TERO TAPIOLA PROJEKTISALKUN KUSTANNUSSEURANNAN JA -ENNUSTEEN KEHITTA MINEN. Diplomityö

Transkriptio

1 TERO TAPIOLA PROJEKTISALKUN KUSTANNUSSEURANNAN JA -ENNUSTEEN KEHITTA MINEN Diplomityö Tarkastaja: professori Marko Seppänen Tarkastaja ja aihe hyväksytty 28. toukokuuta 2018

2 ii

3 i TIIVISTELMÄ TERO TAPIOLA: Projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen kehittäminen Tampereen teknillinen yliopisto Diplomityö, 53 sivua, 5 liitesivua Joulukuu 2018 Johtamisen ja tietotekniikan diplomi-insinöörin tutkinto-ohjelma Pääaine: Tuotantotalous Tarkastaja: professori Marko Seppänen Avainsanat: projekti, projektisalkku, kustannusseuranta, kustannusennuste, tekoäly, koneoppiminen Projektisalkun kustannusseuranta ja -ennuste ovat yrityksen toiminnan kannalta oleellisia: jos projektit eivät valmistu aikataulussa ja budjetin rajoissa, yrityksen toiminta ei ole kannattavaa. Kannattamattoman yrityksen toiminta tulee ennen pitkään loppumaan. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää kohdeyrityksen projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista tarkentamalla nykyistä prosessia ja hyödyntämällä olemassa olevaa projektiohjelmistoa paremmin. Työssä tutkittiin myös tulevaisuuden kehitysnäkymiä tekoälyn hyödyntämiseksi projektisalkun kustannusten seurannan ja kustannusennusteen tekemisessä. Tutkimusmenetelmänä käytettiin yhden yrityksen tapaustutkimusta. Tutkimus keskittyi projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen kehittämiseen, johon lähtötietoja saadaan yksittäisistä projekteista. Tämän vuoksi tutkimuksen taustan tutkiminen aloitettiin kustannusseurannan ja -ennusteen periaatteiden selvittämisestä yksittäisen projektin näkökulmasta. Siitä siirryttiin tutkimaan aihetta projektisalkun näkökulmasta ja lopuksi tutkittiin tekoälyn mahdollisuuksia kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Tuloksena saatiin yksinkertaistettu kustannushallinnan prosessikuva, jonka pohjalta on mahdollista tehdä yksityiskohtaisempi prosessi- ja tehtäväkuvaus. Sen avulla kustannushallinnan prosessi saadaan selkeämmäksi. Lisäksi projektiohjelmiston käytön tehostamiseen löydettiin viisi kohtaa: tuotantolaskelman tekeminen riittävällä tarkkuudella, tehtävien osoittaminen tekijöille, kustannusten kirjaaminen, ennusteen päivittäminen ja riskien huomiointi kustannusarviossa ja -ennusteessa. Tekoälyn käyttämisellä olisi selkeästi nähtävissä oleva hyöty kustannushallinnan lähtödatan puutteiden identifioinnissa. Lisäksi kustannusennusteen tekeminen tekoälyn avulla voisi periaatteessa olla mahdollista. Tekoälyn hyödyntäminen olisikin saatujen tulosten valossa periaatteessa mahdollista ilman muutoksia nykyisiin järjestelmiin, ja tulokset rohkaisevatkin tutkimaan mahdollisuuksia tarkemmin.

4 ii ABSTRACT TERO TAPIOLA: Development of Project Portfolio Cost Monitoring and Forecasting Tampere University of Technology Master of Science Thesis, 53 pages, 5 Appendix pages December 2018 Master s Degree Programme in Management and Information Technology Major: Industrial Engineering and Management Examiner: Professor Marko Seppänen Keywords: project, project portfolio, cost monitoring, cost forecasting, artificial intelligence, machine learning Cost monitoring and forecasting in project portfolio level are essential to company s operations; if projects are not completed on schedule and within the budget, the company's business is not profitable. The business of an unprofitable company will soon be over. The aim of this thesis was to develop project portfolio cost monitoring and forecasting for a target company by refining the current process and utilizing the existing project software better. The thesis also explored the future development prospects for utilizing artificial intelligence (machine learning) in project cost monitoring and forecasting. The study method used was a single case study. The thesis focused on developing a project portfolio's cost monitoring and forecast, where the source data is obtained from individual projects. For this reason, investigation of the background of the research was started by examining the principles of cost monitoring and forecasting from the point of view of an individual project. It was used to look at the subject from the project portfolio point of view and to explore the possibilities of artificial intelligence in making cost monitoring and forecasting. As a result, a simplified cost management process picture was obtained, which makes it possible to create a more detailed process and job description. This will make the cost management process clearer. In addition, five steps were found to improve the use of project software: making production calculations with sufficient accuracy, assigning tasks to agents, recording costs, updating the forecast and consider the risks in the cost estimate and forecast. The use of artificial intelligence would have a clearly visible benefit in identifying shortcomings in cost management output data. In addition, making a cost forecast with artificial intelligence could basically be possible. The use of artificial intelligence would, in principle, be possible in the light of the results without any changes to the existing systems and will encourage to explore the possibilities more closely.

5 iii ALKUSANAT Valmistuin insinööriksi noin 16 vuotta sitten ja keväällä 2015 tein suuren päätöksen lähteä jälleen opiskelemaan. Reilun kolmen vuoden aikana olen oppinut uutta sekä saanut uutta intoa ja uusia ystäviä. Työn kirjoittamisen aloittaminen vei oman aikansa, mutta kun lopulta tein päätöksen, että työ pitää saada valmiiksi, kirjoittamisessa ei lopulta mennyt kovin pitkää aikaa. Nyt kun tämä työ valmistuu, samalla yksi suuri haaveeni toteutuu: minusta tulee tuplainssi (DI). Haluan kiittää kohdeyritystä ja kaikkia työn valmistumiseen vaikuttaneita henkilöitä. Suuri kiitos professori Marko Seppäselle palautteesta ja motivoinnista. Erityisen suuri kiitos vaimolleni ja lapsilleni, jotka ovat jaksaneet pitkiä iltojani työpäivien jälkeen opiskelun ja kirjoittamisen parissa. It always seems impossible until it s done. Nelson Mandela You are never too old to set another goal or to dream a new dream. C.S. Lewis Leineperissä, Tero Tapiola

6 iv SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tavoitteet Tutkimusmenetelmä ja -aineisto TUTKIMUKSEN TAUSTA Projektin päämäärä ja elinkaari Projektin hallinnan keskeiset osiot Projektin kustannusten hallinta Maksimaalisesti tuottava projektisalkku Tekoälyn mahdollisuudet TUTKIMUSMENETELMÄ JA -AINEISTO Tutkimusmenetelmä Tutkimusaineisto TULOKSET Nykytilan kuvaus Tulokset Keskustelu tuloksista YHTEENVETO Päätulokset ja käytännön suositukset Työn arviointi Jatkokehitysehdotukset LÄHTEET LIITE A: Projektihallinnan tietoalueet (PMI 2017)

7 v KUVALUETTELO Kuva 1. Yksinkertaistettu tutkimussuunnitelma Kuva 2. Työn teoreettinen käsitteistö Kuva 3. Projektin tavoitteet (mukaillen Artto et al. 2008) Kuva 4. Projektin elinkaari ja toteutus (mukaillen Artto et al. 2008) Kuva 5. Projektin kustannusten hallinta yksinkertaistettuna Kuva 6. Projektin kustannusarvion tarkkuus (+/-) (mukaillen Artto et al. 2008) Kuva 7. Kustannusten todennäköisyysjakauma-arvio (mukaillen Artto et al. 2008) Kuva 8. Aikataulu- ja kustannuseroanalyysi (mukaillen Artto et al. 2008) Kuva 9. Projektin loppuosa etenee alkuperäisen budjetin mukaisesti Kuva 10. Kustannusten ja aikataulun ylitys jatkuvat samalla tehokkuudella Kuva 11. Projektisalkun hallinnan tavoitteet Kuva 12. Projektisalkun pisteytys kupladiagrammin avulla (esimerkki) Kuva 13. Strategiaprosessin ja projektisalkun hallinnan linkittyminen (mukaillen Yelin 2005) Kuva 14. Katetuottolaskenta (mukaillen Haverila et al. 2005) Kuva 15. Kannattavuus- ja katetuottokuvio (mukaillen Haverila et al. 2005) Kuva 16. Tekoälyn peruskäsitteet (mukaillen Merilehto 2018; Copeland 2016) Kuva 17. Tutkimustoiminta (mukaillen Heikkilä 2014) Kuva 18. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi Kuva 19. Yksinkertaistettu projektisalkun seurannan prosessikuvaus Kuva 20. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi Kuva 21. Projektinumerorakenne Kuva 22. Projektin ositusrakenne (WBS) Kuva 23. Esimerkki tuotantolaskelmasta erittelytasolta Kuva 24. Esimerkki alihankkijoiden vertailusta Kuva 25. Esimerkki työmääräin-välilehdeltä Kuva 26. Esimerkki Gantt-kaaviosta Kuva 27. Esimerkki raportoinnista mobiilin käyttöliittymän kautta Kuva 28. Esimerkki taloudellisesta yhteenvedosta Kuva 29. Esimerkki raportointijärjestelmästä Kuva 30. Projektisalkun kuukausiraportti, yhteenveto (esimerkki rakenteesta) Kuva 31. Projektisalkun kuukausiraportti, A- & B-projektit (esimerkki) Kuva 32. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi Kuva 33. Yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva Kuva 34. Yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva

8 vi Kuva 35. Kuva 36. Kuva 37. Kuva 38. Kuva 39. Kuva 40. Kuva 41. Kuva 42. Kuva 43. Kuva 44. Kokonaisuuden hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Laajuuden hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Aikataulun hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Resurssien hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Kustannusten hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Laadunhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Viestinnänhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Sidosryhmien hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Riskienhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017) Hankintojen hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017)... 58

9 vii LYHENTEET JA MERKINNÄT AC ACWP AI BAC BCWP BCWS CPI CV EAC ETC EV G LY PMI PV SPI SV TTY WBS engl. Actual Cost, toteutuneet kustannukset engl. Actual Cost of Work Performed, toteutuneen työn toteutuneet kustannukset engl. Artificial Intelligence, tekoäly engl. Budget at Completion, kokonaisbudjetti engl. Budgeted Cost of Work Performed, toteutuneen työn budjetoidut kustannukset engl. Budgeted Cost of Work Scheduled, aikataulutetun työn budjetoidut kustannukset engl. Cost Performance Index, kustannustehokkuusindeksi engl. Cost Variance, kustannusero engl. Estimation at Completion, ennuste projektin lopussa engl. Estimation to Complete, ennuste projektin loppuun viemiseksi engl. Earned Value, ansaittu arvo engl. Gate, päätöspiste eli portti engl. Last Year, edellinen vuosi Project Management Institute engl. Planned Value, suunniteltu arvo engl. Schedule Performance Index, aikataulutehokkuusindeksi engl. Schedule Variance, aikatauluero Tampereen teknillinen yliopisto engl. Work Breakdown Structure, projektityön ositus

10 1 1. JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta Yritykselle yhden projektin toteuttaminen valmiiksi määritellyn aikataulun ja budjetin rajoissa on tärkeää, mutta vielä tärkeämpää on saada kaikki nykyiset ja tulevat projektit yhdessä toteuttamaan ja uudistamaan yrityksen strategiaa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Projektisalkun hallinta on erityisen tärkeää yrityksissä, joissa toteutetaan useita projekteja samaan aikaan ja peräkkäin. Projektisalkun hallinnan tarkoituksena on varmistaa tasapainoinen, maksimaalisesti tuottava ja yrityksen strategiaa toteuttava projektisalkku. Tämä tutkimus keskittyy projektisalkun kustannushallintaan ja sen kehittämiseen. Maksimaalisesti tuottavan projektisalkun hallinnointi tarkoittaa kustannusten seurantaa ja ennustamista yksittäisistä projekteista saatavien tietojen pohjalta. Jos yrityksessä ei kiinnitetä mitään huomiota projektien kannattavuuteen ja kannattavuus on heikko, yrityksen toiminta tulee ennen pitkään loppumaan. Yrityksen toiminnan kannalta on oleellista seurata tuottoja ja kustannuksia sekä katetuottoa. Sama pätee projekteihin, ja kun niitä on useita, seuranta tapahtuu projektisalkun hallinnan tasolla. Tutkimuksen tavoitteena on kehittää kohdeyrityksen projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista tarkentamalla nykyistä prosessia ja hyödyntämällä olemassa olevaa projektiohjelmistoa paremmin. Tekoälyn hyödyntämistä tutkitaan tällä hetkellä monella alalla, koska laskentatehon ja datamäärän kehittyminen riittävän hyvälle tasolle mahdollistavat tekoälyn hyödyntämisen helpommin kuin koskaan aiemmin. Valmiita tutkimuksia erilaisista tekoälyn hyödyntämisvaihtoehdoista on jo useita, ja tekoälyä hyödynnetäänkin jo monissa hyvin rajatuissa tehtävissä (heikko tekoäly). Tutkimuksessa selvitetään tulevaisuuden kehitysnäkymiä tekoälyn hyödyntämiseksi projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Jatkossa tässä työssä koneoppimisesta käytetään termiä tekoäly. 1.2 Tutkimuksen tavoitteet Luvussa 2 selvitetään teoreettinen viitekehys tutkimukselle. Luvussa käsitellään ensin yksittäistä projektia ja sen kustannusten hallintaa, koska yksittäisistä projekteista saadaan lähtötiedot projektisalkun kustannusten hallintaan. Tämän jälkeen käsitellään projektisalkun hallintaa, sen kytkeytymistä strategiaan sekä projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista. Lopuksi käsitellään tekoälyä, mitä se tarkoittaa, mitä tekniikoita siihen liittyy ja mitä mahdollisuuksia se tarjoaa kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä.

11 2 Luvussa 3 vertaillaan tutkimusmenetelmiä ja perustellaan, miksi tutkimuksessa on päädytty käyttämään yhden yrityksen tapaustutkimusta (Single Case Study). Sen jälkeen esitellään tutkimuksen kohteena oleva yritys ja tutkimukseen liittyvä tutkimusaineisto. Luvussa 4 kuvataan ensimmäiseksi kohdeyrityksen projektisalkun kustannushallinnan nykytila kuvaamalla kohdeyrityksen nykyistä prosessia ja ohjelmistoja. Sen jälkeen esitetään tutkimuksen tulokset. Tuloksia analysoidaan työn tavoitteen ja tutkimuskysymysten pohjalta ja pohditaan, miten olemassa olevaa projektiohjelmistoa voitaisiin hyödyntää paremmin ja mitä mahdollisia muutoksia tarvittaisiin, jotta kustannushallinnan prosessi saataisiin mahdollisimman yksinkertaiseksi ja tehokkaaksi. Samalla pohditaan tekoälyn hyödyntämistä tulevaisuudessa: mitä puutteita lähtödatassa voitaisiin pyrkiä havaitsemaan, mitä tietoja tarvitaan ja pitääkö olemassa oleviin järjestelmiin tehdä jotain muutoksia, jotta tekoälyä olisi mahdollista hyödyntää jossain vaiheessa. Keskeisimpänä tutkimuskohteena on kohdeyrityksen projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen prosessi ja olemassa oleva projektiohjelmisto. Työssä lähdetään tutkimaan kohdeyrityksen nykyisen prosessin tarkentamista ja olemassa olevan projektiohjelmiston parempaa käyttöä. Tämän pohjalta voidaan muotoilla seuraava tutkimuskysymys: Miten projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista voidaan kehittää prosessia tarkentamalla ja olemassa olevaa projektiohjelmistoa paremmin käyttämällä? Työssä tutkitaan myös tulevaisuuden kehitysnäkymiä tekoälyn hyödyntämisestä projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Ensimmäisenä tekoälyn käyttökohteena tutkitaan lähtödatan laadun parantamista eli mitä lähtödatan puutteita olisi mahdollista identifioida tekoälyn avulla. Lisäksi tutkitaan, vaatiko lähtödatan puutteiden identifiointi tekoälyn avulla jotain muutoksia nykyisiin järjestelmiin. Toisena tekoälyn käyttökohteena tutkitaan tekoälyn hyödyntämistä ennusteen tekemisessä ja onko se mahdollista. Näiden pohjalta voidaan muotoilla seuraavat tutkimuksen alakysymykset: Mitä lähtödatan puutteita olisi mahdollista identifioida tekoälyn avulla ja onko se mahdollista ilman muutoksia nykyisiin järjestelmiin? Voidaanko tekoälyä hyödyntää kustannusennusteen tekemisessä? Kuva 1 havainnollistaa yksinkertaistetun tutkimussuunnitelman.

12 3 PÄÄTAVOITE SIVUTAVOITE PROJEKTISALKUN KUSTANNUSSEURANNAN JA ENNUSTEEN KEHITTÄMINEN TEKOÄLYN HYÖDYNTÄMINEN ALATAVOITE PROSESSIN KEHITTÄMINEN PROJEKTIOHJELMISTON KÄYTÖN KEHITTÄMINEN LÄHTÖDATAN LAADUN PARANTAMINEN ENNUSTEEN TEKEMINEN METODI TAPAUSTUTKIMUS TUTKIMUS- KYSYMYS TIETOJEN KERÄÄMINEN ANALYSOINTI TULOKSET TUTKIMUKSEN TAUSTA (KIRJALLISUUSANALYYSI) Kuva 1. Yksinkertaistettu tutkimussuunnitelma. 1.3 Tutkimusmenetelmä ja -aineisto Kohdeyritys toimii tietoliikenneverkkojen rakentamisen ja ylläpidon toimialalla. Yrityksessä tehdään useita erikokoisia projekteja vuoden aikana ja yrityksessä on käytössä Suomen Projekti-instituutin (2018) kehittämä ABC-projektimalli sekä projektiohjelmisto projektien kustannusseurannan ja -ennusteen tekemistä varten. Tutkimuksen tekijällä on 13 vuoden kokemus projektien johtamisesta ja hän toimii tutkimushetkellä yrityksessä Project Portfolio Manager -roolissa. Tutkijalla on suora pääsy tarvittavaan tutkimusaineistoon ja mahdollisuus kehittää projektisalkun hallintaa tutkimuksen pohjalta. Kohdeyrityksen toiveesta työ on anonymisoitu, ja materiaali pidetään mahdollisimman yleisellä tasolla. Esimerkkikuvat eivät ole kuvakaappauksia oikeista järjestelmistä, mutta ne sisältävät joitakin samoja elementtejä kuin oikeat järjestelmät, joten niistä saadaan riittävän hyvä käsitys järjestelmistä ja niiden mahdollisuuksista. Tutkimusmenetelmänä käytetään tapaustutkimusta (Case Study), ja tapaustutkimuksen kohteena on vain yksi kohdeyritys (Single Case Study). Tutkimusaineistona on tutkittavan kohteen aitoa dataa, joka on kuitenkin anonymisoitu kohdeyrityksen toiveesta.

