VTM Kaisa-Riikka Salomaa toimii Millennium-palkintosäätiön tiedottajana. Esimiesten roolit organisaation strategiaviestinnässä

Transkriptio

1 Katriina Karkulehto Katriina Karkulehto, KM, toimii tutkijana Teknillisen korkeakoulun STRADA-ohjelmassa. Kaisa-Riikka Salomaa VTM Kaisa-Riikka Salomaa toimii Millennium-palkintosäätiön tiedottajana. Esimiesten roolit organisaation strategiaviestinnässä Johdanto Esimiehellä on kiistatta keskeinen ja merkittävä rooli organisaation strategiatyössä. Tämän puolesta tuntuu puhuvan niin viimeaikainen tutkimus kuin eri alan organisaatioiden strategiaa toteuttavat ihmiset. Esimiesten viestiessä strategiaa omille johdettavilleen he voivat edesauttaa strategian ymmärtämistä, hyväksymistä ja sen soveltamista käytäntöön. Toisaalta antaessaan palautetta strategiasta ja välittäessään informaatiota strategian toteutumisesta käytännössä esimiehet voivat olla osaltaan edistämässä strategian uudistumista1. Myös esimiesten välinen viestintä voi parhaimmillaan edesauttaa strategian ymmärrystä ja helpottaa strategian yhdenmukaista viestimistä organisaatiossa. Esimiehet välittävät johdettavilleen informaatiota strategian sisällöstä sekä strategiaprosessista ja samalla rakentavat yhdessä johdettaviensa ja muiden viestijöiden kanssa yhteistä käsitystä siitä, miten strategia toteutuu päivittäisessä työssä. Strategiaviestintä ei ole muusta strategiatyöstä irrallinen vaan se kietoutuu vahvasti koko organisaation strategiaprosessiin. Sitä ei voida myöskään tarkkaan erotella organisaation muusta viestinnästä. Strategiaviestintää ei siis saisi leimata kertaluontoinen kick off -tyyppinen strategiajulistus, vaan se tulisi pikemminkin nähdä osana jokapäiväistä arjen toimintaa. Useimmiten organisaatioiden strategiaviestintä on käytännössä jotain näiden ääripäiden väliltä. Useissa tutkimuksissa esimiehillä on todettu olevan ratkaiseva rooli strategian toteutumisessa 2-4. Strategian toteuttamisessa rooleja on eritelty muun muassa sen mukaan, keskittyykö esimiehen toiminta johdon vai johdettavien suuntaan. Johdolle viestiessään esimies voi toimia strategisten aloitteiden tekijänä, vaihtoehtojen esiintuojana tai palautteen antajana strategian toteutettavuudesta sekä toteutumisesta. Viestiessään johdettavilleen esimies voi puolestaan toimia strategian toimeenpanijan roolissa, kannustaa johdettaviaan kokeilemaan uusia toimintatapoja strategian toteuttamisessa ja rohkaista keskustelemaan strategiasta.5-7 Teoria siis tuntee useita erilaisia strategiaviestinnän rooleja, mutta miksi ja miten esimies toimii tietyissä rooleissa? Kertomuksia esimiesten strategiaviestintärooleista Esitämme seuraavassa kolmen yksittäisen esimiehen Helin, Kallen ja Minnan kertomukset strategiavies- 15

2 tinnästään. Kertomukset pohjautuvat tekemäämme haastattelututkimukseen Teknillisen korkeakoulun STRADA-ohjelmassa. Tutkimushaastattelut toteutettiin neljässä suomalaisessa kansallisesti tai kansainvälisesti toimivassa eri alan yrityksessä alkuvuoden 2007 aikana. Haastatellut esimiehet edustivat organisaationsa keskijohtoa. Näiden kolmen yksittäisen esimiehen kertomuksen katsotaan ilmentävän laajemmin 48 esimiehen haastatteluaineistossa esiintyneitä esimiesten strategiaviestintärooleja. Tekemämme tutkimuksen valossa esimiehet kuvasivat omaa rooliaan strategian viestijöinä vaihtelevin tavoin viestinkantajaksi, kriitikoksi tai sillanrakentajaksi 8. Seuraavassa kuvataan tiivistetysti, millaisista rooleista oikein oli kysymys. Kertomus sillanrakentajasta