Henkilöstötuottavuuden laskentatyökalu OHJE

Transkriptio

1 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 1 Henkilöstötuottavuuden laskentatyökalu OHJE Marko Kesti marko.kesti@mcompetence.com

2 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 2 Sisältö Henkilöstötuottavuuden laskentatyökalu... 1 OHJE... 1 Sisältö... 2 Henkilöstötuottavuuden laskentatyökalujen esittely... 3 Sairauspoissaolojen vaikutusten laskenta... 4 Laskenta 1: Poissaolojen palkkakustannukset ja vaikutus liiketoimintakapasiteettiin... 7 Laskenta 2: Kustannukset kapasiteettivajeen korvaamisesta... 7 Vaihtuvuuden liiketoimintavaikutusten laskenta... 8 Työelämän laadun liiketoimintavaikutusten laskenta... 9 Lähteitä... 12

3 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 3 Henkilöstötuottavuuden laskentatyökalujen esittely Henkilöstötuottavuuden laskennassa arvioidaan yrityksen henkilöstövaikutteisia kustannuksia ja vaikutusta liiketoimintakapasiteettiin ja tulokseen. Näillä asioilla on oleellinen merkitys johdon päätöksenteossa, kun suunnitellaan henkilöstöön suunnattuja kehittämistoimenpiteitä. Kustannusten lisäksi laskennassa analysoidaan henkilöstön työpanoksen menetyksestä aiheutuvaa liiketoimintakapasiteetin menetystä. Laskenta soveltuu erityisen hyvin yrityksiin, joissa liikevaihto syntyy henkilöstön työpanoksesta. Henkilöstön vaikutuspiiriin kuuluvaksi liikevaihdoksi voidaan ajatella se osa, joka jäisi toteutumatta, mikäli henkilöstö olisi vuoden pois työstä. Tähän liikevaihtoon ei siis lasketa henkilöstön työpanoksesta riippumattomia liiketoiminnan muita tuottoja kuten sijoituksista tulevia tuloja. Laskentamallien tavoitteena on nostaa esille henkilöstön merkitys yrityksen taloudessa ja siten johdon päätöksenteossa. Henkilöstökulujen osuus liikevaihdosta vaihtelee tyypillisesti % välillä. Suomessa ovat henkilöstökulut keskimäärin noin 16 % kaikista kuluista. Vaihtelu yritysten ja toimialojen välillä on suuri, sillä palvelualalla henkilöstökulut voivat olla jopa yli 50 % kaikista kuluista. Yleisesti on yrityksissä ja organisaatioissa henkilöstön liiketoimintavaikutusten seuranta vielä lapsen kengissä. Kun vaikutusten analysointi on puutteellista, ei johdolla ole riittävästi luotettavaa tietoa henkilöstön kehittämisinvestointien tekemiseen. Analysoinnin luotettavuuteen vaikuttavat kaksi asiaa; tarvittavien tietojen kerääminen organisaatiosta ja tietojen oikea analysointi liiketoimintalähtöisesti. Mikäli laskennassa tarvittavia tietoja ei ole saatavilla tai niiden hankkiminen on työlästä, on se selvä merkki siitä, että henkilöstötuottavuuden johtaminen vaatii kehittämistä. Liiketoimintavaikutusten laskenta on avaus sille, että johdossa nähdään henkilöstön ja liiketoiminnan väliset syy-seuraussuhteet. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen edellyttää, että johto ymmärtää miten suurista rahoista on kyse sekä kustannus- että kapasiteettimielessä. Toinen asia on mittareihin ja tuloksiin vaikuttaminen, joka on laskennan jälkeen seuraavana kiinnostuksen kohteena. Näitä kehittämisvaikutuksia arvioidaan laskennan osiossa, jossa analysoidaan työelämän laadun vaikutusta liiketoimintaan (liikevaihtoon ja käyttökatteeseen). Tarkastellaan esimerkkinä teollisuusyritystä, jossa on 370 työntekijää ja liikevaihto 