ABC Projektijohtamismallin TM periaatteet

Transkriptio

1 TM versio 4.0 ABC Projektijohtamismallin perustuvat Suomen Projekti-Instituutti Oy:n ABC Projektijohtamismalliin TM. Dokumentin tarkoituksena on kuvata MILLOIN johtamis- ja työskentelymuodoksi tulisi valita projekti, MIKÄ on projekti, MIKSI projektit tulisi johtaa systemaattisella ja strukturoidulla tavalla ja MIKSI tiettyjä rooleja ja vastuita tarvitaan sekä miten ja ketkä tekevät päätöksiä projekteista. Tämän dokumentin lukeminen on erinomainen lähtökohta aloittaa paremman (tuloksellisemman, tehokkaamman ja toimivamman) projektikulttuurin kehittäminen. ABC Projektijohtamismalli soveltuu kaikkiin projektiympäristöihin riippumatta toimialasta tai projektityypistä ja huolimatta siitä, millä toteutusmallilla projekteja toteutetaan (ketterät -, vesiputous-, investointimallit, tuotekehitysprosessit jne.).

2 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO DOKUMENTIN TARKOITUS DOKUMENTIN KOHDERYHMÄ PROJEKTIJOHTAMISEN KOKONAISTARKASTELUA PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN TASO PROJEKTINJOHTAMISEN TASO JA PROSESSIT PROJEKTITYÖN TOTEUTUKSEN TASO ABC PROJEKTIJOHTAMISMALLIN RAKENNE YKSITTÄISEN PROJEKTIN JOHTAMINEN ABC Projektiluokittelu ABC RESURSSIENHALLINTA ABC OHJELMAJOHTAMINEN ABC SANASTO ABC PROJEKTIJOHTAMISMALLIN DOKUMENTIT ABC PROJEKTISALKUN JOHTAMINEN PROJEKTIN ORGANISOINTI PROJEKTIN OMISTAJA Projektin liiketoimintaomistaja (projektin asiakas) Projektin operatiivinen omistaja PROJEKTIN OHJAUSRYHMÄ PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ PROJEKTIRYHMÄ JA PROJEKTIRYHMÄN JÄSENET ERIKOISOSAAJAT JA TUKIRYHMÄ PROJEKTITOIMISTO (PROJEKTITOIMINNAN TUKI) LINJAESIMIEHET JA LINJAJOHTO ABC PROJEKTIJOHTAMISMALLIN PÄÄPERIAATTEET PROJEKTIN VAIHEET JA PÄÄTÖKSENTEKOPISTEET, PORTIT (GATE, G) Tarkistuspisteet (Milestones, MS) PROJEKTINJOHTAMISEN PROSESSIT Asettaminen Suunnittelu Toteutuksen ohjaus Projektin lopetus PORTTIPÄÄTÖKSET JA JOHTAMISTOIMENPITEET Valmistelupäätös, G Suunnittelupäätös, G Toteutuspäätös, G Tuotosten hyväksyminen, G Lopetuspäätös, G Jälkiarviointi, PE SISÄISET KEHITYSPROJEKTIT JA ULKOISET ASIAKASTOIMITUSPROJEKTIT... 24

3 6.1 SISÄINEN KEHITYSPROJEKTI ASIAKASTOIMITUSPROJEKTI SISÄISTEN PROJEKTIEN JA ASIAKASTOIMITUSPROJEKTIEN JOHTAMISTOIMENPITEIDEN EROAVAISUUKSIA ABC PROJEKTILUOKITTELU PROJEKTILUOKITTELUN TARKOITUS ABC PROJEKTILUOKAT Luokittelutekijät ABC Projektiluokittelun käyttö ja projektinjohtamisen panostus PROJEKTITYYPPI PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN PERIAATTEET MITÄ ON PROJEKTISALKUN JOHTAMINEN PROJEKTISALKUN JOHTORYHMÄ PROJEKTISALKUNJOHTAMISEN TUKI PROJEKTISALKUN JOHTAMISPROSESSIT KOHTI SYSTEMAATTISTA PROJEKTISALKUN JOHTAMISTA Projektisalkunjohtamisen kypsyystasot PROJEKTIEN PRIORISOINTI Porttimalli tukee projektien vertailua Projektien vertailu ja karsiminen Liiketoimintahyötyjen tarkastelu RESURSSIEN ARVIOINTI JA VARMISTAMINEN Projektin alustava resurssiarvio Lopullisten resurssien kiinnitys PROJEKTISALKUN RAPORTOINTI YHTEENVETO... 47

4 1(47) 1 Johdanto 1.1 Dokumentin tarkoitus Tällä dokumentilla on kaksi tarkoitusta: 1. Dokumentin alkuosa sisältää kuvauksen ABC Projektijohtamismallista TM ja sen käytöstä projektinjohtamisen apuvälineenä organisaatiossa. Yhteinen projektijohtamismalli on keskeinen osa organisaation kokonaisjohtamista ja projektikulttuuria ja sen tavoitteena on antaa käytännönläheisiä ohjeistuksia organisaation johdolle, projektipäälliköille ja myös kaikille muille projekteihin osallistuville henkilöille. Projektikulttuurin kehittämisen päätavoitteena on parantaa koko organisaation tuloksellisuutta, työskentelytapoja ja tukea projektien onnistumista ja liiketoimintahyötyjen saavuttamista. ABC Projektijohtamismallin rakenne kuvataan tarkemmin luvussa Toisena tarkoituksena on kuvata projektijohtaminen yksittäisen projektin ja projektisalkun johtamisen näkökulmasta. Luvusta 4 eteenpäin kuvataan projektin eri roolit ja niiden vastuut projektinjohtamisessa, Luku 4 projektinjohtamisen viitekehys, projektin elinkaaren vaiheet ja päätöksentekopisteet, Luku 5 sisäisten kehitysprojektien ja ulkoisten asiakastoimitusprojektien erot ja erityispiirteet, Luku 6 ABC Projektiluokittelu projektien kompleksisuuden ja riskitason arviointi, Luku 7 Projektisalkun johtamisen ja edellytykset, Luku 8 ABC Projektijohtamismalli TM ei sisällä ohjeistusta projektin varsinaisesta toteutustason prosessista tai toteutusmalleista, jotka vaihtelevat projekteittain. Toteutusprosessi määritellään ja kuvataan tarkemmin projektipäällikön ja projektiryhmän toimesta projektisuunnittelun yhteydessä. Tämä dokumentti ei myöskään sisällä projektipäällikön menetelmäohjeita esimerkiksi siitä, miten riskienhallinta, ositus, aikataulujen laatiminen tai projektin sidosryhmähallinta ja viestintä tulisi hoitaa tai miten onnistunutta omistajan ja ohjausryhmän toimintaa tulisi toteuttaa. Näistä menetelmistä kerrotaan enemmän projektivalmennuksissa ja niistä löytyy kattavasti tietoa yleisestä projektikirjallisuudesta. Tavoitteena on, että ABC Projektijohtamismallin avulla voidaan johtaa kaikenlaisia projekteja. Yhtenäinen johtamistapa ja käsitteistö auttavat hallitsemaan sisällöltään erilaisia ja projektinjohtamisen näkökulmasta haastavuudeltaan erilaisia projekteja. On myös mahdollista tarkentaa organisaatiokohtaiset ohjeet yksityiskohtaisemmin eri projektityypeille.

5 2(47) 1.2 Dokumentin kohderyhmä ABC Projektijohtamismallin perusdokumentaatio on tarkoitettu erityisesti henkilöille, jotka ovat vastuussa organisaation projektitoiminnan kehittämisestä ja ylläpidosta, projektipäälliköille sekä ohjausryhmän jäsenille. Dokumentti antaa tiiviin kokonaiskuvan projektitoimintaympäristöstä ja paremman ymmärryksen projekteihin liittyvistä tehtävistä sekä kuvauksen keskeisistä projektin rooleista. ABC Projektijohtamismalli sisältää projektinjohtamisen yleiset. Konkreettisemmat, organisaatiokohtaiset ohjeet projektien johtamisesta on kirjattu ABC Projektiohje nimiseen dokumenttiin. ABC Projektiohje räätälöidään käyttöönottavan organisaation erityistarpeiden mukaisesti.

6 3(47) 2 Projektijohtamisen kokonaistarkastelua Projektijohtamista kehitettäessä tulee ensimmäiseksi määritellä projekti ja erottaa se muusta toiminnasta ja prosessi-/normaalista työstä. Yleinen määritelmä projektille voi olla esim. seuraava: Projekti on hyöty- ja tuotostavoitteiden saavuttamiseen tähtäävä tehtävä tai tehtäväjoukko, jonka suorittamiselle ei ole varattu resursseja ns. normaalin työn tai pysyvän organisaation puitteissa. Sitä ei pystytä tekemään ja saamaan tuotoksia aikaiseksi riittävän ajoissa tai riittävän tehokkaasti ilman erillistä resursointipäätöstä. Projektille tulee määritellä myös henkilötyömäärää ja euromääräistä budjettia koskevat rajat. Tehokkaan projektityöskentelyn lähtökohtana on erottaa päätöksenteon ja tekemisen eri tasot, jotta projekteja voidaan ohjata kohti organisaation strategiaa, projektien hyötytavoitteita ja lopputuotoksia. ABC Projektijohtamismallissa projektinjohtaminen on jaettu kolmeen tasoon, Kuva 1. Kuva 1: Projektinjohtamisen tasot 2.1 Projektisalkun johtamisen taso Projektisalkun johtaminen liittyy projektien strategiseen suunnitteluun, ohjaamiseen ja priorisointiin. Tavoitteena on valita esille tulleista projekti-ideoista organisaation kannalta hyödyllisimmät, tarpeelliset ja parhaiten voimassa olevaa strategiaa tukevat projektit. Valinnan tavoitteena on maksimoida projektisalkun arvo ja varmistaa sen tasapaino. Uusien projektien valinta tapahtuu suhteessa jo käynnissä oleviin projekteihin. Toisaalta pitää varmistaa, että projektisalkun kokonaisriskit ovat tasapainossa. Projektisalkkutasolla myös valvotaan ja ohjataan projektien tilannetta ja arvioidaan niiden tuottamia liiketoimintahyötyjä. Projektisalkun johtamisen keskeinen tavoite on luoda tasapaino valittujen, strategiaa toteuttavien projektien ja prosesseissa tapahtuvan perus- tai linjatyön suhteen.

7 4(47) Projektisalkun projektien valinta ja priorisointi, kun kyseessä ovat asiakastoimitusprojektit, tapahtuu myynnin ja toteutuksen (toimituksen) välisellä koordinoinnilla. Toimitusprojektien salkunhallinnalla pyritään varmistamaan, että myydään sellaisia projekteja, jotka ovat valitun asiakkuus- ja tuotestrategian mukaisia ja toisaalta, että käytettävissä olevat resurssit valjastetaan organisaation kannalta tarkoituksenmukaisella tavalla. Lisäksi pitää varmistaa, että tarvittavat resurssit ovat käytettävissä siten, että projektit voidaan toteuttaa asiakkaalle luvatulla tavalla ja sovitussa aikataulussa. Myös käynnissä olevien toimitusprojektien valvontaan ja ohjaamiseen tulee luoda menettelyt. 2.2 Projektinjohtamisen taso ja prosessit Projektinjohtamisen avulla viedään yksittäinen projekti hallitusti läpi alusta loppuun. Projektinjohtaminen kattaa seuraavat prosessiryhmät: Asettaminen (valmistelutyö ja esiselvitykset mm. taustatietojen kerääminen ja ideoiden analysointi, projektin etenemiseen liittyvät päätökset ja niiden valmistelu) Suunnittelu (mm. ositus, aikataulu- ja resurssisuunnittelu, kustannussuunnittelu, toteutuksen riskikartoitus ja viestinnän suunnittelu sekä projektin etenemiseen liittyvät päätökset ja niiden valmistelu) Toteutuksen ohjaus (mm. projektitehtävien toimeenpano ja valvonta, edistymisen ja riskien seuranta, sidosryhmien hallinta ja viestintä, tarvittavien korjaavien toimenpiteiden suunnittelu ja toteutus, sovittujen tuotosten toteutumisen varmistaminen ja hyväksyminen sekä ihmisten ja muutosten johtaminen) Lopetus (johtamistehtävien loppuun saattaminen, projektin lopputuotosten luovutus, dokumentoinnin viimeistely, loppuraportin laatiminen ja oppimiskokemusten kerääminen ja niiden hyödyntämisen varmistaminen jne.) 2.3 Projektityön toteutuksen taso Projektityön toteutustaso tarkoittaa osituksen mukaista asiantuntijoiden tekemää projektityötä, konkreettisten projektin tuotosten tarkempaa suunnittelua sekä toteutusta, eli käytännön työtehtävien suorittamista. Projektinjohtamisella luodaan edellytykset toteutuksen etenemiselle ja varmistetaan sen onnistuminen. Projektista riippuen tämä taso voi sisältää liiketoiminnan kehittämistä, koodaamista, asentamista, kouluttamista, tuotekehitystä, rakentamista tai tietojen keräämistä jne. Toteutusmalleina voidaan käyttää esimerkiksi erilaisia systeemityön-, tuotekehityksen tai ketteriä menetelmiä.