Heli näkee oman strategiaviestijän roolinsa kaksisuuntaisena toimintana oman tiimin ja johdon välillä: toisaalta hän purkaa tiiminsä kanssa johdon viestimää strategiaa ja toisaalta välittää johdolle tietoa oman tiiminsä tekemisistä. Vaikka johto viestiikin hyvin, ei sillä voi olla valmiita vastauksia siihen, mitä strategia tarkoittaa Helin tiimin kannalta. Hänen tehtäväkseen jää sillan rakentaminen strategian ja tiimin työn välille. Heli ymmärtää roolinsa tarkoittavan myös eräänlaista arvoituksen ratkaisua. Hänen on tiiminsä kanssa pystyttävä tulkitsemaan ja tekemään aloitteita sen suhteen, mitä strategia tiimin työssä tarkoittaa. Esimiehenä hän antaa pohjan tiimin keskusteluille ja sen jälkeen aihetta työstetään yhdessä eteenpäin. Helin mielestä hänen on esimiehenä otettava aktiivinen vastuu omasta ymmärryksestään ja strategian tulkinnastaan. Jos tietoa saa mielestään liian vähän tai ymmärryksen puute vaivaa, pitää itse aktiivisesti kysyä ja tarkentaa asioita kollegoilta tai johdon edustajilta. Muiden esimiesten kanssa tulee tehtyä yhteistyötä aivan liian vähän, vaikka Heli myöntääkin sen olevan tärkeä asia. Oleellisinta Helin mielestä on strategian mukanaolo kaikessa tekemisessä: muistetaan mikä se iso kuva on ja toteutetaan sitä kaiken tekemisen kautta. Heli kokeekin, että omassa työssä strategia tulee esiin ennen kaikkea tekemisen ohjaamisen lomassa pieninä muistutuksina tämähän tukee meidän strategiaa ja siksi me sitä tehdään -tyyppisesti. Jokaisen pitäisi myös saada kokea onnistumisen iloa strategian toteuttamisesta. Kertomus kriitikosta Kalle ei juuri mieti, miten yrityksen strategia liittyy jokapäiväiseen työn tekoon, eikä häntä ole liiemmin innostaneet syvälliset strategiakeskustelut. Kallen mielestä strategian viestintä jää täysin esimiehen oman aktiivisuuden varaan ja hänen osaltaan viestin eteenpäin vieminen unohtuu helposti. Kallen suhtautuminen omaan strategiaviestintärooliin on kriittistä. Hän ei todellakaan pidä itseään malliesimerkkinä siinä, miten strategiasta pitäisi viestiä. Tähän Kalle löytää monta syytä. Ensinnäkin Kalle kokee strategian kielen haastavaksi. Hän oikeastaan vierastaa koko strategia-sanaa ja varoo käyttämästä sitä oman tiiminsä kanssa keskustellessaan, koska ajattelee, etteivät ihmiset piruuttaankaan toimi sen jälkeen halutulla tavalla. Toiseksi Kalle näkee strategian olevan liian kaukana siitä työstä, jota hänen johdettavansa käytännössä tekevät. Hän epäileekin strategian näkymistä omien johdettaviensa käytännön työssä. Kolmanneksi Kalle kyseenalaistaa sen, tarvitseeko kaikkien edes tietää, mikä yrityksen strategia on. Kalle kokee olevansa tiedotusvastuussa strategiasta, mutta ei ole koskaan vaivautunut purkamaan sen sisältöä omille johdettavilleen. Kallen mielestä yrityksen strategia on kokonaisuudessaan yksi hässäkkä. Omassa roolissaan hänen on vaikea purkaa hässäkkä auki omille johdettavilleen. Kaikesta kritiikistään huolimatta Kalle haluaisi kehittyä roolissaan ja paneutua strategia-aiheeseen enemmän. Kallella on jopa pieni aavistus siitä, että jos strategian sisältöä lähtisi purkamaan, siitä saattaisi avautua joitain ihan fiksujakin asioita. Sen vuoksi Kalle kaipaa esimiehille tilaisuuksia, joissa strategiaa pureskellaan ja avataan syvällisemmin. Kalle tarvitsee tukea strategian konkretisoimiseen. Hänen mielestään tuessa pitäisi huomioida se, että esimiehet ovat erilaisia. Esimieskollegojen kanssa käytävät keskustelut voisivat myös olla avuksi strategian avaamisessa. 16