100 M. Tuloslaskelmassa muuttuvat kulut ovat 62 % liikevaihdosta, henkilöstökulut 15 %, muut kiinteät kulut (kikut) 15 % ja tulos ennen poistoja ja veroja 8 %. Poissaolot ja vaihtuvuus ovat teollisuustoimialan keskitasoa. Yritys panostaa tehokkaasti oman toimintansa kehittämiseen 1 % kokonaistyöajasta, mikä osaltaan syö tehollista työaikaa tehdä liikevaihtoa. Tehokas oman toiminnan kehittäminen on kuitenkin investointi, joka tuottaa taloudellisia hyötyjä. Kehittämisen myötä työelämän laadussa aikaansaadaan 5 % parannus, jonka myötä sähläys ja turha työ vähenevät, tuoden tehollista työaikaa merkittävästi lisää. Parantunut työn sujuvuus ja rakenteellinen tehokkuus tuovat

4 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 4 liikevaihdoksi muutettua lisäkapasiteettia noin 6 M. Henkilöstön kokema parempi työelämän laatu vähentää poissaoloja sekä vaihtuvuutta, jotka lisäävät organisaation rakenteellista henkilöstökapasiteettia ja pienentävät henkilöstökustannuksia. Työelämän laadun parantuminen lisää tehollisen työajan osuutta teoreettisesta työhön käytettävissä olevasta ajasta. Kuva. Esimerkki henkilöstötuottavuuden vaikutuksesta liiketoimintaan. Esimerkkitapauksessa saadaan 19 % tulosparannus, eli 1.54 M parempi tulos (käyttökate). Oletuksena tässä esimerkissä on, että lisäkapasiteetille on markkinoilla kysyntää. Laskelma on siinä mielessä varmalla puolella, että parempi työn laatu vähentää myös muuttuvia kuluja, jota ei tässä ole huomioitu. Laskennassa ei ole myöskään huomioitu mahdollista työkyvyttömyysmaksuluokan vaikutusta, joka voi henkilöstön kehittämisen myötä pienentyä merkittävästi. Parantunut työnlaatu tuo myös tyytyväisempiä asiakkaita, jolla on tärkeä liikevaihtoa lisäävä vaikutus etenkin pitkällä aikavälillä. Sairauspoissaolojen liiketoimintavaikutusten laskenta Organisaation sairauspoissaolot kertovat sekä työpaikan työmotivaatiosta (sitoutumisesta) että henkilöstön jaksamisesta. Työmotivaatio on tärkeää siksi, että tutkimusten mukaan työntekijän näkemys omasta työkyvystä vaikuttaa eniten työstä pois jäämiseen. Työntekijä saa halutessaan sairauspoissolotodistuksen päätöksensä tueksi. Työmotivaatio syntyy normaalisti siitä, että työpaikalla on asiat kunnossa ja työ koetaan mielekkääksi. Taantuman aikana on merkkejä siitä, että henkilöstöä motivoi työhön pelko työpaikan pysyvyydestä, kun yhteiskunnassa irtisanotaan ja lomautetaan väkeä. Korkean motivaation työhön voi aikaansaada myös sitoutuminen ryhmään, jolloin ei haluta jättää muita työkavereita pulaan työpaikalla. Tätä esiintyy etenkin työpaikoissa, kuten hoitoalalla,

5 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 5 joissa kutsumus on merkittävä motivoiva tekijä. Korkean työmotivaation omaava sinnittelee työssä hieman huonommassakin kunnossa, mikä ei aina ole hyvä asia, sillä se voi johtaa pitempiaikaiseen poissaoloon ja työkyvyn menetykseen. Työhyvinvointiin vaikuttavat työpaikan ongelmat, kuten henkilöiden väliset konfliktit ja jatkuva korkea työstressi, jotka heikentävät jaksamista ja lisäävät sairauspoissaoloja. Henkilöiden välisissä konflikteissa on herkästi tunteet pelissä ja siksi ne keräävät huomiota moninkertaisesti muihin työasioihin nähden. Huomion kiinnittyminen muuhun kuin perustyöhön lisää stressiä