8 5(47) 3 ABC Projektijohtamismallin rakenne ABC Projektijohtamismalli koostuu seuraavista osa-alueista: Projektinjohtaminen projektinjohtamisen viitekehys, yksittäisen projektin perusrakenne o o Projektin päätöksenteon porttimalli ABC Projektiluokittelu, jonka avulla on mahdollista erottaa projektit linjatyöstä (perustyöstä), tunnistaa projektien haasteellisuus (riskitaso) ja määritellä tarkoituksenmukainen projektinjohtamisen taso/panostustarve Projektin roolit ja niihin liittyvät vastuut ja tehtävät Resurssien hallinta Ohjelmajohtaminen Projektisanasto yhteinen kieli kaikille projekteissa työskenteleville Yhteiset projektinjohtamisen dokumenttipohjat vertailukelpoisen tiedon dokumentointiin ja yhtenäiseen viestintään Projektisalkun johtaminen osana kokonaisjohtamista Seuraavissa kappaleissa (katso ) on kuvattu kunkin osa-alueen tarkoitus. Kappaleessa 3.5 kuvataan ABC Projektijohtamismallin sisältämät konkreettiset johtamisdokumentit. 3.1 Yksittäisen projektin johtaminen ABC Projektijohtamismallin käyttöönoton yhtenä tavoitteena on yhtenäistää käytännöt yksittäisen projektin johtamisessa. Tätä tukemaan on kuvattu projektin perusrakenne. Siinä määritellään prosessit yksittäisen projektin läpiviemiseksi ja projektin elinkaaren vaiheet sekä päätöksentekopisteet, joilla ohjataan ja tuetaan projektityötä konkreettisen ja ennalta sovitun lopputuloksen ja liiketoimintahyötyjen aikaansaamiseksi. Organisaatioissa on usein käytössä useita erilaisia projektinjohtamiskäytäntöjä ja -malleja, jotka perustuvat jonkin tietyn projektityypin toteutustehtävien tarpeisiin, esimerkiksi IT-projektiin tai talonrakentamiseen. ABC Projektijohtamismallin sisältämät projektinjohtamisprosessi ja -käytännöt sopivat kaikenlaisiin projekteihin. Koska laajoissa projekteissa on lähes aina hyvin erilaisia osa-kokonaisuuksia (osa-projekteja), yhtenäinen johtamistapa tukee monimutkaisenkin kokonaisuuden johtamista. Samoin yhteinen ja yleiskäyttöinen johtamisprosessi mahdollistaa projektien seurannan, vertailun ja johtamisen liiketoiminnan tarpeiden näkökulmasta. ABC Projektijohtamismalli sisältää myös ABC Projektiohjeen, joka kuvaa, mitä ohjausryhmän ja projektipäällikön pitää tehdä, tarkistaa ja päättää projektin aikana. Tätä toimintaa tuetaan projektinjohtamisen dokumenttien valmiilla, yhtenäisillä mallipohjilla ABC Projektiluokittelu Projektiluokittelun tavoitteena on auttaa valitsemaan tarkoituksenmukaiset johtamiskäytännöt projektin tarpeiden ja riskitason mukaan. Projektinjohtamisen

9 6(47) tarkoituksena on tukea operatiivista työtä, eikä se saa muodostua itsetarkoitukselliseksi byrokratiaksi. Toisaalta kaikissa projekteissa on varmistettava riittävä johtamisen taso. Monet johtamismallit ovat hyvin raskaita johtuen siitä, että ne on laadittu sovellettavaksi kaikkein laajimpiin ja monimutkaisimpiin projekteihin. Tämän kaltaiset projektimallit lisäävät tarpeettomasti yksinkertaisempien projektien byrokratiaa. ABC Projektiluokittelu auttaa määrittämään oikean suunnittelun ja ohjauksen tason jokaiselle projektille. ABC projektiluokittelu esittää selkeän tavan analysoida projektin haasteet sekä luokitella se monimutkaisuuden ja riskitason suhteen projektin asettamisvaiheessa. Luokittelun tuloksena jokainen projekti on jokin seuraavista: A B C Hyvin monimutkainen ja/tai paljon riskejä sisältävä projekti Tyypillinen, normaali projekti Yksinkertainen ja suoraviivainen projekti Jokaisen projektiluokan mukaan projektille määräytyvät erilaiset mm. käytettävät johtamisdokumentit, vaatimukset projektipäällikön osaamiselle, projektinjohtamiseen käytettävä työaika, ohjausryhmän käytännöt ja päätöksentekotoimenpiteet. Näin vältetään tarpeeton johtamistyö yksinkertaisissa projekteissa ja varmistetaan riittävä panostus haastavissa projekteissa. ABC Projektiluokittelu on kuvailtu yksityiskohtaisemmin kappaleessa ABC Resurssienhallinta ABC Resurssienhallinta on suunnattu matriisiorganisaatioille, jotka haluavat hallita resurssisuunnittelun haasteet moniprojektiympäristössä strukturoidulla tavalla. Resurssien hallinnalla tavoitellaan myös työkuormien tasaisempaa jakamista ja sitä kautta henkilöstön parempaa jaksamista. Strukturoitu resurssienhallinta vaatii kurinalaisuutta ja jo kehittynyttä projektikulttuuria. Se vaatii organisaatiolta tiettyä kypsyyttä projektisalkun johtamisenkin osalta ja sitä, että kaikki tehtävä työ voidaan tehdä näkyväksi. ABC Resurssienhallinnan käytännöt kuvataan pitkän ja lyhyen ajan suunnittelun ja valvonnan kannalta. Resurssienhallinta koskettaa käytännössä kaikkia projektimaisesti työskentelevän organisaation jäseniä: organisaation johtoa, projektisalkun johtoryhmää, projektien omistajia, ohjausryhmän jäseniä, projektipäälliköitä, projektiryhmän jäseniä, linjaesimiehiä ja kaikkia työntekijöitä. Strukturoitu resurssienhallinta tuo paljon hyötyjä, joista suurin on yleisesti se, että resursseista johtuvat myöhästymiset vähenevät projekteissa. Lisäksi se vähentää resurssiristiriitoja projekti- ja perustyön (linjatyön) osalta ja vähentää työntekijöiden uupumista sekä lisää työmotivaatiota, kun kaikkea työtä johdetaan. Resurssienhallinta vaatii isoissa organisaatioissa yleensä myös ohjelmistotyökalun, joka tukee organisaation resurssien hallintaan liittyvää laajaa ja kompleksista informaatiosisältöä.

10 7(47) 3.3 ABC Ohjelmajohtaminen 3.4 ABC Sanasto Ohjelmajohtaminen on projektinjohtamisen erityistapaus, jossa projektinjohtaminen on yhdistetty strategioiden ja laajojen muutosten toteuttamiseen. Ohjelma (program) koostuu joukosta projekteja ja muita tehtäviä, jotka liittyvät samaan (strategiseen) päämäärään ja joita johdetaan koordinoidusti. Ohjelmajohtaminen (program management) yhdistelee projektinhallintaa, projektisalkun- ja muutosjohtamista. Ohjelman johtamisessa korostuvat: Ohjelmakokonaisuuden hallinta (Program governance) Liiketoimintahyötyjen johtaminen (Benefits management) Sidosryhmien johtaminen (Stakeholder management) Muutoksen johtaminen (Organizational change management) ABC Ohjelmajohtaminen on tarkoitettu lähinnä organisaatioille, jotka tyypillisesti toteuttavat suuria kehitysohjelmia ja/tai organisaatiomuutoksia. Yleisesti voidaan sanoa, että mitä useampia projektiohjeita tai malleja organisaatiossa esiintyy, sitä enemmän löytyy eroja myös projektinjohtamisen lähestymistavoissa. Tämä johtaa usein erilaisiin käsitteisiin ja tapoihin toteuttaa projekteja. Sama sana voi tarkoittaa hieman eri asiaa riippuen henkilöstä, joka sanaa käyttää, tai tilanteesta, jossa sanaa käytetään. ABC Sanaston tavoitteena on yhtenäistää projektinjohtamisen sanasto organisaatiossa ja määritellä yhteinen projektinjohtamisen perussanasto kaikille projekteissa työskenteleville. Yhteinen projektinjohtamisen sanasto helpottaa huomattavasti kommunikointia projekteissa työskentelevien välillä. Yhteinen sanasto on myös edellytys projektikulttuurin, vertailukelpoisen projektiraportoinnin ja projektisalkunjohtamisen kehittämiselle. 3.5 ABC Projektijohtamismallin dokumentit Alla oleva Taulukko 1 antaa yleiskatsauksen kaikista ABC Projektijohtamismallin kuuluvista dokumenteista, kenelle ne ovat suunnattu ja mistä dokumenteista työstetään organisaatiokohtaiset versiot. Taulukko 1: ABC Projektijohtamismallin dokumentit Dokumentaatio Tarkoitus Sisältö Kenelle? Räätäl öidään K/E ABC Projektijohtamismallin.doc Kuvaa ABC Projektijohtamismallin sisältö ja yleisiä projektijohtamisen periaatteita Johdanto projektinjohtamiseen ABC Projektijohtamismallin sisältö ja rakenne Taustatiedoksi kaikille, jotka haluavat lisätietoja projektijohtamisesta ja ABC Projektijohtamismallin TM taustoista E