3 Kertomus viestinkantajasta Minna kokee tärkeäksi sen, että hän saa organisaatioltaan tuen omaan strategiaviestijän rooliinsa. Erilaiset strategiaviestinnän työkalut ja välineet, määrätyt päivämäärät, jolloin tietyt asiat pitää olla tehtyinä ja ihmiset, joilta voi tarvittaessa pyytää apua, ovat Minnan turvaverkko. Strategiaviestin eteenpäin vieminen ei silti ole helppoa. Jos Minnan pitäisi kuvata rooliaan muutamalla sanalla, hän sanoisi olevansa strategiaviestin kantaja ja päivittäisen toiminnan valvoja, jotta toiminta noudattaisi strategisia suuntaviivoja. Vaikeinta Minnalle on saada omat tiimiläiset ymmärtämään strategia ja motivoitumaan siitä. Itse asia ei ole niinkään vaikea ehkä kyse on enemmän itsessään strategiasta sanana: se jotenkin pelästyttää ihmiset ja saa heidät ajattelemaan, ettei tämä ole meidän juttu. Minnan mielestä strategian konkretisoimisessa koko organisaatiolle yhteinen strategian kieli on tärkeää. Minna imee käsitteitä esimerkiksi toimitusjohtajan puheista ja yrittää itse puhua tiimiläisilleen strategiasta tietyillä sanoilla. Välillä Minnan kuitenkin valtaa epämukava tunne siitä, että hänen strategiaviestintänsä on liian yksisuuntaista, vaikka hän yrittäisikin kuunnella tiimiläisiään ja löytää yhteisen strategian kielen. Minnan pitäisi mielestään pystyä kehittämään itseään strategian viestijänä. Hänen pitäisi tuoda strategia vielä paremmin osaksi päivittäisjohtamista, viljellä ja elävöittää strategiaa sekä kuunnella ihmisiä tarkemmin. Ratkaisevaa oman strategiaviestinnän onnistumisessa on se, saako hän ihmisen innostumaan ja oivaltamaan, kenties kritisoimaankin strategiaan ja tavoitteisiin liittyviä asioita. Vuorovaikutustilanteet niin oman esimiehen, esimieskollegoiden ja omien tiimiläisten kanssa ovat tässä tärkeitä. Mutta se konkretisoiminen: Miten strategian voi viedä konkreettisesti tiimin ja jokaisen sen yksilön tasolle? Siihen Minna ei tunnu löytävän ratkaisua. Strategiaviestintärooleja kuvaavat tekijät Esimiesten kuvaukset rooleistaan tutkimuksessamme olivat lähtökohtaisesti keskenään erilaiset. Keskeisimmät erottavat tekijät roolien välillä liittyivät esimiesten vaihteleviin valmiuksiin ja motivaatioon viestiä strategiaa sekä heidän kokemuksiinsa organisaation tarjoamasta tuesta. Aineistoa analysoidessamme rooleista löytyi kuitenkin myös yhteneväisyyksiä. Keskeisimmät yhtäläisyydet liittyivät strategian sisällön ja kielen ymmärtämisen haasteisiin ja halukkuuteen kehittyä omassa strategiaviestinnässä. Viestinkantajan ja kriitikon rooleja yhdisti näkemys omasta roolista viestin viejänä omille johdettaville kun taas sillanrakentaja kuvasi rooliaan laajemmin viestijänä niin johdon kuin omien johdettaviensakin suuntaan. Myös esimiesten välinen strategiaviestintä koettiin tärkeänä strategian paremmassa ymmärryksessä ja konkretisoinnissa sekä eteenpäin viestittävän yhtenäisen strategiaviestin varmistajana kaikissa kuvatuissa rooleissa. Tekemiemme havaintojen mukaan esimiehen strategiaviestintäroolissa toimimiseen vaikuttaa kolme tekijää: esimiehen osaaminen, esimiehen motivaatio ja organisaation tarjoama tuki. Osaaminen ymmärrys, tiedot, taidot Kuva 1. Esimiehen strategiaviestintäroolissa toimimiseen vaikuttavat tekijät 17