hoitamattomista tai huonosti hoidetuista työtehtävistä. Negatiivinen kierre syö sekä tuottavuutta että henkilöstön jaksamista. Ongelmat jaksamisessa käyvät usein käsi kädessä matalan työmotivaation kanssa, jolloin sairauspoissaolot lisääntyvät molemmista syistä. Työyhteisöryhmissä esimies on pääsääntöisesti vastuussa työhyvinvoinnista, joten esimiehen pitää seurata työntekijöiden sairauspoissaoloja. Yleisesti suositellaan ns. varhaisen välittämisen mallia, jossa esimiehen ja alaisen keskustelun käynnistää sovittujen poissaolojen hälytysrajojen ylitys. Lyhyistä poissaoloista on Sosiaali- ja terveysministeriön suosituksena keskustelu esimiehen kanssa, mikäli viikonlopun yhteyteen sijoittuvia poissaoloja on yli kolme jaksoa viimeisen neljän kuukauden ajalta. Pitkissä poissaoloissa käytetään usein hälytysrajana 30 päivän kumulatiivista kertymää. Varhainen välittäminen on tärkeää sekä työnantajalle että työntekijälle itselleen. Yleensä poissaolot kasautuvat tietyille henkilöille, joilla on alttius työkyvyn menetykseen. Kun poissaoloihin puututaan varhaisessa vaiheessa, voivat työntekijä ja esimies sopia toimenpiteistä työkyvyn ylläpitämiseksi. Kuva. Elinkeinoelämän Keskusliiton työaikatiedustelun mukaiset poissaolot 2008.

6 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 6 Sairauspoissaolojen laskentaa varten tarvitaan tunnuslukuja yrityksen liiketoiminnasta. Liikevaihto kertoo yrityksen toimintakapasiteetin euroissa. Laskennan peruslähtökohtana on, että yritys tekee liikevaihdon henkilöstön tehollisen työpanoksen avulla. Poissaolojen aiheuttamaa kapasiteetin menetystä voidaan karkeasti arvioida kun tiedetään LV/hlö tai LV/kokonaistyöaika. Kokonaistyöaika työntekijää kohti vaihtelee toimialoittain ja vuosittain, riippuen esimerkiksi arkipyhien sijoittumisesta. Melko yleisesti on käytetty lukua 1850 h/vuosi ja päivätyöaikana 7,5 tuntia. Teoreettinen vuosityöaika ja työpäivän pituus voidaan antaa laskentaan tarkemmin, mikäli se poikkeaa oleellisesti oletusarvoista. Henkilöstökulujen mukaan lasketaan työn keskimääräinen kustannus. Henkilöstökulut käsittävät palkat ja henkilöstösivukulut. Poissaolojen palkkakulumenetys saadaan kertomalla poissaolotunnit keskimääräisellä työtunnin kustannuksella. Menetys syntyy kun työntekijä aiheuttaa henkilöstökuluja, mutta ei ole tekemässä liikevaihtoa. Ensimmäisenä lähtötietoihin annetaan yrityksen toimiala sekä henkilöstömäärä edellisen tilivuoden alussa. Laskennassa on sisäänrakennettuna toimialojen tilastotietoja, joista laskenta ottaa oletusarvot henkilöstömäärän mukaan. Näin mahdollisimman tarkkaa laskentaa voi tehdä osin puutteellisilla lähtötiedoilla ja verrata oman yrityksen tilannetta toimialan keskiarvoon. Laskentaa voi tarkentaa sitä mukaan kun tietoja omasta organisaatiosta on enemmän käytettävissä. Eritellyt poissaolot lasketaan työpäivissä eli viikonloppuvapaita ei lasketa poissaolopäiviksi. Yrityksissä lasketaan poissaoloprosentti käyttäen työpäiviä, kun taas kuntapuolella poissaolopäivissä on mukana myös vapaapäivät. Tämä ero pitää ottaa huomioon kun tietoja syötetään. Laskennassa pitkät poissaolot ovat yli 10 päivän (1+9 päivää) mittaisia, jotka ovat oletuksen mukaan KELA korvattavia, eikä niistä ole työnantajalla palkanmaksuvelvoitetta. Usealla toimialaliitolla