11 8(47) ABC Projektijohtamismalli.ppt ABC Projektiohje.doc ABC Projektinjohtamisen dokumenttipohjat ABC Sanasto.doc Viestintäaineisto sisäiseen viestintään ja jalkautusvalmennuksiin Kuvaa, miten yksittäinen projekti tulisi johtaa projektiideasta aina projektin lopettamiseen ja hyötyjen mittaamiseen asti sekä käytännöt projektisalkun johtamiseen. Kuvata pääkohdat kuka, mitä ja milloin tekee. Tukee viestintää ja vertailukelpoisten tietojen dokumentointia projekteista. Tukee projekteja koskevaa päätöksentekoa. Auttaa projektiin osallistuvia toimimaan määriteltyjen ohjeiden mukaisesti Luo yhteisen kielen kaikille projekteissa työskenteleville ABC Projektijohtamismallin tausta, rakenne ja keskeinen sisältö ABC Projektijohtamismallin rakenne Projektinjohtamisen viitekehys Projektin roolit Projektin elinkaaren vaiheet ja päätöksenteko ABC Projektiluokittelu Projektisalkun johtamisen roolit ja prosessi Projektien luokittelu, projektikuvaus, business case, projektisuunnitelma, viestintäsuunnitelma, riskienhallintasuunnitelma, projektin ohjaussuunnitelma, edistymisraportti, muutospyyntö, loppuraportti Keskeiset projektinjohtamisen käsitteet (Suomi, Englanti, Ruotsi) ja niiden selitykset (Suomi) Kaikille, ketkä haluavat viestiä ABC Projektijohtamis-mallista organisaatiossa Kaikille projekteissa työskenteleville Projektien omistajille, ohjausryhmän jäsenille, projektipäälliköille ja projektiryhmän jäsenille Kaikille projekteissa työskenteleville K K K K osittain ABC Projektisalkun johtamisen osana ABC Projektijohtamismallin dokumenttia Kuvaa projektisalkun johtamiseen tarvittavat roolit ja päätöksenteko ja mitä pitää ottaa huomioon, kun salkunhallinnan käytäntöjä luodaan organisaatiossa Mitä on projektisalkun johtaminen? Salkun raportointi Päätöksentekoprosessi Resurssien hallinta Projektien vertailu ja priorisointi Projektien jälkiarviointi Projektitoiminnan kehittäjille, Projektisalkun johtoryhmälle, Projektitoimistolle (PMO), Projektin omistajille ja ohjausryhmien jäsenille E ABC Projektisalkunjohtamisen ohjeet liitettynä ABC Projekti-ohjeeseen Kuvaa kuinka projektijoukkoa (projektisalkkua) tulisi johtaa kokonaisuutena. Kuvaa pääkohdat kuka, mitä ja milloin tekee projektisalkun johtamisessa. Roolit ja vastuut projektisalkun johtamisessa Organisaation salkkurakenne Salkunhallinnan kokoukset Projektitoiminnan kehittäjille Projektisalkun johtoryhmälle Projektitoimistolle Projektin omistajille ja ohjausryhmien jäsenille K

12 9(47) Projektisalkkuraportointi ja siihen tarvittava sisältö ABC Resurssien hallinta liitettynä ABC Projektiohjeeseen Kuvaa kuinka projektien henkilöresursseja hallitaan. Kuvaa pääkohdat kuka, mitä ja milloin tekee resurssien hallinnassa. Mihin resurssien hallintaa tarvitaan Tarkka resurssisuunnittelu Tarvittavat tehtävät ja vastuut Projektisalkun johtoryhmälle, Projektitoimistolle, Projektien omistajille ja ohjausryhmien jäsenille, Projektipäälliköille, Linjaesimiehille K ABC Ohjelmajohtamisen ohje.doc Kuvaa kuinka ohjelma tulisi viedä läpi tunnistamisesta lopetukseen ja hyötyjen mittaamiseen. Kuvaa kuinka yksittäisiä projekteja tulisi johtaa ohjelman sisällä. Kuvaa pääkohdat kuka, mitä ja milloin tekee ohjelma-johtamisessa. Milloin ohjelmajohtamista tarvitaan ja käytetään? Ohjelman elinkaari ja vaiheet Ohjelman organisointi, roolit ja vastuut Ohjelmajohtamisen osa-alueet (sisältäen muutos-johtamisen) Organisaation johdolle, Projektisalkun johtoryhmälle Projektitoimistolle Projektien ja ohjelmien omistajille sekä ohjausryhmien jäsenille Ohjelmapäälliköille/- johtajille Projektipäälliköille K ABC Ohjelmajohtamisen dokumenttipohjat Antaa tukea ohjelmien etenemistä koskevalle päätöksenteolle. Auttaa ohjelmaan osallistuvia toimimaan määriteltyjen periaatteiden mukaisesti Ohjelmakuvaus Ohjelmasuunnitelma Ohjelman omistajille Projektitoimistolle Ohjelmapäälliköille/- johtajille Projektipäälliköille K 3.6 ABC Projektisalkun johtaminen ABC Projektijohtamismalliin sisältyviä päätöksentekopisteitä, portteja (Gate 0 Gate 4) ja niihin liittyviä dokumentteja sekä päätöksentekomenettelyä voidaan suoraan hyödyntää myös projektisalkun luomisessa ja johtamisessa. Projektien johtamisdokumentteihin sisältyvät metatiedot muodostavat pohjan projektisalkun tiedoille. Päätöksentekopisteet rytmittävät salkun johtamista. Projektin ohjausryhmän työskentely päätöksentekopisteissä (porteissa) kohdistuu yksittäiseen projektiin, mutta projektisalkun johtamisessa päätöksiä tehdään vertaillen ja priorisoiden ideoita ja projekteja keskenään sekä painottaen koko organisaation etuja. Vertailua tehdään myös esim. suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin ja muutoksiin liiketoimintaympäristössä. Näistä vertailuista syntyy projektisalkun sisällöistä tietoa, jota sitten käytetään mahdollisen etenemisluvan myöntämiseksi yksittäiselle projektille. Projektisalkun johtamisen on kuvattu tarkemmin kappaleessa 8.

13 10(47) 4 Projektin organisointi Projekti on johtamis- ja työskentelymuoto ja tapa toteuttaa ainutkertainen toimeksianto tai haluttu muutos silloin, kun tehtäväkokonaisuuden johtaminen perinteisen, pysyvän organisaation kautta on liian hidasta, osaamista tarvitaan yli organisaatiorajojen tai riski epäonnistua on suuri. Projektin organisoinnilla tarkoitetaan tässä projektin roolien ja niihin sisältyvien valta- ja vastuusuhteiden määrittämistä. Jokainen projekti organisoidaan projektin vaatimalla tavalla. Projekti voi olla hyvin itsenäinen ja sillä voi olla vahva päätösvalta sille annettujen resurssien käyttämisestä. Tässä tapauksessa ainakin osa projektin resursseista on kokopäiväisesti projektin palveluksessa. Toisaalta on projekteja, joissa projektipäällikkökin on ns. osa-aikainen ja joka hyödyntää organisaation olemassa olevia prosesseja. Organisoinnin yleisperiaatteita: Vaativa ja monimutkainen projekti edellyttää onnistuakseen vahvaa projektiorganisaatiota (ainakin A-projektit, ks. Luku 7 ABC Projektiluokittelu) Tavanomainen projekti onnistuu matriisiorganisaatiollakin Jos matriisiorganisaatiota käytetään, on syytä selkeyttä linjaorganisaation ja projektiorganisaation valta- ja vastuusuhteet (esimerkiksi vastuumatriisin avulla). Projektiorganisaatiossa esiintyy yleensä alla olevassa Kuvassa 2 esitetyt roolit. Pysyvä organisaatio Salkunhallinnan johtoryhmä Pysyvän organisaation esimiehet Omistaja Projektiorganisaatio Ohjausryhmä Projektitoimisto Projektipäällikkö Osaprojektipäälliköt Asiantuntijat, tukiryhmä Projektiryhmä Osaprojektiryhmä Toimittajan projektiryhmä Kuva 2: Projektin organisointi

14 11(47) 4.1 Projektin omistaja Jokaisella projektilla tulee olla omistaja. Omistaja vastaa sekä siitä, että projekti on voimassa olevan strategian mukainen ja tuottaa projektin lopettamisen jälkeen mitattavia hyötyjä että aktiivisen joskus paljonkin johtamisaikaa vaativan tuen antamisesta projektipäällikölle. Omistajuus voi kuitenkin jakautua usealle tasolle. Joskus on operatiivisen johtamisen näkökulmasta tarkoituksenmukaista nimetä projektille erikseen liiketoimintaomistaja (strateginen omistaja) ja operatiivinen omistaja. Näin on varsinkin suuremmissa organisaatioissa, jossa vastuut ja valta pysyvässäkin organisaatiossa jakautuvat usealle tasolle ja henkilölle. Seuraavissa kappaleissa on kuvattu liiketoiminta- ja operatiivisen omistajan keskeiset vastuut, jotka siis usein ovat yhdellä ja samalla henkilöllä Projektin liiketoimintaomistaja (projektin asiakas) Projektin liiketoimintaomistaja tekee projektin ensimmäiset asettamispäätökset. Ensimmäinen asettamispäätös on periaatteellinen päätös aloittaa projektin esiselvitystyö, jonka aikana projektille asetetaan liiketoiminnalliset hyötytavoitteet, tuotostavoitteet ja jälkikäteen mitattavat projektin onnistumisen mittarit (business case). Näiden tietojen avulla laaditaan projektikuvaus. Sen jälkeen liiketoimintaomistaja/projektisalkun johtoryhmä voi tehdä päätöksen suunnittelun aloittamisesta, mikä tarkoittaa resurssien varaamista projektisuunnitelman työstämiseksi. Valta tehdä asettamispäätös ja omistajuus määräytyvät organisaation päätöksentekomenettelyjen perusteella. Projektisalkun johtamisprosessissa ja organisaation yleisessä päätöksentekomallissa määritellään muut projektin vastuu- ja valtakysymykset. Liiketoimintaomistaja toimii usein myös projektin ohjausryhmän puheenjohtajana ja muodostaa projektipäällikön kanssa tiiviisti työskentelevän työparin, mikä vaatii molemmilta paljon operatiivista johtamisaikaa. Tarvittaessa liiketoimintaomistaja voi delegoida operatiivisen omistajuuden projektin suunnittelua, ohjausta ja valvontaa varten toiselle henkilölle, joka silloin edustaa projektin liiketoimintaintressiä hyväksyttyjen reunaehtojen mukaisesti. Projektin asettamistarve tai idea voi syntyä periaatteessa kenen tahansa toimesta (idean omistaja). Mikäli idean omistajalla ei ole resursseja tai valtaa esiselvitysten aloittamiseksi, projekti-idea ja ehdotus sen asettamisesta viedään päätöksentekomallin mukaisesti asianomaiselle liiketoimintaomistajalle. Jos projektin tilaaja on organisaation sisäinen liiketoimintayksikkö, projektin liiketoimintaomistaja tulee tyypillisesti ko. yksiköstä. Tällöin operatiivinen omistajuus voidaan delegoida henkilölle, joka esimerkiksi edustaa toteutuksesta vastaavaa yksikköä (esim. ICT yksikkö). Joskus sisäisissä kehitysprojekteissa voi olla useita henkilöitä, joilla on vahva intressi projektin hyötyihin. Suositeltavaa kuitenkin on, että omistajaksi nimetään selkeästi yksi henkilö, jolla on vastuu koko projektista ja muut toimivat ohjausryhmän jäseninä. Projektin liiketoimintaomistajan vastuulla on erityisesti seuraavat asiat: Liiketoimintavastuu koko projektista, eli on vastuussa asetettujen liiketaloudellisten tai muiden hyötyjen saavuttamisesta

15 12(47) Toteutuksen tavoitteiden hyväksyminen: tuotosten laajuus ja laatu, budjetti ja aikataulu Vastuu organisaation tuen saamisesta projektille ja tuotosten käyttöönotosta (muutosjohtaminen) Osallistuu usein ohjausryhmän toimintaan ja toimii puheenjohtajana, jos operatiivista omistajaa ei ole erikseen nimetty Asiakastoimitusprojekteissa projektilla on omistaja myös ulkopuolisessa organisaatiossa, jolloin ulkopuolinen omistaja asettaa projektin liiketoimintatavoitteet ja maksaa toimitusprojektista sovitun hinnan. Tällöin toimittajan organisaatiossa omistajaksi nimetään tyypillisesti myynnistä ja asiakkuudesta vastaava henkilö Projektin operatiivinen omistaja Projektin operatiivinen omistaja on se henkilö, jolla on intressi projektin toteuttamiselle, ja jolle projektin operatiivinen johtaminen on delegoitu määriteltyjen tavoitteiden ja valtuuksien mukaan. Jos liiketoimintaomistajana toimii eri henkilö kuin projektin operatiivisena omistajana, on hyvä käyttää termejä liiketoimintaomistaja ja projektin omistaja. Mikäli projektille on nimetty erikseen operatiivinen omistaja, hänen vastuullaan on erityisesti seuraavat asiat: 4.2 Projektin ohjausryhmä Toimii ohjausryhmän puheenjohtajana ja vastaa projektin operatiivisesta ohjauksesta ja valvonnasta sekä projektin päättymisen jälkeen mitattavien hyötyjen saavuttamisesta Merkittävien muutosten hyväksyminen projektin toteutuksen aikana (yleensä aikaa, rahaa, lopputuotosten laatua, laajuutta tai riskejä koskevat muutokset) Aktiivinen tuki ja työpari projektipäällikölle Projektin ohjausryhmän kaksi pääroolia: 1. Projektin liiketoimintahyötyjen varmistaminen o o o o Ohjausryhmän roolina on toimia projektin hallituksena Liiketoimintaintressi voi olla usealla ohjausryhmän jäsenellä Ohjausryhmän puheenjohtaja edustaa yleensä yksikköä, jolla on kaikista suurin liiketoimintaintressi Puheenjohtaja ja projektipäällikkö muodostavat parhaimmillaan hyvässä yhteistyössä toimivan työparin 2. Projektin resursointi o Ohjausryhmä käyttää valtaa projektin resursoimiseksi. Projektipäällikkö voi esittää kuinka paljon, minkälaista ja milloin osaamista tarvitaan, mutta hänellä ei ole valtaa resurssien varaamiseen