4 Osaaminen Esimiehen teoreettiset ja käytännön tiedot ja taidot strategian ja viestinnän alueilla vaikuttavat esimiehen omaksumaan rooliin. Käytännössä toimiessaan strategiaviestijän roolissa esimiehen tulee ensin itse sisäistää strategia, jotta hän pystyy viestimään sen ymmärrettävästi ja konkreettisesti johdettavilleen. Jos esimies ei ymmärrä strategian sisältöä ja pysty konkretisoimaan sitä, strategiasta käytävä vuoropuhelu hankaloituu monilta osin. Esimies voi esimerkiksi kokea strategian kielen niin vaikeaksi ja abstraktiksi, että strategiasanoma hukkuu sen taakse. Esimieheltä voi myös puuttua keinot ja työkalut siihen, miten viedä strategiaviestiä eteenpäin niin, että strategia muuttuu sanoista teoiksi ja alkaa elämään käytännössä. Käytännössä suurimpana haasteena omassa roolissa koetaan lähes poikkeuksetta strategian purkaminen käytännön teoiksi ja toimenpiteiksi. Näillä näkökulmilla on myös kääntöpuolensa: Toisaalta hyvät strategiatiedot ja -taidot omaava esimies voi myös kokea tärkeäksi tehtäväkseen yhteisen strategian kielen löytämisen johdettaviensa ja koko organisaation kanssa. Esimies voi myös korostaa oman aktiivisuuden tärkeyttä ymmärryksensä varmistamisessa niin strategian sisällön kuin tätä tukevien viestintätyökalujen hankkimisessa. Esimiehet eivät ole tiedoiltaan ja taidoiltaan homogeeninen joukko, vaan yksilöitä, joiden erilaista osaamista ja oppimista organisaatiossa on kyettävä ymmärtämään ja tukemaan. Organisaation tuki Organisaation tuella voidaan edesauttaa esimiesten valmiuksia toimia strategiaviestintäroolissaan, parantaa esimiesten ymmärrystä strategiasta sekä kehittää heidän kykyään viestiä strategiaa. Esimiehet tarvitsevat roolinsa toteuttamisen tueksi prosessin, johon he liittävät omaan strategiaviestintärooliinsa liittyvän toiminnan. Käytännön tasolla rooleja on helpompi toteuttaa, kun yksilö ymmärtää miten ja miksi hänen toimintansa liittyy koko organisaation strategiaprosessiin, toisin sanoen siihen tapaan, jolla strategiatyötä organisaatiossa tehdään. Toisaalta roolit tulee myös määrittää ennen kuin niiden mukaista toimintaa voidaan edellyttää yksilöiltä. Ei riitä, että esimiehiltä hiljaisesti odotetaan tietynlaista toimintaa. Organisaatiossa saatetaan ottaa iso riski, jos tätä seikkaa ei oteta käytännössä huomioon: muodostuu pelikenttä, jossa jokainen tähtää omaan maaliinsa, mutta kukaan ei tosiasiassa tiedä, mihin pallon pitäisi oikeasti olla menossa. Organisaatiossa on tehty jo paljon, jos strategiaviestinnän prosessi on kunnossa, strategiaviestintäroolit määritetty ja sovittu ja kukin esimies tietää käytännössä, miten ja milloin niiden mukaisesti tulisi toimia. Esimiesten rooleja voidaan organisaatiossa tukea tarjoamalla siihen erilaisia työkaluja ja menetelmiä viestinnän helpottamiseksi. Organisaatio voi tarjota esimiehille tukea myös varaamalla foorumit ja tilaisuudet, joissa esimiehet pääsevät keskustelemaan strategiasta. Esimiehiä tulisi myös kuunnella strategian sisältöön ja strategian toteuttamiseen liittyen; heillä tulisi olla mahdollisuus antaa palautetta muun muassa strategian toteutettavuudesta käytännössä. Tähän kaikkeen tarvitaan aktiivista vuoropuhelua eri toimijoiden välillä. Motivaatio Esimiehen motivaatio ja asenne suhteessa strategiaan ovat kenties ratkaisevimpia tekijöitä siinä, millaisessa roolissa esimies strategiaviestijänä lopulta toimii. Motivaatiolla on myös vaikutusta esimerkiksi siihen, miten halukas esimies on hankkimaan itselleen valmiuksia strategian ymmärtämiseen ja viestin eteenpäin viemiseen. Tarkastelemissamme rooleissa esimiesten motivaatio omaan aktiivisuuteen strategian ymmärryksessä ja viestin eteenpäin viemisessä vaihteli suuresti. Toisaalta jotain esimiesten motivaatiosta kertoo sekin, että jokaisessa tutkimuksessamme kuvatussa strategiaviestintäroolissa esimies oli motivoitunut tavalla tai toisella kehittymään omassa strategiaviestinnässään. Kysymys motivaatiosta tai sen puutteesta strategiaviestinnässä kietoutuu kiinteästi myös osaamiseen ja organisaation tukeen, siihen miten mielekkäänä strategiaa pidetään, onko strategia esimiehen mielestä toteuttamiskelpoinen ja siihen, miten esimies kokee toimivansa osana koko organisaation strategiaprosessia. 18