13 4 2. TUTKIMUKSEN TAUSTA Tässä luvussa käydään läpi tutkimuksen taustaa työhön liittyvien pääkäsitteiden osalta (Kuva 2). Työ keskittyy projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen kehittämiseen, johon lähtötietoja saadaan yksittäisistä projekteista. Tämän vuoksi ensin käsitellään projektia yleisesti määrittelemällä projekti, projektin päämäärä ja elinkaari (2.1) sekä projektin hallinnan keskeiset osiot (2.2). Tämän jälkeen syvennytään projektin kustannusten hallintaan (2.3) ja käsitellään kustannusten arviointia, budjetin määrittelyä, kustannusten seurantaa ja ennustamista tarkemmin. Tämän jälkeen käsitellään projektisalkun hallintaa ja sen kytkeytymistä strategiaan sekä projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista (2.4). Lopuksi käsitellään tekoälyä, mitä se tarkoittaa, mitä tekniikoita siihen liittyy ja mitä mahdollisuuksia se tarjoaa kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä (2.5). Kuva 2. Työn teoreettinen käsitteistö. 2.1 Projektin päämäärä ja elinkaari Projektilla on selkeästi määritelty alku ja loppu. Projekti on siis väliaikainen ja se aloitetaan, jotta pystytään tekemään jokin ainutlaatuinen tuote, palvelu tai muu ennalta määritelty lopputulos. Väliaikainen ei välttämättä tarkoita, että projektin ajallinen kesto olisi lyhyt. Projekti on valmis, kun ennalta määritellyt tavoitteet on saavutettu. Voi myös

14 5 käydä niin, että tavoitteita ei saavuteta, mutta projekti päätetään siitä huolimatta lopettaa. Projektit ovat väliaikaisia, mutta projektin lopputulokset voivat säilyä projektin loppumisen jälkeenkin. Esimerkiksi projekti, joka rakentaa kansallisen muistomerkin, tuottaa lopputuloksen, jonka oletetaan kestävän vuosisatoja (PMI 2017). Martinsuo et al. (2003) määrittelee, että projekti on ajallisesti rajattu tehtävä, jolla on tietty laajuus, tavoitteet, resurssit ja budjetti. Lisäksi se edellyttää useiden toimijoiden yhteistyötä. Projektin voi nähdä myös projektin tuloksena syntyvän toimituksen tai projektituotteen näkökulmasta tuote-/toimiterakenteena tai organisaatiorakenteen kautta väliaikaisena organisaationa. Pinton (2016) mukaan projektit ovat erillään muista organisaation prosesseista. Prosesseilla viitataan päivittäiseen toimintaan, jota organisaatio suorittaa tuottaessaan tuotteita ja/tai palveluita. Prosessit käyttävät organisaation olemassa olevia rakenteita ja kapasiteettia jatkuvalla, melko toistuvalla tavalla, kun taas projektit suoritetaan organisaation normaalin prosessiorientoituneen maailman ulkopuolella. Kun verrataan projektin ja toistuvan toiminnan välisiä eroja voidaan, ehkä hieman kärjistäen, listata seuraavassa taulukossa olevat erot (Taulukko 1). Taulukko 1. Projekti verrattuna toistuvaan toimintaan (mukaillen Artto et al. 2008). Erottavia tekijöitä Projekti Toistuva toiminta Toimintaympäristö Joustava, uudistuva, muuttuva. Pysyvä, jatkuva, ennustettava. Laajuus Asiakkaan tarpeiden mukaan ainutkertainen toteutus. Volyymi- tai tehokkuustavoitteen mukaan tuotteet ja/tai erät. Toteutusaika Rajattu Jatkuva Resurssit Tarpeen ja laajuuden mukaan erillinen projektiorganisaatio. Melko pysyvä organisaatio. Budjetti Tarpeen ja laajuuden mukaan. Vuosibudjetti tai esimerkiksi tuotekohtainen. Tehokkuus Tehdään oikeita asioita. Toteutetaan kustannustehokkaasti. Tulosten ennustettavuus Riskialtista ja epävarmaa. Riskienhallinta auttaa tulosten ennakoinnissa. Ennakoitavissa ja ennustettavissa. Projektin päämäärä on ennalta määritelty ja se pitää olla tiedossa ennen kuin projekti aloitetaan. Projektin päämääränä voi olla esimerkiksi omakotitalon rakentaminen. Tässä tapauksessa projektin lopputulos on kaikille selvä: kun projekti on valmis, omakotitalo on valmis. Tämän esimerkin kautta on myös helppo ymmärtää, että projektilla pitää olla rajattu aikataulu ja budjetti. Näistä saadaan helposti johdettua projektin kolme tärkeintä tavoitetta (Kuva 3).

15 6 LAAJUUS PROJEKTIN TAVOITTEET AIKA KUSTANNUS Kuva 3. Projektin tavoitteet (mukaillen Artto et al. 2008). Projektin laajuustavoitteella tarkoitetaan suunnitelmien ja määrittelyiden noudattamista ja se sisältää tekniset, toiminnalliset ja laadulliset vaatimukset (Artto et al. 2008). Esimerkiksi omakotitaloprojektissa tekniset vaatimukset voivat koskea rakenteita, mittoja ja materiaaleja, kun taas toiminnalliset vaatimukset voivat koskea käytettävyyttä ja ylläpitoa. Laadulliset vaatimukset voivat koskea esimerkiksi talon ulkonäköä tai sisustusratkaisuja. Projektin aikatavoitteella tarkoitetaan, että projektilla on etukäteen määritelty aikataulu, joka määrittelee milloin projekti alkaa ja erityisesti sen, milloin projekti päättyy ja projektin tuloksena toteutettava lopputulos on asiakkaan käytettävissä. Yksittäisten tehtävien aikataulua projektin sisällä voidaan toisinaan muuttaa esimerkiksi resursseja lisäämällä, mutta se vaikuttaa suoraan projektin kustannuksiin (Artto et al. 2008). Esimerkiksi omakotitaloprojektissa, jos pohjatyöt osoittautuvat haasteellisemmiksi ja talopakettitoimitus on sovittu tietylle viikolle, pohjatöitä voidaan nopeuttaa koneita ja tekijöitä lisäämällä, mutta sillä on suora vaikutus projektin kustannuksiin. Projektin kustannustavoitteella tarkoitetaan, että projekti tulee toteuttaa etukäteen määritellyn budjetin rajoissa. Esimerkiksi omakotitaloprojektissa halutaan lähtökohtaisesti pysyä määritellyn budjetin rajoissa, mutta usein se ei kuitenkaan ole mahdollista. Töiden edetessä voi tulla yllätyksiä, jotka vaikuttavat etukäteen määriteltyyn budjettiin, mutta usein myös projektin lopputuloksen muutokset vaikuttavat budjettiin. Projektin elinkaari ei rajoitu vain projektin alun ja lopun väliseen aikaan, vaan sillä tarkoitetaan kokonaista vaiheiden ketjua, joka sisältää myös projektia edeltäviä ja projektin jälkeisiä työvaiheita. Ennen kuin projektia päästään tekemään, on usein tehty jo tärkeää ideointia, kartoitettu mahdollisuuksia ja valmisteltu projektia. Toisaalta projektin päättymisen jälkeen on usein vielä paljon tärkeää tekemistä tuotteen käyttöön ja huoltoon liittyvissä ylläpito- ja huoltopalveluissa (Artto et al. 2008). Kuva 4 havainnollistaa projektin yleisimmät toteutusvaiheet. Kaikilla toteutusvaiheilla on omat tavoitteensa, jotka pitäisi olla selkeästi suunniteltuna etukäteen. Eri vaiheiden

16 7 välillä voi olla päätöskohtia, joissa arvioidaan projektin tilannetta ja sitä, voidaanko projektia jatkaa, eli onko projekti etenemiskelpoinen. Tuotekehitysprojekteissa nämä päätöskohdat voivat olla hyvinkin merkittäviä, koska niissä voidaan joutua päättämään jopa projektin keskeyttäminen (Artto et al. 2008). Kuva 4. Projektin elinkaari ja toteutus (mukaillen Artto et al. 2008). Projektin toteutus aloitetaan aloitus- ja määrittelyvaiheella, joka alkaa siitä, että on tunnistettu tarve projektille, ja sen pohjalta määritellään projektin päämäärä ja tavoitteet. Aloitus- ja määrittelyvaiheessa laaditaan projektikuvaus tai tarkemmalla tasolla oleva alustava projektisuunnitelma. Projektipäällikkö, ja usein myös projektiryhmän jäsenet, nimetään jo tässä vaiheessa. Tärkeää on myös huomioida projektin eri sidosryhmien tarpeet ja odotukset (Artto et al. 2008). Kun aloitus- ja määrittelyvaihe on saatu valmiiksi ja päätös projektin jatkamiseksi on tehty, projektin toteutus jatkuu suunnitteluvaiheella. Suunnitteluvaihe alkaa siitä, että tunnistetaan projektin toteuttamiseksi tarvittavat tehtävät ja niitä tekevät resurssit. Tämän pohjalta laaditaan tehtävien ja työn toteutussuunnitelma, tarkempi aikataulu sekä resurssija kustannussuunnitelma. Myös toteutusvaiheen projektiorganisaatio nimetään vastuineen, ja projektisuunnitelmasta tehdään tarkennettu versio (Artto et al. 2008). Kun suunnitteluvaihe on saatu valmiiksi ja päätös projektin toteuttamisesta on tehty, projektin toteutusvaihe aloitetaan. Toteutusvaihe aloitetaan projektiryhmän jäsenten vastuiden ja toimintatapojen läpikäymisellä ja tarkentamisella. Työt toteutetaan suunnitelmien mukaisesti projektiryhmän toimesta, eli kohdistetaan resurssit projektin tavoitteiden kannalta oikeaan aikaan oikeaan tekemiseen tarkoituksenmukaisella tavalla dokumentoiden. Samaan aikaan toteutusvaiheen kanssa alkaa rinnakkainen ohjausvaihe, josta on takaisinkytkentä suunnitteluvaiheeseen. Ohjausvaiheen tärkein tehtävä on seurata projektin etenemistä kustannus- ja aikataulusuunnitelmiin sekä teknisiin määritelmiin verrattuna. Projektipäällikkö tekee poikkeama- ja vertailuraportointia, jonka tarkoituksena on pyrkiä ennakoivasti paljastamaan tulevia poikkeamia, jotta korjaaviin toimenpiteisiin voidaan ryhtyä riittävän aikaisin (Artto et al. 2008).

17 8 Kun projekti on saatu valmiiksi, eli projektissa toteutettu lopputulos on toimitettu ja asiakas on hyväksynyt lopputuloksen, alkaa projektin päättämisvaihe. Päättämisvaihe on yhtä tärkeä kuin aiemmatkin vaiheet. Tässä vaiheessa projektidokumentaatio pitää olla viimeistelty, luovutettu asiakkaalle ja arkistoitu. Oppimisen edistämiseksi kerätään palautetta asiakkaalta ja laaditaan projektin loppuraportti (Artto et al. 2008). 2.2 Projektin hallinnan keskeiset osiot Projektihallinnan tietoalueet ovat tärkeä osa projektin toteutusta koko projektin keston ajan. PMI (2017) määrittelee 10 tietoaluetta, jotka ovat useimmissa projekteissa suurimman osan ajasta käytössä. Artto et al. (2008) määrittelee kahdeksan tietoaluetta, jotka ovat lähes vastaavat kuin PMI (2017) määrittelee (Taulukko 2). Taulukko 2. Tietoalueiden vertailu (PMI 2017; Artto et al. 2008). PMI (2017) ARTTO ET AL. (2008) Kokonaisuuden hallinta Laajuuden hallinta Aikataulun hallinta Resurssien hallinta Kustannusten hallinta Laadunhallinta Viestinnän hallinta Sidosryhmien hallinta Riskienhallinta Hankintojen hallinta Kokonaisuuden hallinta Laajuuden hallinta Aikataulun ja resurssien hallinta Kustannusten hallinta Laadunhallinta Viestintä ja tiedonhallinta Riskienhallinta Hankintojen hallinta Liitteessä 1 käsitellään ja linkitetään tietoalueet viiteen prosessiryhmään PMI (2017) määrittelyn mukaisesti. Artto et al. (2008) määrittelee myös viisi prosessiryhmää (toteutusvaihetta), joiden nimet ovat lähes vastaavat kuin PMI (2017) määrittelee (Taulukko 3). Taulukko 3. Prosessiryhmien ja toteutusvaiheiden vertailu (PMI 2017; Artto et al. 2008). PMI (2017) ARTTO ET AL. (2008) Aloitus Suunnittelu Toteutus Seuranta- ja ohjaus Päättäminen Aloitus ja määrittely Suunnittelu Toteutus Ohjaus Päättäminen

18 9 Projektin ohjauksen tarkoituksena on varmistaa, että projekti etenee suunnitelman mukaisesti ja että projektilta odotetut hyödyt toteutuvat. Suomen kielen termi ohjaus tarkoittaa useita eri asioita, joten englanninkielinen termi control kuvaakin paremmin tässä yhteydessä projektin ohjauksen merkitystä tarkoituksen on varmistaa ja kontrolloida, että projekti etenee suunnitelman mukaisesti, ja että haluttu lopputulos saavutetaan (Artto et al. 2008). 2.3 Projektin kustannusten hallinta Projekti pitää toteuttaa kannattavasti ja kustannustehokkaasti koko yrityksen liiketaloudellisten periaatteiden näkökulmasta, ei vain yksittäisen projektin hyväksytyn budjetin näkökulmasta. Projektin kaikki toiminta on taloudellista ja kaikki projektin tekeminen vaikuttaa kustannuksiin ja tuottoihin. Kuva 5 havainnollistaa projektin kustannusten hallinnan yksinkertaistettuna prosessina. Kuva 5. Projektin kustannusten hallinta yksinkertaistettuna. Kustannusten arviointi lähtee siitä, että projektin työt pitää olla suunniteltuna ja ositettuna (Work Breakdown Structure). Kustannuksia projektille aiheutuu esimerkiksi henkilöstöstä, materiaaleista, tiloista ja laitteista. Myös projektin tuloja tulee tarkastella kustannusarviossa. Tässä voidaan käyttää hyväksi vastaavanlaisten aiemmin toteutettujen projektien tietoja, asiantuntijoiden mielipiteitä tai erilaisia malleja (Artto et al. 2008). Kustannusarvio on ennuste, joka perustuu sillä hetkellä käytössä olevaan tietoon ja parhaaseen mahdolliseen arvioon. Projektin edetessä ja tietojen tarkentuessa kustannusarviota tulisi arvioida ja päivittää vastaamaan sen hetkistä ennustetta. Kustannusarvion tarkkuus (Kuva 6) paranee koko ajan sitä mukaa, kun projekti etenee kohti valmistumistaan (Artto et al. 2008).

19 10 Kuva 6. Projektin kustannusarvion tarkkuus (+/-) (mukaillen Artto et al. 2008). Osa projektin kustannuksista on mahdollista arvioida melko tarkkaan jo projektin alussa, mutta osa kustannuksista pitää sisällään suurempia epävarmuuksia. Artto et al. (2008) käyttää havainnollistavana esimerkkinä talonrakennusprojektia, ja tässä työssä käytetään mukaillen samaa esimerkkiä (Taulukko 4). Esimerkistä nähdään hyvin, että osa töistä pystytään arvioimaan hyvinkin tarkkaan jo projektin alussa. Taulukko 4. Taloprojektin kustannusarvio työn osituksen (WBS) mukaan eriteltynä (mukaillen Artto et al. 2008). Vaihe Paras vaihtoehto ( ) Huonoin vaihtoehto ( ) Tarkkuus (+/-) Rakennuttaminen % Pohjarakentaminen % Perustukset % Runko- ja vesikattorakenteet % Täydentävät rakenteet % Pintarakenteet % Kalusteet, varusteet ja laitteet % Konetekniset laitteet ja työt % YHTEENSÄ % Taloesimerkissä runko- ja vesikattorakenteiden sekä täydentävien rakenteiden kustannusarvioiden tarkkuus on jo hyvällä tasolla, koska lähes kaikki kuuluvat kiinteähintaiseen talopakettiin. Työt, joissa kustannusarvion tarkkuus on huonoin, tehdään alihankintana ja töistä ei ole vielä lopullisesti sovittu. Lisäksi kalusteet ja laitteet sisältävät vielä paljon epävarmuutta, koska tarjouspyyntöjä ei ole vielä lähetetty. Kustannusarvion esittäminen yhtenä lukuna on usein ongelmallista. Siihen liittyy usein pessimistisiä, optimistisia tai spekulatiivisia näkökulmia, joten arvio on usein vinoutunut

20 11 ja lisäksi siihen liittyy aina arviovaraus. Artto et al. (2008) esittääkin, että kustannusarvio on todennäköisyysjakauman muotoinen (Kuva 7). Todennäköisyys Kustannus ( ) Kuva 7. Kustannusten todennäköisyysjakauma-arvio (mukaillen Artto et al. 2008). Kustannusten todennäköisyysjakauma-arviossa esimerkkinä on edellisestä talonrakennusprojektiesimerkistä pintarakenteet (Taulukko 4) ja jakaumasta nähdään, että todennäköisin arvo kustannuksille on euroa, odotusarvo on euroa, minimin ollessa euroa ja maksimin ollessa euroa. Jos kustannusarvio on esimerkiksi euroa ja siihen tehdään euron varaus, saadaan kustannusarvioksi varauksineen euroa. Oleellinen osa kustannusarviota onkin aina kustannusarvion varaus eli arviovaraus, jolla on tarkoitus kattaa esimerkiksi: riskeihin liittyviä kustannusvaikutuksia, epätarkan arvion kustannusvaikutuksia. Kustannusarvion tulisi olla mahdollisimman realistinen ja perusteltavissa. Kustannustodennäköisyysjakaumaa (Kuva 7) voidaankin käyttää avuksi varausta määriteltäessä, koska se sisältää kuvauksen mahdollisista varauksista ja niiden toteutumismahdollisuudesta. Oleellista on, että varaus pystytään perustelemaan hyvin riskien ja epävarmuuden kuvaamisen ansiosta (Artto et al. 2008). Budjetin määrittäminen tarvitsee pohjakseen kustannusarvion. Budjettia eli kustannustavoitetta määriteltäessä kerätään yhteen yksittäisten aktiviteettien ja kokonaisuuksien kustannusarviot ja muodostetaan niiden pohjalta hyväksytty projektin budjetti eli kustannusvertailukohta (cost baseline), jota vastaan projektin etenemistä voidaan seurata. Kustannusarvio ja budjetti tulee olla sidoksissa aikaan, jolloin millä tahansa hetkellä pystytään seuraamaan projektin taloudellista tilannetta ja arvioimaan budjetissa pysymistä tulevia tapahtumia ennakoiden (PMI 2017). Talonrakennusesimerkissämme on arvioitu jokaisen vaiheen kustannusarvio ja varaus, jonka pohjalta on muodostettu kokonaiskustannusarvio varauksineen (Taulukko 5). Tässä