16 13(47) o Varmistaa, että projektille osoitetut henkilöresurssit ovat todella käytettävissä projektisuunnitelmassa kuvatulla tavalla. Jos avainresurssit työskentelevät projektissa kokopäiväisesti, tämä rooli ei ole niin merkittävä Ohjausryhmän kokoonpano: Jokaisella ohjausryhmän jäsenellä tulee olla selkeästi todettu rooli ja panos projektin ohjaamiseksi Pienimmillään ohjausryhmä voi koostua puheenjohtajasta (= projektin omistaja) ja projektipäälliköstä (usein C-projekteissa, katso luku 7 ABC Projektiluokittelu) Ohjausryhmällä voi olla muitakin rooleja, mutta seuraavat roolit on syytä kyseenalaistaa: o o Erikoisasiantuntijat heidän kuuluu työskennellä projektitiimissä tai asiantuntemusta antavassa roolissa projektipäällikön ohjauksessa. Ohjausryhmä voi toki halutessaan käyttää johtamisasiantuntijoita oman työnsä tukena, mutta tällöin roolit on pidettävä selkeinä Ihmiset, jotka haluavat tai tarvitsevat tietoa. Projektin viestintä tulee suunnitella erikseen ja tiedottaminen hoidetaan muilla keinoilla 4.3 Projektipäällikkö Projektin omistaja ja/tai ohjausryhmä nimeää projektipäällikön. Projektipäällikkö vastaa projektin toteutuksen johtamisesta hyväksytyn projektisuunnitelman mukaisesti. Projektipäällikkö vastaa myös projektisuunnitelman laatimisesta. Jos projektilla on vahva ja itsenäinen organisaatio, projektipäällikköä voidaan ajatuksellisesti verrata projektin toimitusjohtajaan. Projektipäällikkö raportoi projektin ajan omistajalle ja ohjausryhmän jäsenille projektia koskevista asioista ei omalle linjaesimiehelleen. Toisaalta projektiryhmän jäsenet toimivat projektin ajan projektia koskevissa asioissa projektipäällikön alaisuudessa. Projektipäälliköitä usealla tasolla Joskus on tilanteita, jolloin samassa projektissa on useita projektipäälliköitä. Näin käy, jos asiakkaalla, toimittajalla ja toimittajan alihankkijalla on kullakin oma projektipäällikkönsä. Silloin on syytä tunnistaa tilanne ja välttää siitä mahdollisesti aiheutuvat ongelmat sopimalla avoimesti toimintatavoista. Kuva 3, Kuva 4 ja Kuva 5 selventävät tätä ongelmaa:

17 Osaprojekti C Projekti Y Projekti Z ABC Projektijohtamismallin 14(47) Projektin asiakas (tyypillisesti organisaation liiketoimintayksikkö) Projektin tilaaja Sisäinen toimittaja esim. ICT-yksikkö Alihankkija Kuva 3: Alihankkija vastaa kokonaisuudessaan projektin toteutuksesta Kuva 3 kuvaa erikoistilanteen, jossa on nimetty kolme projektipäällikköä. Jos alihankkija kuitenkin käytännössä tekee koko projektin toteutustyön, varsinainen projektipäällikkö on alihankkijan projektipäällikkö. Tällöin projektin asiakas (liiketoimintaomistaja) ja sisäinen toimittaja (esim. ICT-yksikkö) toimivat projektin asiakkaana suhteessa alihankkijaan. Jos alihankkija on hyvin osaava myös projektinjohtamisessa, voidaan asiakkaan (projektin tilaajan) resursseja nimetä alihankkijan projektipäällikön käytettäväksi. Projektin asiakas (tyypillisesti organisaation liiketoimintayksikkö) Projektin tilaaja Projektin omistaja Sisäinen toimittaja esim. ICT-yksikkö Alihankkija Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Kuva 4: Sisäinen toimittaja tekee merkittävän osan työstä

18 Osaprojekti B Osaprojekti A Projekti X ABC Projektijohtamismallin 15(47) Kuva 4 kuvaa tilanteen, jossa ulkoinen toimittaja (alihankkija) tekee ehkä suurenkin toimituksen, mutta lisäksi vaaditaan paljon talon sisäisiä toimenpiteitä, esim. ICTyksiköltä. Tilanne on hyvin yleinen. Tällöin sekä ulkoisella että sisäisellä toimittajalla on oma projektipäällikkö ja projektin tilaajalla on hyvin selkeä projektin liiketoimintaomistajan rooli. Jos projektiin tarvitaan resursseja myös tilaajaorganisaatiosta, nämä voidaan kiinnittää osaksi projektiryhmää, jota johtaa sisäisen toimittajan projektipäällikkö. Projektin tilaaja Projektin asiakas (tyypillisesti organisaation liiketoimintayksikkö) Projektin omistaja Sisäinen toimittaja esim. ICT-yksikkö Alihankkija Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Projektipäällikkö Kuva 5: Työhön osallistuu merkittävästi myös asiakkaan resursseja. Kuva 5 esittää tilanteen, jossa projektin asiakkaan (liiketoimintaomistaja) täytyy terävöittää tilaajan rooliaan, kun esimerkiksi tehdään suurta liiketoimintauudistusta. Tällöin projektin tilaajalla on oma kokonaisuudesta vastaava projektipäällikkö ja ICTosuudesta vastaa talon sisäinen yksikkö. ICT-yksikkö puolestaan tilaa osatoimituksen /- toimituksia ulkopuolelta. 4.4 Projektiryhmä ja projektiryhmän jäsenet Projektiryhmän vastuulla on käytännön toteutustyöt, niiden tarkempi suunnittelu ja toteutus. Projektiryhmän jäsenet ovat projektipäällikön työnjohdon alaisuudessa priorisoidun, projektityöhön allokoidun työajan osalta. Suuressa projektissa projektipäällikön apuna voi toimia osaprojektien vetäjien muodostama ydinryhmä, joka koordinoi kokonaisprojektia. Projektin koordinoinnista vastaavan ryhmän päätehtävät ja -vastuut ovat:

19 16(47) Täsmentää suunnittelua ja toimeenpanna projektin tehtävät aikataulun ja tavoitteen mukaisesti Seurata toteutuksen etenemistä ja vastata laadusta sekä sidosryhmätyytyväisyydestä Vastata koko projektin etenemisen raportoinnista Vastata projektin dokumentoinnista Vastata, että osaprojektien ja tehtävien väliset riippuvuudet otetaan huomioon Varmistaa, että osaprojektien välinen viestintä toimii 4.5 Erikoisosaajat ja tukiryhmä Joskus projektin toteutukseen tarvitaan erikoisosaamista ja kokemusta, jota varsinaisilla projektiryhmän jäsenillä ei ole. Näitä erikoisosaajia ei aina kannata nimetä varsinaiseen projektiryhmään, koska heiltä tarvittava työmäärä on vähäinen. Nämä erikoisosaajat toimivat projektiin liittyvän työn osalta projektipäällikön ohjauksessa. Joskus näitä asiantuntijoita kutsutaan myös tukiryhmäksi. 4.6 Projektitoimisto (projektitoiminnan tuki) Projektitoimisto on välttämätön organisaatiossa, jossa tehdään paljon liiketoiminnan tai liiketoiminnan kehittämisen kannalta merkittäviä projekteja. Projektitoimiston tehtäviä voi hoitaa yksi henkilö tai sitä varten voidaan perustaa oma yksikkö. Tehtävät voidaan jakaa myös linjaorganisaatiossa toimiville henkilöille, mutta tällöinkin on syytä nimetä yksi vastuuhenkilö. Projektitoimiston päävastuualueita ovat: Kehittää projektijohtamisen malleja, käytäntöjä, menetelmiä ja työkaluja Kehittää projektinjohtamisen osaamista Tukea projekteja, projektipäälliköitä ja ohjausryhmän jäseniä Ylläpitää organisaation projektipäällikköverkostoa Vastaa projektisalkun raportoinnista ja päätöksenteon valmistelusta Viestiä projekteista ja niiden tuloksista Edistää kokemusten hyödyntämistä uusissa projekteissa 4.7 Linjaesimiehet ja linjajohto Linjajohdon päävastuut projektinjohtamisen kannalta ovat: Hyväksyä projektisuunnitelmaan sisältyvät resurssivaraukset omien resurssien osalta Voi olla ohjausryhmän jäsen (liiketoimintaintressi) Varmistaa, että sovitut resurssit ovat projektin käytössä Vastata henkilöstöstä ja heidän ammatillisesta kehittymisestään sekä tarvittavan osaamisen hankkimisesta ja kehittämisestä

20 17(47) 5 ABC Projektijohtamismallin pää ABC Projektijohtamismalli kuvaa projektinjohtamisen kolme eri tasoa. Niillä havainnollistetaan, miten projektityötä ohjataan ja tuetaan yksittäisessä projektissa sekä miten projekti linkittyy sen elinkaaren vaiheisiin ja projektisalkun johtamiseen. Projektinjohtamisen kolme tasoa: Projektisalkunjohtamisen taso Projektinjohtamisen taso Projektityön toteutustaso Salkunhallinnan taso sisältää projektin elinkaaren vaiheet; valmistelu, suunnittelu, toteutus ja lopetus. Elinkaaren vaiheet erotetaan toisistaan päätöksentekopistein (G0- G4). Projektin elinkaari päättyy jälkiarviointiin, jossa mitataan projektin liiketoimintahyötyjen toteutumista. Jälkiarviointi voidaan suorittaa, kun tietty aika projektin lopetuksesta on kulunut ja projektin tuotoksia on voitu käyttää jo jonkin aikaa. Projektinjohtamisen taso sisältää projektinjohtamisen prosessiryhmät: asettaminen, suunnittelu, toteutuksen ohjaus sekä lopetus. Usein nämä limittyvät ajallisesti. Esimerkiksi projektin toteutuksen ohjaus tyypillisesti alkaa jo suunnittelupäätöksestä (G1), kun jotain pitää toteuttaa jo esiselvitysten yhteydessä, että saadaan faktoja suunnitelmaan. Toteutuksen ohjaus jatkuu aina projektin lopettamiseen ja loppuraportin hyväksymiseen asti (G4). Projektityön toteutustaso kuvaa konkreettista projektityötä. Toteutustasolla käytetään projektityyppikohtaisesti erilaisia toteutusmalleja. Salkunhallinnan taso Toteutuspäätös Projektiidea/ asiakastarve Valmistelun aloitus G0 G1 G2 G3 G4 Projektijohtamisen taso Suunnitteluvaihe Valmisteluvaihe Suunnittelupäätös Toteutusvaihe Tuotosten hyväksyminen Lopetusvaihe Projektin lopetus Hyötyjen arviointi Jälkiarviointi PE Asettaminen Projektin suunnittelu Toteutuksen ohjaus Lopetus MS MS Projektityön toteutustaso Esiselvitys, konseptointi Projektin tuotos Kuva 6: ABC Projektijohtamismallin TM perusrakenne

