Pietarsaaren sosiaalilautakunnan ja sosiaalikeskuksen strategia vuosiksi

Transkriptio

1 Pietarsaaren sosiaalilautakunnan ja sosiaalikeskuksen strategia vuosiksi SISÄLLYSLUETTELO Aikataulu Tiivistelmä 1. STRATEGIAPROSESSI 1.1. Mitä ovat strategia ja strateginen suunnittelu? 1.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen strategiaprosessin kuvaus 2. STRATEGIAPERUSTA 2.1. Pietarsaaren väestönrakenne ja väestönkehitys 2.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen toiminta-alueet Strategian ensimmäinen osa: Arvioinnit ja analyysit Swot-analyysi 3. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN TOIMINTA-AJATUS 3.1. Toiminta-ajatus mitä se on? 3.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen toiminta-ajatus 4. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN VISIO 4.1. Vision määritelmä 4.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen visio Strategiset päämäärät 5. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT 5.1. Kriittisten menestystekijöiden määrittely 5.2. Arviointikriteerit ja tavoitetasot Vaikuttavuus Uudistuminen Prosessit ja rakenteet Resurssit ja talous 6. STRATEGIAN TOTEUTTAMINEN 6.1. Strategia osana kaupungin ohjausjärjestelmää 1

2 Henkilöstöjohtaminen 6.2. Strategian seuranta ja arviointi Liitteet: 1. Sosiaalilautakunta ja sosiaalikeskus 2. Hallinto-osasto 3. Palveluosasto: Yksiköt ja ostopalvelut 4. Sosiaaliosasto: Yksiköt ja ostopalvelut 5. Lähdekirjallisuutta 6. Vammaisneuvoston ja Vanhusneuvoston kannanotot 2

3 Aikataulu SISÄLTÖ Strategiatyön käynnistäminen - kaupungin strategian esittely - tavoitteet ja aikataulu - ohjausryhmän perustaminen - nykytilan arviointi ( SWOTanalyysi) Pietarsaaren sosiaalikeskuksen strategiaperusta - toiminta-ajatus ja visio, strategiset päämäärät Näkökulmatarkastelu - kriittiset menestystekijät - arviointikriteerit - tavoitetasot TEKIJÄT JA AIKATAULU Sosiaalilautakunnan strategiakokous Ohjausryhmän kokoukset , 8.3, Johtoryhmän kokoukset 10.2., 6.4., Yksikköjohtajien kokoukset 12.2./16.2., 14.5., Yksiköt Johtoryhmä Strategiaryhmä 14.4., 17.5., Yksikköjohtajat 14.5., 27.10, Yksiköt Johtoryhmä , Strategiaryhmä Yksikköjohtajat Yksiköt Strategiaosien hyväksyminen Sosiaalilautakunta Strategian viimeistely - Kannanotot Lopullisen strategian julkaiseminen Vanhusneuvosto Vammaisneuvosto Internet ( tiedottaminen lehdessä) Strategiaprosessiin ovat osallistuneet seuraavat ryhmät: Strategiaryhmä Sosiaalilautakunnan jäsenet, kehitysryhmän ammattiliittojen jäsenet ja sosiaalikeskuksen johtoryhmä. Sosiaalikeskuksen johtoryhmä Yksikköjohtajat ja esimiehet Koko henkilökunta yksiköiden työpaikkakokouksissa. Vanhusneuvosto, Vammaisneuvosto Kaupunkilaiset ( lehdistöilmoitus ja internetjulkaiseminen) 3

4 Tiivistelmä. Pietarsaaren sosiaalilautakunnan ja sosiaalikeskuksen strategia lähtee kaupungin strategiasta. Luonteenomaista sosiaalikeskuksen strategialle on ollut pyrkimys saada henkilökunta mukaan joka tasolla strategian tekemisessä. Sosiaalikeskuksen strategiaprosessi lähti liikkeelle jo ennen kuin koko kaupungin strategia oli valmis. Prosessi on edennyt seuraavasti. Sosiaalikeskuksen johtoryhmän strategiapäivä pidettiin jo Esimerkkinä onnistuneesta strategiasta kävimme läpi Tampereen ja erityisesti Tampereen sosiaali- ja terveyshuollon strategian ja siinä käytetty HAUS:in menetelmä Tasapainoinen Onnistuminen (Balanced ScoreCard). Kaupungin strategiatyö alkoi maaliskuussa Sosiaalijohtaja osallistui sosiaalikeskuksen edustajana kaupungin strategiaohjausryhmään. Myös kaupungin strategia lähti Tampereen mallista ja Tasapainoisesta Onnistumisesta. Kaupungin strategia on valmistunut maaliskuussa Sosiaalikeskuksen strategiatyö alkoi Perustimme strategiaohjausryhmän. Ohjausryhmään kuuluu sosiaalilautakunnan jäsenet, sosiaalikeskuksen johtoryhmä ja kehitysryhmän ammattiliittojen 3 jäsentä. Strategiavastaavana on toiminut sosiaalijohtaja Peter Granholm. Strategia on käsitelty kolmena osana: 1. Nykytilan arviointi (SWOT-analyysi) 2. Toimintaidea, visio, strategiset päämäärät 3. Kriittiset menestystekijät ( BSC) Sosiaalikeskuksen johtoryhmä on ensin käynyt läpi strategiaosan. Tämän jälkeen strategiaosa on käsitelty ohjausryhmässä. Ohjausryhmän ehdotus on käsitelty yksikköjohtajien kokouksissa. Yksikköjohtaja/esimies on käsitellyt strategiaosan oman yksikön työpaikkakokouksessa ja antanut siitä palautteen strategiavastaavalle. Strategiavastaava on johtoryhmän kanssa luonut ehdotuksen lopulliseksi strategiaosaksi. Palautteet ja strategiaosan lopullinen versio on käsitelty ja hyväksytty ohjausryhmän kokouksessa. Sosiaalilautakunnan ensimmäisen strategiakokouksen ja viimeisen strategiakokouksen välillä on mahtunut johtoryhmän 3 strategiakokousta, ohjausryhmän 3 kokousta, yksikköjohtajien 4 kokousta ja joka työpaikassa 3 strategia/työpaikkakokousta. Prosessi on tämän takia ollut varsin massiivinen. Tästä huolimatta voidaan todeta että hyvän strategian laatiminen ilman henkilökunnan osallistumista ei onnistu. Yksikköjohtajien ja henkilökunnan palautteet on antanut voimaa ja elämää strategiaprosessille! Sosiaalilautakunta hyväksyi strategiaosat Tämän jälkeen strategia on julkaistu kaupungin internetsivulla ( Ilmoitus tästä ja tieto mahdollisuudesta tilata strategian sosiaalikeskuksesta on julkaistu Pietarsaaren lehdissä Lehdet ovat myös kirjoittaneet 4

5 strategiasta. Olemme myös saaneet vammaisneuvoston ja vanhusneuvoston lausuntoja strategiasta. 5