5 Lopuksi Tunnistamalla erilaisia esimiesten strategiaviestintärooleja voidaan käytännössä tarjota esimiehille näkökulmia strategiaviestintäroolin parempaan ymmärtämiseen ja siinä toimimiseen. Lisäksi voidaan parantaa esimiesten mahdollisuuksia toimia tässä haastavassa ja moniulotteisessa strategiaviestijän roolissaan keskustelun ja valmennuksen kautta. Pohdittaessa esimiesten strategiaviestintärooleja organisaatiossa osaamisen, organisaation tuen ja motivaation näkökulmista apua voi olla seuraavasta kysymyslistasta. Miten esimiehet otetaan mukaan organisaation strategiatyöhön? Miten esimiesten rooli strategian viestijöinä määritellään ja viestitään esimiehille? Miten strategian konkretisoimiseen tarvittavien esimiesten tietojen ja taitojen kehittymistä tuetaan? Miten esimiesten ymmärrystä strategiasta tuetaan? Miten innostavaksi ja toteuttamiskelpoiseksi strategia koetaan? Millaista tunnustusta esimies saa toimiessaan strategiaviestintäroolissaan? Esimieheen kohdistuvat strategiaviestintäodotukset tulisi lausua organisaatiossa ääneen: Hiljainen odotus ei riitä siihen, että esimiehet toimisivat rooleissaan toivotulla tavalla. Organisaation tavoitteiden mukainen toiminta on tärkeää, mutta liikkumavara esimiehen oman strategiaviestinnän toteuttamisessa sekä erityisesti esimiesten erilaisuus tulisi huomioida esimieslähtöistä strategiaviestintää suunniteltaessa. Esimiesten strategiaviestinnän kohderyhmät, tilanteet, itselle sopivat tavat sekä motivaatio viestiä strategiaa voivat käytännössä vaihdella suurestikin. Tähän kaikkeen tarvitaan niin vuoropuhelua eri toimijoiden kesken, suunnitelmallista ja tuettua strategiaviestintää kuin esimiesten roolien kirkastamistakin organisaation strategiatyössä. Lähteet 1 Burgelman, R. A. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments. Administrative Science Quarterly, 1994, 39, Ikävalko, H. Strategy process in practice. Practices and logics of action of middle managers in strategy implementation. HUT Industrial Management and Work and Organizational Psychology Dissertation Series 2005, 1. Espoo: Helsinki University of Technology. 3 Wooldridge, B. & Floyd, S.W. The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance. Strategic Management Journal, 1990, 11: Westley, F. R. Middle Managers and Strategy: Microdynamics of Inclusion. Strategic Management Journal, 1990, 11: Johnson, G. & Scholes, K Exploring Corporate Strategy. 5thedition. London: Prentice Hall Europe. 6 Floyd, S.W. & Lane, P.J. Strategizing throughout the organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal. Academy of Management Review, 2000, 25: Floyd, S.V. ja Wooldridge, B. Middle Management Involvement in Strategy and its Association with Strategic Type: A Research Note. Strategic Management Journal, 1992, 13: Karkulehto, K. & Salomaa, K-R Kertomuksia esimiesten rooleista strategiaviestinnässä. Konferenssipaperi. Esitetty Työelämän tutkimuspäivillä, Tampere, Tutkija, (KM) Katriina Karkulehto, katriina.karkulehto@tkk.fi, p Tiedottaja, (VTM) Kaisa-Riikka Salomaa, krsalomaa@gmail.com, p