21 18(47) 5.1 Projektin vaiheet ja päätöksentekopisteet, portit (Gate, G) Projektin elinkaari voidaan jakaa neljään päävaiheeseen: valmisteluvaihe suunnitteluvaihe toteutusvaihe lopetusvaihe Jokainen projektin elinkaaren vaihe alkaa ja loppuu päätöksentekopisteeseen, joita ABC Projektijohtamismallissa kutsutaan porteiksi/ gates (katso Kuva 6). ABC Projektijohtamismallissa on viisi porttia (G0 G4). Portit ovat projektinjohtamisen tärkeimmät päätöksentekokohdat, jolloin omistaja/ohjausryhmä arvioi projektin tilannetta ja tekee etenemisestä koskevat päätökset; saako projekti luvan edetä seuraavaan vaiheeseen (go/no-go) ja/tai tarvitaanko projektille päätös myös projektisalkun johtamisen tasolta. Projekteja koskevaa päätöksentekoa tukevat keskeiset johtamisdokumentit, esim. projektikuvaus, projektisuunnitelma ja edistymisraportti, joihin on koottu oleelliset projektia koskevat tiedot. Lisäksi projektin päätyttyä seuraa lopullisten hyötyjen seurantavaihe. Projektin tuottamat hyödyt tulee mitata, dokumentoida ja raportoida päätöksentekijöille (Post project evaluation, PE). Projektin omistaja vastaa seurantavaiheesta. Asiakastoimitusprojekteissa jälkiseuranta voi sisältää ns. takuuajan ja määritellyt jälkityöt. Omistajan ja ohjausryhmän intressissä on luonnollisesti yhtä projektia koskeva päätöksenteko, mutta portit muodostavat liittymän myös organisaation projektisalkun johtamiseen. Projektien omistajat tekevät ehdotukset projektien etenemisestä. Projekteja ja projekti-ideoita arvioidaan keskenään ja niistä yhdistetään tietoa projektisalkun johtamisesta vastaaville päätöksentekijöille (projektisalkun johtoryhmälle). Salkunjohtamisen tasolla tehdään vertailutiedon perusteella päätöksiä projektien priorisoinnista ja karsimisesta (tyypillisesti G1) sekä myönnetään projekteille mahdollinen etenemislupa (tyypillisesti G2) Tarkistuspisteet (Milestones, MS) Tarkistuspisteet liittyvät projektin konkreettisen työn tekemiseen. Niistä on sovittu projektin alussa, kun on valittu malli projektityön läpiviennille (projektille kuvattu toteutusprosessi, esim. vesiputousmalli). Mallista riippuen tarkistuspisteet jakavat projektin toteutusprosessin vaiheisiin ositusta tukien. Ilman aikataulutettuja, määriteltyjä tarkistuspisteitä on mahdotonta tietää, onko kaikki tehty ja onko projekti aikataulussa. Tarkistuspisteet liitetään projektin konkreettisiin tuloksiin, esimerkiksi testaukset ovat valmistuneet tai osatuotos on valmis tiettyyn päivämäärään mennessä, jotta seuraava projektityön vaihe voi alkaa. Ketterissä toteutusmalleissa perinteistä vaihejakoa ei noudateta ja niissä myös tarkistuspisteiden rooli on erilainen. Tyypillisesti niitä ei tässä mielessä edes tunnisteta.

22 Työn määrä ABC Projektijohtamismallin 19(47) 5.2 Projektinjohtamisen prosessit Projektinjohtamisen prosessiryhmät ABC Projektijohtamismallissa eivät kuvaa projektin toteutustyön yksityiskohtia, mutta selkeyttävät johtamis- ja toteutustason keskinäistä kytkentää ja projektin elinkaaren vaiheita. Huomaa, että projektinjohtamisen prosessiryhmät liukuvat projektin elinkaaren vaiheiden yli, kuten Kuva 7 havainnollistaa. Esim. projektin suunnittelua tehdään läpi koko projektin elinkaaren ajan. G0 G1 G2 G3 G4 PE Suunnitteluvaihe Valmisteluvaihe Toteutusvaihe Lopetusvaihe Asettaminen Suunnittelu Toteutuksen ohjaus Lopetus Projektin eteneminen Asettaminen Kuva 7: Projektinjohtamisen prosessiryhmät projektin elinkaaren aikana Projektin asettamisprosessiin kuuluvat valmistelupäätös (G0), esiselvitykset ja suunnittelupäätös (G1). Projekti voi lähteä liikkeelle organisaation sisäisistä tarpeista tai esimerkiksi ulkopuolisesta, pakottavasta tarpeesta (vuosi 2000, euron käyttöönotto) tai ulkopuolisen asiakkaan tarpeesta. Projektin päätöksenteon valmistelu (G1) ja tavoitteiden (liiketoimintatavoite ja toteutuksen tavoite) määrittely liittyvät projektin asettamiseen. Projekti-idea kuvataan käyttäen Projektikuvaus-lomaketta. Siihen kootaan erityisesti tiedot projektin taustasta, kustannus-hyötytarkastelusta ja tavoitteesta ja kirjataan alustava suunnitelma. Sisäisen kehittämisen projekti-ideoita arvioidaan ja vertaillaan keskenään sekä tehdään esiselvityksiä kaikkein hyödyllisimpien projektien löytämiseksi. Asettamisprosessissa voidaan tehdä tarkempi toteutettavuus- ja kannattavuusselvitys tai esiselvitystä varten voidaan perustaa jopa erillinen esiselvitysprojekti, jos kyseessä on laaja ja monimutkainen kokonaisuus. Erityisesti kehitysprojekteissa voi olla tarpeen tehdä seuraavan vaiheen tavoitteiden, aikaraamien ym. tarkentamista projektin jokaisessa vaiheessa.

23 20(47) Suunnittelu Asiakastoimitusprojektien erityispiirteitä on kuvattu tarkemmin kappaleessa 6. Vaikka tarkentavaa suunnittelua tehdään koko projektin ajan (rullaava suunnittelu), tärkeä osa suunnittelusta tehdään ennen projektin käynnistymistä, kun laaditaan projektisuunnitelmaa. Myös toteutuspäätös (G2) kuuluu suunnitteluprosessiin. Projektisuunnitelmalta vaadittava yksityiskohtaisuuden taso vaihtelee projektien ja projektityyppien välillä. Ketteriä toteutusmenetelmiä käytettäessä projektisuunnitelma voi ainakin projektin osituksen ja aikataulusuunnitelmien osalta olla varsin karkea. Suunnitteluprosessin kuluessa toteutuksen tavoitteet (= tuotos, aikataulu, kustannukset jne.) tarkentuvat. Projektin mahdolliset toteutustavat analysoidaan ja niistä valitaan tarkoituksenmukaisin. Toteutustapoja analysoidaan eri näkökulmista, jotta varmistetaan projektille asetetut tavoitteet ja että kaikilla sidosryhmillä on yhteinen ymmärrys projektista. Tämä tarkoittaa esim. tuotosten, riskienhallinnan, aikataulujen, resurssien käytön, kustannusten, laadun varmistuksen ja kommunikaation suunnittelua ja yhteensovittamista projektin kokonaissuunnitelmaksi. Projektin suunnitteluprosessin lopputuloksena syntyy realistinen projektin toteutussuunnitelma, joka on tehty sillä hetkellä saatavissa olevan parhaimman käsityksen mukaan. Projektisuunnitelma hyväksytään G2:ssa. Suunnitteluprosessi ei lopu projektisuunnitelman hyväksymiseen, vaan projektisuunnitelma laajenee, tarvitaan uudelleen suunnittelua ja siihen lisätään yksityiskohtaisia työsuunnitelmia projektin edistyessä Toteutuksen ohjaus Projektin lopetus Projektin toteutuksen ohjaukseen kuuluvat sekä tehtävien toimenpano että niiden valvonta ja ohjaus. Projektin toimeenpano sisältää tehtävät, joilla projektisuunnitelmaa käytännössä aletaan toteuttaa ja joilla varmistetaan projektin käytännön eteneminen. Tämä tarkoittaa mm. käytännön töiden jakamista ja työnjohtamista, riskien- ja muutostenhallintaa, kommunikoinnin varmistamista ja projektiryhmän osaamisen kehittämistä ja sen jakamista. Projektin etenemistä seurataan niin konkreettisesti ja yksityiskohtaisesti, että projektin tavoitteiden toteutuminen voidaan ennustaa mahdollisimman aikaisin. Samalla arvioidaan onko projekti etenemässä suunnitelman mukaisesti, asetettuja tavoitteita kohti ja tarkastellaan mahdolliset poikkeamat suunnitelmasta sekä tarve tehdä toimenpiteitä, joilla projekti saadaan takaisin raiteilleen. Projektin muutosten- ja riskienhallintaa tehdään jatkuvasti perustuen projektin etenemisen seurantaan. Myös viestinnän hallinta on tärkeä osa toteutuksen ohjauksen prosessia. Projektin lopetusprosessi alkaa limittäin toteutuksen ohjauksen kanssa. Se sisältää projektissa tehtyjen ja tapahtuneiden asioiden dokumentoinnin, kokemusten keräämisen, toteutuksen tavoitteiden arvioinnin ja hallinnolliset lopettamistoimenpiteet sekä projektin loppuraportin hyväksymisen (G4). Tavoitteena on varmistaa, että sovitut tuotokset on viimeistelty, laatu varmistettu ja hyväksytty sekä tuotokset luovutettu

24 21(47) projektin tilaajalle tai tuotosten käyttäjille. Projektista ja sen tuotoksista on myös tiedotettava tarpeen mukaan ja sovitut asiat pitää dokumentoida ja tallentaa. Loppuraportti tulee kirjoittaa ja projekti asianmukaisesti lopettaa myös silloin, kun se tehdään keskeyttämällä projekti ilman lopputuotoksia. 5.3 Porttipäätökset ja johtamistoimenpiteet Jokaiseen porttiin liittyy tietyt johtamistoimenpiteet. Jokaista porttipäätöstä edeltää tietyt toimenpiteet ja päätöstenteon tueksi tarvitaan määritellyt tiedot dokumentoituna yhtenäisellä ja systemaattisella tavalla. Alla on kuvattu jokainen päätöksentekoportti ja mitä porttipäätöksistä seuraa Valmistelupäätös, G0 Projekti-ideat ja -ehdotukset kirjataan käyttäen Projektikuvaus-dokumenttipohjaa. Projektiehdotuksen voi tehdä kuka tahansa. Mikäli ehdotuksen tekijällä ei ole valtaa viedä asiaa eteenpäin, hän toimittaa ehdotuksen organisaation päätöksentekomallia noudattaen eteenpäin. Mikäli projektiehdotus hyväksytään (G0 päätös), käynnistyy asettamisprosessi ja projektille nimetään omistaja. Tehdyistä projektiehdotuksista on syytä pitää tietokantaa, vaikka varsinaista projektisalkkua ei olisikaan perustettu. Projektiehdotustietokantaa voidaan kutsua myös ideasalkuksi ja se toimii päätöksenteon pohjana, kun päätetään seuraavien projektien käynnistämisestä. Projektiehdotusta työstetään ja jalostetaan G0 ja G1 porttien välillä. Tämä työ tehdään yleensä osana normaalia linja-, johtamis- ja asiantuntijatyötä. Valmistelutyölle nimetään vastuuhenkilö. Ihanteellisinta on, jos sama henkilö jatkaa projektipäällikkönä, kun/jos projekti suunnitellaan. Projektista tehdään valmisteluvaiheen aikana myös projektianalyysi, jonka avulla projekti voidaan luokitella projektiriskien ja tarvittavien johtamiskäytäntöjen perusteella A-, B- tai C-projektiksi. Kaikki valmistelu- ja esiselvitystyövaiheen tulokset dokumentoidaan Projektikuvaus-dokumenttipohjaan. Joskus, jos kyseessä on suuri ja monimutkainen kokonaisuus, jo suunnittelupäätösten tueksi vaadittava esiselvitystyö kannattaa projektoida. Asiakastoimitusprojektissa G0 päätös merkitsee usein esim. tarjouspyynnön vastaanottamista, ratkaisumahdollisuuden arviointia tai projektimahdollisuuden tunnistamista muulla tavoin Suunnittelupäätös, G1 Projektin omistaja (ja/tai projektin ohjausryhmä) tekee suunnittelupäätöksen portissa 1 (G1). Mikäli salkunhallinnan prosessi on käytössä, tarvitaan tässä myös projektisalkun johtoryhmän päätös. Hyväksytty projektikuvaus toimii projektisuunnitelman laatimisen ja suunnitteluprosessin ohjaamisen perustana. Jos projektikuvausta on tarpeen päivittää, on hyvä huolehtia dokumentin versioinnista. Erityistä huomiota on kiinnitettävä projektin liiketoimintahyötyjen saavutettavuuteen ja riskitasoon. Suunnittelupäätöksen yhteydessä sovitaan myös projektisuunnitelman laatimiseksi tarvittavista henkilöresursseista ja suunnitteluprosessin läpiviennistä (G1 G2). Projektipäällikkö tulee siis nimetä G1 päätöksen yhteydessä. Joskus on tarpeen laatia ja hyväksyä suunnitteluvaiheelle erillinen budjetti. Näin erityisesti, jos suunnitteluvaiheen