on työnantajan palkanmaksuvelvoite pitempi kuin 10 päivää, mikä tarkoittaa, että työnantaja maksaa joko osan tai koko palkan sovitun, esimerkiksi 30 päivän ajan. Näin ollen laskennassa käytettävä yli 10 päivän jälkeen tapahtuva palkanmaksuvelvoitteen poistuminen on kustannuslaskentamielessä varmalla puolella. Todellisuudessa yritykselle aiheutuvat kustannukset voivat olla merkittävästi suuremmat palkanmaksuvelvoitteen jatkuessa pitempään. Perustapauksessa lasketaan poissaolojen vaikutus 12 kuukauden jaksolle. Tarkemmassa laskennassa jakson pituuden voi valita tarkastelujakson alkupäivämäärä ja loppupäivämäärä. Laskennan perustiedoissa annetaan henkilöstömäärä jakson alussa. Liikevaihto ja henkilöstökulut ovat tarkastelujakson mukaiset. Tarkemmassa laskennassa arvioidaan henkilöstömäärä FTE (full time equivalent) mukaan eli keskimääräisten henkilöstövuosituntien mukaan. FTE laskentaa varten tarvitaan tieto siitä kuinka monta uutta työntekijää on otettu lisää ja kuinka monta on lähtenyt. Oletuksena on, että sekä uudet että lähteneet ovat työskennelleet puolella työpanoksella, esimerkiksi 12 kuukauden ajanjaksolla 6 kk. Mikäli uusia työntekijöitä on yhtä paljon kuin lähteneitä, niin FTE pysyy vakiona.

7 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 7 Laskenta 1: Poissaolojen palkkakustannukset ja vaikutus liiketoimintakapasiteettiin Koska henkilöstö tekee liikevaihdon tehollisella kokonaistyöpanoksella, voidaan olettaa, että poissaolot aiheuttavat liikevaihtovajetta, ellei sitä korvata. Laskennassa 1 tämä liikevaihdon vähentyminen tapahtuu ja poissaolevien työntekijöiden työpanosta ei korvata. Tällöin poissaoloista aiheutuu palkkakulumenetys sekä poissaolon aiheuttama liikevaihdon menetys, jolla on vaikutus tulokseen. Tulosmenetys lasketaan käyttökatteena eli tuloksena ennen veroja, poistoja, korkoja sekä muita satunnaiseriä (EBITDA). Laskennassa voi arvioida poissaolojen vähentymisen vaikutusta. Jos työntekijä onkin työssä, hän tekee oman osansa liikevaihtoon eikä palkkakulua menetetä. Tästä syntyy hyöty, joka voidaan esittää euroissa. Mikäli poissaolojen vähentymisen tuoma lisäkapasiteetti ei ole täysin hyödynnettävissä liikevaihdon tekemiseen, voidaan laskentaan antaa prosentuaalinen hyödynnettävä osa. Voihan olla, että osa lisäkapasiteetista kuluu esimerkiksi tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen, joka ei välittömästi tuo liikevaihtoa tai työntekijät tekevät korvaavaa työtä pienemmällä tehokkuudella. Laskenta 2: Kustannukset kapasiteettivajeen korvaamisesta Useassa yrityksessä ja organisaatiossa on poissaolevien työntekijöiden työpanos korvattava. Esimerkiksi yritys, jonka on lunastettava lupaukset liittyen sovittuihin toimituksiin tai organisaatio, jossa asiakkaat on hoidettava vaikka työntekijöitä on sairaana. Koska työpanos korvataan, ei synny liikevaihdon menetystä. Sen sijaan syntyy merkittäviä kustannuksia. Lyhyet poissaolot pystytään työyhteisössä korvaamaan vuorokautisena kahden tunnin ylityönä. Pitkät poissaolot sekä tapaturmien aiheuttamat poissaolot on korvattava sijaisilla tai ulkoisilla palveluilla, jolloin syntyy ns. sijaiskustannuksia. Lisäksi yritys menettää poissaolojen palkkakulut, koska palkka on maksettava, vaikka työntekijä ei ole tekemässä