Innovaatiot ja toimialojen murros Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Innovaatiot ja toimialojen murros Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A Edellisellä luennolla 2 1

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat Ma Johdanto kurssille Prof. Myrto Chliova, Prof. Pekka Pälli, Hertta Vuorenmaa To Yksilö organisaatiossa Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto/ Businessteatteri Ma Työn organisointi Aikaa ryhmätöiden aiheiden työstämiselle To 3.3. Tulevaisuuden työ Prof. Liisa Välikangas, Hanken Hanno Nevanlinna, Director of Culture, Futurice Ma 7.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen pj., Devco / hallitusammattilainen To Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma Liiketoimintastrategian luominen To Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Ma Innovaatiot ja toimialojen murros Jani Kelloniemi, toimitusjohtaja/ strategiakonsultointi, Accenture Kirsi Piha, toimitusjohtaja, Ellun Kanat Mika Anttonen, hallituksen puheenjohtaja, St1 To Muutoksen johtaminen organisaatioissa Riku Oksman, Aalto-yliopisto Ma Ei luentoa, pääsiäinen To Yhteenveto Johtamistilanteiden dramatisoinnit Paneeli Johtamisen haasteet tulevaisuudessa Prof. Henri Schildt Prof. Kristiina Mäkelä Miki Kuusi, toimitusjohtaja, Wolt Tbc. (peruutus) Luennon rakenne Innovaatiot ja toimialojen murros Toimialat 101 Innovaatiot Toimialojen uudistuminen Yritysten strategiat Tauko Mika Anttonen, St1 4 2

3 Toimialat 101 Mitä ovat toimialat ja mitä väliä?? Toimiala: Organisaatioiden populaatio, joka toimii samalla toiminnan alueella. Toiminnan aluetta määrittää heidän tuottamiensa tuotteiden tai palveluiden samankaltaisuus. (Scott 2001: 83) Toimialoilla on tärkeä rooli - markkinoiden muodostumisessa ja järjestäytymisessä - ymmärrys siitä, ketkä ovat asiakkaita ja kilpailijoita - mitkä tuotteet ja palvelut ovat merkityksellisiä - Tarjoaa fokusta, mutta myös rajoittaa näkemyksiä ja näköaloja! 6 3

4 Toimiala-analyysit: Porterin (1980) viiden voiman viitekehys Uusien tulokkaiden uhka Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Nykyiset kilpailijat ja kilpailun luonne Asiakkaiden neuvotteluvoima Korvaavien tuotteiden uhka 7 Business-ekosysteemi 8 4

5 Laajempi näkökulma: PESTEL Legal - Competition law - Employment law - Health and safety - Product safety Environmental - Laws - Waste disposal - Energy consumption Political - Government stability - Taxation policy - Foreign trade regulations - Social welfare policies Organization Technological - New discoveries/development - Speed of technology transfer - Rates of obsolecence - Government spending on research Economic factors - Business cycles - GNP trends - Interest rates - Money supply - Inflation - Unemployment - Disposable income Sociocultural factors - Population demographics - Income distribution - Social mobility - Lifestyle changes - Attitudes to work and leisure - Consumerism - Levels of education 9 Toimialan kehityssyklit 10 5

6 Uusi markkina - Sääntelyn purkaminen, uudet toimialat - Monopoli (energia-ala, televiestintä, rautatiet), start-up yritykset - First-mover advantage, puolustaminen - Skaalaetujen tuottaminen - Muiden yritysten alalletulon vaikeuttaminen - Fokus myynnissä eikä tuotoissa - Markkinaosuus! - Esimerkit: Suomessa rautatieliikenteen avaaminen kilpailulle - 3D -printtaaminen 11 Kasvava toimiala - Skaalaetujen tuottaminen - Markkinaosuuden kasvattaminen - Laajentuminen kansainvälisesti - Ensimmäinen konsolidaatio: paljon yritysostoja - Pääkilpailijoiden ostaminen tärkeimmiltä markkinoilta - Peliteollisuus? Supercellistä myytiin taannoin 51 % internet- ja mobiilioperaattori SoftBankille sekä peliyhtiö GungHolle (n. 1,1 mrd ) 12 6

