaktointi. Suorakontaktoinnin lisäksi palveluun voidaan sisällyttää muita julkisen haun keinoja esimerkiksi hyödyntäen näkyvyyttä sähköisissä kanavissa tai sosiaalisessa mediassa. Suorakontaktoinnilla etsitään sopivia ehdokkaita siitä joukosta, joka on aktiivisesti hakemassa uusia haasteita ja ilmaissut olevansa kiinnostunut uusista tehtävistä. Näin tavoitetaan työn vaihtoa suunnittelevat, omissa organisaatioissaan avainasemassa olevat henkilöt. Hyödyntämällä palvelussa myös näkyvyys internetissä saadaan tietoisuus avoimesta tehtävästä vielä useammalle. Tämän jälkeen otetaan suoraan yhteyttä kiinnostaviin ehdokkaisiin. Näistä on moni saattanut nähdä tehtävän olevan auki, mutta aktivoituu hakemaan työtä vasta konsultin yhteydenoton jälkeen. Tämä on hyvin toimiva rekrytointimalli pieniin ja keskisuuriin yrityksiin. Verkostohaku suorakontaktointiprosessiin perustuen:

4 Johdon suorahaku suurissa ja listatuissa pk-yrityksissä

5 Suurissa ja listatuissa pk-yrityksissä yhä yleisempi tapa hakea ylintä johtoa, toimitusjohtajaa ja jopa hallitusjäseniä on johdon suorahaku. Suorahakuprosessin alussa laaditaan asiakkaan kanssa toimeksiantosopimus sekä sovitaan toimeksiannon yksityiskohtaisesta läpiviennistä ja aikataulusta. Tässä vaiheessa laaditaan myös haastateltaville annettava toimeksiantokuvaus. Seuraava askel on tilanneanalyysi, jossa konsultti haastattelee haettavan henkilön työtehtävien kannalta tärkeimmät avainhenkilöt, eli ne, joiden kanssa valittava henkilö on läheisessä yhteistyösuhteessa ja joiden kanssa yhteistyön sujuminen on henkilön menestymisen edellytys. Tämän jälkeen suorahakukonsultti aloittaa sopivien ehdokkaiden etsimisen ja kontaktoinnin. Tässä hänellä on apunaan tutkimustiimi, joka kerää tietoa potentiaaleista. Toimeksiantajan halutessa voidaan hakuprosessiin ottaa mukaan henkilöitä yrityksen sisältä tai muita toimeksiantajan esiin tuomia ehdokkaita, jolloin he ovat haussa mukana samalla tavoin kuin muutkin ehdokkaat. Ehdokasluettelon esittelyn jälkeen konsultti ottaa yhteyden asiakkaan kanssa yhdessä sovittuihin henkilöihin ja kutsuu heidät haastatteluun, jossa käydään läpi ehdokkaan henkilöhistoria koulutuksen ja työkokemuksen osalta. Tässä vaiheessa konsultti muodostaa oman käsityksensä henkilön persoonallisuudesta, uramotivaatiosta ja urasuunnitelmista sekä arvioi samalla henkilön mahdollisuuksia onnistua tehtävässä. Edellä esitellyn prosessin tuloksena konsultti laatii pääehdokasluettelon, jossa on tyypillisesti 3 5 ehdokasta, jotka täyttävät tehtävän asettamat vaatimukset. He myös osallistuvat henkilöarviointiin, jonka tavoitteena on ennakoida sekä henkilön menestymistä uudessa tehtävässä että hänen soveltuvuuttaan työyhteisöön. Haastattelun ja muiden arviointimenetelmien tulosten perusteella