25 22(47) aikana projektisuunnitelman laatimiseksi tarvitaan hankintoja ja ulkopuolisia, ostettuja resursseja. Jos suunnittelupäätöstä ei tehdäkään, projektiehdotus laitetaan joko roskakoriin tai ideasalkkuun odottamaan, jolloin ehdotusta voidaan tarkastella uudelleen esim. kun tietyt muutokset liiketoimintaympäristössä ovat toteutuneet. Asiakastoimitusprojektissa G1 päätös merkitsee päätöstä ryhtyä laatimaan tarjousta tai päätöstä siitä lähetetäänkö tarjous. Sopimusneuvottelut ja muut G1 ja G2 välillä tapahtuvat myyntiprosessiin kuuluvat toimenpiteet tulee linkittää projektinjohtamismallin kanssa Toteutuspäätös, G2 Projektin omistaja (ja/tai ohjausryhmä) tutustuu projektisuunnitelmaan ja tekee sen perusteella päätöksen toteutetaanko projekti vai ei (G2). Mikäli salkunhallinnan prosessi on käytössä, saatetaan tässä myös tarvita projektisalkun johtoryhmän päätös. Jos projektisuunnitelma voidaan hyväksyä, projekti saa toteutusluvan ja voi edetä seuraavaan vaiheeseen. Koska projektisuunnitelma toimii toteutuksen ohjausvälineenä, päätöksenteossa on kiinnitettävä huomiota sen realistisuuteen, hyötytavoitteiden saavutettavuuteen ja riskeihin. G2 on merkittävä liiketoiminnallinen päätös, jossa hyväksytään lopullinen business case, sitoudutaan projektin vaatimaan investointiin ja budjettiin sekä sovitaan lopullisesta projektiorganisaatiosta, raportointikäytännöistä ja muista työskentelymenetelmistä. Joskus projektisuunnitelman laatiminen osoittaa, että projektia ei kannata toteuttaa edellisen päätöksen mukaisesti (G1). Tällöin tehdään päätös projektin käsittelyn lopettamisesta, tai se palautetaan valmisteluun tai sovitaan, että suunnitelmaa tarkastellaan uudestaan, kun tietyt tekijät ovat muuttuneet projektille suotuisiksi. Asiakastoimitusprojektissa G2 päätös yhdistetään usein päätökseen allekirjoittaa sopimus asiakkaan kanssa Tuotosten hyväksyminen, G3 Projektisuunnitelmassa on määritelty, millä edellytyksillä ja prosessilla projektin lopputuotokset voidaan hyväksyä. Projektisuunnitelmassa määritellään myös vastuut projektin jälkihoidolle ja arvioinneille. Omistaja ja ohjausryhmä hyväksyvät tuotokset portissa 3 (G3). Joskus G3-päätös joudutaan tekemään aiemmin kuin suunniteltiin ilman, että tuotoksia on saatu valmiiksi, eli projekti keskeytetään. Näin voi käydä, jos osoittautuu, että liiketoimintahyötyjä ei tulla saavuttamaan, kustannukset tai aikataulu ovat karanneet eikä projekti tule saavuttamaan sille asetettuja tavoitteita. Kyseessä ei ole välttämättä projektin epäonnistuminen, vaan työn tekemisen ja oppimisen kautta osoittautuu, että tavoitteeseen ei voidakaan päästä tai, että hyvässä uskossa tehty päätös toteutuksen aloittamisesta osoittautuu strategian kannalta huonoksi. Asiakastoimitusprojektissa G3 tarkoittaa, että asiakas on hyväksynyt toimitukseen sisältyvät tuotokset tehdyksi.

26 23(47) Lopetuspäätös, G Jälkiarviointi, PE Projektin G4-päätös voidaan tehdä, kun lopettamistoimenpiteet on tehty, projektin tuotoksen hyödyntämisestä ja jatkovastuista sekä lopullisten hyötyjen mittaamisesta on sovittu ja loppuraportti on hyväksytty sekä tallennettu. Projektista saaduista keskeisistä tuloksista ja kokemuksista tiedotetaan projektisuunnitelmassa hyväksytyllä tavalla, jotta niitä osataan hyödyntää seuraavissa projekteissa. Projektin omistaja vastaa siitä, että liiketoimintahyötyjen jälkiarviointi tehdään projektin lopetuksen jälkeen. Jälkiarvioinnin tavoitteena on katselmoida, ovatko projektin alkuperäiset hyödyt ja strategiset päämäärät saavutettu. Projektin jälkiseurannan aikana tulisi saada vastaus kysymyksiin Onko tuotos käytössä? ja Kannattiko projektin toteutus?, Toteutuiko business case?. Edellytys hyötyjen arvioinnille on, että määritellyt päämäärät ovat mitattavissa tai ainakin todennettavissa. Jälkiarviointi voidaan tehdä vasta, kun projektin lopetuksesta, G4 päätöksestä on kulunut tietty ajanjakso (esim. 6 12kk), ja kun hyödyt ovat voineet toteutua. Jälkiarviointi määritellään jokaiselle projektille erikseen. Jälkiarvioinnin tarkennettu suunnitelma voidaan sisällyttää projektin loppuraporttiin. Jälkiarvioinnin suorittaminen on ensisijaisesti omistajan vastuulla, ja sen tekee esimerkiksi taloushallinnon tai markkinoinnin edustaja ei projektipäällikkö. Jälkiarviointi antaa palautetta sekä omistajalle itselleen että projektisalkun johtoryhmälle. Jälkiarvioinnin (PE) tuloksia voidaan hyödyntää: Projekteja koskevan päätöksentekoprosessin ja -kriteerien päivittämisessä ja kehittämisessä Projektisalkun johtamisen prosessien edelleen kehittämisessä Kehittämistoiminnan tehokkuuden arvioinnissa Palkitsemisjärjestelmissä

27 24(47) 6 Sisäiset kehitysprojektit ja ulkoiset asiakastoimitusprojektit Sisäisillä kehitys- ja ulkoisilla toimitusprojekteilla on tietyt selkeät omistukseen, riskienkantoon ja kustannusten maksamiseen liittyvät eroavaisuudet. 6.1 Sisäinen kehitysprojekti Kehitysprojekti liittyy useimmiten sisäiseen kehitystoimintaan tai uuden liikeidean konkretisoimiseen. Yleensä organisaatiossa on paljon ideoita ja muutostarpeita. On hyvin tärkeää analysoida ne huolellisesti ja toteuttaa niistä vain ne projektit, jotka tukevat parhaiten strategiaa ja tarjoavat eniten hyötyjä toteutuksen myötä. Kehitysprojektit ovat investointi organisaation oman tulevaisuuteen. Projektin omistaja edustaa tyypillisesti yhtä tai useampaa sisäistä liiketoimintayksikköä. 6.2 Asiakastoimitusprojekti Projektiliiketoiminta viittaa toimintaan, jossa toimittaja toimittaa projektin asiakkaalle. Tämän tyyppisiä projekteja kutsutaan yleensä (asiakas)toimitusprojekteiksi. Organisaatio, joka toimittaa projekteja, laskuttaa asiakasta tuotteesta tai palvelusta, jonka se on toimittanut projektina. Projektin toimittaja tähtää taloudelliseen tuottoon ja voittoon tai muuhun liiketoimintahyötyyn jokaisessa projektissa. On tärkeää tunnistaa asiakkaan tarpeet, mutta erityisesti on huomioitava, että asiakkaan on itse määriteltävä projektille omat liiketoiminnalliset tavoitteensa, sillä asiakas ei voi delegoida projektin omistajuutta toimittajalle. Projektityypistä riippuen projekti voi olla esim. laatu- tai aikataulukriittinen. Aikataulukriittisessä projektissa asiakkaalle on äärimmäisen tärkeää, että projekti saadaan valmiiksi sovitussa aikataulussa. Projektin toimittajan on mahdollisesti sitouduttava sanktioihin, jos projektia ei toimiteta hyväksytyn projektisuunnitelman mukaisesti. 6.3 Sisäisten projektien ja asiakastoimitusprojektien johtamistoimenpiteiden eroavaisuuksia Periaatteessa sisäisissä projekteissa ja asiakastoimitusprojekteissa tarvitaan samanlaisia johtamistoimenpiteitä. Porttipäätösten pitäisi olla yhtä merkittäviä riippumatta siitä, onko kyseessä sisäinen vai ulkoinen projekti. Toisin sanoen, sitoutumisasteen tulisi olla yhtä suuri sekä sisäisissä että ulkoisissa projekteissa, kun G1-päätöksenteon yhteydessä sitoudutaan jo hyvin vahvasti projektiin ja sen suunnitteluun. Samaan tapaan projektin liiketoiminta- ja toteutusriskien tulisi vähentyä molemmissa projektityypeissä. Toimittajan ansaintalogiikka on riippuvainen toimitusprojektin tyypistä. Toimenpiteet ja päätökset, joita tehdään G0 ja G2 välisten vaiheiden aikana, eroavat sen mukaan, minkä tyyppinen toimitusprojekti on kyseessä. Ensimmäinen ääripää on toimitusprojekti, jossa on hyvin yksityiskohtainen projektisuunnitelma ja business case, ja jotka on hyväksytty sopimuksen teon yhteydessä. Toimitukselle annetaan ns. urakkahinta tietyin edellytyksin ja reunaehdoin. Jos asiakas edellyttää valmiiksi tehtyä, sitovaa projektisuunnitelmaa sopimuksen liitteeksi, on toimittajan tehtävä omat esiselvityksensä ratkaisuvaihtoehdoista ja päätettävä G1-portissa, lähteäkö tekemään tarjousta vai ei. Tässä tapauksessa on erittäin tärkeää ymmärtää ja dokumentoida asiakkaan (maksaja) hyötytavoitteet ja vaatimukset tuotoksille, jotka toimittajan tulee sopimuksen ja projektisuunnitelman mukaisesti täyttää. Tällöin toimittaja kantaa projektin suunnitteluriskin.