6 1. STRATEGIAPROSESSI 1.1. Mitä ovat strategia ja strateginen suunnittelu? Strategian taustalla on ajatus voittamisesta ja onnistumisesta. Strategia sanan alkuperä on kreikan kielen sotilaselämää koskevassa sanastossa ja tarkoittaa johtamistaitoa, taitoa voittaa sota. Strategia merkitsee tässä yhteydessä päämäärähakuista, suunniteltua ja suunnitelmallisesti toteutettua, luovaa ja tosiasioihin perustuvaa yhteistä työtä, jonka tarkoituksena on taata organisaation tuleva menestys. Strateginen suunnittelu on tarpeellinen ja välttämätön piirre itseohjautuvan ja omasta tulevaisuudestaan ja tuloksestaan vastuullisen organisaation toiminnalle ja menestymiselle. Strategisen suunnittelun prosessi auttaa parantamaan sekä organisaation toiminnan tehokkuutta että toimivuutta. Strateginen suunnittelu on looginen, rationaalinen, systemaattinen ja luova prosessi. Strateginen suunnittelu on siis jatkuva prosessi; se ei pääty strategisen suunnitelman kirjoittamiseen ja valmistumiseen tai esim. kaupunginvaltuuston hyväksymiseen. Strategiseen suunnitteluun liittyvä oppiminen, kehittäminen ja suunnittelu on jatkuvaa organisaation arkistakin toimintaa. Strateginen suunnittelu on kokemuksellinen oppimisprosessi. Prosessin merkitys korostuu enemmän yhteisessä toiminnassa kuin lopullisessa tuotoksessa. Pietarsaaren kaupungissa nyt laadittu strategia on tässä laajuudessaan ensimmäinen. Tarkoituksena on, että strategiaa tarkastellaan ja arvioidaan aina uuden valtuustokauden alussa. Strategia itsessään kattaa pidemmän ajan kuin valtuustokausi, mutta valtuustokauden alussa on hyvä käydä läpi strategiaan kirjattuja näkemyksiä ja tavoitteita ja tarkistaa tarpeen vaatiessa suuntaa. ( Kaupungin strategiasta) 1.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen strategiaprosessin kuvaus Pietarsaaren sosiaalilautakunnan ja sosiaalikeskuksen strategia lähtee kaupungin strategiasta. Luonteenomaista sosiaalikeskuksen strategialle on ollut pyrkimys saada henkilökunta mukaan joka tasolla strategian tekemisessä. Sosiaalikeskuksen strategiaprosessi lähti liikkeelle jo ennen kuin koko kaupungin strategia oli valmis. Prosessi on edennyt seuraavasti. Sosiaalikeskuksen johtoryhmän strategiapäivä pidettiin jo Esimerkkinä onnistuneesta strategiasta kävimme läpi Tampereen ja erityisesti Tampereen sosiaali- ja terveyshuollon strategian ja siinä käytetty HAUS:in menetelmä Tasapainoinen Onnistuminen (Balanced ScoreCard). Kaupungin strategiatyö alkoi maaliskuussa Sosiaalijohtaja osallistui sosiaalikeskuksen edustajana kaupungin strategiaohjausryhmään. Myös kaupungin strategia lähti Tampereen mallista ja Tasapainoisesta Onnistumisesta. Kaupungin strategia on valmistunut maaliskuussa

7 Sosiaalikeskuksen strategiatyö alkoi Perustimme strategiaohjausryhmän. Ohjausryhmään kuuluu sosiaalilautakunnan jäsenet, sosiaalikeskuksen johtoryhmä ja kehitysryhmän ammattiliittojen 3 jäsentä. Strategiavastaavana on toiminut sosiaalijohtaja Peter Granholm. Strategia on käsitelty 3.osana: 1. Nykytilan arviointi (SWOT-analyysi) 2. Toimintaidea, visio, strategiset päämäärät 3. Kriittiset menestystekijät Sosiaalikeskuksen johtoryhmä on ensin käynyt läpi strategiaosan. Tämän jälkeen strategiaosa on käsitelty ohjausryhmässä. Ohjausryhmän ehdotus on käsitelty yksikköjohtajien kokouksissa. Yksikköjohtaja/esimies on käsitellyt strategiaosan oman yksikön työpaikkakokouksessa ja antanut siitä palautteen strategiavastaavalle. Strategiavastaava on johtoryhmän kanssa luonut ehdotuksen lopulliseksi strategiaosaksi. Palautteet ja strategiaosan lopullinen versio on käsitelty ja hyväksytty ohjausryhmän kokouksessa. Sosiaalilautakunnan ensimmäisen strategiakokouksen ja viimeisen strategiakokouksen välillä on mahtunut johtoryhmän 3 strategiakokousta, ohjausryhmän 3 kokousta, yksikköjohtajien 4 kokousta ja joka työpaikassa 3 strategia/työpaikkakokousta. Prosessi on tämän takia ollut varsin massiivinen. Yksikköjohtajien ja henkilökunnan palautteet on antanut voimaa ja elämää strategiaprosessille! Sosiaalilautakunta hyväksyi strategiaosat Tämän jälkeen strategia on julkaistu kaupungin internetsivulla ( Ilmoitus tästä ja tieto mahdollisuudesta tilata strategian sosiaalikeskuksesta on julkaistu Pietarsaaren lehdissä Lehdet ovat myös kirjoittaneet strategiasta. Olemme myös saaneet vammaisneuvoston ja vanhusneuvoston lausuntoja strategiasta. 2. STRATEGIAPERUSTA 2.1. Pietarsaaren väestörakenne ja väestönkehitys Pietarsaaren väestö jonka määrä oli henkilöä on suhteellisesti sekä nuorta että vanhaa. 0 14vuotiaiden sekä vuotiaiden prosentuaalinen osuus on Pietarsaaressa korkeampi kuin koko maassa keskimäärin vuotiaiden ikäluokassa ainoastaan 30-34vuotiaiden prosentuaalinen määrä on Pietarsaaressa korkeampi kuin muualla maassa. Pietarsaaren seudun väestö kaiken kaikkiaan runsaat on korkean syntyvyyden johdosta suhteellisesti paljon nuorempaa kuin maassamme keskimäärin. Pietarsaari on Suomen kaupungeista suurin, joissa on ruotsinkielinen enemmistö. 55,6 % väestöstä puhuu äidinkielenään ruotsia, 42,4 % suomea ja 2,0 % jotain muuta kieltä. Pietarsaaren seudulla ruotsinkielisen väestön määrä on n. 75%, joka 7

8 johtuu siitä, että muiden kuntien väestö on enimmäkseen ruotsinkielisiä. Ruotsinkieliset ovat suhteellisesti tarkasteltuna iäkkäämpiä, suomenkieliset enemmän keski-ikäisiä ( 35 64vuotiaat ), kun taas muun kielinen väestö on nuorinta. Tämä johtuu siitä, että ruotsinkieliset ovat asuneet täällä pisimpään, kun taas suomenkieliset ovat muuttaneet kaupunkiin Järviseudulta ja muualta Suomesta pääasiassa 1960 ja 1970-luvuilla ja ulkomaalaisten muuttoliike on ollut voimakkainta 1980 ja 1990-luvuilla. Useita vuosikymmeniä maassamme jatkunut muuttoliike, joka on suuntautunut pääkaupunkiseudulle ja muihin kasvukeskuksiin, on koetellut myös Pietarsaarta sekä koko seutua. Suhteellisen korkea syntyvyysylijäämä on vuosien kuluessa tasoittanut negatiivista muuttonettoa. Kahdenkymmenen vuoden aikana on Pietarsaarella ollut tasapaino tänne muuttaneiden ja täältä muuttaneiden osalta vain vuosina , eli asuntomessuvuotena ja sitä seuraavana vuotena. Mutta koska ennen kaikkea nuoret muuttavat pois, alkaa syntyvyysylijäämä lähestyä nollaa hedelmällisessä iässä olevan väestön prosentuaalinen osuus on valtakunnan tasoa alhaisempi kun taas vanhuksia on prosentuaalisesti enemmän. Pietarsaaren väestönkehitys on ennen kaikkea riippuvainen siitä, miten muuttoliike muotoutuu tulevina vuosina. Mitkä tekijät sitten vaikuttavat muuttoliikkeen muotoon? Pietarsaaren osalta ns. elämänlaatuun liittyvä muuttoliike on jotakuinkin tasapainossa siis se muutto, jota tapahtuu Pietarsaaren seudun kuntien välillä vajaat 300 henkilöä vuosittain molempiin suuntiin. Sitä vastoin muuttoliike Pietarsaaren seudun ulkopuolelle tai ulkopuolelta joka johtuu pääasiassa opiskelusta tai työstä ei ole tasapainossa. Pietarsaaren seudulta muuttaa muihin kuntiin n. 100 henkilöä enemmän kuin päinvastoin. Ruotsinkielisistä muuttajista runsas puolet muuttaa seutukunnan alueella, kun taas 80 % suomenkielisistä muuttajista muuttavat Pietarsaaren seudun ulkopuolella oleviin tai olevista kunnista. Tulevaa väestönkehitystä on vaikea ennustaa. Väestönkehitykseen vaikuttavat ennen kaikkea seuraavat seikat: miten Pietarsaaren elinkeinoelämä ja samalla työpaikkojen määrä kehittyy muuhun Suomeen verrattuna, minkälaisia koulutusmahdollisuuksia kaupungissa on tarjolla sekä minkälaista maa-, tontti- ja muutakin politiikkaa kaupungissa harjoitetaan. Tilastokeskuksen trendilaskelmat, jotka perustuvat samoihin oletuksiin syntyvyydestä ja kuolleisuudesta ja muuttoliikkeestä kuin viime vuosina, osoittavat Pietarsaaren osalta hienoista kasvua vuoteen 2030 mennessä, jos muuttoliikettä ei lasketa mukaan. Jos muuttoliike taas otetaan mukaan, ja se säilyy yhtä negatiivisena kuin viime vuosina, tulee kaupungin asukasmäärä alittamaan asukkaan määrän vuonna Pietarsaaren näkökulmasta näyttää elinkeinoelämä tulevaisuudessa kukoistavan ja olevan menestyksekästä. Työpaikkojen määrä kasvaa, jonka vuoksi Pietarsaaressa työssäkäyvien (pendelöinti) määrä kasvaa vuosi vuodelta. Jos mielikuva kaupungista on positiivinen ja harjoitettava maa- ja tonttipolitiikka on aktiivista ja onnistunutta, ei liene täysin mahdotonta, että kaupungin väestönkehitys voisi olla tulevaisuudessa positiivinen. 8