7 Kypsä toimiala - Toimialan keskittyminen - Fokus ydinliiketoimintaan, kasvu kilpailijoita nopeammin - Myydään rönsyt - Tuotot! - Tyypillisesti 5-12 suurta yritystä jäljellä per markkina-alue - Uudet kasvun muodot - Start-up -kilpailijat 13 Taantuva toimiala - Tasapaino, oman aseman puolustaminen allianssien avulla - Uudet tavat kasvaa ydinliiketoiminnassa - Uusien liiketoiminta-alueiden kehittäminen kasvaville markkinoille uudistuminen - Alalta poistuminen - Esim. perinteiset mediatalot, kirjapainoala 14 7

8 Mitä ovat innovaatiot? Hyppy uudelle S-kuvaajalle Esimerkkejä teknologian paradigmojen muutoksista: NMT GSM 3G Pöytäkone Kannettava Tabletti Puhelin? 16 8

9 Innovaatio - keksintö erottelu - On kyettävä tekemään keksintöjä ja kaupallistamaan ne 17 Innovaatioiden perustyypit (1) Joseph Schumpeterin mukaan - Uudet resurssit - Uudet tuotantoprosessit - Uudet tuotteet - Uudet markkinat - Uudet organisatoriset ratkaisut yrityksen sisällä tai laajemmin toimialalla 18 9

10 Innovaatioiden perustyypit nykykeskustelussa - Teknologiset innovaatiot - tiedepohjaiset vs. käytännön insinöörityö - inkrementaaliset ja radikaalit innovaatiot - Palveluinnovaatiot - Design- ja markkinointi-innovaatiot - Organisatoriset tai liiketoimintamalli-innovaatiot - Peer-2-peer, jakamistalous - Sosiaaliset innovaatiot - yhteiskuntapoliittisia uudistuksia, joilla tuetaan uusia toimintatapoja - yleinen äänioikeus, isyysvapaa, Pohjois-Karjalaprojekti (sydäntautikuolleisuuden alentaminen) 19 Innovaatioesimerkkejä Suomesta - Esimerkkejä perinteisistä suomalaisista teknologisista innovaatioista: - Prosessi: liekkisulatusmenetelmä (Outokumpu, malmin palamislämmön hyödyntäminen) - Lopputuote: konehuoneeton hissi (Kone); nestemäiset biopolttoaineet; (Neste Oil, St1, Fortum); potilasvalvontalaitteet (Instrumentarium/nykyisin GE) - Esimerkki melko uudesta suomalaisesta innovaatiosta: kävelysauvat! 20 10

11 Palveluinnovaatiot - Palveluja pidetty innovaatiomielessä toissijaisena talouden osa-alueena: teollisuuden innovaatioiden käyttäjinä tai jäljittelijöinä - Kuitenkin palvelutoimialat keskeinen Suomessa yli 2/3 BKT:stä syntyy palveluissa (ml. julkinen sektori ~ 20 %) - Kasvava fokus palveluinnovaatiossa (esim. Tekes) - Peer-to-peer/ jakamistalous: Teknologinen platform, mutta mikä on palvelukonsepti? Miten tuotetaan arvoa? 21 Liikeidea tai liiketoimintamalliinnovaatiot - Esimerkiksi uuden tyyppinen kauppaliike - kioskikonseptit: esim. R-kioski - halpatuotekonseptit: esim. Lidl, Cassa - ostoskeskuskonseptit: esim. Forum, Iso Omena - huoltoasemamyymälät: ABC-liikennemyymälät - Auto voidaan tarjota asiakkaalle käyttöön hyvin monella tapaa - uusi auto tai vaihtoauto - vuokra-auto - leasing-auto/ työsuhdeauto - kimppa-auto, car sharing ( - Taksi vs. Uber! 22 11

12 Monet innovaatiomyytit eivät pidä paikkaansa - Innovaatiot eivät synny sattumalta useimmiten intohimoisen asiantuntemuksen ja yrittämisen tulosta sattumalla vain auttava ja ajoittumiseen liittyvä rooli - Innovaatiot eivät synny hetkessä kehittäminen, teknisen ratkaisun toimimisen varmistaminen, tehdasmittakaavan rakentaminen ja kaupallistaminen vievät vuosia - Innovaatiot eivät synny autotallissa 23 Innovaatiot ja toimialojen uudistuminen 12