liikevaihtoa. Sijaiskustannukset lisäävät henkilöstökuluja. Näitä kuluja arvioidaan käyttämällä erityistä sijaistyökerrointa, joka kertoo kuinka moninkertainen kulu on palkkakuluihin suhteutettuna. Kerroin huomioi myös välillisiä kustannuksia, jotka syntyvät sijaisen hakemisesta, perehdyttämisestä sekä työn keskeytymisestä ja mahdollisesta resurssivarauksesta. Kerroin vaihtelee 2-5 välillä toimialasta ja yrityksestä riippuen. Mikäli työhön perehtynyt osaava sijainen saadaan helposti, voi käyttää kerrointa 2. Jos työn keskeytyminen aiheuttaa suuria laatukustannuksia tai sijaisen saaminen on haastavaa, on kerroin yli 4. Työelämän tutkimuskeskuksen tekemän selvityksen mukaan oli eräässä tuotantoteollisuuden tutkimustapauksessa kerroin 4.4. Oletusarvona käytetään kerrointa 4 pitkien sairaspoissaolojen ja tapaturmien sijaistyö kustannusten laskentaan teollisuudessa ja muilla toimialoilla käytetään oletuksena kerrointa 3.

8 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 8 Vaihtuvuuden liiketoimintavaikutusten laskenta Vaihtuvuus aiheuttaa sekä kuluja että liiketoimintakapasiteetin menetystä. Negatiivisten vaikutusten lisäksi vaihtuvuudella on toki myös positiivisia vaikutuksia, sillä sen myötä organisaatio uudistuu. Vaihtuvuuden haitalliset vaikutukset tulevat esille kun hyviä osaajia lähtee liikaa ja uusien työntekijöiden työhön opastus ei onnistu halutulla tavalla, jolloin sekä tuottavuus että kapasiteetti laskevat. Jatkuvana vaihtuvuuden tavoitelukuna voitanee pitää kolmea prosenttia, jolloin vaihtuvuus on hyvin hallittavissa ja organisaatio uusiutuu sopivasti. Vaihtuvuuden liiketoiminnan vaikutusten arviointia varten tarvitaan uusien työsuhteiden ja päättyneiden työsuhteiden määrä. Vaihtuvuusprosentin laskennassa huomioidaan vain työsuhteet, joissa poistuneen työntekijän tilalle on otettu uusi työntekijä. Sillä, tuleeko uusi työntekijä samoihin tehtäviin, ei ole merkitystä laskennan kannalta. Vaihtuvuus aiheuttaa yleensä myös välillisiä kustannuksia, kun työtehtäviä joudutaan järjestelemään uudestaan, sillä harvoin uusi työntekijä on täsmällisesti samoilla ominaisuuksilla kuin lähtenyt. Töiden uusi organisointi ja uuden työntekijän työhön opastaminen vaativat työaikaa, mikä on pois tehollisesta työajasta. Työntekijän perehdyttämiseen käytetty aika ei siis tuo yritykseen liikevaihtoa, jolloin aiheutuu kapasiteetin menetystä. Laskennallisesti uusi työntekijä tekee työtä 50 % tehokkuudella verrattuna kokeneisiin työntekijöihin, kunnes hän on täysin opastettu ja kykenee samaan tehokkuuteen kuin kokenut työntekijä. Tässä laskennallisessa työn oppimisen ajassa on huomioitu se, että myös muiden työntekijöiden aikaa kuluu perehdyttämiseen ja työn opastukseen. Opastukseen tarvittavan ajan lisäksi arvioidaan uuden työntekijän hankintaaika, jolloin organisaatio toimii vajaalla kapasiteetilla. Kapasiteettivaje syntyy siis uuden työntekijän odotusajasta sekä uuden työntekijän vaatimasta työhön opastamiseen vaaditusta ajasta. Laskentaa varten tarvitaan keskimääräiset kulut, joita syntyy työsuhteiden päättämiseen ja uusien henkilöiden hakemiseen ja palkkaamiseen. Tarkemmassa laskennassa nämä keskimääräiset kulut voidaan syöttää yrityskohtaisesti. Kuluihin arvioidaan sekä käytettävä työaika että tarvittavat hankinnat.