21 12 kohtaa oletuksena on, että kaikki arvioidut riskit toteutuvat täysimääräisinä. Lopullista budjettia muodostettaessa pitää kuitenkin huomioida, että kaikki riskit eivät voi toteutua samassa projektissa ja että osa riskeistä voi olla toisilleen vastakkaisia, eli että riskien erisuuntaiset vaikutukset tasoittavat toisiaan (Artto et al. 2008). Taulukko 5. Kokonaiskustannusarvion muodostuminen. Vaihe Kustannusarvio ( ) + Varaus ( ) Kustannusarvio varauksineen ( ) Rakennuttaminen Pohjarakentaminen Perustukset Runko- ja vesikattorakenteet Täydentävät rakenteet Pintarakenteet Kalusteet, varusteet ja laitteet Konetekniset laitteet ja työt YHTEENSÄ Tämän pohjalta voidaankin päätyä siihen, että talonrakennusprojektin lopullinen budjetti on euroa, jolloin se on riittävän haasteellinen, mutta saavutettavissa projektin tehokkaalla läpiviemisellä ja tarkalla kustannusseurannalla. Tällöin ollaan siis tehty tietyn suuruinen varaus ( euroa), jota ei enää eritellä jokaiselle vaiheelle käytettäväksi, vaan se jää koko projektin käyttöön ja siitä voidaan projektin kuluessa siirtää tarvittaessa osia kustannukset ylittävän vaiheen budjettiin. Yritysten projekteissa voidaan tämän lisäksi tehdä johdon varaus, joka kattaa projektiin liittyviä riskejä, jotka eivät sisälly projektin budjettiin ja jonka avulla voidaan varmistaa riittävät resurssit projektille, vaikka projektin kokonaisbudjetissa ei pysyttäisikään projektipäällikön varauksen käyttämisen jälkeen. Kustannusten seurannan kannalta on oleellista, että projektille kirjataan sille kuuluvat kulut, eli kulut, jotka liittyvät suoraan projektin toteuttamiseen. Tällaisia välittömiä kuluja ovat esimerkiksi projektille tehtävien työtuntien välittömät palkkakustannukset, materiaalikustannukset ja ostetut palvelut. Kustannusten kirjaamisessa ja seuraamisessa tulisi pyrkiä ennakoivaan seurantaan, koska jos seuraaminen perustuisi vasta yrityksen kustannuslaskentaan kirjattuihin kustannuksiin, raportointi tapahtuisi monesti liian myöhään, jotta kyseiseen työhön pystyttäisiin enää mitenkään vaikuttamaan (Artto et al. 2008). Keskeneräiset, kustannuksia aiheuttaneet työt (sidotut kustannukset) ovat syntyneiden kustannusten lisäksi oleellinen osa kustannusten seurantaa. Jotta kustannuksia pystytään seuraamaan ja raportoimaan, pitää tehtävien valmiusasteet ja tehtäville kirjatut kustan-

22 13 nukset olla tiedossa. Ennakoivaa näkökulmaa päätösten tekemiseksi ei kuitenkaan toteutuneiden kustannusten seuranta yleensä tarjoa, koska siinä vaiheessa, kun toteutuneet kustannukset ovat tiedossa, kyseiseen kustannuksia aiheuttavaan työhön ei enää pystytä vaikuttamaan. Jotta kustannuksiin voisi vielä todennäköisesti vaikuttaa ennakoivammin, pitää seurata sidottuja kustannuksia. Kun tämän lisäksi kustannusarviota päivitetään jatkuvasti ja seurataan sen kehittymistä, voidaan tarvittaessa arvioida kustannuksia jo pitkään ennen kuin kustannuksia on sitoutunut tai ne ovat toteutuneet (Artto et al. 2008). Projektin onnistumisen seurannassa tarvitaan mittareita ja indikaattoreita, jotta voidaan arvioida projektin onnistumista ja kannattavuutta toteutuksen päätyttyä. Vielä tärkeämpää olisi kuitenkin löytää mittareita, joiden avulla pystyttäisiin reagoimaan jo projektin aikana. Kustannusten raportoinnissa yleisiä raportointi- ja seurantatapoja ovat erilaiset kustannustaulukot ja -kuvaajat, joista projektin tilaa tietyllä hetkellä yritetään arvioida erilaisilla menetelmillä. Yksi yleisesti tunnettu systemaattinen seurantatapa on tuloksen arvo - menetelmä (Earned Value Management), jonka peruselementit on listattu Taulukko 6 (PMI 2017). Taulukko 6. Tuloksen arvo -menetelmän peruselementit (mukaillen PMI 2017). Lyhenne Englanninkielinen nimi Suomenkielinen nimi ja selite PV (BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP) Planned Value (Budgeted Cost of Work Scheduled) Earned Value (Budgeted Cost of Work Performed) Actual Cost (Actual Cost of Work Performed) Suunniteltu arvo eli aikataulutetun työn budjetoidut kustannukset Ansaittu arvo eli toteutuneen työn budjetoidut kustannukset Toteutuneet kustannukset eli toteutuneen työn toteutuneet kustannukset BAC Budget at Completion Kokonaisbudjetti Ansaittua arvoa (EV) laskettaessa pitää arvioida valmiusastetta, joka ei aina ole suoraviivaista ja helppoa. Jos tehdään kappaletavaratuotantoa, valmiusaste on helppo laskea, kun tiedetään kuinka monta kappaletta ollaan saatu tehtyä ja kuinka monta pitäisi kokonaisuudessaan tehdä. Projekteissa valmiusasteen määrittely voi olla vaikeaa, mutta joku valmiusastearvio pitäisi tehdä, jotta tuloksen arvo -menetelmää voidaan käyttää. Valmiusarvion tekemistä helpottaa, jos työn ositus on tehty riittävän yksityiskohtaisella tasolla. Tällöin koko projektin valmiusaste on helpompi arvioida laskemalla se työn osituksen alemman tason elementeistä. Riskinä tässä on se, että yhden tehtävän kustannusylitykset voivat tasaantua toisen tehtävän kustannusalituksessa, jolloin poikkeamia ei välttämättä havaita ylemmän tason raportoinnissa ja syyt jäävät selvittämättä (Artto et al. 2008). Artto et al. (2008) esittääkin, että valmiusasteen arviointia voidaan helpottaa myös approksimoimalla tehtävän tila kuvauksen perusteella:

23 14 0 % = Ei aloitettu, 25% = Aloitettu, 50% = Melkein valmis, 75% = Valmis ja 100% = Vastaanotettu ja hyväksytty. Tuloksen arvo -menetelmässä mitataan projektin etenemistä ja saavutuksia suhteessa suunnitelmaan. Menetelmä on tärkeä, koska sillä pyritään vastaamaan muun muassa seuraaviin kysymyksiin: Onko projekti edellä vai jäljessä aikataulua? Onko projektin budjetti yli vai alle ko. ajanhetkellä? Milloin projekti on todennäköisesti valmis? Kuinka paljon koko projekti lopulta tulee arviolta maksamaan? Kuinka paljon alkuperäinen budjetti tullaan arviolta ylittämään tai alittamaan? (Artto et al. 2008) Taulukko 7 esittelee aikataulu- ja kustannusanalyysin elementit ja laskentakaavat, joiden pohjana käytetään tuloksen arvo laskennan peruskomponentteja (Taulukko 6). Projekteissa, joissa ei käytetä tuloksen arvo -menetelmää, voidaan suorittaa vastaavaa kustannuseroanalyysia vertaamalla suunniteltuja kustannuksia toteutuneisiin kustannuksiin (PMI 2017). Taulukko 7. Aikataulu- ja kustannusanalyysin elementit (mukaillen PMI 2017). Lyhenne Englanninkielinen nimi Suomenkielinen nimi Kaava SV Schedule Variance Aikatauluero EV PV CV Cost Variance Kustannusero EV AC SPI Schedule Performance Index Aikataulutehokkuusindeksi EV / PV CPI Cost Performance Index Kustannustehokkuusindeksi EV / AC Esimerkkinä käytetyssä taloprojektissa ollaan tarkasteluhetkellä tehty projektia jo 8 kuukautta (Kuva 8). Suunnitellut kustannukset (PV) ovat tarkasteluhetkellä euroa, toteutuneet kustannukset (AC) ovat jo euroa, mutta ansaittu arvo (EV) on vasta euroa. Näiden pohjalta saadaan laskettua kustannusero (CV) ja aikatauluero (SV). CV = EV AC = = SV = EV PV = =

24 15 Näitä lukuja katsomalla ei kuitenkaan saada täyttä käsitystä mitä projektissa on saatu tehtyä ja mitä on valmiina. Tarkempi analysointi edellyttääkin työn osituksen tarkempaa tutkimista sen osalta, missä osissa ollaan jäljessä aikataulua ja ylitetty kustannuksia. Kustannukset ( ) BAC AC PV EV Aikatauluero SV = EV - PV Kustannusero CV = EV - AC NYKYHETKI Aika (kk) Aikataulujättämä Kuva 8. Aikataulu- ja kustannuseroanalyysi (mukaillen Artto et al. 2008). Aikataulueron tulosten perusteella pystytään arvioimaan, onko projekti jäämässä suunnitellusta aikataulustaan vai onko se edellä suunniteltua aikataulua: SV < 0, jos työt ovat jäljessä suunnitellusta aikataulusta, SV > 0, jos työt ovat edellä suunniteltua aikataulua. Aikataulutehokkuusindeksin tulosten perusteella pystytään arvioimaan, onko projektin aikataulutehokkuus ollut suunniteltua parempi vai alhaisempi: SPI < 1, jos aikataulutehokkuus on ollut suunniteltua alhaisempi, SPI > 1, jos aikataulutehokkuus on ollut suunniteltua parempi. Kustannuseron tulosten perusteella pystytään arvioimaan ovatko projektin kustannukset ylittämässä budjetin vai alittamassa sen: CV < 0, jos tehty työ on tullut maksamaan suunniteltua enemmän, CV > 0, jos tehty työ on tullut maksamaan suunniteltua vähemmän. Ja kustannustehokkuusindeksin tulosten perusteella pystytään arvioimaan, onko projektin kustannustehokkuus ollut suunniteltua parempi vai alhaisempi:

25 16 CPI < 1, jos kustannustehokkuus on ollut suunniteltua alhaisempi, CPI > 1, jos kustannustehokkuus on ollut suunniteltua parempi. Kustannusennusteen tekeminen ja päivittäminen on projektin ja yrityksen talouden kannalta vähintäänkin yhtä oleellista kuin kustannusten seuranta. Kustannusennusteen pohjalta nähdään arvio, mitä projekti tulee maksamaan ja milloin se on valmis. Näiden perusteella voidaan tehdä tarvittavia päätöksiä projektin jatkon kannalta. Jos kustannusennuste näyttää, että projektin budjetti tullaan ylittämään moninkertaisesti, voidaan pohtia onko projektin jatkaminen mielekästä tai mitä muutoksia pitää tehdä, jotta projektin jatkaminen ja loppuun saattaminen on taloudellisesti kannattavaa. Aikataulu- ja kustannuseroanalyysista saadaan tietyllä hetkellä kuva projektin etenemisestä tarkasteluhetkeen mennessä. Ennusteella yritetään arvioida mihin projekti on päätymässä kustannusten ja aikataulun suhteen. Tuloksen arvo -menetelmän yksi osa on ennustaminen, ja sen tekemistä varten pitää olettaa, miten projekti etenee loppuun. Yksinkertaisimmillaan voidaan olettaa, että projektin loppuosa etenee alkuperäisen budjetin/aikataulun mukaisesti, kustannus-/aikataulutehokkuus jatkuu projektin loppuun saakka samanlaisena tai viivästykset aiheuttavat ylimääräisiä kustannuksia jatkossakin (Artto et al. 2008). Tehdyn oletuksen pohjalta on mahdollista laskea ennuste projektin lopussa (EAC eli Estimation at Completion). Sen pohjana ovat toteutuneet kustannukset, jonka päälle lisätään ennuste projektin loppuun viemiseksi (ETC eli Estimate to Complete). Kuva 9 kuvaa talonrakennusprojektin ennustetta oletuksella, että projektin loppuosa etenee tarkasteluhetken (nykyhetki) jälkeen alkuperäisen budjetin mukaisesti. Tällöin projektin kustannusero (CV) projektin lopulla on tarkasteluhetken kustannusero, eli kustannukset ylittyisivät eurolla.

26 17 Kustannukset ( ) EAC BAC AC NYKYHETKI PV EV Aika (kk) Kuva 9. Projektin loppuosa etenee alkuperäisen budjetin mukaisesti. Mikäli oletetaan, että kustannusten ja aikataulun ylittyminen jatkuisivat samalla tehokkuudella, pitää ensin laskea kustannustehokkuusindeksi (CPI) sekä aikataulutehokkuusindeksi (SPI). Näiden pohjalta saadaan laskettua kustannusennuste projektin lopussa (EAC) sekä arvio projektin kestolle (Kuva 10). CPI = EV = AC = 0,67 SPI = EV = PV = 0,8 EAC = BAC CPI = ,67 Arvio projektin kestolle = = Suunniteltu kesto SPI = 16 = 20 kk 0,8

27 18 Kustannukset ( ) EAC BAC AC PV EV Aika (kk) NYKYHETKI Kuva 10. Kustannusten ja aikataulun ylitys jatkuvat samalla tehokkuudella. Ennusteen perusteella nähdään, että alkuperäinen aikataulu pidentyisi 16 kuukaudesta 20 kuukauteen ja kustannukset nousisivat alkuperäisestä euron kustannusarviosta euroon. Tämä sillä oletuksella, että kustannus- ja aikataulutehokkuus jatkuisivat yhtä huonoina eikä projektissa reagoitaisi mitenkään lasketun ennusteen antamiin näkymiin. 2.4 Maksimaalisesti tuottava projektisalkku Yksittäisen projektin johtaminen valmiiksi aikataulun ja budjetin rajoissa on tärkeää, mutta yrityksen kannalta on tärkeämpää saada saman aikaan menossa olevat ja niiden jälkeen tulevat projektit yhtenä kokonaisuutena toteuttamaan ja uudistamaan yrityksen strategiaa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Projektisalkku on Martinsuo et al. (2003) näkemyksen mukaan projektien muodostama kokonaisuus, joita yhdistää yhteinen resurssivaranto (tietty liiketoiminta tai koko yrityksen henkilöstö) sekä pyrkiminen samoihin strategisiin tavoitteisiin. Artto et al. (2008) puolestaan määrittelee lähes vastaavasti projektisalkun projektien joukoksi, joka muuttuu toiminnan uudistuessa ja joka toteuttaa yrityksen strategisia päämääriä resurssien rajoissa. PMI (2017) puolestaan tiivistää salkun projektien ja ohjelmien muodostamaksi ryhmäksi, jota hallitaan yhtenä kokonaisuutena strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektisalkun hallinta on Martinsuo et al. (2003) näkemyksen mukaan projektien valintaa ja seuraamista yhtenä kokonaisuutena (projektisalkkuna) erilaisten työkalujen avulla. Projektisalkun johtamisen Martinsuo et al. (2003) näkee strategisena päätöksentekona ja ohjaamisena, jonka tavoitteena on tasapainoinen, maksimaalisesti tuottava ja

28 19 strategiaa vastaava projektisalkku. Levine (2005) puolestaan määrittelee, että projektisalkun hallinta hallinnoi projektisalkkua maksimoidakseen projektien tuottaman osuuden yrityksen hyvinvoinnista ja menestyksestä, kun taas PMI (2017b) määrittelee, että salkunhallinta on yhden tai useamman salkun keskitettyä hallintaa strategisten päämäärien saavuttamiseksi. PMI (2017b) näkee salkunhallinnan myös dynaamisena toimintona, jonka kautta organisaatio hallinnoi resurssejaan saavuttaakseen strategiset päämääränsä. Kuva 3 määritteli projektin kolme tärkeintä tavoitetta laajuus, aika ja kustannus. Samaan tapaan voidaan edellisten pohjalta määritellä myös projektisalkun hallinnalle kolme tavoitetta (Kuva 11): tasapainoinen projektisalkku, maksimaalisesti tuottava projektisalkku ja yrityksen strategiaa toteuttava projektisalkku. TASAPAINO PROJEKTI- SALKUN HALLINNAN TAVOITTEET TUOTTO STRATEGIA Kuva 11. Projektisalkun hallinnan tavoitteet. Tasapainoinen projektisalkku tarkoittaa, että salkussa olevat projektit on valittu riittävän monipuolisesti, jotta ne eivät muodosta negatiivista riskiä yritykselle. Tasapainoisessa projektisalkussa yrityksen resurssit ovat tasaisesti käytössä, riittävän korkealla kapasiteetilla ja projektit vastaavat lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteisiin (Cooper et al. 1998). Projektisalkun tasapainon esittäminen esimerkiksi kupladiagrammilla visualisoi hyvin salkun tilannetta (Cooper et al. 1997; Carlsson et al. 2007). Kupladiagrammiin voidaan visualisoida useampia eri projektiparametreja. Esimerkiksi jos otetaan projektisalkun pisteytykseen projektin riskitaso ja hyöty vertailuun, saadaan Kuva 12 mukainen kupladiagrammi. Kupladiagrammin avulla voidaan katsoa, missä projekteissa on korkea riskitaso matalalla tai kohtuullisen matalalla hyödyllä (projektit 6 ja 1), jonka perusteella voidaan tehdä tarvittavia päätöksiä projektisalkun sisällön suhteen.