13 S-kuvaajat: Innovaatioiden leviäminen Hall, Radikaalit hyppäykset tuottavuudessa Tushman & Anderson, Managing through cycles of technological change. Research Technology Management

14 Perinteiset selitykset uusien toimialojen synnylle 27 Kompetenssin tuhoavat innovaatiot Facit AB, a Swedish firm with over 14,000 employees at its peak, is a classic case study of competence-destroying innovation. (

15 Muutokset kulttuurissa ja kuluttamisessa: Moby Dick Willy Free Lawrence & Phillips, Muutokset kulttuurissa ja kuluttajapreferensseissä - Puhelimen pitää olla taskussa eikä pöydällä kotona tai toimistossa - Tietokoneita käytetään kosketusnäytöllä, äänellä tai 3D käyttöliittymillä eikä hiirellä ja näppäimistöllä - Autot kulkevat hyvin vähällä polttoaineella tai sähköllä halpoja käyttää 30 15

16 Sähköauto Auto työkoneena vs. auto kodinkoneena 32 16

17 Audin hybridi, BMW:n sähköauto Audi: Tulevaisuuden teknologiaa ajonautinnosta tinkimättä. Sähkö- ja bensiinimoottorin 150 kw:n (204 hv) kokonaistehon ansiosta A3 e-tron kiihtyy km/h vain 7.6 sekunnissa. Yhdistetty kulutus ja CO2-päästöt ovat silti vain 1.5 l/100 km ja 35 g/km. BMW: Päästötöntä ajamista Premium-luokassa ensiesittelyssä BMW i3. BMW i3:n sähkömoottori tuottaa 170 hevosvoimaa. Sähkömoottori kiihdyttää auton nollasta sataan 7,2 sekunnissa. Moottori saa voimansa litiumioni-akusta. Kehittyneen akkutekniikan ansiosta toimintasäde on jopa BMW i3 Audi e-tron 33 Kasvava energiatehokkuus EU:n tavoite: 90 g CO2 / km 2020 mennessä Hybridien ja vaihtoehtoisia energialähteitä käyttävien autojen osuus kasvussa, mutta edelleen erittäin pieni: 0,1 % (Trafi) 34 17

18 4 Liian suuri fokus nykyisiin järjestelmiin eikä asiakkaiden tarpeisiin Mikä tässä on ajatusmalli? I cannot see that electronic car would become widely accepted because there is no way petrol delivery chains can operate a business model that is based on charging car batteries. What would they do? Sell candies and coffee while people wait? Monikansallisen polttoainejakeluketjun TJ 36 18

19 Kognitiiviset sillat 37 Katse marginaaliin Pohdi seuraavaa: Kaikki, mikä on tänään valtavirtaa on ollut joskus marginaalista. KAIKKI. ILMAN AINUTTAKAAN POIKKEUSTA! 38 19

20 Mutta huomioi hypetys ja oikea ajoitus! 39 Yritysten keinot vastata toimialan ja toimintaympäristön muutoksiin 20

21 Innovaattorin ongelmat (Clayton Christensen) Ongelma 1: Aluksi uusi ratkaisu usein suorituskyvyltään ja ehkä hinnaltaankin edeltäjää huonompi - uuden ratkaisun uhka kiihdyttää vanhan ratkaisun kehittämistä (ns. purjelaivaefekti) - skaalaetujen saavuttaminen vaikeaa - infrastruktuuri ei välttämättä tue uutta ratkaisua Ongelma 2: Uusi ratkaisu on epämääräinen asiakkaan kannalta - tuotespesifikaatio, käyttötarkoitus, käyttöhyöty? Ongelma 3: Ennakkoluulot, potentiaaliset haitat Ongelma 4: Uudesta ratkaisusta useita vaihtoehtoja 41 Innovaattorin dilemma - Yritysten täytyy keskittyä tärkeimpiin asiakkaisiinsa, jotta me selviytyvät ja menestyvät - MUTTA: Innovaatio on kaikkein tuhoisinta ja vaarallisinta, kun se ensin leviää ryhmissä, jotka eivät ole yrityksen asiakkaita Herätään liian myöhään! 42 21