9 PIETARSAARI: TILASTOKESKUKSEN VÄESTÖENNUSTEET VUONNA 2001 LASKELMA 1 (muutot mukaan lukien) ikä Trendi LASKELMA 2 (muutot pois lukien) ikä Trendi (Kaupungin strategiasta) Tilastokeskuksen väestöennusteiden mukaan vanhemmat ikäluokat kasvavat kaupungissa v saakka. Muut ikäluokat vähenevät. Kehitys on samankaltainen muissa kunnissa. Pietarsaaren väestö on jo nyt vanha verrattuna maan keskiarvoon. 75 vuotta täyttäneiden osuus on 8,6 % vrt. maan keskiarvo 7,1 %. Myös vammaisten osuus väestöstä on kaupungissa huomattavasti suurempi kuin maan keskiarvo ( 5,1 % vrt. 4,2 % koko maassa). Tämän mukaan varsinkin vanhushuolto ja vammaispalvelut tarvitsevat jatkuvasti lisää resursseja jo nyt ja myös tulevaisuudessa. Tämä siitäkin huolimatta että vanheneva väestö pysyisi kauemmin hyväkuntoisena. Vanhenevien väestöryhmien laatuvaatimukset kasvavat myös. Valtuuston hyväksymässä Vanhuspoliittisessa ohjelmassa ilmenee nämä lisäresurssien jatkuvat tarpeet. 9

10 V kaupunki on satsannut tehostettuun palveluasumiseen ja laitoshoitoon (Pietarkoti, Viivi&Wilhelm, Heinätorikeskuksen dementiahoito, Aurinkorinne, Koivurinteen os. 1-2 vammaissopeuttaminen, Östanlid). Vanhuspoliittisen ohjelman mukaan on nyt aika satsata avohoitoon. Omaishoidon tuki, kotipalvelu, ja vammaissopeutet asunnot keskustassa ovat painopistealueet Vanhuspoliittisessa ohjelmassa v saakka. Vanhuspoliittinen ohjelma internetissä: Tulossa on myös lasten ja nuorten poliittinen ohjelma Ohjelmasta ilmenee lasten ja nuorten palvelujen kehittämistarpeet: Pietarsaaren sosiaalikeskuksen toimialat v Sosiaalilautakunnan toimialat ovat: - sosiaalihallinto - lasten päivähoito (lasten päivähoito siirtyy kouluvirastolle v. 2005) - vanhushuolto ja vammaispalvelut - toimeentuloturva ja muu sosiaalihuolto Henkilökunnan määrä on v.2005 lähtien 180 työvuotta, josta sosiaalihallinnossa 12, vanhushuollossa ja vammaispalveluissa 154 ja toimeentuloturvassa ja muu sosiaalihuollossa 14 työvuotta. Oman toiminnan ja kuntayhtymien toiminnan lisäksi osa palveluista ostetaan järjestöpohjaisilta palveluntuottajilta ja yrityksistä (18,5 %). Vammaispalveluissa suuri osa toiminnasta ostetaan kuntayhtymiltä (liite 1). Sosiaalikeskuksen haasteita ovat mm. yhteistyö muiden kuntien kanssa. Sosiaalitoimi toimii aktiivisesti yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Sosiaalijohtaja toimii Pietarsaaren seudun aluekeskusohjelman hyvinvointiosan johtoryhmän puheenjohtajana, SONetBOTNIAN (3 maakunnan sosiaalialan osaamiskeskus) johtoryhmän puheenjohtajana ja toimii valtakunnallisen sosiaalialan kehittämis-hankkeen koordinaatioryhmän jäsenenä sekä alueellisen johtoryhmän puheenjohtajana. Tavoitteena näissä kaikissa on toiminnan ja kuntien välisen yhteistyön kehittäminen. Sosiaalihallinnon toimintaan kuuluu laskutus, palkanlaskenta, asioiden kirjaus sekä sosiaaliosaston avustaminen rutiininomaisten toimeentuloasioiden hoitamisessa sekä elatustukeen kuuluvissa kansliatöissä sekä talousarvion ja tilinpäätöksen laadinta ja talouden raportointi. Hallinto hoitaa myös sosiaalilautakunnan esityslistojen ja pöytäkirjojen laadinnan. Haasteena ovat tällä hetkellä kaupungin organisaatiomuutokset ( liite 2 ). Vanhus- ja vammaishuolto pyrkii turvaamaan määrättyjen taloudellisten kehysten rajoissa vanhusten ja vammaisten mahdollisuudet elää omien edellytystensä mukaan yhtä mielekästä elämää kuin terveet. Vanhus- ja vammaishuollossa asetetaan etusijalle avohuoltopanostukset lähtökohtana tukea apua tarvitsevia heidän 10