9 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 9 Kuva. Työsuhteen päättämisen ja aloittamisen oletuskuluerittely. Työelämän laadun liiketoimintavaikutusten laskenta Elinkeinoelämän keskusliiton tutkimusten mukaan kokonaistyöajasta noin 78,6 % on varsinaiseen työhön käytettyä aikaa. Teollisuusministeriön teettämän laatutoimintaa koskevan selvityksen mukaan yritysten tunnistetut laatukustannukset ovat keskimäärin noin 6 % liikevaihdosta. Tutkimus kohdistui yrityksissä tunnistettuihin laatukustannuksiin, jotka ovat osa kokonaislaatukustannuksista. Tutkimuksen mukaan suurin syy laatukustannuksiin on organisaatiossa esiintyvä sähläys ja turha työ. Työelämän laatu voidaan ymmärtää työhyvinvoinnin ja työn tuottavuuden yhteisvaikutuksena. Työyhteisöissä, joissa työt sujuvat hyvin, ovat myös edellytykset hyvälle työhyvinvoinnille. Pelkkä työhyvinvointi ei vielä kerro työyhteisön tuottavuudesta, mutta varmasti se luo edellytyksiä kehittää myös työn tuottavuutta. Kestin tutkimusten mukaan työelämän laadusta kertoo henkilöstön kokemat kehittämistarpeet asioista, jotka muodostavat tuottavan ja hyvän työyhteisön. Kestin tutkimusten mukaan henkilöstön kokemus työelämän laadusta korreloi tuottavuuden kanssa. Mitä enemmän henkilöstö kokee kehittämistarpeita, sitä enemmän on potentiaalia parantaa työyhteisön tuottavuutta.

10 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 10 Kuva. EK työaikatutkimus Työelämän laadun liiketoimintavaikutusten laskennassa määritetään henkilöstön keskimääräinen työajan käyttö. Ensin laskentaan kaikki tunnistettu ajankäyttö, josta saadaan työn tekemiseen käytettävissä oleva aika. Tämä aika jakaantuu teholliseen työhön ja muuhun työhön, jota ei ole sisällytetty EK työaikaseurantaan. Muu työaika arvioidaan PAF laatuluokituksen mukaisesta työajan käytöstä eli ennakoivista toimenpiteistä, arvioinneista ja tarkastamisesta, sisäisistä virheistä ja hukkatyöstä sekä ulkoisista virheistä aiheutuvasta työstä. Hukka työ, turha työ ja virheet aiheuttavat laatukustannuksia ja syövät organisaation kapasiteettia eniten. Muuhun kuin teholliseen työhön käytettyä työaikaa voidaan vähentää oman toiminnan kehittämisellä, joka niin ikään puuttuu Elinkeinoelämän keskusliiton työaikaselvityksestä. Muun työn määrä saadaan kertomalla työn tekemiseen käytettävä aika työelämän laadun prosentuaalisella luvulla (0 100 %). Esimerkiksi, jos henkilöstön tehty työaika on 80 % kokonaistyöajasta ja työelämän laadun koetaan olevan tasolla 70 %, niin tehollinen työaika on 56 % ja muu työaika vastaavasti 24 %. Periaatteet, joilla työelämän laadun liiketoimintavaikutukset lasketaan, on esitelty ja hyväksytty Työelämän Tutkimuspäivillä Tampereella Lähtötietoina tarvitaan henkilöstökapasiteetti sekä liiketoiminnan keskeisiä tuloskortteja tuloslaskelmasta. Laskenta hakee oletustiedot toimialan mukaan vastaavasti kuin poissaolojen laskennassa. Työelämän laadun kokemus annetaan asteikolla %. Oletuksena on, että työelämän laatua parannetaan prosentuaalisesti 5 %:ia vuodessa ja tarkastellaan miten se vaikuttaa liikevaihtoon ja tulokseen (EBITDA). Laskennassa oletetaan, että liikevaihto tehdään henkilöstön tehollisella työajalla.