29 20 Kuva 12. Projektisalkun pisteytys kupladiagrammin avulla (esimerkki). Maksimaalisesti tuottava projektisalkku tarkoittaa yleensä rahamääräistä hyötyä suhteessa projektiin käytettäviin resursseihin. Tuoton maksimoinnissa pitää huomioida vaihtoehtoiskustannukset, joita erilaisissa skenaarioissa olisi mahdollista realisoida (Goodpasture 2013). Cooper et al. (1997) löysivät tutkimuksessaan useita erilaisia tapoja projektisalkun tuoton maksimointiin: odotettu kaupallinen arvo (Expected Commercial Value), tuottavuusindeksi (Productivity Index), dynaaminen järjestyslista (Dynamic Rank-Ordered List) ja pisteytysmallit (Scoring models). Nämä kaikki optimoivat omalla tavallaan projektisalkkua tuottamaan maksimaalisesti, mutta samalla niiden suurin heikkous piilee juuri siinä: ne epäonnistuvat varmistamaan, että projektisalkku olisi strategisesti linjassa ja optimaalisesti tasapainotettu. Strategiaa toteuttavan projektisalkun tavoitteena on, että kaikki projektisalkussa olevat projektit olisivat sidottuna yrityksen strategiaan. Toisaalta, jos projektisalkku on ensisijaisesti vain strategiaan sidottu, se saattaa uhrata muita tavoitteita, esimerkiksi lyhyen aikavälin kannattavuuden (Cooper et al. 1997). Yelin (2005) esittää, että strategiaprosessi ja projektisalkun hallinta linkittyvät tiiviisti toisiinsa (Kuva 13). Kuvan pohjalta on helppo ymmärtää, miten yrityksen visiosta muodostetaan erilaisia tavoitteita, joiden pohjalta laaditaan strategiat. Strategian toteutta-

30 21 miseksi on erilaisia projektivaihtoehtoja, joista arviointiprosessissa valitaan resurssikapasiteetin puitteissa toteutettavat projektit, jotka muodostavat projektisalkun. Tällöin projektisalkussa olevat projektit tukevat ja vievät yrityksen strategiaa eteenpäin. Projektisalkussa voi olla myös projekteja, jotka pitää toteuttaa, jotta yritys pysyy valitussa liiketoiminnassa mukana. Projekti 1 Tavoite Strategia Projekti 2 Projekti 3 Visio Tavoite Strategia Projekti 4 Strategia Projekti 5 Projekti 6 Tavoite Arviointiprosessi Resurssikapasiteetti putki Projekti 3 Projekti 5 Projekti 8 Projektisalkku Strategia Projekti 7 Liiketoiminnassa pysyminen Projekti 8 Projekti 9 Kuva 13. Strategiaprosessin ja projektisalkun hallinnan linkittyminen (mukaillen Yelin 2005). Projektisalkun kustannusseurannassa kerätään kaikkien salkussa olevien projektien taloudelliset tiedot yhteen ja lasketaan määriteltyjä mittareita projekteille (Key Performance Indicator). Yksittäisen projektin kustannusseurantaa on käyty tarkemmin läpi jo luvussa 2.3. Kannattavuutta on pidetty yrityksen tärkeimpänä toimintaedellytyksenä, koska heikon kannattavuuden yrityksen toiminta joudutaan ennen pitkään lopettamaan. Heikon kannattavuuden yritys tuottaa tappiota ja lopulta syö oman pääomansa. Tämän vuoksi yksi tyypillisin projekteissa seurattava mittari onkin projektikate, jonka perusteella pystytään helposti seuraamaan projektien taloudellista kannattavuutta. Toinen tyypillinen mittari on kassavirta, jossa seurataan projektiin tulevaa ja projektista lähtevää todellista rahamäärää (Creese & Adithan 1993). Tässä työssä keskitymme katetuottolaskentaan, koska sitä käytetään kohdeyrityksessä projektien taloudellisessa seurannassa. Yrityksen katetuottolaskenta on periaatteeltaan yksinkertainen analyyttisessa tuloslaskennassa käytetty menetelmä (Kuva 14). Se perustuu tuotto- ja kustannusfunktioihin ja muuttuviin ja kiinteisiin kustannuksiin jakamiseen. Muuttuvat kustannukset kasvavat ja vähenevät toiminta-asteen muuttuessa, kun taas kiinteät kustannukset eivät ole riippuvaisia toiminta-asteen muutoksesta (Haverila et al. 2005).

31 22 MUUTTUVAT KUSTANNUKSET I VA S A SE = II E S A SE = MYYNTITUOTOT KATETUOTTO KIINTEÄT KUSTANNUKSET VOITTO Kuva 14. Katetuottolaskenta (mukaillen Haverila et al. 2005). Katetuottolaskenta lähtee siitä, että jokainen tuote, palvelu tai projekti antaa myyntituoton, mutta sen saaminen vaatii siihen suoraan liittyvät muuttuvat kustannukset eli välittömät kustannukset, kuten valmistuksen aineet ja tarvikkeet sekä työntekijöiden ja alihankkijoiden palkat. Eli kun vähennetään myyntituotoista muuttuvat kustannukset, jäljelle jää tuotteesta, palvelusta tai projektista saatava katetuotto. Katetuotolla pitäisi pystyä kattamaan yrityksen kiinteät eli välilliset kustannukset, joita ei voida suoraan kohdistaa tuotteeseen, palveluun tai projektiin. Tällaisia välittömiä kustannuksia ovat esimerkiksi vuokrat, poistot, johdon palkat, pääomakulut, yms. Kiinteiden kustannusten vähentämisen jälkeen yli jäävä osa on voittoa. Jos taas kiinteiden kustannusten vähennysten jälkeen ollaan miinuksella, syntyy tappiota. Yrityksen yhteenlasketut myyntituotot pitää olla niin suuret, että kaikkien myytyjen tuotteiden, palveluiden tai projektien yhteisellä katteella saadaan katettua kiinteät kustannukset ja saadaan tavoitteeksi asetettu voitto. Voittoa yritykselle tulee, jos kokonaiskate laskentakaudella on suurempi kuin kiinteät kustannukset. Kannattavuus- ja katetuottokuvion (Kuva 15) piirtäminen katetuottolaskennan pohjalta havainnollistaa hyvin kriittisen pisteen, eli pisteen, jonka jälkeen yrityksen toiminta alkaa tuottaa voittoa. Kannattavuuskuviossa pystyakselilla esitetään tuotot ja kustannukset, kun taas pelkistetymmässä katetuottokuviossa pystyakselilla esitetään tulos. Toiminta-asteakselilla mittayksikkönä käytetään suoritemäärää, mutta siinä voidaan käyttää mittana myös myynnin määrää.

32 TULOS TOIMINTA-ASTE TUOTOT KUSTANNUSKET 23 KANNATTAVUUSKUVIO KIINTEÄT KUSTANNUKSET TOIMINTA-ASTE KRIITTINEN PISTE TAPPIOLLINEN TOIMINTA-ASTE KANNATTAVA TOIMINTA-ASTE VOITTO TAPPIO KATETUOTTOKUVIO Kuva 15. Kannattavuus- ja katetuottokuvio (mukaillen Haverila et al. 2005). Katetuottolaskennassa voidaan laskea katetuoton lisäksi muitakin tunnuslukuja. Tyypillisiä ovat katetuottoprosentti, kriittinen piste ja varmuusmarginaali. atetuottoprosentti = atetuotto yyntituotot 100 riittinen piste = iinteät kustannukset 100 atetuottoprosentti Varmuusmarginaali = yyntituotot riittisen pisteen myynti Varmuusmarginaali tarkoittaa, että kuinka paljon nykyinen toiminta-aste saa laskea, ennen kuin ollaan kriittisessä pisteessä. Projektin tai projektisalkun katetuottolaskenta tehdään samalla periaatteella kuin yrityksen katetuottolaskentakin, mutta tarkastelukohteena on yhden tai useamman projektin kate ja katetuottoprosentti. Projektin kate = Projektin liikevaihto Projektin kulut Projektin kateprosentti = Projektin katetuotto Projektin liikevaihto 100 Projektisalkun kustannusennuste perustuu yksittäisten projektien tekemiin kustannusennusteisiin. Yksittäisen projektin kustannusennusteen tekemistä on jo käsitelty luvussa

33 Projektisalkun tasolla kerätään yhteen projektien kustannusennusteet ja tehdään niiden pohjalta yhteenveto projektien kustannusennusteista hyödynnettäväksi yrityksen kustannusennusteen tekemisessä. 2.5 Tekoälyn mahdollisuudet Tekoäly (Artificial Intelligence) käsitteenä on ollut olemassa jo vuodesta 1955, jolloin tietojenkäsittelytieteilijä John McCarthy sen keksi (Gregory 2018; Brookshear et al. 2012). Vasta viime vuosina datamäärä (ns. Big Data) ja laskentateho (yhä nopeammat prosessorit) ovat kehittyneet sille tasolle, että työ- ja elinkeinoministeriökin (2018) puhuu tekoälystä jo uutena sähkönä ja on perustanut Suomeen oman toimenpideohjelman Tekoälyaika. Työ- ja elinkeinoministeriö (2018) määrittelee tekoälyn kokoelmaksi erilaisia tekniikoita, joilla ei ole olemassa yhtä selkeää määritelmää. Käytännössä tekoäly tarkoittaa ohjelmistoja, järjestelmiä ja laitteita, jotka kykenevät tekemään päätöksiä lähes samalla tavalla kuin ihmiset. Tekoäly tarkoittaa siis toimintaa, jonka kone suorittaa ja, jos ihminen tekisi sitä, se olisi älykästä. Russell & Norvig (1995) sekä Mueller & Massaron (2018) luokittelevat tekoälyn neljällä tavalla: toimii inhimillisesti (acting humanly), ajattelee inhimillisesti (thinking humanly), ajattelee järkevästi (thinking rationally) ja toimii järkevästi (acting rationally). Turingin testi (kehittänyt Alan Turing 1950) on pitkään tarjonnut vertailuarvoja tekoälyjä mitattaessa ja arvioitaessa. Testin tarkoituksena on mitata tekoälyn ihmismäisyyttä laittamalla tekoäly keskustelemaan ihmisen kanssa. Jos keskustelun osapuoli ei osaa sanoa, onko keskustelukumppani kone vai ihminen, eli vastauksia ei pysty erottamaan ihmisen vastauksista, testin ajatuksena on, että kone on silloin älykäs. Koe toteutetaan tekstipohjaisesti, jotta keskustelukumppani ei pysty suoraan arvaamaan kumman kanssa keskustelee. Tänä päivänä kokeen merkitys on kuitenkin vähentynyt ja sitä ei juurikaan enää käytetä (Brookshear 2012). Heikon tekoälyn (weak AI, narrow AI) ratkaisuissa kone ratkaisee rajatun tehtävän tehokkaasti, mutta sillä ei ole oman alansa ulkopuolelta ymmärrystä, tahtoa tai omaa tietoisuutta. Kaikki nykyinen tekoäly on käytännössä heikkoa. Vahva tekoäly (strong AI, full AI) pystyy ratkaisemaan laajaan skaalan erilaisia ongelmia ja se kykenee itsenäiseen ajatteluun kuten ihminen. Vahvaa tekoälyä ei olla nykypäivän mennessä pystytty luomaan.

34 25 Alla muutamia esimerkkejä ratkaisuista ja teknologioista, joissa kone toimii älykkäältä vaikuttavalla tavalla hyvin rajatussa tehtävässä: kasvojen tunnistus, autonomiset ajoneuvot, puheen muuttaminen automaattisesti tekstiksi, tietokoneen (AlphaGo) voitto Go-pelissä (Leigh 2018). Tekoälyn peruskäsitteet ovat Merilehdon (2018) mukaan tekoäly (algoritmi), koneoppiminen ja syväoppiminen (Kuva 16). Kuva 16. Tekoälyn peruskäsitteet (mukaillen Merilehto 2018; Copeland 2016). Algoritmi on usein perustana tekoälysovelluksille. Algoritmi on vähän kuin resepti ruoanlaitossa, eli se on yksityiskohtainen ohje tai kuvaus, miten tietty tehtävä tai prosessi tulisi tehdä. Tietokoneiden tapauksessa algoritmit tarkoittavat ohjelmistoja, jotka on ohjelmoitu ja jotka sisältävät ohjeet, miten tietokoneen tulee toimia tietyissä tapauksissa (Brookshear et al. 2012). Koneoppiminen tarkoittaa, että kone oppii datasta itsenäisesti, eli sillä ei ole etukäteen määriteltyjä toimintaohjeita (reseptejä) erilaisia tilanteita varten. Koneoppimisessa on erilaisia alaosastoja (Merilehto 2018): Ohjattu oppiminen (Supervised Learning), jossa oikea vastaus annetaan opetusdatassa koneelle. Ohjaamaton oppiminen (Unsupervised Learning, jossa kone päättelee datassa olevien säännönmukaisuuksien ja suhteiden perusteella asioita. Vahvistusoppiminen (Reinforcement Learning), jossa koneelle annetaan palautetta, miten hyvin se on onnistunut eri tilanteissa, mutta kuitenkin niin, että oikeita vastauksia ei anneta. Koneoppimisen pohjana ovat algoritmit, jotka oppivat askel askeleelta käytettävästä datasta, ja oppimisen pohjalta malli kehittyy. Kehittyvän ja tarkentuvan mallin kautta se pystyy ennustamaan lopputuloksia paremmin. Sitä tarkempi ennuste saadaan, mitä enemmän dataa mallilla on käytettävissään (Merilehto 2018). Koneoppimisen vahvuuksia ovat (Elfaki et al. 2014):

35 26 kyky käsitellä epävarmuuksia, kyky käsitellä epätäydellistä dataa ja kyky arvioida uusia tapauksia vastaavien vanhojen tapausten pohjalta. Koneoppimisen suurin heikkous on teknisen perustelun puuttuminen, eli päätöksenteon ulkopuoliset syyt eivät ole käytettävissä. Tämän tyyppistä päätöstä kutsutaan mustan laatikon päätökseksi (black box decision). Merilehto (2018) & Krzyk (2018) listaavat erilaisia koneoppimisen malleja, mallien tarkoituksia sekä käyttökohde-esimerkkejä (Taulukko 8). Taulukko 8. Koneoppimisen malleja (mukaillen Merilehto 2018; Krzyk 2018). Alaosasto Malli Tarkoitus Käyttökohde-esimerkkejä Ohjattu oppiminen Luokittelu (Classification) Kohteen luokittelu ennalta määriteltyihin kahteen tai useampaan kategoriaan. Kuvan tunnistaminen. Kohdennettu markkinointi asiakastyypin perusteella. Ohjattu oppiminen Regressio (Regression) Numeeristen arvojen ennustaminen. Kannattavuuden ennustaminen. kehityksen Lämpötilan ennustaminen. Ohjaamaton oppiminen Ryhmittely (Clustering) Luokittelemattoman datan analysointi ja erilaisten ryhmien tunnistaminen. Nettisivustojen tai dokumenttien sisällön analysointi. Ohjaamaton oppiminen Ulottuvuuden vähentäminen (Dimensionally Reduction) Datan ulottuvuuden vähentäminen samankaltaisia tietoja ryhmittelemällä. Big datan visualisointi, ominaisuuksien vähentäminen. Vahvistusoppiminen Agentit (Agents) Vastaanottaa tietoa ympäristöstä ja reagoi siihen toiminnalla. Robottinavigointi. Reaaliaikaiset päätökset. Syväoppimisessa siihen soveltuva järjestelmä pystyy opettamaan itsensä tunnistamaan asioita (esim. kissan), kun se saa nähtäväkseen etukäteen luokiteltuja kuvaesimerkkejä kissasta riittävän määrän. Olennaista ohjatussa oppimisessa on, että opetusaineisto sisältää oikeita kuvia, mutta myös vääriä. Syväoppiminen optimoi syviä neuroverkkoja ratkaistessaan haastavia ongelmia. Neuroverkko taas on joukko yksinkertaisia prosessoreita (neuroneita), jotka ovat kytkettyjä toisiinsa ja joiden välillä on kommunikaatiota (Merilehto 2018). Kustannusmallit antavat kuvan projektien eri osien kustannuksista, auttavat tunnistamaan tarpeet kustannusten vähentämiseksi ja mahdollistavat eri ratkaisujen vertailun optimaalisen ratkaisun valitsemiseksi. Antoniou et al. (2011) on esitelmässään listannut 15 kustannusmallia, jotka auttavat kustannusten hallinnassa. Lähestymistavoista nousee eniten esille:

36 27 regressioanalyysi (numeerisen arvon ennustaminen), ennustaminen käyttäen tilastollisia ja neuroverkon menetelmiä, sumea logiikka (fuzzy logic) ja geneettiset algoritmit. Uusimmat tutkimukset ovat keskittyneet hybridijärjestelmiin, jotka yhdistävät kaksi tai useampaa eri tekoälyn osa-aluetta, ja Antoniou et al. (2011) ehdottaakin jatkotutkimusta, jossa yhdistettäisiin tilastollisia menetelmiä ja erityisesti regressioanalyysiä sumeaan logiikkaan, neuroverkkoihin ja geneettisiin algoritmeihin. Tällä tavoin voisi olla mahdollista luoda kustannusmalleja, jotka olisivat helppokäyttöisiä ja samaan aikaan tehokkaita ja tarkkoja. Kustannusarvion tekeminen on tärkein alustava prosessi kaikissa projekteissa. Elfaki et al. (2014) on tutkimuksessaan analysoinut älykkäiden tekniikoiden käyttämistä rakennusprojektien kustannusarvioiden tekemisessä viimeisen 10 vuoden ajalta. He ovat tutkimuksessaan kategorisoineet älykkäitä rakentamisen kustannusarviointimenetelmiä viiteen eri kategoriaan: Koneoppiminen (Machine-Learning), eli järjestelmät, jotka oppivat datasta. Sääntöihin perustuvat järjestelmät (Knowledge-Based Systems), eli järjestelmät, jotka käyttävät loogisia sääntöjä tehdessään johtopäätöksiä. Evoluutiojärjestelmät (Evolutionary Systems) ovat ryhmä älykkäitä järjestelmiä, jotka käyttävät heuristiikkaa jatkuvaan optimointiin. Agenttipohjaiset järjestelmät (Agent-Based System), jotka simuloivat itsenäisten tekijöiden toimintaa ja vuorovaikutusta arvioidessaan niiden vaikutuksia koko järjestelmään. Hybridijärjestelmät (Hybrid Systems) ovat kokoelma tekniikoita, joita käytetään yhdessä ongelman ratkaisemiseksi. Näitä tekniikoita ei käsitellä tässä yhteydessä tarkemmin, koska koneoppimista käsiteltiin jo tämän luvun (2.5) alkupuolella ja koneoppimista tutkitaan vaihtoehtona projektisalkun kustannusseurannan ja -ennusteen tulevaisuuden kehitysnäkymiä suunniteltaessa. Koneoppiminen on valittu käytettäväksi tekniikaksi, koska sillä on kyky arvioida uusia tapauksia vastaavien vanhojen tapausten pohjalta.