11 päivittäisissä elämäntilanteissaan ja pitää tärkeänä heidän oikeuttaan valita haluamansa hoito- ja palvelumalli. Hoitomuotoja sekä vanhus- että vammaishuollosta löytyy laaja valikoima mm. lähiomaishoidon tuki, kotipalvelu, palveluasuminen ja laitoshoito. Tämän lisäksi löytyy myös muita toimintamuotoja esim. päivähoito, vammaisten työtoiminta, tukipalvelut, kuljetuspalvelut, avustukset ja ennalta ehkäisevä toiminta (ennalta ehkäisevät kotikäynnit vanhushuollossa). Suurin ongelma tällä hetkellä on vanhushuollossa henkilöstöresurssien niukkuus omassa toiminnassa ja vammaishuollossa tukipalvelujen resurssit. (Yksiköt ja ostopalvelut: Liite 3) Toimeentuloturvaan sisältyvät toimeentulotuki, pakolaisten toimeentulotuki, ennalta ehkäisevä toimeentulotuki ja elatusturva. Haasteena on mm. yhteistyö työvoimatoimiston ja muiden tahojen kanssa syksyllä 2004 perustetuissa yhteispalvelukeskuksessa. Muuhun sosiaalihuoltoon luetaan päihdehuolto, lastensuojelu ja muu toiminta. Sekä päihdehuollossa että lastensuojelussa on tavoitteena työskennellä ehkäisevästi, puuttua asioihin varhaisessa vaiheessa ja antaa oikeaa hoitoa oikeassa paikassa. Tehokas työ edellyttää toimialojen välistä yhteistyötä. Päihdehuolto sisältää avohoito/akuuttihoito (A-klinikka), kuntoutushoito, laitoshoito ja asumispalvelut (Suojakoti ja tukiasunnot). Ongelmana on tällä hetkellä alkoholikulutuksen kasvu, huumeiden lisääntynyt käyttö, laitoshoitomäärärahojen niukkuus ja päivätoiminnan puute. Lastensuojelussa lastensuojelun tarve, avohoitotoimenpiteet ja huostaanotettujen lasten määrä lisääntyy edelleen koko Suomessa, myös Pietarsaaressa. Pietarsaaressa sijoitettujen lasten prosenttimäärä on maan keskitasoa pienempi, avohoitotoimenpiteiden määrä sen sijaan yli maan keskitasoa. Verrattuna muihin kuntiin Pietarsaaren lastensuojelu on varsin avohoitokeskeinen. Alkoholinkäytön lisääntymisen seurauksena ovat lastensuojeluilmoitukset pienten lasten päihtyneistä vanhemmista olleet tavallisia. Hoitomuotona ovat ennalta ehkäisevä toiminta (esim. Huumetyöryhmän toiminta ja eri projektit esim. Tuki lapsiperheen arkeen, Maahanmuuttajaprojekti ja avohoidon toimenpiteet yhteistyössä muiden kanssa (mm. lastensuojelun tukiryhmä), tukiperhetoiminta, perhehoito ja laitossijoitus (koulukoti, ammattimainen perhekoti). Haasteena on tällä hetkellä lisääntyvä lastensuojelun tarve. (Yksiköt ja ostopalvelut: Liite 4) Sosiaalikeskuksen strategiatyöhön on v osallistunut myös lasten päivähoito-osasto. Päivähoito siirtyy hallinnollisesti kouluviraston puoleen

12 2.3. Strategian ensimmäinen osa: Arvioinnit ja analyysit Sosiaalikeksuksen Swot-analyysi. Swot-analyysin nimi tulee suoraan englanninkielisestä lyhennyksestä (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat). Swot-analyysin avulla arvioitiin Pietarsaaren sosiaalikeskuksen nykytilanteen vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. Swot-analyysin avulla selvitettiin sosiaalikeskuksen kehityksen kannalta strategisesti tärkeitä sekä kehitettäviä asioita jotka myös ilmenevät toimintaideasta, visiosta, strategisista päämääristä ja kriittisistä menestystekijöistä. Vahvuudet: - monipuoliset palvelut jotka vastaavat kysyntää - osaava ja joustava henkilökunta kaikilla alueilla - toimiva ja hyvä vuorovaikutus johtoryhmän ja luottamushenkilöiden välillä - kaksikielinen toiminta ja henkilöstö - hyvä yhteistyö; sisäiset ja ulkoiset verkostot - hyvät jatkokoulutusmahdollisuudet - humaanit arvot - myönteinen suhtautuminen uudistuksiin - turvallinen ja oikeudenmukainen palvelu - aktiivinen kolmas sektori - vaihteleva työ - korkea työmoraali - herkkä huomaamaan palveluntarpeita - oma-aloitteisuus - työnilo Sosiaalikeskuksella on tälläkin hetkellä laaja ja monipuolinen palvelutarjonta. Olemme viime vuosina myös saaneet lisää resursseja mm. vanhushoitoon. Sosiaalikeskus antaa hyvää ja asiantuntevaa palvelua omilla toimialoillaan ja hoitaa toimialojaan taloudellisesti ja ympäristöllisesti kestävällä ja tehokkaalla tavalla. Peruspalveluja ja palvelulaatua kehitetään jatkuvasti. Sosiaalikeskuksen palveluja täydentävät kuntayhtymät, valtion ja yksityiset palvelut, kolmas sektori ja paljolti myös omaisten ja läheisten tekemä työ. Henkilökunta on motivoitunut tekemään hyvää työtä ja jatkuvasti kehittämään toimintaa. Heikkoudet: - taloudellisten resurssien puute - toiminta-alueen matala arvostus; ammatit, palkka - alhainen henkilökuntamitoitus 12

13 - stressaava rajaton työ - henkilökunnan suuri vaihtuvuus - vaikea saada pätevää ja kielitaitoista henkilökuntaa - puutteita fyysisessä ja psyykkisessä työympäristössä - laaja ja hajanainen toiminta - miespuolisen työvoiman puute - heikot asiakasryhmät ( edustus, selittäminen) - palveluoppaiden puute - tiedottaminen yksiköille - epätasainen, epäselvä työnjako - turvallisuuskysymykset - varahenkilöstön puute ( avainhenkilöille) - työnohjauksen puute ( työnohjaajien puute) Vaikka sosiaalitoimen resurssit eivät koskaan vastaa kysyntää siinä mielessä että jokainen aina saa haluamansa palvelun, voidaan todeta että vertailussa muiden kuntien kanssa Pietarsaaren sosiaalitoimella on käytettävissä jonkin verran vähemmät resurssit tarkistettuna ikäindeksin mukaan kuin kunnat keskimäärin. Toimintakustannukset ovat kuitenkin viime vuosina nousseet ja ovat lähenemässä maan keskiarvoa. Valtion uudet suositukset koskien henkilökuntamitoitusta ja kuntien uudet velvoitteet sosiaalitoimen henkilökunnan lisäkoulutukseen (2005) edellyttää henkilökunnan lisää palkkaamista. Laaja ja hajanainen toiminta vaikeuttaa yleisvaltaisten ratkaisujen keksiminen vaikka jatkuva kehitys jo nyt tapahtuu listatuilla ongelma-alueilla. Mahdollisuudet: - ihmiskeskeisyys - taloudelliset resurssit - henkilökunnan luovuuden, erityisosaamisen hyödyntäminen - vahva sosiaalilainsäädäntö - kolmas sektori - toimiva yhteistyö - hyvät jatkokoulutusmahdollisuudet - vahvat asiakasryhmät - kustannustietoisuus ja oikeudenmukainen resurssien jako - parempi tiedottaminen, palvelu-oppaat - jatkuva muutosprosessi - varhaiset toimenpiteet Tulevaisuudessa tarvitaan vieläkin parempilaatuisia palveluja kuin tänään. Tämä näkyy jo nyt esim. asuntomarkkinoilla joilla tämän päivän eläkeläiset eivät enää tyytyvät olemassa oleviin keskustan lähellä oleviin eläkeläisasuntoihin laadun ja pienuuden takia. Tämä edellyttää lisää taloudellisia resursseja. Yhteistyöllä ja kustannustehokkaalla toiminnalla pystymme parantamman palvelujen laatua. Sosiaalikeskuksen oma toiminta on nyt vertailtavissa kohteissa yhtä edullinen kuin 13