22 Innovaattorin ratkaisu (Christensen) 1. Tuotteet ja teknologiat yksiköihin, jotka vastaavat markkinan kokoa - Isot yksiköt eivät huomioi pieniä mahdollisuuksia - Katse kannattavuuteen alusta alkaen 2. Etsi jakelukanavia, jotka hyötyvät innovaatiostasi - Olemassa olevat kanavat eivät koskaan auta myymään tuotteita halvemmalla 3. Pidä huoli, että resurssit, prosessit ja arviot ovat linjassa uuden liiketoiminnan kanssa 1. Onko meillä oikeat ihmiset oikeissa paikoissa? 2. Tuhoaako uusi teknologia olemassa olevat prosessimme? (Jos ei, vahvat kehitystiimit!) 3. Onko uusi teknologia linjassa arvojemme kanssa? (Jos ei, liiketoimintaa täytyy kehittää erillisessä yksikössä! Ambidexterity) 43 Ambidexterity molempikätisyys: Toimiminen useilla S-kuvaajilla O Reilly & Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April

23 Organisoituminen, joka tukee uudistumista Huono: Tiimi ei saa tukea Hyvä: An ambidextrous organization Huono: Alisteinen business-funktioille O Reilly & Tushman, The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, April Henry Chesbrough: Suljetusta innovaatiomallista 46 23

24 avoimeen innovaatiomalliin 47 Lean start-up - Menetelmä tai filosofia - Eksperimentoi, epäonnistu nopeasti, tunne asiakkaasi - Minimum viable product: mahdollisimman paljon tietoa asiakkaista mahdollisimman pienellä panostuksella tuotteeseen - Pivoting: suunnitelmien ja strategian jopa radikaali muuttaminen 48 24

25 Blank (2013) 49 Business-mallit Source: Adapted from cited in Chesbrough (2010) 50 25

26 Business models canvas (Osterwalder, 2013) Key Partners Who are the key partners and suppliers? Which key resources are acquired from them? Which key activities do they perform? Key Activities What key activities does the value proposition require? Distribution channels? Customer relationships? Revenue streams? Key Resources What key resources (capabilities, competencies) does the value proposition require? Distribution channels/ Customer relationships/ Revenue streams? Value Proposition What value is delivered to the customer (from the customer s perspective)? What is the need or opportunity being satisfied? What is the offering? What is unique about it? What customer problems are solved? What product/ service bundles are offered to each customer segment? What is the minimum viable product? Why would clients adopt our product rather than a competitor? Customer relationships How are customers acquired, kept and grown? What customer relationships have been established? How are they integrated within the business models? Are customers a part of the solution development? Channels How are customer segments reached? Which channels are the most cost-efficient? How are channels integrated with Customer Segments Who are the most important customers? What are the customer archetypes? Are the customers also the users (multi-sided vs. single-sided BM)? Is the problem solved customer-specific or general? customer routines? Cost Structure Revenue Streams What are the costs inherent in the business model? For what value are customers really willing to pay? Which key resources and activities are the most expensive? For what do they currently pay? Can efficiency be improved? What is the revenue model? One-off or continuous contracts? What are the pricing tactics? Is the pricing attractive? Is it negotiable? Are there discount schemes? How does the price compare to the pricing of direct and indirect competitors? Substitutes? Source: Adapted from 51 O Connor and Rice (2013) 52 26

27 Arvoinnovaatiot Katso luento 8! Arvoinnovaatio syntyy alueella, jolla yrityksen toimenpiteet sekä alentavat kustannuksia että lisäävät asiakkaille annettavaa arvolupausta. Kustannussäästöjä saadaan poistamalla ja supistamalla tekijöitä, joilla muut kilpailevat. Ostajien saamaa arvoa lisätään korostamalla ja luomalla uusia elementtejä. Uuteen kysyntään pääseminen lisää skaalaetuja ja sitä kautta vähentää edelleen kustannuksia. 53 TAUKO 27