11 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 11 Kestin tutkimukset osoittavat, että vaihtuvuus on pienempi työyhteisöissä, joissa työelämän laatu koetaan parempana. Tulokset myös osoittavat vahvasti, että uudet työntekijät opastetaan tuottavaan työhön nopeammin työyhteisöissä, joissa työelämän laatu on hyvä. Näiden perusteella oletetaan, että viiden prosentin parannus työelämän laadussa vähentää vaihtuvuutta (päättyneitä työsuhteita) sekä uusien työntekijöiden työnopastusaikaa viidellä prosentilla. Työelämän laadun kehittymisen vaikutusta tarkastellaan pitämällä henkilöstövahvuus samana kahdessa tarkastelutilanteessa (työaikajauma 1 ja 2). Koska henkilöstömäärä pysyy samana, on työaikajakaumassa 2 päättyviä työsuhteita 5 % vähemmän ja siten myös uusia työsuhteita 5 % vähemmän, silloin kun työelämän laatu on 5 % parempi.(kesti 2010) Paula Liukkosen tutkimusten mukaan organisaatio vaikuttaa vähintään kolmasosaan sairauspoissaoloista. Eli organisaatio voi omaa toimintaa kehittämällä vähentää merkittävästi sairauspoissaolojaan, etenkin jos ne ovat keskimääräistä korkeammat. Mcompetencen toteuttamissa TYKES kehittämishankkeissa on myös mitattu merkittäviä sairauspoissaolojen määrän vähentymisiä, mikä puoltaa Liukkosen tekemiä tutkimuksia. Laskentamallissa oletetaan, että työelämän laadun kehittäminen vähentää samassa suhteessa sairauspoissaoloja eli 5 % parannus aikaansaa 5 % alhaisemmat sairauspoissaolot. Työelämän laadun parantaminen vaatii oman toiminnan kehittämispanosta. Laskennassa oletetaan, että 0,5 % panostus kokonaistyöajasta pitää työelämän laadun samalla tasolla. Jotta työelämän laadussa tapahtuisi 5 % parannus, on organisaation panostettava oman toiminnan kehittämiseen enemmän. Kestin tutkimusten mukaan tehokkaalla kehittämisprosessilla ja hyödyntämällä IC-tekniikkaa, voidaan työelämän laatua parantaa seuraavan kuvaajan mukaisesti: Kuva. Tehollisen kehittämispanoksen vaikutus työelämän laatuun (Kesti 2010).