14 yksityiset palvelut. Konsultin tuottaman uuden järjestelmän mukaan pystymme vertailemaan kustannuksia esim. tehostetussa palveluasumisessa. Vanhushoidon uuden järjestelmän mukaan pystymme lisäämään kustannustietoisuutta ja jakamaan niukat resurssit oikeudenmukaisesti hoidon vaativuuden mukaan. Henkilökunnalla on myönteinen asenne jatkuvaan muutosprosessiin. Erilaisilla osittain valtion kehittämisavustuksella rahoittamilla projekteilla satsaamme varsinkin varhaiseen ja ennalta ehkäisevään toimintaan. Uhat: - taloudelliset resurssit - väestökehitys - yhteiskuntakehitys, kasvavat ongelmat, lisääntyvä palvelutarve - pätevän henkilökunnan saanti - lisääntyvä byrokratia - hajanainen lainsäädäntö - fyysisesti, psyykkisesti raskas työ Väestöennusteiden mukaan Pietarsaaren vanhemmat ikäryhmät kasvavat määrällisesti ja prosentuaalisesti. Tämä tarkoittaa myös että palvelutarjonta on lisättävä. Hyvinvointivaltion ja hyvinvointiyhteiskunnan säilyttäminen ja kehittäminen on perusedellytys hyvän sosiaaliturvan ylläpitämiselle ja sosiaalitoimen toiminnalle. Verrattuna muihin maihin Suomen sosiaaliturva on varsin kustannustehokas. Myös kaupungin sosiaalihoito on kustannustehokas verrattuna muihin kuntiin. Suhteellisen tasapuolisesti jaetun hyvinvoinnin ansiosta Suomen ja Pietarsaaren kilpailukyky on huipputasolla kansainvälisessä vertailussa. 3. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN TOIMINTA-AJATUS 3.1. Toiminta-ajatus mitä se on? Toiminta-ajatus ilmaisee organisaation olemassaolon tarkoituksen. Organisaation toiminta-ajatus määrittelee organisaation tarpeellisuuden ja sen, mitä se aikoo toiminnallaan saavuttaa. Toiminta-ajatus on johtamisen väline ja samalla tärkeä osa strategiaprosessia. Toiminta-ajatus on strategian pysyvin osa. Toiminta-ajatus on lupaus siitä, mitä organisaatio uskaltaa asiakkailleen taata. Toiminta-ajatuksen tulisi heijastaa organisaation arvoja. Yleensä toiminta-ajatuksen tulisi sisältää myönteisiä asioita ja sen tulisi olla realistinen ja selkeä sekä mieluummin lyhyt kuin liian pitkä. Toiminta-ajatus ilmaisee organisaation olemassaolon tarkoituksen organisaation aseman kokonaisuudessa suhteessa muihin organisaation tehtäväalueen yhteiskunnassa ne muutokset, joihin organisaatio vaikuttaa 14

15 ( kaupungin strategiasta) 3.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen toiminta-ajatus: Sosiaalitoimi toimii asukkaidensa sosiaalisen turvallisuuden sekä fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin hyväksi. Tavoitteena on henkilön omien edellytysten mukaisesti ja yhteistyön avulla toteutettu hyvä toimintakyky ja omatoimisuus. Hyvä elämä vauvasta vaariin toteutetaan ennaltaehkäisevällä työllä sekä asiakasta auttamalla, tukemalla ja hoivaamalla. Sosiaalitoimi osallistuu aktiivisesti kaupungin asuin- ja elinolojen kehittämiseen verkostoitumalla eri toimijoiden kanssa. Palvelut järjestetään kustannustehokkaasti ja laadukkaasti yksilön tarpeista lähtien. Kaupungin strategiassa korostetaan niitä myönteisiä ominaisuuksia jotka erottavat kaupunki muista kaupungeista. Sosiaalitoimi noudattaa kansallista lainsäädäntöä jonka mukaan kuntien kansalaisille tarjoamat sosiaalipalvelut eivät erotu toisistaan kovin paljon kunnasta toiseen. Palvelutarjonta ja palvelujen järjestäminen vaihtelevat jonkin verran kunnasta toiseen. Luonteenomaista Pietarsaarelle on että ostamme ison osan palveluista järjestöiltä ja yrityksistä esim. vanhushoidossa. V otimme käyttöön tietokoneohjelman jonka avulla pystymme mittaamaan hoidon kustannustehokkuuden. Pietarsaaressa asuu prosentuaalisesti huomattavasti enemmän vanhuksia kuin naapurikunnissa ja maassa keskimäärin. Vanhushoidon hoitokustannukset ovat siitä huolimatta suhteellisen alhaiset. Hoidossa pätee että hoitoketju toimii ja on oltava riittävä palvelutarjonta hoitoportaiden jokaisella tasolla. 4. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN VISIO VUODEKSI Vision määritelmä Visio on organisaation yhteinen näkemys tulevaisuudesta, tavoiteltu tulevaisuuden tila. Visio on selvästi parempi kuin nykytila. Visio auttaa päätöksenteossa, koska ihmiset toimivat yhteisten päämäärien puolesta. Visio luo perustaa suunnittelulle ja auttaa uusien vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien esiin ottamisessa. Visio on strategisesti haastava ja vetovoimainen silloin, kun se antaa selkeän suunnan muuttuvassa toimintaympäristössä ja on kunnianhimoinen, muttei mahdoton saavuttaa. Vision tulee olla myös ilmaisultaan ymmärrettävä ja sen on oltava viestittävissä niin organisaation sisälle kuin ulkopuolellekin. ( Kaupungin strategiasta) 15

16 4.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen visio 2015 Vision määrittelyssä on oleellista se, kuinka kauaksi tulevaisuuteen tavoitetila asetetaan. Pietarsaaren kaupungin ja sosiaalikeskuksen visio on määritelty vuoteen 2015 saakka. Kaupungin vision perusta luotiin pohtimalla erilaisia tulevaisuuden skenaarioita toiminta-ympäristön muutosten pohjalta. Tulevaisuuden tarkastelun pohjana olivat: todennäköisen tulevaisuuskuva, tulevaisuuden uhkakuva sekä tulevaisuuden ihannekuva. Vision perustana ovat myös kaupungin vahvuudet. Sosiaalikeskuksen visio lähtee kaupungin toimintaideasta, visiosta ja sosiaalikeskuksen toimintaideasta: Pietarsaaren tarjoamat sosiaalipalvelut ovat maan parhaat kaikissa elämän vaiheissa. Palvelua annetaan lähtökohtana Usko - Toivo Rakkaus. Palvelut lähtevät yksilön tarpeista ja motivoivat aktiiviseen osallistumiseen. Visiomme on kattava ja oikeanlainen palvelurakenne. Sosiaalinen huolenpito huomioi erityisesti syrjäytyneet. Kaupungin visiossa mainitut maan parhaat palvelut asettavat suuria vaatimuksia organisaatiolle. Toimintaideassa mainittu takaamme edelleen hyvinvointimme ja luomme pietarsaarelaisen identiteetin, jossa korostuvat arvomme usko, toivo ja rakkaus luo oikean lähtökohdan strategialle, ja herättää myös kysymyksiä ja keskustelua. Sosiaalikeskuksen visio lähtee yksilön tarpeista jo korostaa aktiivista osallistumista. Oikeudenmukaisuus ja huolenpitoa erityisesti heikoista asiakasryhmistä ovat sosiaalikeskuksen arvoja Strategiset päämäärät Pietarsaaren sosiaalikeskuksen visiota 2015 tarkentavat kuusi strategista päämäärää: 1. Maan parhaat sosiaalipalvelut. Palvelumme ovat kustannustehokkaita ja laadukkaita 2. Nykyaikainen houkutteleva työnantaja, jolla on motivoitunut ja osaava henkilöstö. Hyvä työ-ilmapiiri. 3. Kattava ja oikeantasoinen palveluverkosto yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. 4. Ennaltaehkäisevä työ luo hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta kaupunkilaisille. 5. Kaupunkilaisten tarvetta vastaavat yksilölliset sosiaalipalvelut. 6. Edistää kaupunkilaisten tasa-arvoisia mahdollisuuksia itsenäiseen elämään. 16

