LATU =LAADULLA TUOTTAVUUTTA

Transkriptio

1 LATU =LAADULLA TUOTTAVUUTTA Etukenossa innovatiivisesti kohti isoja muutoksia/kuntatalo Päivi Rahkonen Hollolan kunnanjohtaja

2 asukkaan kunta Päijät-Hämeessä Alueen lapsivaltaisin Tuottaa palveluja myös muille Sote-palvelut Asikalalle, Hämeenkoskelle, Kärkölälle ja Padasjoelle Sivistyspalvelut Kärkölälle N vakituista työntekijää Toimintamenot alle valtakunnallisen keskiarvon 2012: 4749 e/as netto (-15 %) Kuntalaiset tyytyväisiä Arttu tutkimus/40 kuntaa: palvelutyytyväisyys keskimääräistä suurempaa samoin luottamus kunnan päätöksentekoon (sekä 2008 että 2011) Hyvä asua ja elää 2. paras, Kunnassani kuullaan kuntalaisen mielipiteitä paras Kuntaliitosta vastusti 83 %(2010); keskeisin peruste hyvät palvelut

3 HENKILÖSTÖLÄHTÖINEN KEHITTÄMINEN = LATU LATU käynnistyi hankkeena => toimintatapa Sen tavoitteeksi asetettiin: parantaa henkilöstölähtöisesti työelämän laatua ja yhteisön johtamista, lisätä työn tuottavuutta ja säästää henkilöstökuluja. Hankkeessa kehitetään tehokas ja osallistava, pysyvä ja jatkuva kehittämismalli, jonka avulla lisätään mitattua tuottavuutta kuntaorganisaatioissa. Mukana hankkeessa olivat: Sitra Lieksan kaupunki, Hollolan, Punkalaitumen, Maskun ja Siikajoen kunnat Toteuttaja: Rondotrainig Oy ja Dazzle Oy (kilpailutus) Hankkeen kesto: Rahoitus: 0,6 milj. euroa Sitra 50 %, Kunnat 50 % Hollolan kunta = 31,50 /työntekijä/vuosi

4 HANKE-MÄÄRITTELY Kehittäminen tapahtuu työelämän laatua parantamalla ja henkilöstön innovaatiopotentiaalia hyödyntäen Kehittäminen ei tapahdu laatua huonontamalla tai toimintakapasiteettia vähentämällä Hankkeen aikana työelämälähtöinen kehittäminen kytketään osaksi kuntaorganisaatioiden johtamisjärjestelmää ja esimiestyötä, niin että organisaatioilla on osaamisvalmiudet, mittarit ja työkalut jatkaa tuottavuuden kehittämistä omin voimin hankkeen päättymisen jälkeen

5 JOKAINEN TYÖNTEKIJÄ = KEHITTÄJÄ - MIKSI? Toimintaympäristö muuttuu poikkeuksellisen vahvasti ja vauhdilla Talouden pohja murtuu Kohdataan entistä enemmän ongelmia, joihin ei ole rationaalista tai oikeaa tai väärää ratkaisumallia ( Ilkeät ongelmat) Toimintaympäristön kompleksisuus Perinteiset johtamis- tai ohjausmallit eivät toimi Uudessa toimintaympäristössä on haettava uusi tasapaino eikä se löydy byrokraattisin mallein Ongelmat kasautuvat nopeasti Työntekijät turhautuvat ja uupuvat odottaessaan ylhäältä annettua ratkaisua Haasteiden haltuunotto ei toteudu esimiesvoimin (alle 5 % kapasiteetilla) Kunta-alan työntekijät ovat poikkeuksellisien koulutettuja, alansa osaajia Todellinen muutos vaatii jokaisen osaamisen hyödyntämistä, kriittistä massaa = vaikuttavuuden aikaansaaminen

6 ONNISTUMISEN EDELLYTYKSET 1. Syyt ja perusteet esiin uudelleen ja uudelleen Toimintaympäristön jatkuva muutos vaatii nopeampaa reagointia: ongelmien ratkaiseminen ennen kuin niistä tulee moniulotteisempia ja haastavampia (uuvuttavia) Mitä ovat arjen innovaatiot? Eivät korkeampaa tähtitiedettä vaan kykyä huomata ongelmia ja etsiä ratkaisuja aktiivisesti Kun resurssit niukkenevat, kaikkea ei voi tehdä kuten ennen; focus olennaiseen; hukkaputkista eroon! 2. Perusasiat kunnossa Henkilöstön työhyvinvoinnin osatekijät/kivijalat olemassa (esimiestyö, työvälineet ja vaikuttamismahdollisuudet kunnossa) 3. Toimintakulttuuri mahdollistaa Yritykset ja erehdykset sallittuja; kokeiluun kannustava kulttuuri = lupa kyseenalaistaa ja lupa tehdä toisin

