Johtamis- ja ohjausjärjestelmän arviointiraportin johdosta tehtävät toimenpiteet

Transkriptio

1 Kaupunginhallitus Johtamis- ja ohjausjärjestelmän arviointiraportin johdosta tehtävät toimenpiteet 1748/ /2015 Kaupunginhallitus Valmistelija: kansliapäällikkö Irma Nieminen, Kaupunginhallitus teetti tarkastuslautakunnan ehdotuksesta valtuustolle ulkopuolisen toimijan laatiman arvion organisaatiouudistuksen onnistumisesta. Arvion laati BDO Audiator oy. Kaupunginvaltuusto käsitteli arviointiraporttia ja merkitsi sen tiedoksi. Lisäksi kaupunginvaltuusto päätti seuraavaa: Raportissa esille nostetut huomiot selvitetään ja kaupunginhallitus laatii niille toimenpide-ehdotukset ja esittää ne valtuustolle kesäkuun 2016 kokouksessa. Kaupunginjohtajan johtoryhmä on käsitellyt arviointiraportissa esitettyjä huomiota ja valmistellut niiden johdosta toimenpide-ehdotuksensa. Johtoryhmän selvitykseen on poimittu raportin keskeiset huomiot, jotka seuraavassa esitetään lainauksina kursiivitekstinä. Huomioden jälkeen esitetään johtoryhmän kannanotot ja toimenpide-ehdotukset. "1.3 Keskeiset havainnot: Uudistukselle asetetut tavoitteet tunnettiin organisaatiossa huonosti. Vaativien tavoitteiden täytäntöönpanon johtamiseen ei osoitettu asianmukaisia resursseja. Uudistusta leimaa jonkinasteinen keskeneräisyys Uudistuksen lähtökohtana olleet tavoitteet ovat toteutuneet vain osittain. Esimiestyön vaatimukset ovat organisaatiouudistuksen myötä selvästi lisääntyneet. Alaisten määrä on monissa yksiköissä kasvanut kohtuuttoman suureksi ja ammatilliset osaamisvaatimukset ovat lisääntyneet tehtäväkentän laajentuessa." Organisaatiouudistus toteutettiin vain henkilöstön, ei poliittisen johdon osalta. Hyvinvointipalveluista vastaa nyt kolme lautakuntaa, vaikka organisaatiouudistuksen mukaan olisi pitänyt olla vain yksi. Hyvinvointilautakunnan toiminnalla olisi mahdollisesti ollut myönteistä taloudellista vaikutusta. Organisaatiouudistuksen yhtenä tavoitteena oli esimiesten määrän vähentäminen. On täysin luonnollista, että alaisten määrä kasvaa. Alaisten määrän kasvu johtaa operatiivisen esimiestyön lisääntymiseen ja kaventaa

2 mahdollisuuksia kehittämistyöhön. Salo 2021-hankkeen yhteydessä voidaan hyödyntää edellä mainittuja kokemuksia tarkasteltaessa luottamushenkilö- ja henkilöstöorganisaatiota. Salo 2021-hankkeessa on otettu käyttöön projektiluonteinen toimintamalli, jolla varmistetaan tulosten täytäntöönpano. "3 Organisaatiouudistuksen tavoitteiden toteutuminen Matala ja joustava organisaatio Organisaatiouudistuksen yhtenä tavoitteena oli matala organisaatio.olennaista muutosta organisaation tasoissa ei ole tapahtunut Vaikka organisaatio ei ole yleisesti madaltunut on se esimiestehtävien ja yksiköiden yhdistämisen seurauksena useilla palvelualueilla kuitenkin kaventunut, jolloin alaisten määrä on lisääntynyt entisestäänkin. Haastattelussa raportoitiin melko yleisesti työntekijän määristä. Joissakin palveluissa määrä nousi vielä tätäkin suuremmaksi. Kehitys on johtanut esimiestyön asianmukaisen hoitamisen kannalta vaikeaan tilanteeseen, joka jatkuessaan vaikuttaa todennäköisesti organisaation palvelukykyyn heikentävästi. Organisaatiouudistuksen yhteydessä toteutetut esimiestason virkanimikemuutokset aiheuttaneet jonkin verran sekaannusta. Yhtenä tavoitteena ja toteutettuna muutoksena oli organisaation tiivistäminen, jolloin tasojen vähentäminen ei samanaikaisesti ollut tarkoituksenmukaista. Esimiesten määrä väheni merkittävästi. Organisaatio ja nimikemuutokset tarkastellaan uudelleen Salo projektin yhteydessä. "3.3 Toimialarajoista riippumaton organisaatio ---- Toimialojen väliseen yhteistyöhön ja tiedonkulkuun on jatkossa perusteltua kiinnittää huomiota. Sivistystoimen palveluiden organisatorisen aseman muutoksen ei tulisi vaikuttaa heikentävästi yhteistyön sujuvuuteen muiden toimialojen kanssa. Tiedonkulun tulee edelleen olla suoraa ja välitöntä." Lasten ja nuorten palveluiden organisointi on opetuspäällikön vakanssin osalta käsitelty valtuustoaloitteen pohjalta linjauspäätöksenä kaupunginvaltuustossa Varhaiskasvatuspalvelujen esimiehen tehtävät tarkastellaan seuraavaa valtuustokautta koskevan organisaatiouudistuksen yhteydessä. Oppilashuoltoa koskeva asia valmistellaan erikseen. Yhteistyökuviot ovat monilta osin olleet jo toimivia, joten niihin ei ole juuri voinut tulla lisäarvoa organisaatiouudistuksella. Hyvinvointipalvelujen johtoryhmätyön kautta on voitu lisätä yhteistyötä ja tätä toimintaa jatketaan