17 Näiden päämäärien mukaan voidaan tarkemmin kuvata Pietarsaaren sosiaalitointa vuonna 2015 seuraavasti: 1. Maan parhaat sosiaalipalvelut. Palvelumme ovat kustannustehokkaita ja laadukkaita Pietarsaarelaiset saavat kaikki tarvitsemansa sosiaalipalvelut. Palvelu annetaan nopeasti (lyhyet odotusajat) sekä tehokkaasti (toimiva palvelu). Palvelujen laatu on korkea ja tuottaminen on kustannustehokasta. Kaupungilla on vastuu palvelujen järjestämisestä ja se voi tuottaa palvelut itse tai yhteistyössä muiden kuntien kanssa, yksityisenä ostopalveluna tai kolmannen sektorin tuottamana. Vertailtaessa kansallisesti palvelujen tarjontaa ja asukkaiden tyytyväisyyttä kunnallisiin palveluihin, on Pietarsaari parhaiden joukossa. 2. Nykyaikainen houkutteleva työnantaja, jolla on motivoitunut ja osaava henkilöstö. Hyvä työ-ilmapiiri. Edellytyksenä siihen että meillä on maan parhaat palvelut on että Pietarsaaren kaupunki ja sosiaalitoimi on maan paras työnantaja ja että kaupungilla ja sosiaalitoimella on maan paras ja eniten osaava henkilökunta. Työ-ilmapiiri on huippuluokkaa. Tehokas tiedottaminen ja päätöksenteon delegointi on tutkimusten mukaan hyvän työilmapiirin tärkeät edellytykset. Myös palkkataso on oltava kohdallaan ja mitoitettu siten että saamme paras mahdollinen henkilökunta. 3. Kattava ja oikeantasoinen palveluverkosto yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Kaupungilla on vastuu palvelujen järjestämisestä ja se voi tuottaa palvelut itse tai yhteistyössä muiden kuntien kanssa, yksityisenä ostopalveluna tai kolmannen sektorin tuottamana. Palvelut annetaan hoitoketjun ja hoitoportaan oikealla tasolla. 4. Ennaltaehkäisevä työ luo hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta kaupunkilaisille. Tehokkaalla ennaltaehkäisevällä työllä pystymme vähentämään uhkia kaupunkilaisten hyvinvoinnille ja turvallisuudelle. 5. Kaupunkilaisten tarvetta vastaavat yksilölliset sosiaalipalvelut. Jotta palvelut olisivat maan parhaat meidän on tarjottava asiakkaan tarpeen mukaan räätälöytyjä palveluja. 6. Edistää kaupunkilaisten tasa-arvoisia mahdollisuuksia itsenäiseen elämään. Oikeudenmukaisuus ja huolenpitoa erityisesti heikoista asiakasryhmistä ovat sosiaalikeskuksen arvoja. 17

18 5. PIETARSAAREN SOSIAALIKESKUKSEN KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT 5.1. Kriittisten menestystekijöiden määrittely Visiosta ja toiminta-ajatuksesta on johdettu Pietarsaaren sosiaalikeskuksen kriittiset menestystekijät. Ne ovat asioita, joissa onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa pitkällä aikavälillä ratkaisevasti organisaation menestymiseen. Kriittisten menestystekijöiden on oltava strategisesti tärkeitä ja organisaation on samalla pystyttävä vaikuttamaan niihin omilla toimenpiteillään. Kriittiset menestystekijät vastaavat kysymykseen, missä asioissa kaupungin on ehdottomasti onnistuttava, jotta se etenee vision suuntaan. Kriittisiä menestystekijöitä määriteltäessä on asiaa tarkasteltu neljästä eri näkökulmasta: vaikuttavuus, uudistuminen, prosessit ja rakenteet sekä resurssit ja talous. Näkökulmien sisältö voidaan määritellä seuraavalla tavalla: Vaikuttavuus ( kansalaisen ja poliittisen päätöksentekijän näkökulma) Vaikuttavuus tarkoittaa kaupungin perimmäisen tarkoituksen mukaisia aikaansaannoksia ja tuloksia. Näitä tuloksia a) kaupunkilaiset äänestäjinä, veronmaksajina ja asiakkaina, b) elinkeinoelämä ja yhteisöt kaupungin sidosryhminä ja yhteistyökumppaneina odottavat kaupungin tuottavan palveluina ja yhteiskunnallisina vaikutuksina. Uudistuminen (työyhteisön ja henkilöstön näkökulma) Uudistuminen tarkoittaa kaupungin ja sen henkilöstön kykyä irrottautua vanhasta ja toimia uudella tavalla, jotta kaupunki kykenee paremmin toteuttamaan vaikuttavuutta koskevat tavoitteensa käytettävissä olevilla resursseilla. Prosessit ja rakenteet (organisaation suorituskyvyn ja toimivuuden näkökulma) Prosessinäkökulma edustaa sisäisen suorituskyvyn, tehokkuuden ja toimivuuden näkökulmaa. Mitkä ovat ne prosessit, organisaatiot, vuorovaikutussuhteet ja järjestelmät, joiden kautta päästään parannuksiin vaikuttavuustuloksissa? Resurssit ja talous(resurssien hallinnan ja talouden näkökulma) Resursseilla tarkoitetaan voimavaroja, jotka varmistavat suorituskyvyn ja vaikuttavuuden strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Minkälaisella resurssien hankkimisella, kohdentamisella ja käytöllä päästään parannuksiin vaikuttavuustuloksissa? ( Kaupungin strategiasta) 18

19 5.2. Pietarsaaren sosiaalikeskuksen kriittiset menestystekijät eri näkökulmista VAIKUTTAVUUS 1. Ennalta ehkäisevät toimenpiteet luovat hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta kaupunkilaisille. 2. Kaupunkilaisten tarpeista lähtevät sosiaalipalvelut jotka kannustavat aktiiviseen osallistumiseen. 3. Palveluiden tarkoitus on luoda kaupunkilaisille tasa-arvoiset mahdollisuudet itsenäiseen elämään. UUDISTUMINEN 4. Näkyvä ja tavoitteellinen johtajuus. 5. Motivoitunut, aktiivinen ja osaava henkilöstö. 6. Palvelutoimintojen jatkuva kehittäminen. 7. Hyvä ja kannustava työilmapiiri. PROSESSIT JA RAKENTEET 8. Toimiva ja luova organisaatio. 9. Joustava päätösprosessi 10. Selkeä palvelurakenne. 11. Yhteistyö muiden toimijoiden kanssa luo oikeantasoisen ja kattavan palveluverkoston. RESURSSIT JA TALOUS 12. Kustannustehokkuus suhteessa laadukkaaseen palveluun. 13. Oikea henkilökuntamitoitus. 14. Tehokas henkilökuntarekrytointi. 15. Tarpeisiin ja tavoitteisiin suhteutetut taloudelliset resurssit Arviointikriteerit ja tavoitetasot Kriittisille menestystekijöille on edelleen johdettu arviointikriteerit, joiden avulla kuvataan sitä, miten menestystekijöiden suhteen on onnistuttu. Arviointikriteerille asetettu tavoite voi olla määrällinen tai laadullinen kuvaus tarkasteltavan asian ominaisuuksista, joiden perusteella voidaan erottaa onnistuminen epäonnistumisesta. Yhdellä menestystekijällä voi olla useampi (1-3) arviointikriteeri, jolla kuvataan onnistumista. Arviointikriteerien tulisi jatkossa ohjata päätöksentekoa niin luottamushenkilöiden kuin virkamiesjohdon osalta. Arviointikriteerien tehtävänä on osoittaa, eteneekö kaupunki strategiansa mukaisesti. Kullekin kriittisen menestystekijän toteutumista arvioivalle arviointikriteerille asetetaan tulostavoite. Se kuvaa tavoitetilaa, jonka saavuttaminen on todettavissa ja jonka saavuttaminen osoittaa lyhyellä aikavälillä etenemistä strategian suunnassa. Tavoitteen on ominaisuuksiltaan oltava haastava, ymmärrettävä ja hyväksyttävä, jotta henkilöstö pystyisi sitoutumaan tavoitteen toteuttamiseksi. 19