7 ONNISTUMISEN EDELLYTYKSET 4. Mallinnus ja juurruttaminen Toimintamallin kuvaamista = ymmärrettäväksi tekemistä ja toistoa 5. Tukiverkosto Prosessityöpajat, esimiesvalmennus, yhteiset foorumit Sisäisten uudistajien valinta, tehtävät, valmennus ja perehdytys Keppo-ryhmä, johtoryhmän rooli, 6. Yhteensopivuus rakenteiden, strategian ja toimintakokonaisuuden sekä muun kehittämisen kanssa Saadaan aitoa lisäarvoa mm. strategian jalkautuksessa ja mittareiden laadinnassa Kytkentä tavoitteisiin ja mittareihin sekä johtamisjärjestelmään 7. Kannusteet Kannustepalkkiojärjestelmä Onnistumiset esille (henkilöstölehti) Suora palaute (kehittämismessut)

8 ONNISTUMISET/TULOKSET Toimintakulttuurin muutos on käynnissä Henkilöstölähtöinen toimintakulttuuri on juurtunut aidosti osaksi kunnan työskentelyä Kokonaisvaltaisempi ajattelutapa (erilaisten vaikutusten arviointi) Kehittäminen nähdään positiivisena On aikaansaatu positiivinen ja turvallinen kehittämisen ilmapiiri Vaikeasta toimintaympäristömurroksesta huolimatta henkilöstötulokset ovat parantuneet Henkilöstön työhyvinvointi (arviointi 1-5) Keskiarvo 2009: 4,02 Keskiarvo 2013: 4,09 Latu-mittaus, arviointi 1-6, kohennusta kaikissa keskeisissä osioissa mm. kokemus työelämän laadusta: ilmeneminen ja edellytykset Poissaolojen väheneminen: 2009/2013: Peruskunta 9 %, Oiva/sote: -22 %, k-a -15,5 %

9 ONNISTUMISET/TULOKSET Kehittäminen on tehty näkyväksi ja sillä on aikaansaatu myös eurovaikutuksia Koritettujen kehittämisideoiden määrä 205 Sote 95, tekninen 13, sivistys 75, nuoriso 8, konserni ja tilaajakeskus 14 Eurohyötyjen vaikutus 1,3 milj. euroa Vältettiin vuoden 2013 lomautukset Huomio on kohdistunut tuottavuuteen Tuottavuusajattelu on levinnyt laajasti Kytkentä aikaisempaan kehitystyöhön; luonnollinen jatke Kustannuslaskenta, prosessien kuvantaminen, tavoitteet ja mittarit, tuottavuusohjelma, tuotekehittäjän erikoisammattitutkinto, strategian jalkauttaminen..

10 ESIMERKKEJÄ TOIMENPIDE VAIKUTUS H VAIKUTUS A Kotihoitokansioiden päivitys koko Oivan kotihoitoon Työnteko sujuvaa, aikaa säästyy ja kilometrikorvauksia ei makseta hukkaanajosta Hoidetaan oikein asiakasta, ei haeta tietoja tiimitoimistolta, ei soitella turhia puheluita ja aikaa ei kulu epäselvien asioiden setvimiseen Annosjakelukäytännöt Hävitettävien lääkkeiden käsittelyn määrä vähenee vähentää asiakkaan taloudellista rasitusta ennalta ehkäisevä lastensuojelu, ryhmämuotoisen toiminnan kehittäminen tehostetun tuen työmuotona Vähentää korjaavan työn tarvetta pitkällä aikajänteellä, vapauttaa resurssia sinne missä henkilökohtaista kontaktia tarvitaan Uusi palvelumuoto, nopeampi tuki asiakkaalle Nopean puuttumisen perhetyön malli, asiantuntija äärellä "midwife" Vähentää korjaavan työn tarvetta pitkällä aikajänteellä, vapauttaa resurssia sinne missä henkilökohtaista kontaktia tarvitaan Kevyempi ja aikaisempi puuttumismalli, apu ennen "romahtamista" ja raskasta lastensuojelu prosessia Nuorten syrjäytymisen esto, pk jälkeinen nivelvaihetyöstö Vähentää korjaavan työn tarvetta pitkällä aikajänteellä, vapauttaa resurssia sinne missä henkilökohtaista kontaktia tarvitaan Nuoret yhteiskunnan täysivaltaisia jäseniä, tasapainoinen elämä