12 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 12 Työelämän laadun kehittämiseen käytetty työaika syö luonnollisesti tehollista työaikaa ja siten liikevaihtoa, mutta investointina maksaa itsensä moninkertaisesti takaisin. Esimerkiksi 100 M liikevaihtoa tekevässä teollisuusyrityksessä voi tehokas oman toiminnan kehittäminen syödä liikevaihtoa noin euroa, mutta tuo lisää vuoden sisällä lisää liikevaihtoa euroa. Liikevaihto kasvaa, koska tehollinen työaika lisääntyy muun työn (mm. turha työ ja sähläys) vähentymisen myötä. Organisaation kehittäminen on investointi, jonka takaismaksua (vaikuttavuutta) tulisikin seurata huolellisesti. Mikäli oman toiminnan kehittämisen myötä ei synny kilpailuetua parantavia työelämäinnovaatioita, ei se ole tehokasta ja se tulee kirjata PAF laatuluokituksen mukaan muun työajan puolelle. Molemmissa tarkastelutilanteissa henkilöstövahvuus ja kulut pysyvät vakiona. Oletuksena on myös, että kiinteät kulut pysyvät tarkastelutilanteissa vakiona. Muuttuvat kulut ovat liiketoiminta-asteesta riippuvia, joten ne elävät liikevaihdon mukaan. Vaikutus käyttökatteeseen saadaan siis vähentämällä lisääntyneestä liikevaihdosta muuttuvat kulut. Koska tehokas henkilöstölähtöinen kehittäminen ei muuta organisaation kulurakennetta, mutta synnyttää lisäkapasiteettia, jolloin tuottavuus paranee. Lähteitä Andersson P. H., Hiltunen K., Villanen H. (2004). Laatutoiminta suomalaisissa yrityksissä, Toimittanut Sami Tuurna. KTM Rahoitetut tutkimukset, 7/2004. Antila, J., Auvinen E., Hakonen N., Lantola P., Marttila O., Meklin J., Pakarinen T. (2009) Taantuman pyörteistä työn imuun. Katsaus tuottavuuden ja työelämän laadun kehittymiseen Suomessa. Tuottavuuden pyöreä pöytä, Sihteeristön katsaus, BS (1990). Guide to the Economics of Quality Part 2: Prevention, Appraisal and Failure Model. London: British Standards Institution. Ehdotuksia työurien pidentämiseksi, Työelämäryhmän loppuraportti, Fiz-Enz Jac (2000). The ROI of Human Capital: measuring the economic value of employee performance. Amacom, New York. Hakanen J. (2009). Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? Kohti laadukasta työelämää, Työterveyslaitos, Työyhteisöt ja -organisaatiot osaamiskeskus, Työsuojelurahaston tilaama selvitys. Kesti M. (2010). Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen. Talentum. Helsinki.

13 Marko Kesti Henkilöstötuottavuuden laskenta 13 Kesti M., Syväjärvi A., Stenvall J. (2010). Human capital scenario analysis for performance analysis and management, conference paper. Kesti Marko & Syväjärvi Antti. (2009). Tacit Signal E-HRM Method at Organization Performance Development. TIIM 2009 Conference Proceedings, TIIM09-92, Bangkok. Kesti Marko, Antti Syväjärvi & Jari Stenvall, Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 1, Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2009b) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems, accepted for publication 10/20/09. Koponen E. (2002). Taloudellinen analyysi ja suunnittelu, Euro-BUNT moduuli 4, tunnuslukuanalyysi. Liukkonen P. (2008). Henkilöstön arvon mittaaminen. Talentum. Helsinki. Losada M., Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2(1): Lucas E. (2003). Work and Sickness. Professional Manager, vol. 12, no. 4, July 2003, pp Malachowski D. (2005). Wasted Time At Work Costing Companies Billions, Salary.com Mäenniemi O. (2008). Työelämän laadun ja tuottavuuden suhteesta. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja, Työ ja yrittäjyys, 38/2008. Ramstad, E. (2009). Promoting performance and quality of working life simultaneously, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58 No. 5, Emerald Group Publishing Limited. Seuri M. & Suominen R. (2009). Työpaikan sairauspoissaolojen hallinta. Tietosanoma, Helsinki. StatFin (2007). Tilastopalvelu Ågren S., Mayer-Pirttijärvi H., Aaltonen T. (2008). Henkilöstön kehittäminen yrityksissä, EK:n henkilöstö- ja koulutustiedustelu 2008.