20 Kunkin arviointikriteerin kohdalla käytetään seuraavia tasoja: - max (paras mahdollinen) - real (realistinen) - min (huonoin hyväksyttävissä oleva) Näin syntyy 3-tasoinen onnistumisen vaihtelualue, jolle toteutuva tulos todennäköisesti osuu. Realistisen tavoitetason yläpuolella oleva tulos on hyväksytty ja alapuolella epätyydyttävä. Minimitaso on huonoin hyväksyttävissä oleva tulos. ( Kaupungin strategiasta) 20

21 VAIKUTTAVUUS Kriittinen menestystekijä 1. Ennalta ehkäisevät toimenpiteet luovat hyvinvointia ja sosiaalista turvallisuutta kaupunkilaisille. Arviointikriteeri (kriteeri/mittari/tapa) asiakastyytyväisyys vertailu suhteessa koko maahan laatukriteerit (arvioidaan toimialoittain) Tavoitetaso (min real max) 95% maan parhaat palvelut 2015 enemmän kuin lakisääteinen Hyvinvointi; vrt. koko maa ( tilasto) Vanhushoito: Palveutarpeen eteenpäin siirtäminen ( miten mitata?)tilasto. = Kotona asuvien määrä 90% 75 v. täyttäneistä. Päivähoito: - % a lapsista päivähoidossa. Sosiaaliosasto Ennalta ehkäisevät projektit, huostaanottojen määrä, avohoito. vrt. koko maa -toimeentulotukisaajien määrä vrt koko maa saajia % väestöstä tttuen määrä/asukas ennalta ehkäisevä toimeentulotukea Ennalta-ehkäisevät kotikäynnit; projekti v Vakio toiminta v lähtien. Ennalta ehkäisevä työ Projektien laatu yli maan keskitasoa suhde avohoito; laitoshoito parempi kuin maan keskitasoa 2005 v =2,5 % v = 3 % v = 4 % 21

22 2. Kaupunkilaisten tarpeista lähtevät sosiaalipalvelut jotka kannustavat aktiiviseen osallistumiseen. Lasten päivähoito - monipuolinen päivähoidon tarjonta ( tarpeen mukaan) Vanhempien mahdollisuudet valita niille oikean päivähoitomuodon Kyselymittaus Vanhushoito/ vammaishoito Hoito ja palvelusuunnitelmat Kotipalvelu; Vanhushoito/laitoshoito ja palv.asuminen Vammaishoito: Lastensuojelu: Lasten päivähoito 93% tyytyväisiä 2005 tavoite 95% % = lakisääteinen 100%, % % % % Palveluiden tarkoitus on luoda kaupunkilaisille tasaarvoiset mahdollisuudet itsenäiseen elämään. Tasa-arvo: - tilasto - kyselyt - palvelujen läheisyys 85 % tyytyväisiä = 95 % Tasa-arvoiset mahdollisuudet 22

23 UUDISTUMINEN Kriittinen menestystekijä 4. Näkyvä ja tavoitteellinen johtajuus. Arviointikriteeri (kriteeri/mittari/tapa) Pitkä-aikaissuunttelu / strategia Tavoitteiden täyttäminen (raportointi)) kehityskeskustelut yhteiset koulutustilaisuudet näkyvyys: Myönteinen imago Tavoitetaso (min real max) 3 vuotis-suunnitelma, päivitetään vuosittain Osavuotisraportit; 3 k. vuodessa 1 kerta / vuosi / työntekijä kerran vuodessa - jatkuva osallistuminen yhteiskuntakeskusteluun ( tiedotusvälineet) Osallistuminen eri yhteistyöverkostoihin 5. Motivoitunut, aktiivinen ja osaava henkilöstö. Henkilöstökoulutus, määrä ja kohdistus Koulutustarpeiden arviointi kehityskeskustelussa ( koulutussuunnitelma) Koulutusvastaava henkilö tyytyväisiä: 90 % 2008 ammattikoulutus: 1 / 2 / 4 päivää vuodessa 3 v. sisällä. muu koulutus: /joka toinen vuosi 2008 vuosittain päivitettävä henkilökohtainen koulutussuunnitelma: 100%, Palvelutoimintojen jatkuva kehittäminen. Palveluiden lyhyet odotusajat Parempi tavoitettavuus Tyytyväiset asiakkaat Pyrkimys sijoittaa pariskunnat samaan hoitolaitokseen. Ennalta ehkäisevä työ Kotipalvelu : myös lapsiperheille 1 viikko. Vanhainkotien/palveluasumisen jonotusajat 3 kk. Vammaishoito; asian käsittely on valmis 1-3 kk Sosiaalityöntekijä: 1 viikko Lastenvalvoja = 1-2 viikkoa A-klinikka = 1-2 viikkoa 2005 Yhteistyö eri sektorien välillä kaikissa ryhmissä ja joka tasolla. Kolmas sektori mukana. Seuranta v Hyvä ja kannustava työilmapiiri. työilmapiirikartoitukset työpaikan kuormituksesta johtuneiden sairaspoissaolojen väheneminen. 4 pistettä (asteikolla 0-5) 2006 Alle maan keskitasoa

24 PROSESSIT JA RAKENTEET Kriittinen menestystekijä 8. Toimiva ja luova organisaatio. Arviointikriteeri ( kriteeri/mittari/tapa) Uudet työmenetelmät Subjektiivinen arviointi Laatujärjestelmät - TAK - asiakaskyselyt Kaikilla toiminta-alueilla. toimivat, kehittyneet ja kattavat ATK-järjestelmät Valmiit, toimivat, ohjelmat. jotka toimivat muiden ohjelmien kanssa. Tavoitetaso (min real max) 85 % tyytyväiset työntekijät ja asiakkaat v % tyytyväiset asiakkaat, henkilökunta Apua tietokoneongelmiin samana päivänä 9. Joustava päätösprosessi 10. Selkeä palvelurakenne. 11. Yhteistyö muiden toimijoiden kanssa luo oikeantasoisen ja kattavan palveluverkoston. Käsittelyaika suhteessa asian laajuuteen. Kaikilla toiminta-alueilla delegointi työnjako (valmistelu/ päätös) tilasto, janavertailu prosessikuvaus tavoiteohjaus (ohjeiden mukaan) vahvistetaan lautakuntatasolla vahvistetaan lautakuntatasolla Virkamiehet tekevät; vahvistetaan lautakuntatasolla 24

25 RESURSSIT JA TALOUS Kriittinen menestystekijä 12. Kustannustehokkus suhteessa laadukkaaseen palveluun.. Arviointikriteeri (kriteeri/mittari/tapa) Palvelujen tuotantokustannukset Janavertailu vrt. muut kunnat (kustannukset) Laatumittarit esim. TAK Otetaan huomioon kaksikielisyys ja ikärakenne kuntavertailussa. Tavoitetaso (min real max) yli maan keskiarvoa ( hyvä laatu maksaa ) Asiakaskyselyt, joka 2. vuosi 85 % tyytyväisiä osavuosiraportit TA 98,9 % netto 13. Oikea henkilökuntamitoitus. Noudatta lakisääteisiä ohjeita Noudattaa suosituksia Realistinen = noudattaa valtakunnallisia suosituksia 2007 Henkilökunta tarpeen mukaan. 25

26 14. Tehokas henkilökuntarekrytointi. 15. Tarpeisiin ja tavoitteisiin suhteutetut taloudelliset resurssit. Pätevät hakijat/ avoin paikka ( määrä) 2-10 Oman henkilökunnan mahdollisuudet edetä. Henkilökohtainen palkka = Lisää määrärahaa Resurssisaanti Minimi: Palkkataso = maan keskitasoa Realistinen: 10 % yli maan keskitasoa Max: maan kilpailukykyisimmät palkat Kielilisät: kaikki jotka täyttävät vaatimuksia 2006 Tavoitteet ohjaavat taloudellisten resurssien jaon. 26