37 28 3. TUTKIMUSMENETELMÄ JA -AINEISTO Tässä luvussa perustellaan, miksi tutkimuksessa on päädytty käyttämään tapaustutkimusta. Sen jälkeen esitellään tutkimuksen kohteena oleva yritys ja tutkimukseen liittyvä tutkimusaineisto. Tutkimusaineistoa on yksinkertaistettu ja anonymisoitu kohdeyrityksen toiveesta, jotta tähän työhön ei päädy kohdeyrityksen liiketoiminnan kannalta kriittistä tietoa. 3.1 Tutkimusmenetelmä Tutkimusmenetelmällä, eli metodilla, pyritään ratkaisemaan jokin ongelma, selittämään tai ennustamaan jokin ilmiö, kehittämään toimintatapaa tms. Yleisellä tasolla metodilla tarkoitetaan suunnitelmallista tapaa suorittaa jokin tehtävä ja sen pohjana on kreikan sana methodos, joka tarkoittaa tietä johonkin. Tutkimuksen taustana on teoria, joka auttaa ymmärtämään ja tulkitsemaan, mihin laajempaan yhteyteen asia liittyy. Tämän vuoksi voidaankin sanoa, että teoria on kartta. Metodit puolestaan ovat soveltavia tapoja käyttää näitä karttoja eli voidaankin sanoa, että metodit ovat navigaattoreita, jotka ovat keino etsiä tietä johonkin (Heikkilä 2014). Tutkimustoiminta jaetaan teoreettiseen ja empiiriseen tutkimukseen (Kuva 17). Empiiriset tutkimukset on kehitetty teoreettisten tutkimusten perusteella ja niitä kuvataan myös havainnoiviksi tutkimuksiksi. Empiirisissä tutkimuksissa tutkitaan esimerkiksi ilmiön syitä tai ratkaisun löytämistä johonkin ongelmaan. Empiirinen tutkimus jaetaan laadulliseen (kvalitatiiviseen) ja määrälliseen (kvantitatiiviseen) tutkimukseen. Määrällinen tutkimus kuvaa ilmiötä numeerisen tiedon pohjalta ja sen avulla selvitetään kysymyksiä, jotka liittyvät lukumääriin ja prosenttiosuuksiin. Laadullinen tutkimus auttaa ymmärtämään ilmiötä niin sanotun pehmeän tiedon pohjalta ja se auttaa ymmärtämään tutkimuskohdetta (esim. yritys) ja syitä sen käyttäytymiseen ja päätöksiin liittyen. Laadullinen tutkimus sopii hyvin esimerkiksi toiminnan kehittämiseen ja vaihtoehtojen etsimiseen (Heikkilä 2014).

38 29 TUTKIMUSTOIMINTA TEOREETTINEN TUTKIMUS EMPIIRINEN TUTKIMUS MÄÄRÄLLISET (KVANTITATIIVISET) TUTKIMUKSET Tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä lomakekyselyt strukturoidut haastattelut systemaattinen havainnointi kokeelliset tutkimukset LAADULLISET (KVALITATIIVISET) TUTKIMUKSET Tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä henkilökohtaiset haastattelut syvä- ja ryhmähaastattelut osallistuva havainnointi valmiit aineistot ja dokumentit Kuva 17. Tutkimustoiminta (mukaillen Heikkilä 2014). Tutkimusmenetelmää valittaessa muotoillaan ensimmäiseksi tutkimuskysymys, jonka pohjalta valitaan käytettävä menetelmä. Valintaa tehtäessä pitää miettiä mitä tietoa halutaan saada, miten haluttu tieto saadaan ja miten voidaan varmistua tiedon luotettavuudesta. Tämän tutkimuksen päätutkimuskysymys ja alakysymykset on esitetty kappaleessa 1.2. Näiden pohjalta voidaan pohtia, että koska tutkimuksen kohteena on rajattu kokonaisuus, eli yksi kohdeyritys ja tutkimusaineisto liittyy kohdeyrityksen prosesseihin ja ohjelmistoihin eli valmiiseen aineistoon, voidaan menetelmäksi valita laadullinen tutkimus. Tarkemmin kuvattuna menetelmänä käytetään tapaustutkimusta (Case Study), ja koska tapaustutkimuksen kohteena on vain yksi kohdeyritys, puhutaan yhdestä tapaustutkimuksesta (Single Case Study). 3.2 Tutkimusaineisto Tutkimuksen kohteena oleva yritys toimii tietoliikenneverkkojen rakentamisen ja ylläpidon toimialalla. Yrityksen toimipaikkoja on ympäri Suomea. Projektit yrityksessä liittyvät pääasiassa tietoliikenneverkkojen rakentamiseen ja niitä toteutetaan vuoden aikana useita erikokoisia ja ne keskittyvät pääasiassa Suomeen. Yrityksessä on käytössä Suomen Projekti-instituutin (2018) kehittämä ABC-projektimalli sekä toisen yrityksen kehittämä projektinhallintaohjelmisto projektien kustannusseurantaa ja -ennustetta varten. ABC-projektimallissa määritellään kolme eri tasoa, jotka keskittyvät eri asioihin: Projektisalkun johtaminen: varmistetaan, että tehdään oikeita asioita. Projektin johtaminen: varmistetaan, että tehdään asiat oikein ja ajallaan. Projektin toteutus: tehdään konkreettinen tuotos, tuote tai palvelu.

39 30 Projektisalkun johtamisen tasolla tehdään strategista suunnittelua sekä seurataan kaikkia projekteja, ja se sisältää päätöksentekoprosessin ja priorisointimenettelyn. Projektin johtamisen tasolla suunnitellaan, ohjataan ja valvotaan, että asiat tehdään oikein ja ajallaan. Käytännössä ohjataan yksittäisen projektin toteutusta, ja se sisältää projektinjohtamisen prosessit: asettaminen, suunnittelu, toteutuksen ohjaus ja seuranta sekä lopetus. Projektin toteutustasolla tehdään konkreettinen toteutustyö ja saadaan aikaan projektin lopputulos. Projektien luokittelu ABC-projektimallin mukaisesti isompiin ja pienempiin projekteihin määrittelee projektin hallinnan tason, kuten esimerkiksi vaadittavan dokumentaation, projektipäällikön kompetenssin ja johtamiseen käytettävän ajan sekä ohjausryhmän kokoonpanon: Monimutkainen projekti (A), Tyypillinen projekti (B) ja Yksinkertainen projekti (C). Yksinkertainen C-projekti on yleensä liikevaihdoltaan pieni ja toteutukseltaan yksinkertainen. Se ei vaadi ohjausryhmää ja projektin dokumentaatio voidaan pitää mahdollisimman yksinkertaisena. Yleensä dokumentaatioksi riittää kevyt projektisuunnitelma, kevyet edistymisraportit ja kevyt loppuraportti. Tyypillinen B-projekti on yleensä liikevaihdoltaan keskikokoinen ja projekti on toteutukseltaan normaali. Projektilla on ohjausryhmä, ja projektin dokumentaation ja seurannan taso on huomattavasti suurempi kuin yksinkertaisissa C-projekteissa, mutta ei yhtä kattava kuin monimutkaisissa A-projekteissa. Dokumentaatioon tulee laajempi projektisuunnitelma, kassavirtalaskelmat, kunnolliset edistymisraportit, jne. Monimutkainen A-projekti on yleensä liikevaihdoltaan suuri, sillä on suuri strateginen merkitys ja paljon ulkoisia rajapintoja. Projektipäälliköltä vaaditaan suurta kompetenssitasoa, projektilla on ohjausryhmä ja seurannan taso on suurin. Dokumentaation laajuus suurenee B-projekteihin nähden, ja yleensä A-projekteissa on aliprojektejakin mukana. Projektitoimitusprosessi sisältää eri tasojen ja tehtävien lisäksi erilaisia päätöspisteitä eli portteja (Gate). Kuva 18 esittää yksinkertaistetun kuvauksen projektin toimitusprosessista, jonka pohjana on ollut kohdeyrityksen oikea prosessikuvaus, jota on yksinkertaistettu tähän työhön.

40 31 Salkunhallinta G0 G1 Salkun seuranta ja priorisointi G4 Asiakkuusprosessi Tarjouspyyntö Tarjous ja neuvottelut G3 Projektin johtaminen Valmistelu Projektisuunnittelu G2 Toimeenpano ja ohjaus Loppuraportti Projektityön toteutus Toteutus Kuva 18. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi. Prosessi lähtee liikkeelle siitä, että asiakkuusprosessi vastaanottaa tarjouspyynnön asiakkaalta. Ensimmäisenä porttina (G0) on tarjoamispäätös, eli päätös siitä, lähdetäänkö tulleeseen tarjouspyyntöön edes tekemään tarjousta. Mikäli päätetään jatkaa, tehdään tarjous ja aloitetaan neuvottelut. Samaan aikaan aloitetaan projektin valmistelut ja tehdään alustava projekti- ja resurssisuunnitelma. Seuraava portti (G1) sisältää sopimuksen tekemisen, jonka jälkeen aloitetaan projektin suunnitteluvaihe. Kun projektin suunnitelmat on saatu valmiiksi, hyväksytään projektisuunnitelma seuraavassa portissa (G2). Hyväksymisen jälkeen aloitetaan varsinainen projektin toteutus. Projektipäällikkö hoitaa projektin ohjaamista. Kun projekti on saatu valmiiksi, asiakas hyväksyy projektin lopputuloksen portissa G3. Sen jälkeen aloitetaan projektin lopetustoimet ja kirjoitetaan loppuraportti. Viimeisessä portissa (G4) hyväksytään loppuraportti ja suljetaan projekti. Projektisalkun seurannan prosessissa projektit ryhmitellään luokittelun perusteella. Luokittelu määrittelee projektin seurannan tason. Isot projektit (A ja B) vaativat kokonsa puolesta tarkkaa seurantaa, koska niiden merkitys projektisalkussa on suuri. A-projektina saattaa olla niin suuri kokonaisuus, että se on jaettu aliprojekteihin. Tällöin salkkutasolla seurataan kyseistä projektia yhtenä kokonaisuutena, mutta myös erikseen aliprojekteittain. Kuva 19 esittää yksinkertaistetun projektisalkun seurannan prosessikuvauksen, jonka pohjana on ollut kohdeyrityksen oikea prosessikuvaus, jota on yksinkertaistettu tähän työhön.

41 32 Liiketoimintavastaava Määrittelee halutut projektisalkut Organisoi salkun seurannan Projektisalkku Salkunhallinnan johtoryhmä Salkunhallintakokoukset Seuraa ja arvioi projekteja Priorisoi projekteja Ohjaa tarvittaessa projektien ohjausryhmiä Projektipäällikkö Päivittää tiedot projektiensa osalta Kuva 19. Yksinkertaistettu projektisalkun seurannan prosessikuvaus. Liiketoimintavastaava määrittelee halutut projektisalkut, organisoi projektisalkun seurannan ja nimittää projektisalkunhallinnan johtoryhmän. Salkunhallinnan johtoryhmä seuraa ja arvioi salkussa olevien projektien etenemistä ja suunnitelmissa pysymistä, priorisoi projekteja sekä tarvittaessa ohjaa projektien ohjausryhmiä. Projektipäälliköiden vastuulla on päivittää tiedot omista projekteistaan projektisalkun seurantaa varten.

42 33 4. TULOKSET Tässä luvussa kuvataan ensimmäiseksi tutkimuksen kohteena olevan yrityksen projektisalkun kustannushallinnan nykytila ja sen jälkeen esitetään tutkimuksen tulokset. Tuloksia analysoidaan työn tavoitteen ja tutkimuskysymysten pohjalta ja pohditaan, miten olemassa olevaa projektiohjelmistoa voitaisiin hyödyntää paremmin ja mitä mahdollisia muutoksia tarvittaisiin, jotta kustannushallinnan prosessi saataisiin mahdollisimman yksinkertaiseksi ja tehokkaaksi. Samalla pohditaan tekoälyn hyödyntämistä tulevaisuudessa. Lopuksi linkitetään tulokset aiempaan tietämykseen. Tutkimus on yksinkertaistettu ja anonymisoitu kohdeyrityksen toiveesta, jotta kohdeyrityksen liiketoiminnan kannalta kriittistä tietoa ei päädy työhön. Esimerkkikuvat eivät ole kuvakaappauksia oikeista järjestelmistä, mutta ne sisältävät joitakin samoja elementtejä kuin oikeat järjestelmät, joten niistä saadaan riittävän hyvä käsitys järjestelmistä ja niiden mahdollisuuksista. 4.1 Nykytilan kuvaus Kohdeyrityksen projektitoimitusprosessin nykytilan kuvaus aloitetaan yksinkertaistetun projektitoimitusprosessin (Kuva 20) vaiheesta, jossa sopimus on allekirjoitettu (portti G1 on hyväksytty) ja projektisuunnitelman tekeminen aloitetaan (korostettu oranssilla). Tässä vaiheessa aloitetaan myös projektin taloudellinen suunnittelu, joka on pohjana projektin taloudellisessa seurannassa. Tutkimuksessa keskitytään oranssilla laatikolla ja teksteillä rajattuihin prosessin vaiheisiin (Kuva 20). Salkunhallinta G0 G1 Salkun seuranta ja priorisointi G4 Asiakkuusprosessi Tarjouspyyntö Tarjous ja neuvottelut G3 Projektin johtaminen Valmistelu Projektisuunnittelu G2 Toimeenpano ja ohjaus Loppuraportti Projektityön toteutus Toteutus Kuva 20. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi.

43 34 Projektisuunnitelman tekeminen pitää sisällään useita eri asioita. Tässä tutkimuksessa emme kuitenkaan perehdy itse projektisuunnitelman tekemiseen ja sen sisältöön, vaan tutkimme projektin taloudellista seurantaa ja ennustamista. Projektin taloudellisen seurannan vertailukohtana on projektin budjetti, joka laaditaan viimeistään projektin suunnitteluvaiheessa samalla, kun tehdään projektisuunnitelma. Projektinumero avataan kohdeyrityksen tietojärjestelmään, kun uusi projekti aloitetaan, ja se toimii kaikissa kohdeyrityksen tietojärjestelmissä projektin viitteenä. Projektinumeron alle avataan työnumeroita tai tarvittaessa alanumeroita ja niiden alle vielä työnumeroita (Kuva 21). Isoimmat A-projektit pitävät yleensä sisällään päänumeron lisäksi alanumeroita, joiden alle on vielä eritelty eri työvaiheita omille työnumeroilleen tarkempaa seurantaa varten. Näiden numeroiden avulla saadaan kohdistettua myös projektin tulot ja menot oikealle projektille ja oikealle työlle. PÄÄNUMERO (esim ) TYÖNUMERO (esim. WO ) ALANUMERO (esim ) TYÖNUMERO (esim. WO ) Kuva 21. Projektinumerorakenne. Projektin tuotantolaskelma (budjetti) tehdään kohdeyrityksen projektinhallintaohjelmistossa viimeistään projektin suunnitteluvaiheessa. Usein isoimmissa projekteissa alustava tuotantolaskelmasuunnitelma on tehty jo tarjousvaiheessa, ja sitä voidaan käyttää suunnitteluvaiheessa pohjana tehtäessä varsinaista tuotantolaskelmaa. Tuotantolaskelman tekeminen pitää sisällään muun muassa: projektin työnjaon tekeminen (Work Breakdown Structure), hinnastojen valinta (myynti- ja kustannushinnasto), budjetoidut tuotot, budjetoidut kustannukset. Työnjaon tekeminen (WBS) tarkoittaa projektin pilkkomista erilaisiin työn osa-alueisiin, eli vaiheisiin. Taulukko 4 käsitteli taloprojektin kustannusarviota työn osituksen mukaan jaoteltuna. Vastaavalla periaatteella jaotellaan myös kohdeyrityksen projektit, ja siinä yhteydessä käytetään termiä erittelyn tekeminen (Kuva 22).