11 HAASTAVAA Kaikki eivät koskaan lähde mukaan Työyksiköt erilaisia, esimiehet erilaisia paljon jo tehty Kehittämisen ulkoistaminen jatkuvana riskinä Tukiverkostojen ymmärtäminen/käyttäminen väärin Mitä tästä maksetaan Odotukset aina suurempia kuin tulokset On lähdettävä liikkeelle siitä koko luokasta, mikä tuntuu hallittavalle ja ymmärrettävälle= henkilöstölähtöisyys Ymmärrettävyys ja aito osallistuminen Liian abstrakti vs liian konkreettinen Julkishallinnon osallistamisen menetelmät ja työkalut: OSAAMISVAJE Mittareiden laadinta Julkisen sektorin palvelutuotannon mittaaminen edellyttää eri näkökulmien huomioon ottamista; johtaa raskaaseen tavoiteasetantaan Operatiivinen johtaminen vs. poliittinen ajattelu voi tuottaa ristiriitaista signaalia Poliittinen: eurot edellä, nopeat ja yksiselitteiset tulokset

12 OSA JOHTAMISJÄRJESTELMÄÄ Mittarit ja kannustepalkkiomalli Taustalla tasapainon olennaiset tekijät

13 MIHIN MENNÄÄN? Ideaali, toivottavasti ei utopia: Jokaisesta meistä löytyy pieni kehittäjä ja uudelleenajattelija Yhdessä saamme aikaan jatkuvia positiivisia muutoksia toiminnan järkiperäistämissä Olemassa olevalla panoksella saada aikaan lisää tuottavuutta ja vaikuttavuutta, mikä näkyy työyhteisön hyvinvoinnissa, kuntalaisen arjessa ja kunnan taloudessa

14 Juha Kostiainen: Kokonaisuudessaan hankkeen loppuraportin mukaan tuottavuushyötyjä saavutettiin 2,7 miljoonan euron arvosta. Kun huomioidaan tarkka osallistujamäärä (3140 hlöä) ja yleistetään tämä koskemaan koko kuntasektoria ( hlöä), päästäisiin lyhyellä aikajänteellä 380 miljoonan euron tuottavuushyötyyn LATU-hankkeessa kehitetyt mallit ja ohjeet on kuvattu käsikirjaan Lupa tehdä toisin Henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittäminen. Hankkeesta on tuotettu myös arviointiraportti, Tuottavuutta laatua parantamalla? -raportti. Molemmat julkaisut julkaistiin Raportit löytyvät Sitran sivustolta, samoin ulkopuolinen hankearviointi yhteiskunta => julkishallinnon johtaminen lupa tehdä toisin Kytkentä Kunteko 2020?

15 TULEVAISUUS Tarvitaan uudenlaista focusta (LEAN) Painopiste yksittäisistä toimenpiteistä kokonaisvaikutuksiin Hallintorajat ylittävä tarkastelu entistä tärkeämpää (nivel-vaiheet) Asiakasnäkökulma (arvo asiakkaan näkökulmasta- ilkeät ongelmat /asiakkaan sitoutuminen prosessiin) Virtaus Käyttäytymisen ymmärtäminen; keskeisen ongelmaratkaisun pitkittyminen: epätietoisuus/epävarmuus synnyttää nopeasti uusia lisäongelmia ja palvelutarvetta Tarvitaan nopeaa reagointia (LATU) Muutos on jatkuvaa (ja kiihtyvää) Välttämätöntä ottaa käyttöön henkilöstön koko osaaminen; edellyttää myös henkilöstöltä kokonaisvaltaista näkökulmaa ja kokeilukulttuuria Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen (TERTTU) Tarvitaan kokonaisvaltaista arviointia (CAF) Useita näkökulmia, joiden kaikkien osalta pitäisi onnistua kohtuullisesti, jotta kehitys tasapainossa Systemaattinen tietopohja (mittarit, raportointi, seuranta) ja sen käyttö oman toiminnan kehityksen arviointiin = yhdessä kehittymiseen, päämäärien ja niiden saavuttamiseen tarvittavien keinojen ja toimenpiteiden ymmärtämiseen

16 CAF-LAATUJÄRJESTELMÄ