27 6. STRATEGIAN TOTEUTTAMINEN Strategia ei etene paperilla, vaan sanoissa, teoissa ja vuorovaikutuksessa. 6.1 Strategia osana kaupungin ohjausjärjestelmää Jos visio on päämäärä, niin strategia on matka sen toteuttamiseen. Strategian laadintaprosessi on olennainen osa strategista suunnittelua, mutta varsinainen haaste on saada strategia näkymään kaupungin toiminnassa ja aikaansaannoksissa. Strategian toteuttaminen edellyttää kiinteää yhteyttä talouden ja toiminnan suunnitteluun sekä henkilöstöjohtamiseen. Poliittisen päätöksenteon keskeisin ohjausväline kunnassa ovat kolmeksi vuodeksi laadittava taloussuunnitelma ja vuosittainen talousarvio, jotka sisältävät sekä määrärahat että toiminnalliset tavoitteet, jotka ovat valtuustoon nähden sitovia. Nämä kuntalain määräykset edellyttävät asetettujen tavoitteiden seurannan ja arvioinnin käsittelyä kaupunginhallituksessa ja valtuustossa. Tasapainoisen onnistumisstrategian toteutumisen edellytys on se, että se näkyy ja vaikuttaa talousarvioprosessissa ja sen vuoksi Pietarsaaren kaupungin strategian tulee selvästi näkyä tulevissa talousarvioiden laadinnassa ja voimavarojen kohdentamispäätöksissä. Strategiassa esiin nostetut kriittiset menestystekijät määrittelevät valtuustoon nähden sitovat toiminnalliset tavoitteet. Samoin kriittisten menestystekijöiden arviointikriteerit ja tavoitetasot auttavat tilinpäätösvaiheeseen sisältyvää toiminnan arviointia. Ensimmäisen kerran nyt laadittua strategiaa sovelletaan vuoden 2005 talousarvion ja vuosien taloussuunnitelman laadinnassa. ( Kaupungin strategiasta).vaan sanoissa, teoissa ja vuorovaikutuksessa Sosiaalikeskuksen strategian alkusanoissa todetaan että strategian tekeminen ilman henkilökunnan aktiivista osallistumista ei ole suotavaa. Sosiaalikeskus on aktiivisesti pyrkinyt saamaan henkilökunta mukaan strategian luomisessa. Tämä on myös onnistunut melko hyvin. Avaintekijät tässä ovat strategiakokoukset esimiesten kanssa ja työpaikkakokousten kannanotot. Myös vuorovaikutus käyttäjien kanssa on tärkeätä. Koska työkentä on laaja tämä on hankalaa. Eri neuvostojen kannanotot ja internetjulkaiseminen ja sieltä suorat kannanotot on yksi mahdollisuus aktivoida asiakkaita. Toinen mahdollisuus, mitä lähinnä koskee kriittisiä menestystekijöitä, arviointikriteerejä, tavoitetasoja ja vuosia on yksiköiden omat keskustelut käyttäjien kanssa. Strategian tuloksia tullaan mittaamaan eri kyselyjen avulla ja kyselyjen tuloksia on otettava huomioon kun muutetaan kriittisiä menestystekijöitä. Myös strategiapalautteet on julkaistava internetiin. 27

28 Koska sosiaalikeskuksen strategiasuunnitelma ei tämän mukaan ole mikään kirjoituspöytätuotetta strategian tekeminen on myös kestänyt kauemmin kun alussa suunniteltu aikataulu Henkilöstöjohtaminen Suuri haaste henkilöstöjohtamiselle on se, että strategia saadaan näkymään käytännön työssä. Tässä onnistuminen edellyttää, että kehityskeskusteluista muodostuu yhä tärkeämpi henkilöstöjohtamisen työkalu. Kehityskeskustelujen on tällöin toteuduttava kaikilla hallinnon tasoilla. Kehityskeskusteluiden ja samalla strategian viestintä on täysin johdon (esimiesten) vastuulla. Kehityskeskusteluissa määritellään strategian ja oman työn yhteys. (Kaupungin strategiasta) 6.2. Strategian seuranta ja arviointi Pietarsaaren kaupungin strategia hyväksyttiin valtuustossa Tarkoituksena on, että strategia päivitetään kerran valtuustokaudessa. Kaupunginvaltuusto arvioi vuosittain strategian sisältöä ja erityisesti arviointikriteereitä sekä vuositavoitteita osana talousarvioprosessia. Tällöin strategian laadinnasta syntyy jatkuva prosessi, jonka avulla strategian tavoitteita ja sisältöjä voidaan arvioida uudelleen vuosittain. Sosiaalilautakunta hyväksyi sosiaalikeskuksen ja sosiaalilautakunnan strategiaosat kokouksessaan Strategia päivitetään kerran vuodessa talousarviokäsittelyn yhteydessä. Kriittisiä menestystekijöitä koskevien tavoitteiden täyttymistä käsitellään osavuosiraporteissa ja talousarviotyössä ja tilinpäätöksessä. Kriittisistä menestystekijöistä on muokattu tasapainoisia tuloskortteja. Tavoitteiden seuraaminen kuuluu sosiaalijohtajalle, osastopäälliköille ja hallintopäällikölle. 28

29 Liite 1 SOSIAALIKESKUS (2004) Käyntiosoite: Isokatu 10 Postiosoite: PL Pietarsaari Puh. (06) Telekopio (06) Sähköposti: Sosiaalilautakunta Sosiaalilautakunnan toimialat ovat: sosiaalihallinto, lasten päivähoito, vanhushuolto ja vammaispalvelut, toimeentuloturva ja muu sosiaalihuolto. Sosiaalilautakunnan tehtäviä ovat mm.: vastata siitä, että toimintaa hoidetaan kaupungin-valtuuston vahvistaman talousarvion ja - suunnitelman mukaisesti tehdä aloitteita ja esityksiä toimialaan kuuluvista palveluista ja niiden kehittämisestä tehdä päätöksiä sosiaalihuoltotyössä noudatettavista perusteista ja yleisistä ohjeista myöntää kaupungin avustuksia sosiaalista toimintaa harjoittaville yhdistyksille ja järjestöille, sekä valvoa avustusten käyttöä päättää sosiaalipalveluista perittävien maksujen perusteista. Sosiaalilautakunnan kokoukset pidetään yleensä kunkin kuukauden kolmantena keskiviikkona Jäsenet: Puheenjohtaja Siv Sundberg Varajäsen Karin Enkvist Varapuh.johtaja Christina Helsing Kaj Aspfors Jäsen Maj Flink Ylva Forss Kaupunginhallituksen edustaja Bo Forsman Mikael Hagman Tuomo Riihimäki Helena Hult Ingmar Holmstedt Mervi Rantala Birgitta Penttinen Elof Fellman Karl-Johan Björkskog Laura Kannisto Seppo Särkioja Pirkko Kalliosaari Klaus Koskela Sosiaalihallinnon tehtävänä on: lakien ja asetusten, ohjesääntöjen, pietarsaarelaisten tarpeiden ja sosiaalitoimelle osoitettujen voimavarojen mukaan sekä kestävän kehityksen pohjalta ylläpitää ja edistää pietarsaarelaisten sosiaaliturvaa, terveyttä ja toimintakykyä toimia suotuisten elin- ja kasvuolojen aikaansaamiseksi ehkäistä sosiaalisten ongelmien syntyä antaa tarvittaessa yksilöllistä hoitoa ja kuntoutusta Sosiaalikeskuksen johtaja on sosiaalijohtaja Peter Granholm, puh. (06) GSM Sähköposti: peter.granholm@jakobstad.fi Sosiaalikeskukseen kuuluvat seuraavat osastot: Hallinto-osasto jota johtaa hallintopäällikkö Anette Granberg, puh. (06) GSM Sähköposti: anette.granberg@jakobstad.fi Hallinto-osasto hoitaa: - taloushallinnon - toimistotehtävät - ajantilaukset sosiaalityöntekijöille 29