3 edelleen. Kaupunginjohtajan johtoryhmätyössä on vahvistettu koko organisaation välistä yhteistyötä. Yhteistyötä vahvistetaan edelleen Vesihuolto-liikelaitoksen asema osana kaupungin kokonaisstrategiaa ja organisaation johtamista on jäänyt epäselväksi Vesihuolto-liikelaitoksen asema tarkastellaan Salo 2021 hankkeen yhteydessä. "3.4 Osaamista kannustava organisaatio Koulutukseen suunnattujen varojen riittämättömyys ei ole pääsääntöisesti ollut esteenä koulutukseen hakeutumiselle, vaan vaikeudet irrottautua kiireiseksi koetusta päivittäisestä työstä. Erilaiset lakisääteiset velvoitteet esim. kirjaamisen suhteen ovat lisääntyneet, samoin asiakaskunta on yhä haasteellisempaa. Lakisääteisen koulutusvelvoitteen toteuttamista helpottavat sisäiset koulutukset, joita mahdollisuuksien mukaan toteutetaan myös työyksiköissä, jolloin työntekijöiden ei tarvitse käyttää työaikaa siirtymisiin. Hyödynnetään mahdollisuuksia osallistua etä-koulutuksiin Työntekijän osaaminen on huomioitu palkkaperusteissa, mutta Salon kaupungissa ns. heko-osaa ei ole käytetty. Harkinnanvarainen henkilökohtainen palkanosa on käytössä Salon kaupungissa. Palkkatoimikunnan vuonna 2012 tekemän päätöksen mukaisesti henkilökohtaisen lisän uudelleen arviointeja ei ole tehty muille kuin uusille työntekijöille/viranhaltijoille Organisaatiouudistuksen vaikutus osaamiseen kannustamisessa Organisaatiouudistuksella ei ole ollut suoranaista vaikutusta henkilöstön osaamiseen kannustavan ilmapiirin luomisessa Organisaatiouudistuksella on koettu olevan myös haitallisia vaikutuksia osaamisen kehittämisessä. kaupungin rekrytointiperiaatteena on, että vapautuvat vakanssit täytetään ensisijaisesti kaupungin nykyisen henkilökunnan keskuudesta sisäisin siirroin henkilöstömäärää kasvattamatta tai tehtävät jaetaan nykyisen henkilökunnan kesken. Kuntaliitoksen myötä muodostuneen organisaation osaaminen oli jo lähtökohtaisesti laaja-alaisempaa ja yleisemmällä tasolla kuin samaan kokoluokkaan luonnollisella tavalla kasvaneessa kaupungissa. Vaikeutettu rekrytointi ja henkilöstön vähentämistoimet ovat vain kasvattaneet tätä