28 25(47) Toinen ääripää on toimitusprojekti, jossa aiesopimus tehdään G1-porttipäätöksen yhteydessä perustuen projektikuvaukseen (alustava projektisuunnitelma), ja jonka jälkeen projektin tarkempi suunnittelu ja projektinjohtaminen ovat toimittajalle laskutettavaa työtä (G1-G2). Tällöin asiakas osallistuu suunnitteluun, vaikka lopullinen sopimus syntyisikin vasta toteutuspäätöksen yhteydessä (G2). Toimittaja ja asiakas kantavat yhdessä suunnitteluun liittyvät riskit. Alla oleva viitekehys (Kuva 8) kuvaa ensimmäistä tyyppiä olevan toimitusprojektin. Huomaa, että toimitusprojekteissa on tärkeää kuvata, miten projektin elinkaari yhdistyy tiiviisti asiakkuudenhallinnan (myynnin) prosessiin. Projektiliiketoiminnan taso (salkkutaso) Onko ratkaisua? Tarjotaanko? ABC? Toteutuspäätös Tuotosten hyväksyminen Projektin lopetus G0 G1 G2 G3 G4 Projektiidea/ Asiakastarve Suunnitteluvaihe Valmisteluvaihe Toteutusvaihe Lopetusvaihe Takuuaika ja seuranta Asiakkuuden hallinnan prosessi Tarjouspyyntö Tarjouksen valmistelu Projektijohtamisen taso Asettaminen ABC Jälkiarviointi PE Projektikuvaus Neuvottelut Projektin suunnittelu Tarjous ABC Projektisuunn Sopimus Asiakastyytyväisyyden ja asiakkuuden kannattavuuden varmistaminen Tarkka projektisuunn Toteutuksen ohjaus MS MS Lopetus Asiakkuuden hoito ja after sales Projektityön toteutustaso Projektin tuotos Kuva 8: Esimerkki ABC Projektijohtamismallista TM toimitusprojekteissa

29 26(47) 7 ABC Projektiluokittelu ABC Projektiluokittelun avulla projektiehdotusten ja niihin liittyvien haasteiden analysointi voidaan tehdä systemaattisella tavalla, jotta jokaista projektia osataan johtaa tarkoituksenmukaisesti. Tämä alkuvaiheessa tehty luokittelutyö ja valittu projektiluokka vaikuttaa projektin aikana tehtäviin toimenpiteisiin. ABC-luokittelu helpottaa myös havaitsemaan eroja projektin ja normaalina prosessityönä toteutettavan projektimaisen työn välillä. 7.1 Projektiluokittelun tarkoitus Mitä enemmän projektissa on monimutkaisuutta ja/tai riskejä, sitä enemmän johtamiseen pitää panostaa. Projektiluokittelua käyttäen varmistetaan haasteellisten projektien tuki ja toisaalta vältetään turha byrokratia ja ylimitoitetut johtamistoimenpiteet, kun kyseessä on pieni tai normaali projekti. Asiakastoimitusprojekteissa projektiluokittelua voidaan käyttää apuna jo myynti- ja tarjousvaiheessa projektien mahdollisten riskialueiden ja riskitason arvioimiseksi. Jos ABC-luokittelu tehdään yhdessä asiakkaan kanssa, se helpottaa molempien sitoutumista riskeihin ja tarvittavaan määrään projektinjohtamisen toimenpiteitä. ABC Projektiluokittelu auttaa määrittämään myös tarvittavan henkilöstön projektiosaamisen tason, erityisesti sen, kuinka kokenutta projektipäällikköä tarvitaan. Projektipäälliköiden urapolku voidaan linkittää projektiluokkiin. Projektiluokka on myös yksi tekijä, joka vaikuttaa projektien priorisointiin ja projektisalkkujen analysointiin. 7.2 ABC projektiluokat Luokittelutekijät Projektiluokittelu erottelee projektit niiden monimutkaisuuden ja riskitason mukaan kolmeen luokkaan: A-projektit Hyvin monimutkainen ja/tai paljon riskejä sisältävä projekti B-projektit Tyypillinen projekti, ns. normaali projekti C-projektit Yksinkertainen ja suoraviivainen projekti Ennen kuin projekti voidaan systemaattisesti analysoida ja luokitella, luokitteluperusteet pitää selkeyttää. Organisaation pitää valita ne tekijät ja ominaisuudet, joiden mukaan analyysi tehdään. Yksi tekijä voi olla esimerkiksi aikataulun tiukkuus. Tämän jälkeen määritellään kriteerit, joilla luokittelu tapahtuu, esimerkiksi seuraavasti: A-luokan projektissa aikataulu on erittäin tiukka verrattuna muihin vastaaviin projekteihin, B- luokan projektissa aikataulu on tavanomainen ja toteutettavissa, C-luokan projektissa aikataulu on joustava. Projekteissa on hyvin monia ulottuvuuksia, joiden perusteella monimutkaisuutta ja riskitasoa voidaan arvioida. On tärkeää löytää oleellisimmat tekijät, joiden avulla projektin luonne ja haasteet tunnistetaan, jotta analyysityöstä ei tule hankalaa ja resursseja vaativaa.

30 27(47) Suositeltava määrä arvioitavaksi on noin kymmenen tekijää, jotta projekti tulee arvioitua riittävän monesta näkökulmasta, mutta ei aiheuta liian paljon työtä analyysin tekijöille. Arviointinäkökulmien pitäisi soveltua käytettäväksi kaikissa projekteissa tai ainakin projekteissa yksikkötasoisesti, jotta projektien vertailtavuus toteutuu. Arvioitavien tekijöiden tulisi: olla oleellisia organisaation ja liiketoimintatilanteen kannalta pystyä tekemään eroja projektien välillä. Organisaation käyttämät arviointikriteerit kuvataan Projektiluokittelu-dokumenttipohjaan, jota käytetään projektiluokittelun tekemiseen. Projektin monimutkaisuutta ja riskitasoa kuvaavia ominaisuuksia: Aikataulu Kuinka kriittinen ja tiukka aikataulu on? Projektiin osallistuvien ja muiden sidosryhmien määrä Kuinka monta osapuolta, toimijaa ja sidosryhmää projektiin liittyy? Millainen intressi näillä on projektiin ja minkälaisia vaikutuksia heidän toimillaan voi olla? Kuinka hyvin osallistujat ja sidosryhmät tunnetaan etukäteen? Ulkopuoliset tekijät sekä ympäristö ja sen muutokset Mitä enemmän projektiin liittyviä ulkopuolisia tekijöitä on huomioitava, sitä korkeampi riskitaso. Jos toimintaympäristöä ei tunneta hyvin tai se muuttuu nopeasti, projektin haasteet kasvavat. Projektin sisällön tai toteutustavan ainutlaatuisuus Projektin riskitaso nousee huomattavasti, jos projektissa käytetään esim. uutta tai tuntematonta teknologiaa tai, jos projektin lopputulosten hyödyntäminen aiheuttaa suuria muutoksia organisaatiossa ja sen toimintaprosesseissa. Kustannukset Projektin kustannusten määrä on usein hyvin keskeinen tekijä. Jos suuri ja merkittävä projekti epäonnistuu, menetetään suuri määrä rahaa syntyneiden kustannusten kautta. Yleensä kustannuksiltaan suuressa projektissa on myös paljon toimijoita ja moniulotteinen lopputulos ja näin ollen paljon riskejä. Toisaalta merkittävä investointiprojekti voi olla kustannuksiltaan erittäin suuri, mutta johtamismielessä ja riskeiltäänkin suoraviivainen. Huomaa, että sisäisten kustannusten (henkilötyöpäivät) täytyy myös olla arvioituna ja laskettuna. Strateginen merkitys ja liiketaloudelliset hyödyt Mitä merkittävämpi projekti on esim. organisaation uudistumisen tai asiakkaan saamien hyötyjen näkökulmasta, sitä korkeampi riskitaso yleensä on. Mitä merkittävämpi projektin onnistuminen on strategian toteutumisen kannalta, mitä enemmän projektilla on liittymiä muihin merkittäviin projekteihin tai mitä enemmän konkreettisia hyötyjä (esim. lisämyynti) projektin tuloksena saavutetaan, sitä enemmän johtamiseen ja

31 28(47) projektin onnistumisen varmistamiseen on panostettava. Joskus projekti on luonteeltaan sellainen, että sen on pakko onnistua (esim. uusi laki aiheuttaa muutoksia toimintaan) ABC Projektiluokittelun käyttö ja projektinjohtamisen panostus Kun projektin ABC-luokittelumenettely on luotu, määritellään tarkoituksenmukainen projektinjohtamisen panostus kullekin projektiluokalle. Jokaiselle projektiluokalle tarkennetaan siitä aiheutuvat seuraukset, esim. tarvittavien dokumenttien määrä ja sisältö, eri toimijoiden vastuut, muutoksenhallintakäytännöt jne. Seuraavassa kuvassa on kuvattu projektiluokittelun prosessi ja esimerkkejä valitusta luokasta aiheutuvista seurauksista johtamistoimenpiteisiin ja dokumentointiin. 1. Projektianalyysi 2. Luokittelu 3. Seuraukset projektinjohtamisen Riskitekijöitä panostukseen Projektin sisällön tai prosessien ainutlaatuisuus ja monimutkaisuus Aikataulu Sidosryhmät Ulkoiset tekijät ja muuttuva ympäristö A 3.1 Tarvittava dokumentaatio - ABC luokittelu - Projektisuunnitelma, (päivitetty Projektikuvaus) - Viestintäsuunnitelma - Riskienhallintasuunnitelma - Sidosryhmien hallintasuunnitelma - Ohjaussuunnitelma ja ohjausryhmän check-list - Loppuraportti - A X X X X X X X B X X X X X C X (X) X Projektikuvaus Projektin osallistujat Budjetti Projektin strateginen merkitys ja taloudelliset hyödyt 3.2 Projektipäällikön kompetenssi 3.3 PP:n projektinjohtamiseen käyttämä työaika % 3.5 Varamiesjärjestelyt 3.4 jne... Kuva 9: Projektin luokittelu ja seuraukset eri luokissa Kun projektin luokittelu on tehty, projektipäälliköllä on selkeämpi käsitys tavasta, jolla edetä projektissa vaatimusten mukaisesti. 7.3 Projektityyppi ABC Projektiluokitus on yksi tapa lajitella projekteja, mutta salkunhallintaa tai muuta yhtenäistä raportointia varten, joka tehdään isommasta joukosta projekteja, on tarpeen määritellä myös muut käytettävät lajittelut. Yleisesti käytetty lajittelu on projektityypin määrittäminen. Projektityyppeihin perustuva raportti antaa osaltaan tietoa siitä, miten hyvin eri projektityypit (ja niiden tuotokset) ovat tasapainossa ja toteuttavat valittuja strategisia painopistealueita. Projektityyppejä voivat olla esim.

32 29(47) Asiakastoimitusprojektit Sisäiset kehitysprojektit, kuten o o o o Tuotekehitysprojektit (tuotos: uusi tuote tai palvelu) Investointiprojektit (tuotos: esim. rakennus) Prosessien ja osaamisen kehittäminen (tuotos: esim. uusi toimintaprosessi) Jne. Lisäksi projektit voisi lajitella projektin tarkoituksen mukaan, esim. sen mukaan, onko kyseessä kasvuun, parantamiseen tai laajentamiseen tähtäävä projekti, uuden luominen vai korjaava toimenpide vai onko kyse alasajo- tai purkuprojektista. Erityisten näkymien ja raporttien saamiseksi koko projektisalkkutietokannasta voidaan erikseen tarvita tieto esimerkiksi siitä kuinka paljon ICT-liitännäisiä projekteja on toteutuksessa.