6 muodostetaan arvioitavasta henkilöstä kokonaiskuva. Asiakas ja suorahakukonsultti päättävät yhdessä, ketkä ehdokkaista kutsutaan haastatteluun. Suositus on, että suorahakukonsultti on mukana näissä haastatteluissa, koska tästä on hyötyä arvioitaessa ehdokkaan ja toimeksiantajan yhteistyön oletettua sujumista jatkossa varsinkin huomioiden pk-yrityksissä omistajan vahvuudet ja heikkoudet. Näiden haastattelujen jälkeen toimeksiantaja yleensä valitsee yhdestä kahteen ehdokasta jatkoneuvotteluihin. Valintapäätöksen jälkeen suorahakukonsultti laatii valittavasta henkilöstä kirjallisen raportin ja tässä yhteydessä hän tarkistaa myös valittavaksi tulevan henkilön suositukset. Toimeksiantaja tekee lopullisen valintapäätöksen sekä laatii työsopimuksen valitun henkilön kanssa. Johdon arvioinnit osana rekrytointiprosessia Yleisesti riippumatta yrityksen koosta tai tilanteesta on suositeltavaa tehdä syvälliset johdon arvioinnit ennen lopullista päätöstä. Johdon arvioinnissa kerätään tietoa henkilön työskentelytyylistä, kyvyistä, osaamisesta ja motivaatiosta. Arvion tavoitteena on ennakoida sekä henkilön menestymistä uudessa tehtävässä että hänen soveltuvuuttaan työyhteisöön. Kriteerien määrittelyssä selvitetään asiakkaan toimintaympäristön, organisaation ja roolin keskeiset tekijät. Näin luodaan yhteinen käsitys menestyskriteereistä, joita vasten arvioitavan henkilön valmiuksia peilataan. Keskeisin arvioinnin menetelmistä on haastattelu. Haastattelun ja muiden arviointimenetelmien tulosten perusteella arvioitavasta henkilöstä muodostetaan kokonaiskuva. Arvioinneissa käytetään yleensä sekä persoonallisuus-, motivaatio- että kykytestejä. Laajoissa arvioinneissa käytetään myös muita tehtävän vaatimusten mukaan valittuja menetelmiä kuten esimerkiksi case-pohjaisia tehtäviä, simulaatiota sekä kielitestejä. Arvioinnin tuloksista tehdään selkeä ja helppolukuinen graafinen yhteenveto, laaja kirjallinen raportti tehdään niin sovittaessa. Myös arvioitu henkilö saa halutessaan samansisältöisen palautteen kuin toimeksiantajakin. Arviointituloksista käydään kattava, päätöksentekoa tukeva palautekeskustelu rekrytoivan esimiehen/omistajan kanssa. Kirjallinen raportti on tarkoitettu valintapäätöksen tueksi ja se myös helpottaa arvioinnin tuloksista keskustelua asiakkaan yrityksen sisällä ja palvelee valitun henkilön kehittymisen tukena. Ennen lopullista valintapäätöstä tarkistetaan sovitusti myös referenssit. Keskustelua käydään soveltuvimmaksi katsotun kandidaatin nimeämien suosittelijoiden kanssa ja tällöin käydään läpi heidän näkemyksiään kandidaatista ja hänen menestymistään aiemmissa tehtävissään. Esimerkki henkilöarviointiprosessista:

7 Hallituksen päätöksentekoprosessit ja viestintä / luottamuksellisuus On tärkeää, että hallitus pysyy aikataulussaan, toimii linjakkaasti ja pitää huolen, että päätökset tehdään sovitun suunnitelman mukaisesti. Luottamuksellisuus korostuu prosessin aikana ja varsinkin käytettäessä ulkopuolista asiantuntijayritystä rekrytoinnin toteuttamisessa on tärkeää, etteivät omistaja, hallituksen puheenjohtaja tai hallituksen jäsenet lähde tekemään omia toimenpiteitään tai selvityksiään, jotka saattavat vaikeuttaa prosessin kulkua tai voivat pahimmassa tapauksessa johtaa hyvän ehdokkaan kieltäytymiseen tehtävästä. Hallituksen roolit toimitusjohtajan/johtoryhmän jäsenen perehdytyksessä Kun uusi toimitusjohtaja on valittu, on tärkeää, että hallituksen puheenjohtaja/omistaja sopii perehdyttämiskeskusteluista ottaen huomioon valitun henkilön kokemuksen, taustan ja persoonallisuuden. Tärkeää on myös, että uusi toimitusjohtaja tutustuu mahdollisimman nopeasti omaan johtoryhmäänsä ja mahdollisiin muihin organisaation avainhenkilöihin. Tältä pohjalta omistajan/hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan on hyvä yhdessä sopia lähiajan

8 tärkeimmistä linjauksista yhtiön toiminnalle. Johtoryhmän jäsenen perehdytyksestä vastaa toimitusjohtaja ja tarpeen mukaan voi olla myös mahdollista, että jäsenet tapaavat hallituksen muita jäseniä osana perehdytystä. Tärkeää on myös aktiivinen ja jatkuva vuorovaikutus hallituksen puheenjohtajan/omistajan ja toimitusjohtajan välillä, mutta etenkin ensimmäisen 3-12 kuukauden aikana. Suositeltavaa on myös aito ja suora palaute, jotta korjausliikkeitä voidaan tarpeen vaatiessa tehdä.