4 eroa. Jatkossa kiinnitetään huomiota organisaation uusiutumiseen ja osaamistason monipuolistamiseen. Lisätään sisäisesti täytettäviä vakansseja koskevaa tiedottamista niin, että mahdollisimman laajasti on mahdollisuudet siirtyä toisiin tehtäviin ja kehittää osaamistaan. " 4. Yhteenveto organisaatiouudistuksen vaikutuksista 4.1. organisaatiouudistukselle asetettujen tavoitteiden toteutuminen Arviointtityön yhteydessä todettiin, että organisaatiouudistukselle asetetut tavoitteet tunnettiin melko huonosti. Tämä viittaa siihen, että tavoitteisiin sisältyvillä periaatteilla ei ole ollut riittävää vaikutusta uudistuksen täytäntöönpanossa ja käytännön toteutuksessa. Hallinnollinen päätös organisaatiouudistuksesta ei ole yksin riittävä tavoitteiden täytäntöönpanossa ja jalkautuksessa käytäntöön. Tulevien hankkeiden keskeisten tavoitteiden viestintään kiinnitetään erityistä huomiota. Arviointiin annetut vastaukset ovat osin henkilöiltä, jotka eivät ole olleet organisaation palveluksessa uudistuksen aikaan, mikä saattaa heijastua vastauksiin. "4.2. Organisaatiouudistuksen vaikutusten arviointi Organisaatiouudistuksen tavoitteiden toteutumiseksi ja niihin liittyvien vaikutusten aikaansaamiseksi olisi uudistuksen täytäntöönpanon johtaminen ollut perusteltua järjestää keskitetysti. Tällä ja asianmukaisella valvonnalla olisi voitu varmistaa tavoitteiden yhdenmukainen toteuttaminen ja mahdollistaa esimiehille tarvittavassa laajuudessa tukea ja valmennusta. Täytäntöönpanon johtamisella on mahdollista turvata uudistuksen jatkuvuutta mitä on pidettävä edellytyksenä toimintakulttuurin uudistamista koskevan tavoitteen toteutumiselle. Täytäntöönpanon määrätietoisella johtamisella olisi voitu osaltaan välttää myös tilanteet, joissa supistuneisiin resursseihin sopeutumista edellyttävät prioriteettivalinnat ovat jääneet palveluyksikössä toimivien ratkaistavaksi. Toiminnan kehittämiseen liittyvät tehtävät jäävät haastattelulausuntojen perusteella tällaisessa valintatilanteessa vähemmälle huomiolle. Kaupungissa olisi suositeltavaa selvittää suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa toimivan kehittämissuunnitelmien valmistelusta ja täytäntöönpanosta vastaavan yksikön (vakanssin) perustaminen. Salo 2021 projektiin on nimetty projektivastaavat johtamisjärjestelmän kehittämistä varten nimetyn työryhmän avuksi. Kaupunginlakimies Jari Niemelä ja kehittämispalveluiden esimies Janne Hyvärinen toimivat projektivastaavina. Heidän tehtävänsä on osallistua valmisteluun ja valvoa

5 projektin aikataulutusta ja täytäntöönpanoa. Näin pyritään varmistamaan, että kehittämistyö etenee suunnitellusti loppuun saakka. Organisaatiouudistuksessa luotiin taloudellisesti ja toiminnallsiesti aiempaa laajempia toimialoja sekä palvelualueita ja palveluja. Tämän seurauksena esimiestyö on käynyt yhä vaativammaksi. Useissa esimiestehtävissä toimivien alaisten määrä on kasvanut huomattavan suureksi. Suurempien organisaatiyksiköiden myötä on syntynyt lisäksi toiminnan ja palveluiden sisällön suhteen monialaisia ja laajoja kokonaisuuksia. Tämä asettaa yksikön johdolle aiempaa enemmän toiminnan sisältöön liittyviä ammatillisia vaatimuksia. Tällaisten vaatimusten lisääntymistä tai muutoksia ei ole voitu organisaatiouudistuksessa kaikilta osin ottaa riittävästi huomioon. Toiminnaltaan, taloudeltaan ja henkilöstömäärältään suurempien ja vaativimpien yksiköiden tilanteet on suositeltavaa palvelualueittain selvittää ja tarvittaessa ratkaista uudelleen organisoinnilla tai työnjakoa muuttamalla. Esimiehille järjestetään kuluvan vuoden aikana esimiesvalmennusta ja vertaistukea. Esimiestyöstä saadut kokemukset huomioidaan Salo 2021 projektin valmistelutyössä. Talousarvion käyttösuunnitelmamenettelyä onkin suositeltavaa vastaisuudessa hyödyntää nykyistä tehokkaammin. Tämä merkitsee sitä, että lautakunnan hyväksymän käyttösuunntelman lisäksi myös tulosyksiköille laaditaan yksityiskohtaisemmat käyttösuunnitelmat. Tämä selkeyttää edelleen vastuuta talousarvion noudattamisesta ja on erityisen hyödyllinen väline talousarvioon sisältyvien talouden sopeuttamistavoitteiden kohdentamisessa. Käyttösuunnitelmaa koskeva prosessi tullaan ohjeistamaan tilintarkastajan suosituksen mukaisesti. Kaupunginjohtaja: Kaupunginhallitus hyväksyy esitetyt toimenpiteet ja ehdottaa, että kaupunginvaltuusto merkitsee selvityksen tiedoksi. Päätös: Kaupunginhallitus hyväksyi päätösehdotuksen.