33 30(47) 8 Projektisalkun johtamisen Tämä osio kuvailee, MIKSI projektisalkunjohtamista tarvitaan, MISTÄ projektisalkun kehittäminen tulisi aloittaa, MITÄ projektisalkun johtaminen sisältää ja toisaalta, mitä se edellyttää. Useimpien organisaatioiden tulevaisuuden kannalta on keskeistä varmistaa strategioiden toimeenpanon tehokkuus ja nopeuttaminen. Kun projektien määrä ja kompleksisuus kasvavat, projektien priorisoinnin menettelyt tulevat todella tärkeiksi ja tarve kontrolloida meneillään olevia projekteja lisääntyy. Tämä tarkoittaa sitä, että johdon täytyy muuttaa ja kehittää johtamisjärjestelmäänsä ja hallintomalliaan. Muutos kohti projektiorientoitunutta organisaatiota tuo haasteita prosessijohtamiselle. Vahvan projektikulttuurin tulee tukea prosesseja ja päinvastoin. Tämä edellyttää, että projekteilla ja projektisalkun johtamiseen tulee käyttää entistä enemmän johtamisaikaa ja energiaa. Tätä dokumenttia ei ole räätälöity organisaatiosi tarkoituksiin. ABC Projektiohjeesta sen sijaan löytyvät tarkat määritelmät siihen, kuka tekee, mitä ja milloin omassa projektisalkun johtamisprosessissanne. 8.1 Mitä on projektisalkun johtaminen Jokaisessa organisaatiossa, jossa tehdään työtä sekä prosesseissa että projekteissa, tulisi olla kahdenlaista johtamista. Projekteilla johtaminen ja projektiorganisaation johtaminen tarvitsee erilaisia käytäntöjä ja menetelmiä kuin perinteinen, pysyvän organisaation johtaminen. Kaikki resurssit (henkilötyöaika ja rahat), jotka käytetään projekteihin, on pois prosessi- tai perustyöstä. Projektisalkku on ryhmä projekteja ja ohjelmia, jotka ovat tietoisesti valittu ja priorisoitu toteutettavaksi. Projektisalkun johtamisen päätavoitteet: 1. Kaikki projektit ovat strategian mukaisia, strategia toteutuu 2. Projektisalkku on tasapainossa (suhteessa riskeihin ja hyötyihin ja toisaalta suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin) 3. Projektisalkun arvo on maksimoitu Meneillään olevista projekteista raportoidaan tiettyjen valittujen kriteerien mukaan, jotta saadaan riittävästi vertailukelpoista ja ajantasaista tietoa projekteja koskevaa päätöksentekoa ja priorisointia varten. Projektisalkun tasapainosta vastaa henkilö tai ryhmä henkilöitä (projektisalkun johtoryhmä). Heillä on valta tehdä päätös projektien etenemisestä tai lopettamisesta määritellyissä päätöksentekopisteissä. Isojen organisaatioiden projektijohtamista tukemaan saatetaan tarvita useampia projektisalkkuja (osasalkkuja) useammalle eri organisaation osalle tai tasolle. Erillisen osasalkun johtoryhmä voi kuitenkin tehdä projektien osalta etenemispäätöksiä vain, jos sillä on valta myös projekteihin tarvittaviin resursseihin. Yli organisaatiorajojen ulottuvat projektit tulee nostaa sellaiseen salkkuun, jonka johtoryhmä edustaa riittävän suurta valtaa organisaatiossa. Tästä syystä projektisalkun johtamisen tulisi olla kiinteä osa organisaation yleistä johtamiskäytäntöä ja päätöksentekomallia. Kyse on aina yhteisten, rajallisten resurssien

34 31(47) jakamisesta projektien ja perustyön kesken. Ilman ylimmän johdon vahvaa sitoutumista ja muutoksia yhteisiin menettelytapoihin on lähes mahdotonta käynnistää projektisalkunjohtamisen kehittämistä. Kyse on itse asiassa tarpeesta muuttaa organisaation johtamiskulttuuria. Johtamiseen käytettyä aikaa pitäisi tarkastella uudestaan, erityisesti keskijohdon osalta. Muutoksia ei kuitenkaan tapahdu, jos seuranta- ja palkitsemisjärjestelmiä ei muuteta tukemaan myös projektityössä onnistumista. Mitä enemmän projektien ja liiketoiminnan kannalta tärkeää muutoshallintaa ja kehitystoimintaa organisaatiolla on, sitä merkittävämmäksi nämä asiat nousevat. Tämä edellyttää vahvan projektikulttuurin kehittämistä kaikilla organisaation tasoilla. 8.2 Projektisalkun johtoryhmä Projektisalkun omistajuutta edustaa yleensä salkun johtoryhmä. Projektisalkun johtoryhmän toimivuus edellyttää, että johto näkee projektien merkityksen organisaatiossa ja on valmis panostamaan johtamisaikaa salkunhallintaan, eli toisin sanoen siihen operatiiviseen johtamiseen, jolla varmistetaan strategioiden toteuttaminen käytännössä. Pysyvän organisaation johtoryhmän normaaleissa kokouksissa ei tyypillisesti ole riittävästi aikaa käsitellä ja tehdä projekteja ja projektisalkkua koskevia päätöksiä. Siksi on tärkeää, että organisaatiolle nimetään erillinen projektisalkun johtoryhmä. Salkun johtoryhmä antaa viime kädessä luvan projektien etenemiselle (suunnittelulle tai toteutukselle) varmistettuaan, että ne ovat liiketoiminnan kannalta tarpeellisia ja strategian mukaisia, ja että niille on varattavissa suunnitteluun tai toteutukseen tarvittavat resurssit. Salkkuja ja projekteja koskevassa päätöksenteossa noudatetaan organisaation määriteltyä päätöksentekomallia ja hyväksymisoikeuksia. Projektisalkun johtoryhmän toimintaa varten tulee määritellä ja resursoida myös salkunhallinnan tuki (projektitoimisto). 8.3 Projektisalkunjohtamisen tuki Projektisalkun johtamisprosessien käyttöönotto merkitsee myös uudenlaisen hallintojärjestelmän kehittämistä. Organisaatioiden perinteinen johtamismalli ei tue projektien ja projektisalkun johtamista. Projektisalkun hallinnoinnista ja organisaation projektikulttuurin kehittämisestä vastaa tyypillisesti projektitoimistoksi nimetty taho (project management office, PMO). Joka tapauksessa organisaatioon tulee nimetä vähintään yksi henkilö, jonka vastuulla on tietyt projektisalkunhallintaa tukevat tehtävät (salkunhoitaja, project portfolio manager). Projektitoimiston päätehtävät ovat projektien ja projektisalkun raportointi, projekteja koskevien päätösten valmistelu ja toteuttamisen seuranta sekä projektisalkun johtamisprosessien kehittäminen ja ylläpito. Projektitoimisto kerää tietoa ja raportteja yksittäisistä projekteista ja laatii niistä yhteenvetoraportteja. Projektisalkun johtoryhmä tai muu hallintaryhmä tekee lopulliset päätökset projekteista tyypillisesti porteissa G1 ja G2. Tämä päätöksenteko vaatii usein huolellista valmistelua, jotta kaikkia projekteja voidaan vertailla. Projektitoimiston tehtävänä on päätöksenteon valmistelussa varmistaa, että tiedot ovat ajantasaisia ja että yhteenvetoraportit ovat vertailukelpoisia ja luotettavia.

35 32(47) Projektitoimistolla voi olla myös muita yleisesti projektitoiminnan tukemiseen liittyviä tehtäviä: projektijohtamismallin kehittäminen ja ylläpito, organisaation projektiosaamisen kehittäminen ja projektihenkilöstön tukipalvelut. Organisatorisesti projektitoimisto voi sijaita esimerkiksi taloushallinnon tai riskienhallinnan yhteydessä tai suoraan toimitusjohtajan alaisuudessa. Projektitoimisto voi olla myös virtuaalinen toimisto, eli muodostua eri yksiköissä toimivista osa-aikaisista henkilöistä (ICT, tuotekehitys, markkinointi jne.), joita ohjaa yksi päätoiminen henkilö, joka on vastuussa myös projektisalkun johtamisen tukitehtävistä. Käsitettä strateginen projektitoimisto käytetään, jos projektitoimisto on edustettuna organisaation johtoryhmässä ja palvelee kattavasti projektijohtamista ja strategista kehittämistä liiketoiminnan näkökulmasta. Projektitoimistolle voidaan antaa myös jokin organisaation toimintakulttuuriin paremmin soveltuva nimi, esimerkiksi projektitoiminnan tukipalvelut tai projektipalvelut. 8.4 Projektisalkun johtamisprosessit Perusideana on, että samat projektisalkun johtamisprosessit kattavat kaiken projekteiksi organisoidun työn (sekä suuren määrän yksinkertaisia projekteja että muutamia kompleksisia projekteja), mutta yksittäisen projektin johtamisen käytännöt eroavat sen mukaan, onko projekti kompleksinen, paljon johtamisaikaa vaativa vai suoraviivainen, pienellä johtamispanostuksella hoituva kokonaisuus. Organisaation strateginen johto tekee ylätason suunnitelmat hallituksen linjaukset huomioiden. Strategisista painopistealueista voi muodostua kehitysohjelmia ja edelleen projekti-ideoita. Strategiset suunnitelmat toimivat projektisalkun johtamisen perustana. Strategisessa salkkukatselmuksessa budjetit tehdään strategisten prioriteettien mukaan. Siinä päivitetään myös projektisalkun johtamisprosessi strategian mukaiseksi, esimerkiksi pisteytysmallin kriteerit projektien valintaa ja priorisointia varten ja käytettäväksi myöhemmin porttipäätöksissä. Strateginen projektisalkun katselmointi tehdään kerran tai kaksi kertaa vuodessa. Projektisalkun operatiivista johtamista varten salkkujohtoryhmä kokoontuu esim. kerran kuukaudessa tekemään projektien porttipäätökset ja tarkistamaan salkun senhetkisen tilanteen. Projektisalkun johtamisprosessi ja siihen liittyvät roolit on esitetty kiteytetysti seuraavassa kuvassa, Kuva 10: Projektisalkun johtamisprosessi.

36 33(47) Strateginen johtoryhmä Strategia Ohjelmat Projektit Strategian toteutumisen seuranta Salkunhallinnan johtoryhmä Strateginen katselmus Salkun budjetointi strategiaan Salkkukäytäntöjen päivitys Operatiiviset salkkukatselmukset G1 G2 Muutospäätökset G4 PE Projektitoimisto Salkun tilan päivitys Päätösten viestintä Projektien vertailu Resurssianalyysi Resurssianalyysi Salkun kokonaistila Strateginen raportointi Omistajat /ohjausry hmät Liiketoiminta suunnitelmat Projektit G0 G1 G2 Muutospäätökset G3 G4 PE Projektit Projektit Projektipäälliköt Toteutuksen ohjaus Raportointi Projektisuunnitelmat Loppuraportti Kuva 10: Projektisalkun johtamisprosessi 8.5 Kohti systemaattista projektisalkun johtamista Ensimmäinen askel kohti projektisalkunjohtamista saavutetaan, kun luodaan yhtenäinen menettely kirjata ja ylläpitää tietokantaa käynnissä olevista projekteista. Käytännössä jo tämän toteuttaminen voi olla haasteellista. Linjajohtajilla tulee olla yhtenäinen käsitys siitä, mikä on projekti (erotuksena muusta suunnitelmallisesta perus-/linjatyöstä). Projektisalkunjohtamisen ensimmäinen kypsyystaso on saavutettu, kun pystytään vastaamaan kysymykseen, kuinka paljon ja minkälaisia projekteja on käynnissä. Projektisalkunjohtamisen toinen kypsyystaso on saavutettu, kun projektien tilanneraportointi toimii yhtenäisellä tavalla ja tiedetään, mikä on käynnissä olevien projektien tilanne (status). Sen jälkeenkin on vielä pitkä matka siihen, että projekteja voidaan vertailukelpoisesti ja systemaattisesti arvioida keskenään, että projektin eri vaiheissa tehdyt päätökset saadaan näkyväksi, että resursointiin kiinnitetään riittävä huomio, ja että strategisesti merkittävimmät projektit voidaan toteuttaa viivytyksettä. Vasta, kun projektisalkkuraportointi toimii johtamisen apuvälineenä ennustepainotteisesti ja toteutettujen projektien lopulliset liiketaloudelliset hyödyt pystytään arvioimaan, voidaan puhua kehittyneestä projektisalkun johtamisesta.