44 35 PROJEKTINUMERO OSA-ALUEET (ERITTELYT) TEHTÄVÄT (SUORITTEET) Kuva 22. Projektin ositusrakenne (WBS). Erittelyt pyritään jakamaan työn tekemisen kannalta järkeviin kokonaisuuksiin. Esimerkiksi kun rakennetaan kaapeliverkkoa, työ koostuu yleensä seuraavista erittelyistä: suunnittelu, maanrakennus, teletekniset työt, kartoitus ja dokumentointi. Seuraavat esimerkkikuvat eivät ole kuvakaappauksia oikeasta projektinhallintajärjestelmästä, mutta ne sisältävät joitakin samoja elementtejä kuin oikea järjestelmä, joten niistä saadaan riittävän hyvä käsitys projektinhallintajärjestelmästä ja sen mahdollisuuksista. Kuva 23 kuvaa kohdeyrityksen projektinhallintaohjelmistossa erittelytasoa. Kuvasta nähdään, että erittelytasolta saa hyvän kokonaiskuvan projektin eri vaiheista sekä vaiheiden suunnitelluista tuotoista ja kustannuksista. Tuotantolaskelma Projekti 1 Erittely nro Nimike Tila Tilattu summa Materiaali Työkustannukset Aliurakointi Muut Kustannukset yhteensä Kate Kate-% ,0 % 1 Suunnittelu Työn alla ,0 % 2 Maanrakennus Suunniteltu ,0 % 3 Teletekniset työt Suunniteltu ,0 % 4 Kartoitus Suunniteltu ,0 % 5 Dokumentointi Suunniteltu ,0 % Kuva 23. Esimerkki tuotantolaskelmasta erittelytasolta. Kun erittelyt on saatu tehtyä, lisätään niiden alle suunnitellut suoritteet (tehtävät). Suoritteet ovat erittelyiden eri työvaiheita (Kuva 22), joilla on valitun hinnaston mukaisesti asiakkaan suuntaan tietty hinta (tuotto) ja projektin kannalta tietyt kustannukset. Esimerkiksi jos lisätään suorite:

45 36 Kartoitus, haja-asutusalue >100 m: m; saadaan hinnaston mukaisesti esimerkkihinta asiakkaan suuntaan: m 1 m = 1000 Tuotantolaskelmalle tuleva kustannus määräytyy sen mukaan, valitaanko oma henkilöstö vai alihankkija. Alihankkijaa käytettäessä pitää valita työn tekevä yritys, ja yrityksen sopimushinnaston mukaan saadaan oikea kustannus tuotantolaskelmalle. Kun työ saadaan valmiiksi, työn tekijä raportoi toteutuneen työmäärän samalle tehtävälle, ja sitä kautta saadaan työn lopullinen kustannus suoraan kustannusseurantaa varten. Tuotanto- tai tarjouslaskelmaa voidaan hyödyntää myös edullisimman resurssin löytämisessä jollekin työvaiheelle luomalla erittelyt kaikista vertailtavista alihankkijoista. Esimerkiksi maanrakennuksesta (Kuva 24) voidaan tehdä vertailu käyttämällä jokaisen alihankkijan omaa hinnastoa suoritteiden lisäämiseen. Samalla periaatteella voidaan myös vertailla oman työn kustannuksia verrattuna alihankkijan kustannuksiin ja tutkia tuleeko edullisemmaksi käyttää omia asentajia vai ostaa työ alihankintana. Tarjouslaskelma Projekti 1 Erittely nro Nimike Työkustannukset Materiaali Muut Kustannukset yhteensä Maanrakennus alihankkija A Maanrakennus alihankkija B Maanrakennus alihankkija C Maanrakennus alihankkija D Maanrakennus alihankkija E Maanrakennus alihankkija F Kuva 24. Esimerkki alihankkijoiden vertailusta. Projektin töiden osoittaminen tekijälle tehdään työmääräin-välilehden kautta. Työmääräimen osoittaminen on mahdollista tehdä koko erittely (työvaihe) kerrallaan tai erittelyiden alla olevia yksittäisiä suoritteita (tehtäviä) osoittamalla. Samalla työmääräin-välilehdellä pystytään tekemään myös aikataulutukset. Erittelyt ja suoritteet pitää aikatauluttaa, jotta projektin aikataulua pystytään seuraamaan eri vaiheiden osalta ja että kustannukset jakaantuvat suunnitelluille kuukausille ennusteeksi (Kuva 25).

46 37 Työmääräin Projekti 1 Erittely Erittelyn nimi nro Työn aloitus Asiakas Työn lopetus Hyväksytty Tila 1 Suunnittelu Esimerkki Oy Työn alla 2 Maanrakennus Esimerkki Oy Suunniteltu 3 Teletekniset työt Esimerkki Oy Suunniteltu 4 Kartoitus Esimerkki Oy Suunniteltu 5 Dokumentointi Esimerkki Oy Suunniteltu Kuva 25. Esimerkki työmääräin-välilehdeltä. Tarkempi aikatauluttaminen tapahtuu projektiohjelmiston toisessa osiossa, jossa työt aikataulutetaan Gantt-kaavion periaatteella (Kuva 26). Kuva 26. Esimerkki Gantt-kaaviosta. Tehdyn työn raportointi tehdään, kun työ on saatu tehtyä. Tekijä (oma henkilö tai alihankkija) raportoi hänelle osoitetulle työmääräimelle tehdyt suoritteet toteuman mukaisesti mobiilin käyttöliittymän kautta. Esimerkissä (Kuva 27) tekijällä on ollut työn alla kaivaminen tiealueella, joten raportointipäivänä tekijä merkitsee valmis-kohtaan määrän, miten paljon raportointipäivänä on saatu kaivettua. Päiväraportti Tänään - maanantai 28. toukokuuta 2018 Suoritettu työ Suunniteltu Valmis HR1 Kaivu tiealue 1100 m Suoritettu määrä (m) Kommentit HR1 Kaivu tiealueen ulkopuoli Kommentit Kirjoita kommentti 1000 m Suoritettu määrä (m) Kirjoita kommentti + Nimike Kuva 27. Esimerkki raportoinnista mobiilin käyttöliittymän kautta.

47 38 Kun raportointi tehdään jo kentällä viimeistään päivän päätteeksi, pystytään seuraamaan lähes reaaliajassa kustannusten toteutumista ja projektin etenemistä. Kun työ on saatu tehtyä, luodaan lasku samassa järjestelmässä toteutuneiden määrien perusteella ja lähetetään tiedot eteenpäin laskutusta varten. Projektin kustannusten seuranta eli projektin taloudellisen tilan seuranta onnistuu samasta projektinhallintajärjestelmästä yhtenä kokonaisuutena (Kuva 28) tai erittely-/ työkohtaisesti. Kustannusten seuranta keskittyy projektin katteen ja kateprosentin seurantaan. Katetuottolaskentaa käsiteltiin tarkemmin teoriaosuuden luvussa 2.4. Taloudellinen yhteenveto Projekti 1 TALOUS Tuotot Kustannukset Kate Kate % Tuotantolaskelma % Muutos/lisät % Seuranta % Kirjattu % Ennuste % Selvitettävä % Kuva 28. Esimerkki taloudellisesta yhteenvedosta. Taloudellisen yhteenvedon tuotantolaskelmariviltä nähdään, mitkä ovat projektin suunnitellut tuotot ja kustannukset sekä niistä saatava kate ja kateprosentti. Seurantariviltä nähdään minkä verran projektille on kertynyt tuottoja ja kustannuksia yhteenvedon tarkasteluhetkellä. Samasta paikasta pystytään myös näkemään, mikä on ennuste kyseisen projektin kustannuksista. Projektin kustannusennusteen päivittäminen tapahtuu projektinhallintajärjestelmässä päivittämällä projektille suunniteltuja töitä (erittelyt/tehtävät) ja niihin liittyviä aikatauluja. Näiden pohjalta järjestelmästä saadaan ennuste projektin suunnitelluista tuotoista ja kustannuksista sidottuna aikaan. Projektisalkun kustannusseuranta tapahtuu olemassa olevien järjestelmien kautta tarkastelemalla yksittäisiä projekteja projektinhallintaohjelmistossa tai erillisen raportointiohjelmiston kautta tarkastelemalla kaikkia projektisalkun projekteja yhtenä tai valittuna kokonaisuutena. Esimerkkikuva raportointijärjestelmästä (Kuva 29) ei ole kuvakaappaus oikeasta järjestelmästä, mutta se sisältää joitakin samoja elementtejä kuin oikea järjestelmä, joten siitä saadaan hyvä käsitys projektisalkun kustannusseurannasta raportointijärjestelmän kautta.

48 Projektilaskenta Projekti Laskutus Henkilöstö Materiaali Kokonaisliikevaihto Alihankinta Muut Kustannukset yhteensä Kate Kate-% ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Projekti ,7 % Kuva 29. Esimerkki raportointijärjestelmästä. Järjestelmästä pystytään hyvin seuraamaan valitulla aikajaksolla (merkitty kuvaan vihreällä) projektien laskutusta, kokonaisliikevaihtoa, kokonaiskustannuksia, katetta ja kateprosenttia. Projektisalkun kustannusennuste kerätään yksittäisten projektien kustannusennusteista, jotka tehdään projektihallintaohjelmistoon. Projektisalkun tasolla kustannusennusteiden seuranta tapahtuu raportointijärjestelmän kautta samaan tapaan kuin kustannusseuranta. Projektisalkun kuukausiraportti tehdään powerpoint-muotoisena raporttina. Kuukausiraportti pitää sisällään yhteenvedon projektisalkun suurimpien projektien tilanteesta, tulevaisuuden näkymiä sekä yhteenvedon neuvottelun alla olevista mahdollisesti piakkoin alkavista projekteista sekä esiin nostettavia suurimpia riskejä salkussa olevista projekteista (Kuva 30). Project Portfolio Highlights Status Outlook Risks Kuva 30. Projektisalkun kuukausiraportti, yhteenveto (esimerkki rakenteesta). Raportissa käsitellään projektisalkussa olevien projektien taloudellinen yhteenveto edelliseltä kuukaudelta verrattuna kumulatiiviseen tilanteeseen vuoden alusta lähtien sekä

49 40 projektin alusta lähtien (Kuva 31). Tarvittavat tiedot saadaan raportointijärjestelmästä, josta tiedot viedään taulukkolaskentaohjelmaan ja käsitellään raportoitavaan muotoon. Project Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 SUM k A and B -projects 2018 & LY Monthly PIILOTETTU Summary of A and B projects Product group Accumulated since beginning of the year Accumulated (from the beginning) August actuals Invoicing k Revenue Invoicing Revenue Invoicing Revenue k Profit k Profit % k k Profit k Profit % k k Profit k Profit % 40% 30% 20% 10% 0% PIILOTETTU k active AB-projects Cumulatively from the beginning and 2018 from the beginning % 30% PIILOTETTU 20% 10% 0% Invoicing k Revenue k Profit k LY: Invoicing k LY: Revenue k LY: Profit k Profit % LY: Profit % Act invoicing k Act revenue k Act profit k Act profit % Kuva 31. Projektisalkun kuukausiraportti, A- & B-projektit (esimerkki). Kustannusseurantaraportti sisältää oman yhteenvedon A- ja B-luokan projekteista sekä oman yhteenvedon C-luokan pienemmistä projekteista. Mikäli joku A-luokan projekti on merkittävän suuri ja sisältää useita alaprojekteja, sen osalta on vielä erikseen oma yhteenveto sekä mahdollisesti tarkempi prosentuaalinen seuranta töiden eri vaiheiden etenemisestä. 4.2 Tulokset Tutkimuksen tavoitteena on kehittää kohdeyrityksen projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista tarkentamalla nykyistä prosessia ja hyödyntämällä olemassa olevaa projektiohjelmistoa paremmin. Tutkimusaineistoa analysoidaan työn tavoitteen ja luvussa 1.2 esitetyn tutkimuskysymyksen pohjalta ja pohditaan, mitä muutoksia tarvitaan, jotta prosessi saadaan mahdollisimman yksinkertaiseksi ja tehokkaaksi sekä miten olemassa olevaa projektiohjelmistoa voidaan hyödyntää paremmin. Lisäksi pohditaan luvussa 1.2 esitettyjen alakysymysten kautta olisiko tekoälyä mahdollista hyödyntää tulevaisuudessa: mitä tietoja tarvitaan ja pitääkö olemassa olevin järjestelmiin tehdä jotain muutoksia. Ensimmäiseksi keskitytään miten projektisalkun kustannusseurantaa ja -ennustamista voidaan kehittää prosessia tarkentamalla. Tutkimusaineiston yhteydessä perehdyttiin olemassa oleviin prosessikuvauksiin. Tämän lisäksi tehtiin tutkimusta varten tutkimukseen liittyvistä prosesseista yksinkertaistetut versiot. Tässä yhteydessä huomattiin, että pää- ja

50 41 osaprosessikuvaukset ovat kohdeyrityksessä jo hyvin tehtynä, mutta osaprosessien tarkentavia prosessi- ja tehtäväkuvauksia ei välttämättä ollut valmiina. Aineiston läpikäynnin yhteydessä havaittiin, että kustannushallintaan liittyvät tehtävät ovat hajaantuneet useampaan eri osaprosessiin projektitoimitusprosessikuvassa (Kuva 32). Tämän vuoksi kustannushallinnan prosessi ei toimi riittävän hyvin, koska prosessiin liittyvillä henkilöillä ei tämän hajaantumisen johdosta ole riittävän selkeää kuvaa prosessista. Kuva 32. Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi. Tutkimuksen tuloksena laadittu yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva (Kuva 33) kerää yhteen nykyisessä projektitoimitusprosessikuvassa (Kuva 32) olevan tiedon uuteen prosessikuvaan. Tämän pohjalta kustannushallinnan prosessia on mahdollista tarkastella helpommin ja viestiä selkeämmin. Kuva 33. Yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva.

51 42 Prosessikuvien tarkempi vertailu (Taulukko 9): 1. Tuotantolaskelman (projektin budjetin) tekeminen (Kuva 33, kohta 1, merkitty punaisella) on osa nykyisen projektiprosessin pääprosessin Projektinjohtaminen osaprosessia Projektisuunnittelu (Kuva 32, kohta 1, merkitty punaisella). 2. Töiden osoittaminen tekijöille, kustannusten seuraaminen ja ennusteen päivittäminen (Kuva 33, kohta 2, merkitty vihreällä) ovat osa nykyisen projektiprosessin pääprosessin Projektinjohtaminen osaprosessia Toimeenpano ja ohjaus (Kuva 32, kohta 2, merkitty vihreällä). 3. Työn tekeminen ja tehdyn työn raportointi (Kuva 33, kohta 3, merkitty sinisellä) ovat osa nykyisen projektiprosessin pääprosessin Projektityön toteutus osaprosessia Toteutus (Kuva 32, kohta 3, merkitty sinisellä). Taulukko 9. Prosessikuvien tarkempi vertailu. Kohta kuvassa Kohta 1 (merkitty punaisella) Kohta 2 (merkitty vihreällä) Kohta 3 (merkitty sinisellä) Yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi (Kuva 32) Pääprosessin Projektinjohtaminen osaprosessissa Projektisuunnittelu Pääprosessin Projektinjohtaminen osaprosessissa Toimeenpano ja ohjaus Pääprosessin Projektityön toteutus osaprosessissa Toteutus Yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessi (Kuva 33) Tuotantolaskelman (projektin budjetin) tekeminen. Töiden osoittaminen tekijöille, kustannusten seuraaminen ja ennusteen päivittäminen. Työn tekeminen ja tehdyn työn raportointi. Vertailun tuloksena voidaan havaita, että projektin kustannushallintaa tehdään koko projektin ajan, ja että se on hajaantunut useampaan eri osaprosessiin projektitoimitusprosessissa (Kuva 32). Tämän pohjalta tutkimuskysymyksen ensimmäiseen osaan löydettiin kehitysratkaisu; prosessia voidaan kehittää tekemällä yksityiskohtainen prosessi- ja tehtäväkuvaus yksinkertaistetun projektin kustannushallinnan prosessikuvan (Kuva 33) pohjalta. Tämä edellyttää toimiakseen myös, että se jalkautetaan oikeille (prosessin kanssa tekemisissä oleville) henkilöille. Lisäksi prosessi- ja tehtäväkuvaukseen tulee kirjoittaa tarkemmat kuvaukset tehtävän eri vaiheista ja vaiheissa käytettävistä ohjelmistoista. Näiden kehitysratkaisujen kautta kustannushallinnan prosessi saadaan läpinäkyvämmäksi, toimivammaksi ja kaikille selkeäksi. Tutkimuskysymyksen toisessa osassa keskitytään olemassa olevan projektiohjelmiston käytön kehittämiseen. Projektiohjelmistoa tutkittaessa havaittiin, että kaikissa projekteissa tuotantolaskelmia ei välttämättä ollut tehty riittävällä tarkkuudella, eli projektin osituksen (Kuva 22) tarkkuus ei ollut riittävän tarkka. Ensimmäiseksi tulee siis varmistaa,

52 43 että tuotantolaskelmia tehdään, ja että niitä tehdään riittävällä tarkkuudella. Riittävä tarkkuus tarkoittaa, että projektinumeron alta löytyvät osa-alueet (erittelyt) ja niiden alta tehtävät (suoritteet), jotka voidaan jakaa tekijöille. Lisäksi osa-alueista ja tehtävistä pitää löytyä kustannuslaskelman pohjana oleva tuotto- ja kustannustieto, jotta projektien kustannusseuranta on mahdollista. Tämän lisäksi havaittiin, että jos projektin tehtäviä ei osoiteta tekijöille (oma henkilöstö tai alihankkija), projektin etenemisen seuraaminen sekä kustannusten kohdistaminen ja seuraaminen eivät onnistu riittävän hyvällä tasolla. Tehtävien osoittaminen tekijöille varmistaa sen, että kustannukset tulee kirjattua oikealle tehtävälle ja sitä kautta oikealle projektille. Sillä, onko kyseessä kohdeyrityksen oma henkilöstö tai alihankkija, ei ole merkitystä, vaan kaikki pystyvät käyttämään projektiohjelmistoa mobiilin käyttöliittymän kautta (Kuva 27). Myös ennusteen päivittäminen pitää olla säännöllistä, ja se olisi hyvä tehdä vähintään kerran kuukaudessa. Lisäksi havaittiin, että riskejä ei huomioida kustannusten arvioinnissa ja ennustamisessa. Riskien huomiointi kustannusarviota ja -ennustetta tehtäessä pitää jollakin tavalla olla tiedossa ja kirjattuna. Kohdeyrityksessä tulisikin pohtia, miten riskit saataisiin huomioitua ja dokumentoitua nykyisessä projektiohjelmistossa. Merkitäänkö havaitut riskit ja niihin liittyvät kustannukset omina tehtävinään riski-erittelyn alla vai jollain muulla tavalla. Tällä tavalla tehtynä riskeihin liittyvää ennustetta olisi suhteellisen yksinkertaista päivittää projektin edetessä. Kustannusten seurantaa ja ennustamista voidaan siis tutkimusaineistossa havaittujen ongelmien perusteella kehittää tehostamalla olemassa olevan projektiohjelmiston käyttöä viiden kohdan osalta: 1. tuotantolaskelman tekeminen riittävällä tarkkuudella, 2. tehtävien (suoritteiden) osoittaminen tekijöille, 3. kustannusten kirjaaminen, 4. ennusteen päivittäminen ja 5. riskien huomiointi kustannusarvioissa ja ennusteissa. Kaikkien yllä olevien kohtien osalta pitää lisäksi ensimmäiseksi varmistaa, että kaikilla prosessin kanssa tekemisissä olevilla henkilöillä on riittävä osaaminen ja että tarvittaessa järjestetään koulutusta. Tarkennettu prosessi- ja tehtäväkuvaus auttaa varmistamaan, että kaikki ymmärtävät koko kustannushallinnan prosessin. Näin varmistetaan projektin toteutus kannattavasti ja kustannustehokkaasti yrityksen liiketaloudellisten periaatteiden näkökulmasta, kuten jo luvun 2.3 projektin kustannushallinnan periaatteissa käy ilmi. Päätutkimuskysymyksen lisäksi luvussa 1.2 määriteltiin kaksi alakysymystä. Lähtödatan puutteiden identifioinnissa tekoälyä voisi opettaa vanhojen projektien datalla, joiden pohjalta se voisi luoda tarvittavia malleja. Lähtödatan puutteita, joita tekoäly voisi pyrkiä havaitsemaan, ovat esimerkiksi:

53 44 projektinumeron alta ei löydy tarvittavia osa-alueita, osa-alueiden alta ei löydy tarvittavia tehtäviä, tuottoja ja kustannuksia ei ole liitetty osa-alueisiin ja tehtäviin, osa-alueita ja tehtäviä ei ole aikataulutettu, kustannuksia ei ole raportoitu (aikataulun mukaisista tehtävistä). Nämä lähtödatan puutteet havaitsemalla ja poistamalla voidaan kustannusseuranta saada paremmalle tasolle. Seurannan ajan tasalla pitäminen olisi helpompaa, kun tekoälyn avulla ongelmat olisi mahdollista nostaa esiin. Lisäksi voitaisiin lähettää säännöllisesti (päivittäin/viikoittain) raportti suoraan vastuulliselle henkilölle (projektipäällikölle), joka voisi raportin pohjalta käydä tekemässä tarvittavat päivitykset puuttuviin tietoihin. Tekoäly voisi pyrkiä havaitsemaan edellä esitettyjä puutteita lähtödatassa, ja periaatteessa lähtödatan puutteiden identifiointi nykyisestä projektinhallintaohjelmistosta on mahdollista tekoälyn avulla ilman järjestelmän muokkaamista. Tekoälyn mahdollisuuksia pitää kuitenkin tutkia vielä tarkemmin: käytetäänkö ohjattua vai ohjaamatonta oppimista ja onko dataa vanhoista projekteista olemassa riittävästi, jotta tekoäly pystyy kehittämään riittävän hyvän mallin. Tekoälyn käyttämisellä olisi selkeästi nähtävissä oleva hyöty kustannushallinnan lähtödatan puutteiden identifioimisessa. Kustannusennusteen tekeminen tekoälyn avulla voisi periaatteessa olla mahdollista samalla tavalla kuin edellisessä kohdassa, eli annetaan tekoälyn oppia ja kehittää mallia vanhojen projektien datan pohjalta. Ennusteen tekeminen on kuitenkin huomattavasti monimutkaisempaa, koska osa-alueet ja työt pitäisi ensin olla tarkkaan määriteltynä. Kuitenkin jos tekoälyä käytetään näiden puutteiden identifiointiin ja esiin nostamiseen, saadaan tarvittava lähtödata riittävälle tasolle. Sen jälkeen tekoälyn pitää tunnistaa jo valmiina olevat työt ja arvioida vanhojen projektien pohjalta, kuinka kauan jäljellä olevien tehtävien tekemiseen mahdollisesti menisi vielä aikaa. Ensimmäisessä vaiheessa tekoäly ehdottaisi projektipäällikölle jossain kootussa muodossa muutosehdotuksia tehtävien aikatauluun ja kustannuksiin. Riittävän kokemuksen kerryttyä tekoäly päivittäisi (hyväksynnän jälkeen) ennustetta suoraan järjestelmään. Kustannusennusteen tekeminen tekoälyä hyödyntämällä voi siis olla mahdollista. Tämä edellyttää kuitenkin lähtödatan saamista riittävälle tasolle ja aiheen lisätutkimusta. 4.3 Keskustelu tuloksista Kaikki projektissa tehtävä toiminta on taloudellista ja toiminta vaikuttaa kustannuksiin ja tuottoihin. Yksittäisen projektin toteuttaminen kannattavasti on tärkeää, mutta yritykselle on tärkeämpää toteuttaa kaikki projektit mahdollisimman kannattavasti, jotta yrityksen toiminta olisi kokonaisuudessaan kannattavaa. Tämän vuoksi on tärkeää, että yrityksen

54 45 kustannusten hallintaan liittyvät prosessit on kuvattu, ja että ne on kuvattu riittävän selkeästi ja ymmärrettävästi. Kohdeyrityksen yksinkertaistettu projektitoimitusprosessi (Kuva 18) visualisoi projektitoimitusprosessin hyvin yhteen kuvaan samaan tapaan kuin Artto et al. (2008) kuvaa projektin yleisimmät toteutusvaiheet (Kuva 4). Näistä saa hyvän yleiskuvan, mutta ne eivät tarjoa riittävän yksityiskohtaista tietoa kustannusten hallinnan prosessiin liittyen. Kuva 5 havainnollistaa projektin kustannusten hallinnan yksinkertaistettuna prosessina ja tarjoaa hyvän ylätason lähtökohdan kustannusten hallinnan prosessin kuvaamiseen. PMI (2017) linkittää kustannusten hallinnan tehtävät prosessiryhmiin (Kuva 39) ja tämän pohjalta saa jo vähän paremman kuvan kustannusten hallinnan tehtävistä ja niiden vaiheistuksesta. Näiden pohjalta prosessikuvaus jää kuitenkin hieman vaillinaiseksi ja tutkimuksen aikana havaittu ongelma prosessikuvauksissa korjattiin laatimalla kokonaan uusi prosessikuva. Tämä yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva (Kuva 34) pyrkii kuvaamaan prosessia vähän tarkemmin ja prosessikuva toimii hyvänä lähtökohtana tehtäessä yksityiskohtainen prosessi- ja tehtäväkuvaus sekä toimintaohje. Talousosasto Avaa projektinumeron Seuraa kustannuksia Projektipäällikkö Tekee tuotantolaskelman Projektiohjelmisto Tekee projektisuunnitelman Erittely / Työnjako (WBS) Tehtävät / Suoritteet Hinnastojen valinta Osoittaa työt tekijöille Seuraa kustannuksia Päivittää ennustetta Työntekijä / Alihankkija Tekee osoitetun työn Raportoi tehdyn työn toteuman Kuva 34. Yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva. Prosessikuva sisältää karkeasti samoja elementtejä kuin teoriaosuudessa esitelty yksinkertaistettu projektin kustannusten hallinta (Kuva 5) ja liitteessä 1 esitelty PMI (2017) määrittelemät kustannusten hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (Kuva 39). Mutta tämä yksinkertaistettu projektin kustannushallinnan prosessikuva kokoaa yhteen kohdeyrityksen projektin kustannushallinnan vaiheet ja linkittää ne käytössä olevaan projektiohjelmistoon. Prosessikuvia tehtäessä olisikin hyvä miettiä, miltä näkökulmalta prosessikuvausta ollaan tekemässä ja onko valittu tapa viestinnällisesti selkein tapa esittää prosessia. Jos prosessissa havaitaan kohtia, jotka eivät toimi, voi olla järkevää miettiä erilaista näkökulmaa asian selkeyttämiseksi, kuten tutkimuksen tuloksista havaittiin.

55 46 Kohdeyrityksen kustannuslaskennan periaatteessa ei havaittu ongelmia. Periaate on sama kuin katetuottolaskennassa (Kuva 14). Haverila et al. (2005) mukaan yrityksen yhteenlasketut tuotot pitää olla niin suuret, että ne kattavat kaikki kustannukset ja saadaan tavoitteeksi asetettu voitto. Kohdeyrityksessä seurataan projektien ja projektissa tehtävien yksittäisten töiden katetta koko projektin ajan, joten tämä periaate on kunnossa. Toisin kuin itse kustannuslaskennassa kustannusten seurannassa ja ennustamisessa havaittiin ongelmia. Prosessikuvausten puutteellisuuden lisäksi löydettiin viisi osa-aluetta, joita kehittämällä voidaan projektiohjelmistoa hyödyntää paremmin. Nämä viisi osa-aluetta ovat kokonaisuuden toimivuuden kannalta oleellisia. Kiinnostava yksityiskohta on, että näiden viiden osa-alueen merkitys tulee myös kirjallisuudessa vahvasti esille. Ensimmäisenä havaittiin, että tuotantolaskelmia ei välttämättä ollut tehty riittävällä tarkkuudella kaikissa projekteissa. Lisäksi projektien suunnitteluvaiheessa eri tyyppiset projektit ositetaan eri tavalla ja tämä aiheuttaa projektien välille eroja jo suunnitteluvaiheessa. Kuten PMI (2017) toteaa, projektin kustannukset pitää olla arvioituna riittävällä tarkkuudella, kun projektia aloitetaan tekemään. Lisäksi kustannusarvio pitää olla sidottuna aikaan, jotta pystytään seuraamaan projektin taloudellista tilannetta millä tahansa hetkellä. Mikäli projektin kustannuksia ei siis arvioida riittävällä tarkkuudella projektin alkaessa, projektin kustannusseurantaa ei pystytä tekemään riittävän tarkasti ja projektin taloudellisesta tilanteesta ei ole kovin tarkkaa kuvaa projektin aikana. Seuraavina kohtina havaittiin, että kaikkia tehtäviä ei oltu välttämättä osoitettu tekijöille, joten myös projektille kuuluvat kustannukset jäivät kirjaamatta. Artto et al. (2008) määrittelee, että projektille pitää kirjata sille kuuluvat kulut, jotta kustannusseuranta on ylipäätään edes mahdollista. Tehtävien osoittamatta jättäminen tekijöille aiheuttaa siis sen, että projektin etenemistä ei pystytä seuraamaan PMI (2017) määrittelemien projektin hallinnan keskeisten osioiden mukaisesti (Taulukko 2) ja projektin kustannuksista ei ole tietoa. Nämä puolestaan aiheuttavat sen, että PMI (2017) määrittelemää projektien muodostamaa kokonaisuutta eli projektisalkkua ei pystytä hallitsemaan yhtenä kokonaisuutena. Seuraavana kohtana havaittiin, että kustannusennusteita ei päivitetä kaikissa projekteissa. Artto et al. (2008) määrittelee, että kustannusennusteen tekeminen ja päivittäminen on kuitenkin projektin ja yrityksen talouden kannalta vähintään yhtä oleellista kuin kustannusten seuranta. Kustannusennusteen pohjalta nähdään arvio, mitä projekti tulee maksamaan ja milloin se on valmis. Kustannusennusteen tarkkuus paranee projektin edetessä (Kuva 6) ja sen vuoksi kustannusennustetta pitää päivittää säännöllisesti. Tämä aiheuttaa siis sen, että projektisalkun seurannan tasolla ei ole tietoa projektien tulevista kustannuksista, joka aiheuttaa sen, että yrityksen taloudellisessa ennusteessa ei ole näkymää projektien tulevista tuloista ja kustannuksista. Kustannusarvion tulisi olla mahdollisimman realistinen ja perusteltavissa. Tutkimuksen yhteydessä havaittiin, että kohdeyrityksen kustannusarviossa ei oltu dokumentoitu riittävän selkeästi riskeihin liittyviä varauksia. Artto et al. (2008) määrittelee, että oleellinen

56 47 osa kustannusarviota on arviovaraus, jolla on tarkoitus kattaa esimerkiksi riskeihin liittyviä kustannusvaikutuksia. Lopullista budjettia muodostettaessa pitää kuitenkin huomioida, että kaikki riskit eivät voi toteutua samassa projektissa ja että osa riskeistä voi olla toisilleen vastakkaisia, eli että riskien erisuuntaiset vaikutukset tasoittavat toisiaan. Tämä aiheuttaa siis sen, että koska kustannusarviossa ei ole dokumentoitu riittävän selkeästi riskeihin liittyviä varauksia, ei pystytä toteamaan, onko niitä ylipäätään edes tehty ja niitä ei pystytä projektin aikana tarvittaessa päivittämään. Goodpasture (2013) määrittelee, että maksimaalisesti tuottava projektisalkku tarkoittaa rahamääräistä hyötyä suhteessa projektiin käytettäviin resursseihin. Jos yksittäisen projektin kustannuksia ei ole arvioitu riittävän yksityiskohtaisesti ja tarkasti, kyseisen projektin kustannusten seuranta ja ennustaminen eivät onnistu riittävällä tarkkuudella. Tämä puolestaan aiheuttaa sen, että PMI (2017) määrittelemää projektien muodostamaa ryhmää eli projektisalkkua, ei ole mahdollista hallita yhtenä kokonaisuutena. Kaikki edellä esitellyt tulokset omalta osaltaan varmistavat tämän toteutumista. Tekoälyn käyttämisellä olisi selkeästi nähtävissä oleva hyöty kustannushallinnan lähtödatan puutteiden identifioinnissa ja kustannusennusteen tekeminen voisi olla mahdollista. Merilehto (2018) määrittelee, että koneoppimisessa kone oppii datasta ohjatusti, ohjaamattomasti tai vahvistamalla ja ennusteen tarkkuus on sitä parempi, mitä enemmän dataa on käytettävissä. Elfaki et al. (2014) määrittelee koneoppimisen vahvuudeksi kyvyn käsitellä epätäydellistä dataa sekä kyvyn arvioida uusia tapauksia vastaavien tapausten pohjalta. Tekoälyn käyttämistä kustannushallinnan lähtödatan puutteiden identifioinnissa ja kustannusennusteen tekemisessä pitäisi kuitenkin vielä tutkia tarkemmin.

57 48 5. YHTEENVETO 5.1 Päätulokset ja käytännön suositukset Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää kohdeyrityksen projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista tarkentamalla nykyistä prosessia ja hyödyntämällä olemassa olevaa projektiohjelmistoa paremmin. Sekundaarisena tavoitteena oli myös pohtia, mitä tietoja tarvitaan ja tarvitaanko jotain muutoksia olemassa oleviin järjestelmiin, jotta tekoälyä olisi mahdollista hyödyntää jossain vaiheessa tulevaisuudessa kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Luvussa 2 selvitettiin tutkimuksen taustaa työhön liittyvien pääkäsitteiden (projekti, projektisalkku ja tekoäly) kautta. Ensimmäiseksi käsiteltiin yksittäistä projektia ja sen kustannusten hallintaa; yksittäisistä projekteista saadaan lähtötiedot projektisalkun kustannusten hallintaan. Tämän jälkeen käsiteltiin projektisalkun hallintaa, sen kytkeytymistä strategiaan sekä projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista. Lopuksi käsiteltiin tekoäly: mitä se tarkoittaa, mitä tekniikoita siihen liittyy ja mitä mahdollisuuksia se tarjoaa kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Näistä saatiin hyvä pohja työssä tutkittavalle asialle. Luvussa 3 esiteltiin tutkimusmetodi. Tässä tutkimuksessa metodina käytettiin tapaustutkimusta, koska tutkimuksen kohteena oli rajattu kokonaisuus (yksi kohdeyritys) ja tutkimusaineisto liittyi kohdeyrityksen prosesseihin ja ohjelmistoihin (valmis aineisto). Perusteluiden jälkeen esiteltiin tutkimuksen kohteena ollut yritys sekä tutkimukseen liittyvä aineisto. Luvussa 4 kuvattiin tutkimuksen kohteena olevan yrityksen projektisalkun kustannushallinnan nykytila tutustumalla nykyiseen prosessiin ja ohjelmistoihin sekä niiden toimivuuteen. Sen jälkeen analysoitiin tutkimusaineistoa ja pohdittiin, miten olemassa olevaa projektiohjelmistoa voitaisiin hyödyntää paremmin ja mitä mahdollisia muutoksia tarvittaisiin, jotta prosessi saataisiin mahdollisimman yksinkertaiseksi ja tehokkaaksi. Samalla pohdittiin tekoälyn hyödyntämistä tulevaisuudessa. Mitä tietoja tekoälyn hyödyntämiseen tarvitaan ja mitä muutoksia pitäisi tehdä, jotta tekoälyä olisi mahdollista hyödyntää jossain vaiheessa? Tutkimuksen tuloksena syntyi kehitysehdotuksia päätutkimuskysymykseen sekä alakysymyksiin liittyen. Tutkimustulosten syntymisen pohjana olivat tutkimusmateriaalin ja teoreettisen aineiston lisäksi työsuhteen aikana kerätty kokemus yrityksen prosesseista, ohjelmistoista ja niiden toimivuudesta. Tutkittaessa olemassa olevia prosessikuvauksia huomattiin, että kustannushallinnan tehtävät hajaantuivat olemassa olevassa prosessikuvauksessa useampaan eri osaprosessiin.

58 49 Tämä teki kustannushallinnan kokonaisprosessin ymmärtämisen haasteellisemmaksi. Yksinkertaistettu kustannushallinnan prosessikuva (Kuva 34), mahdollistaa prosessin helpomman tarkastelun, viestimisen ja ymmärtämisen. Sen pohjalta yrityksessä voidaan pohtia yksityiskohtaisemman prosessi- ja tehtäväkuvauksen tekemistä, jotta kustannushallinnan prosessi saataisiin läpinäkyvämmäksi, toimivammaksi ja kaikille selkeäksi. Jos prosessi ei ole riittävän selkeä ja ymmärrettävä, se todennäköisesti aiheuttaa ongelmakohtia, joita havaittiin projektiohjelmiston käyttöön liittyen. Aiemman kokemuksen ja materiaalin läpikäynnin yhteydessä löydettiin projektiohjelmiston parempaa käyttöä ajatellen viisi kohtaa, joita tehostamalla projektiohjelmistosta olisi mahdollista saada parempi hyöty. Lähtödatan puutteet aiheuttavat ketjureaktion, jonka vuoksi kustannusseuranta ei onnistu helposti ja tarkasti projektiohjelmistoa käyttämällä. Jos tuotantolaskelmia ei tehdä riittävällä tarkkuudella, ei tehtäviä ole mahdollista osoittaa työn tekijöille. Tällöin kustannuksia jää kirjaamatta ja kustannusseuranta ei ole riittävän tarkkaa. Lisäksi jos ennusteeseen liittyvä aikataulutus jää tekemättä, projektien ennusteet eivät ole ajan tasalla eikä niitä pystytä seuraamaan. Tämän lisäksi projektin kustannusarvion tekemisen yhteydessä tehtyjen riskivarausten dokumentoimattomuus aiheuttaa sen, että riskivarauksia ei pystytä tarvittaessa päivittämään ja kustannusennuste on näiden osalta epätarkka. Tällaisissa tapauksissa pitää ensimmäiseksi käydä olemassa oleva prosessi läpi ja katsoa, onko se riittävän yksinkertainen ja ymmärrettävä. Mikäli näin ei ole olisi syytä pohtia yksityiskohtaisemman prosessi- ja tehtäväkuvauksen tekemistä, joka mahdollistaisi sen, että kustannushallinnan prosessi olisi läpinäkyvämpi, toimivampi ja kaikille selkeä. Kun prosessi olisi kunnossa, prosessin kanssa tekemisissä olevat henkilöt ymmärtäisivät projektiohjelmiston käytön tärkeyden koko prosessin kannalta, jolloin kustannusten seuranta ja kustannusennusteen tekeminen saataisiin riittävän tarkaksi ja säännölliseksi. Sekundaarisena tavoitteena tutkimuksessa pohdittiin tekoälyn hyödyntämistä tulevaisuudessa kustannusseurannan ja -ennusteen tekemisessä. Analysoinnin yhteydessä löydettiin useita kohtia lähtödatasta, joiden puutteita tekoäly voisi pyrkiä havaitsemaan. Lähtödatan puutteet havaitsemalla ja poistamalla kustannusseuranta olisi mahdollista saada paremmalle tasolle. Tutkimuksen päätavoite ei kuitenkaan ollut tutkia, miten ja millä tavalla tekoälyä hyödynnetään, joten seuraava askel olisikin tutkia vielä tarkemmin tekoälyn vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia. Lisäksi pohdittiin, että periaatteessa voisi olla mahdollista tehdä kustannusennustetta tekoälyä hyödyntämällä, mutta sitäkin pitäisi tutkia vielä tarkemmin. Jotta se olisi edes periaatteessa mahdollista, pitäisi ensimmäisenä askeleena saada lähtödata riittävälle tasolle.

59 Työn arviointi Tutkimuksen tekeminen aloitetaan aiheen määrittelyllä ja tämän tutkimuksen aihe valikoitui tutkimuksen tekijän nykyisen työn ja työhön kuuluvien tehtävien pohjalta. Tutkimuksen päätavoitteena oli kehittää kohdeyrityksen projektisalkun kustannusten seurantaa ja ennustamista. Sivutavoitteena oli tutkia tekoälyn hyödyntämisen mahdollisuuksia tulevaisuudessa. Tutkimuksen tavoitteiden ja tutkimuskysymysten pohjalta tehtiin tutkimussuunnitelma (Kuva 1). Tutkimussuunnitelman piirtäminen kuvaksi selkeytti tutkimuksen tekemistä ja siitä saa myös hyvän käsityksen työn tavoitteista ja valitun tutkimusmenetelmän vaiheista. Tapaustutkimuksen valinta tutkimusmenetelmäksi oli selkeää, koska kohteena on yksittäisen yrityksen toiminnan kehittäminen ja tähän valittu metodi sopii erittäin hyvin. Tutkimussuunnitelman mukaisesti ensimmäiseksi tutkittiin kirjallisuutta. Kirjallisuuden rajaamiseksi määriteltiin työn teoreettinen käsitteistö (Kuva 2), jonka pohjalta etsittiin sopivaa kirjallisuutta. Ensimmäiseksi käsiteltiin projektia ja yksittäisen projektin kustannusten seurannan ja ennustamisen periaatteita kattavasti Tuloksen arvo menetelmän näkökulmasta. Muiden menetelmien läpikäynti ja vertaaminen olisi laajentanut tutkimusta teorian osalta, mutta lopputuloksiin sillä ei olisi ollut merkitystä. Tutkimusta yksinkertaistettiin ja anonymisoitiin kohdeyrityksen toiveesta, jotta kohdeyrityksen liiketoiminnan kannalta kriittistä tietoa ei päädy työhön. Tutkimuksessa käytetyt esimerkkikuvat eivät olleet kuvakaappauksia oikeista järjestelmistä, mutta ne sisälsivät joitakin samoja elementtejä kuin oikeat järjestelmät, joten niistä saatiin tutkimukseen riittävän hyvä käsitys järjestelmistä ja niiden mahdollisuuksista. Oikeiden järjestelmäkuvien puuttuminen ei vaikuttanut tutkimuksen laatuun ja tuloksiin. Tutkimuksessa esiteltyjen tulosten lisäksi tutkimuksen aikana löydettiin paljon muitakin konkreettisia tuloksia ja ajatuksia, miten toimintaa voidaan kehittää eteenpäin, mutta tutkimuksen anonymisoinnin vuoksi kaikkia tuloksia ei voitu esittää kovin tarkasti. Tutkimuksessa esitetyistä tuloksista saa kuitenkin riittävän hyvän käsityksen tutkimuksen tuloksista ja samalla periaatteella pystyy toistamaan tutkimuksen muissakin vastaavalla periaatteella toimivissa yrityksissä. Tutkimus onnistui tavoitteidensa osalta ja sitä voidaan pitää luotettavana. Tutkimuksen teoriaosuutta olisi voinut laajentaa projektisalkun kustannusseurannan periaatteiden osalta sekä koneoppimisen syvällisemmällä tutkimisella. Toisaalta tekoälyn hyödyntäminen oli tutkimuksen kannalta sekundaarinen tavoite, joten sillä perusteella asiaa voidaankin käsitellä tutkimuksessa hieman kevyemmin. Tutkimuksen tulosten pohjalta kohdeyrityksessä on jo aloitettu toiminnan kehittäminen havaittujen ongelmakohtien osalta. Lisäksi pohdinnassa on tekoälyn hyödyntämisen tutkimuksen aloittaminen.

60 Jatkokehitysehdotukset Tutkimuksen tulokset ovat tärkeitä, koska niiden pohjalta voidaan kehittää ja selkeyttää kohdeyrityksen olemassa olevaa prosessia sekä projektiohjelmiston parempaa käyttämistä ja niiden kautta saada kustannusten seuranta ja kustannusennusteen tekeminen tarkemmaksi ja tehokkaammaksi. Tulokset rohkaisevat myös tutkimaan tekoälyä tarkemmin ja tekemään ensimmäisiä kokeiluja aiheen parissa. Lähtödatan puutteiden analysointia tekoälyn avulla voisi tutkia lisää, koska sille nähtiin selkeä tarve, ja jos se otettaisiin käyttöön, sillä saavutettaisiin selkeää etua. Tutkimuksena tämä olisi kohtuullisen helposti toteutettavissa. Tekoälyn hyödyntäminen projektin, projektisalkun tai yrityksen kustannusten seurannan ja ennustamisen tekemisessä olisi mielenkiintoinen jatkotutkimuksen aihe. Tutkimuksen tuloksena havaittiin, että se voisi olla mahdollista, ja että siitä olisi selkeää etua, mutta sitä olisi syytä tutkia vielä lisää. Tutkimuksena tämä olisi jo edellistä paljon laajempi kokonaisuus ja vaatisi huomattavasti enemmän tutkimista.

61 52 LÄHTEET Antoniou, E., Aretoulis, G. N., Kalfakakou, G. P. (2011). Content and Applications of Artificial Intelligence for Cost Management in Civil Engineering Projects. Sixth International Conference on Construction in the 21 st Century (CITC-VI) Construction Challenges in the New Decade July , Kuala Lumpur, Malaysia. Artto, K., Martinsuo, M., Kujala, J. (2008). Projektiliiketoiminta 2. painos. WSOY, Helsinki. Brookshear, J. G., Smith, D. T., Brylow, D. (2012). Computer Science an Overview, 11 th Edition. Pearson Education Inc., Addison-Wesley, USA. Carlsson C., Fullér R., Heikkilä M. and Majlender P. (2007). A fuzzy approach to R&D project portfolio selection. International Journal of Approximate Reasoning. Vol. 44(2). Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (1997). Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders-I. Research Technology Management. Vol. 40(5). Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (1998). Best practices for managing R&D portfolios. Research Technology Management. Vol. 41(4). Copeland, M. (2016). What s the Difference between Artificial Intelligence, Machine Learning, and Deep Learning? Saatavissa (viitattu ): Creese, R. C., Adithan, M. (1993). Strategic Cost Analysis for Project Managers and Engineers. New Academic Science Limited, UK. Elfaki, A. O., Alatawi, S., Abushandi, E. (2014). Using Intelligent Techniques in Construction Project Cost Estimation: 10-Year Survey. Advances in Civil Engineering Volume 2014, Article ID Goodpasture, J. C. (2013). Maximizing Project Value: A Project Manager's Guide. Management Concepts Inc. Gregory, J. (2018). Careers in Artificial Intelligence. Cherry Lake Publishing, Michigan, USA. Heikkilä, T. (2014). Tilastollinen tutkimus. Edita, Helsinki.

62 53 Krzyk, K. (2018). Coding Deep Learning for Beginners Types of Machine Learning (verkkosivu). Saatavissa (viitattu ): Leigh, A. (2018). Cutting-Edge Artificial Intelligence. Lerner Publishing Group, Minneapolis, USA. Levine, H. A. (2005). Project Portfolio Management A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. Jossey-Bass, San Francisco USA. Martinsuo, M., Aalto, T., Artto, K. (2003). Projektisalkun johtaminen - Tuotekehitysprojektien valinta ja strateginen ohjaus. Metalliteollisuuden Kustannus Oy, Tampere. Merilehto, A. (2018). Tekoäly matkaopas johtajalle. Alma Talent, Helsinki. Mueller, J. P. & Massaron, L. (2018). Artificial Intelligence for Dummies. John Wiley & Sons, Incorporated. Pinto, J. (2016). Project Management - Achieving Competitive Advantage, Fourth Edition. Pearson Global Edition. Project Management Institute (2017). PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Sixth Edition. Project Management Institute Inc, Pennsylvania USA. Project Management Institute (2017). PMI, The standard for Portfolio Management, Fourth Edition. Project Management Institute Inc, Pennsylvania USA. Russell, S. J. & Norvig, P. (1995). Artificial Intelligence: A Modern Approach. Prentice-Hall Inc, New Jersey USA. Suomen Projekti-instituutti Oy (2018). ABC Projektijohtamismalli. Saatavissa: Työ- ja elinkeinoministeriö (2018). Tekoälyaika. Saatavissa: Yelin. K. C. (2005). Linking Strategy and Project Portfolio Management. Teoksesta: Project Portfolio Management A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. Jossey-Bass, San Francisco USA.

63 54 LIITE A: PROJEKTIHALLINNAN TIETOALUEET (PMI 2017) Kokonaisuuden hallinta tarkoittaa projektin toteuttamista tavoitteiden mukaisesti integroimalla projektin ja sen johtamisen osa-alueet (Kuva 35). Projektin aloitus- ja suunnitteluvaiheessa kokonaisuuden hallinta keskittyy projektin valmisteluun ja suunnitteluun, eli projektin kuvauksen ja alustavan projektisuunnitelman tekemiseen. Toteutusvaiheessa keskitytään projektin ohjaamiseen ja hallinnoimiseen, ja rinnalla etenee samaan aikaan seuranta- ja ohjausvaihe, johon olennaisena osana kuuluu projektin työn seuraaminen ja ohjaaminen. Päättämisvaiheessa tehdään projektin sulkemiseen liittyvät tehtävät, kuten loppuraportin kirjoittaminen (PMI 2017). Kuva 35. Kokonaisuuden hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Laajuuden hallinta keskittyy projektin laajuuteen, eli projektin tuloksena tuotettavaan lopputulokseen, ja se on suoraan yhteydessä hyötyyn, jota projektilla tavoitellaan. Laajuuden hallinnan tarkoituksena on varmistaa, että projektin lopputulos täyttää asetetut vaatimukset mahdollisimman tehokkaalla toteutuksella ilman tarpeetonta työtä (Kuva 36). Laajuuden hallinnan ensimmäiset tehtävät pitävät sisällään vaatimusten keräämisen ja laajuuden määrittelyn. Tämän jälkeen projekti jaetaan pienempiin osakokonaisuuksiin, eli luodaan työn ositus (Work Breakdown Structure). Työn osituksessa on tärkeää, että osakokonaisuudet ovat hallittavia, toisistaan mahdollisimman riippumattomia, kokonaisuuteen liittyviä ja mitattavia. Projektin seuranta- ja ohjausprosessissa validoidaan laajuutta, eli hyväksytään valmiit projektin tuotokset, sekä ohjataan laajuutta, eli varmistetaan, että projektin lopputulos täyttää asetetut vaatimukset (PMI 2017). Kuva 36. Laajuuden hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Aikataulun hallinta varmistaa, että projektin lopputulos valmistuu ajallaan (Kuva 37). Projektin aikataulu on rajattu, eli sillä on alku ja loppu, jonka aikana projekti pitää saada

64 55 valmiiksi. Projektin aikataulu kehitetään suunnitteluprosessin aikana ajoittamalla tehtävät. Aikataulun luomiseksi määritellään ensin tarvittavat tehtävät, sen jälkeen laitetaan tehtävät järjestykseen (ketjutetaan) ja lopuksi arvioidaan tehtävien kestot. Näiden arvioiden pohjalta saadaan asetettua aikataulutavoite. Projektin seuranta- ja ohjausprosessissa ohjataan aikataulua, eli varmistetaan, että projektin lopputulos valmistuu suunnitellussa aikataulussaan (PMI 2017). Kuva 37. Aikataulun hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Resurssien hallinta on oleellinen osa projektin menestyksekästä toteuttamista. Jos projektilla ei ole oikeita resursseja oikeaan aikaan oikeassa paikassa, projektin lopputulos ei valmistu aikataulussaan. Resurssien suunnittelu nivoutuukin kiinteästi yhteen työn osituksen ja aikataulun suunnittelun kanssa (Kuva 38). Artto et al. (2008) jakaa yleisimmin projekteissa tarvittavat resurssit viiteen ryhmään: ihmiset, tilat, laitteet, raha ja materiaalit. Suunnitteluprosessissa arvioidaan tehtävissä tarvittavat resurssit ja toteutusprosessissa hankitaan tarvittavat resurssit sekä kehitetään ja johdetaan tiimiä. Seuranta- ja ohjausprosessissa ohjataan resursseja, eli varmistetaan ja kontrolloidaan, että projektille osoitetut resurssit ovat suunnitelman mukaisesti käytössä (PMI 2017). Kuva 38. Resurssien hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017).

65 56 Kustannusten hallinta varmistaa, että projekti toteutetaan hyväksytyssä budjetissaan, mutta erityisesti, että projekti toteutetaan kannattavasti ja kustannustehokkaasti koko yrityksen liiketaloudellisten periaatteiden näkökulmasta (Kuva 39). Suunnitteluprosessissa arvioidaan projektin kustannukset ja määritetään projektin budjetti. Tärkeänä lähtötietona kustannuksia arvioitaessa on työn ositus ja tarvittavien resurssien määrät. Seuranta- ja ohjausprosessissa valvotaan projektin kustannuksia, eli sitä, että projekti pysyy hyväksytyssä budjetissaan (PMI 2017). Kustannusten hallintaa käsitellään tarkemmin luvussa 2.3. Kuva 39. Kustannusten hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Laadunhallinta varmistaa, että projekti täyttää sille asetetut vaatimukset (Kuva 40). Kun projektin lopputulos täyttää asiakkaan odotukset, projektin laatu on hyvä. Tuotteen ominaisuuksien suuri määrä ei tarkoita, että projektin laatu olisi hyvä. Suunnitteluprosessissa suunnitellaan projektin laadunhallinta, eli tunnistetaan ja dokumentoidaan laatuvaatimukset ja/tai -standardit projektille ja sen toimituksille. Toteutusprosessissa hallitaan laatua, eli otetaan laatusuunnitelma käyttöön, ja seuranta- ja ohjausprosessissa valvotaan laatua ja sitä, että projektin lopputulos täyttää asiakkaan odotukset (PMI 2017) Kuva 40. Laadunhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Viestinnänhallinta varmistaa, että tarvittava tieto kulkee projektin sisällä, mutta myös sidosryhmille (Kuva 41). Viestintä on oleellinen osa projektipäällikön osaamista ja se voi olla suullista tai kirjallista, muodollista tai epämuodollista, suunniteltua tai spontaania. Suunnitteluprosessissa suunnitellaan viestinnänhallinta, eli varmistetaan mitä tarpeita projektissa, projektin sidosryhmillä ja organisaatiolla on viestintään liittyen. Toteutusprosessissa hallitaan viestintää, eli toteutetaan suunnitelman mukaisesti viestintää eri osapuolille ja osapuolien välillä. Seuranta- ja ohjausprosessissa seurataan viestintää, eli varmistetaan, että eri osapuolien viestintätarpeet täyttyvät (PMI 2017).

66 57 Kuva 41. Viestinnänhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Sidosryhmien hallinta pitää huomioida projektin toteutuksessa, ja siinä on huomioitava sidosryhmät joihin projekti voi vaikuttaa tai vaikuttaa varmasti (Kuva 42). Projektin sidosryhmien hallinta alkaakin sidosryhmien yksilöimisellä, eli tunnistetaan henkilöt, ryhmät tai organisaatiot, joihin projekti saattaa vaikuttaa tai vaikuttaa. Suunnitteluprosessissa suunnitellaan sidosryhmien sitouttaminen projektiin. Tässä huomioidaan sidosryhmien tarpeet, odotukset ja mahdolliset vaikutukset projektin onnistumisen kannalta (PMI 2017). Kuva 42. Sidosryhmien hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Riskienhallinta on merkittävä osa projektinhallintaa, koska projekti toteutuu harvoin täysin suunnitelman mukaan. Riskienhallinnan tarkoituksena on tunnistaa ja arvioida sekä suunnitella ja toteuttaa riskien karttamiseen tai riskien ottamiseen liittyvät toimet (Kuva 43). Riskillä on tietty todennäköisyys toteutua, ja toteutuessaan se vaikuttaa aikatauluun, kustannuksiin tai laajuuteen. Riskiin liittyy aina epävarmuus tulevasta, ja se voi olla projektin kannalta epäsuotuisa tai suotuisa (Artto et al. 2008). Suunnitteluprosessissa tunnistetaan riskit, suoritetaan riskianalyysi sekä suunnitellaan toimet riskien karttamiseen tai ottamiseen. Toteutusprosessissa toteutetaan sovitut riskien vasteet ja seuranta- ja ohjausprosessissa seurataan riskisuunnitelmien toteutumista sekä tunnistetaan uusia riskejä (PMI 2017).

67 58 Kuva 43. Riskienhallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017). Hankintojen hallinta etsii, valitsee ja käyttää yrityksen ulkopuolisia resursseja sekä hallitsee niihin liittyviä sopimuksia ja yhteistyötä (Kuva 44). Useimmiten jo pienissäkin projekteissa yritys tarvitsee jotain ulkopuolisia resursseja. Suunnitteluprosessissa suunnitellaan projektin hankintojen hallinta, toteutusprosessissa suoritetaan projektin hankinnat ja seuranta- ja ohjausprosessissa seurataan hankintoja, eli hallitaan yhteistyötä ja seurataan sopimuksen suorituskykyä (PMI 2017). Kuva 44. Hankintojen hallinnan tehtävät prosessiryhmiin linkitettynä (mukaillen PMI 2017).