Kirjoittaja: TkT Mika Hannula Taitto: Ammattikuva Kustantaja: Työturvallisuuskeskus, Helsinki Julkaisuvuosi: 2000 Kirjapaino: Tampereen COLOR-OFFSET

Transkriptio

1

2 Kirjoittaja: TkT Mika Hannula Taitto: Ammattikuva Kustantaja: Työturvallisuuskeskus, Helsinki Julkaisuvuosi: 2000 Kirjapaino: Tampereen COLOR-OFFSET ISBN

3 Lukijalle Tuottavuus ja kannattavuus Muut tärkeät menestystekijät Menestystekijöiden mittaus Tavoitematriisi Työryhmä Menestystekijät ja mittarit Tunnuslukujen asteikot Tunnuslukujen painotus Tavoitematriisin käyttö Matriisin ja tunnuslukujen ylläpito Esimerkkejä tunnusluvuista Mittaustulosten hyödyntäminen Esimerkkejä Lopuksi Kirjallisuutta Liite Matriisipohja Tavoitematriisi, TTK,

4 Lukijalle Tuottavuus on jokaisen työpaikan keskeinen menestystekijä. Kansainvälistyminen ja kilpailun koveneminen edellyttävät suomalaisilta toiminnan jatkuvaa kehittämistä. Menestyminen kansainvälisessä kilpailussa ei ole mahdollista, ellei koko henkilöstö osallistu toiminnan kehittämiseen ja samalla tuottavuuden parantamiseen. Tässä kirjasessa esiteltävällä tavoitematriisilla voidaan mitata työpaikan ja sen kilpailukyvyn kehittymistä. Matriisiin voidaan ottaa mukaan tuottavuuden lisäksi myös muita menestystekijöitä. Mikään mittausmenetelmä ei kuitenkaan toimi itsestään. Paras hyöty tavoitematriisista saadaan, kun se rakennetaan yhteistyössä eri henkilöstöryhmien kesken ja työpaikan kehittymistä analysoidaan säännöllisesti. Syy-seuraus-suhteiden pohdinta ja erilaisten näkökulmien huomioonottaminen toiminnan kehittämisessä on tuottavuus-yhteistyötä parhaimmillaan. Kirjasen on aiemmasta versiosta päivittänyt ja uudelleen kirjoittanut tekniikan tohtori Mika Hannula. Pieniä päivityksiä on tehty vuonna 2007 toimitettaessa julkaisu sähköiseen muotoon. Tavoitematriisi, TTK,

5 1 Tuottavuus ja kannattavuus Työpaikan suorituskyky on monimutkainen kokonaisuus. Sitä mitataan viime kädessä kannattavuudella, mutta ilman tuottavuuden jatkuvaa kehittämistä toiminta ei pitkään pysy kannattavana. Jos yritys ei toimi kannattavasti, se ei pysty selviämään taloudellisista velvoitteistaan saati sitten kehittämään toimintaansa. Tuottavuuden jatkuvalla kasvulla luodaan edellytykset toiminnan kehittämiselle, kuten kuviossa 1 on esitetty. Kuvio 1. Tuottavuuden kasvu ja toiminnan kehittäminen Julkisella sektorilla kannattavuutta ei aina voida arvioida samalla tavalla kuin yksityisen sektorin yrityksissä. Tämä ei kuitenkaan poista tarvetta toiminnan ja samalla tuottavuuden kehittämiseen, sillä julkisen sektorin palvelut tuotetaan yhteisillä verovaroilla. Julkisen sektorin tuottavuus vaikuttaa koko kansakunnan hyvinvointiin. Kannattavuutta ja tuottavuutta voidaan mitata monella eri tavalla. Kannattavuudessa on yksinkertaisimmillaan kysymys kuitenkin siitä, mitä yritykselle "jää viivan alle". Toisin sanoen, kannattavuutta voidaan mitata vähentämällä yrityksen tuotoista toiminnan aiheuttamat kustannukset. Yrityksen kannattavuuteen vaikuttaa keskeisesti tuottavuus eli yrityksen sisäinen tehokkuus. Tuottavuudella tarkoitetaan tuotoksen ja sen aikaansaamiseksi käytetyn panoksen suhdetta toisiinsa: Tuotos Tuottavuus = Panos Tuotoksella tarkoitetaan aikaansaatujen tuotteiden ja palveluiden määrää ja laatua. Panoksella taas tarkoitetaan tuotoksen aikaansaamiseksi käytettyjen panosten määrää ja laatua. Panoksia ovat mm. työ, materiaalit, komponentit, alihankinta, pääoma ja energia. Tuotoksen ja panoksen suhteen eli tuottavuuden lisäksi kannattavuuteen vaikuttavat hintojen muutokset markkinoilla. Kannattavuuden ja tuottavuuden välinen yhteys on esitetty kuviossa 2. Tavoitematriisi, TTK,

6 Kuvio 2. Tuottavuuden yhteys kannattavuuteen Kuten kuviosta 2 nähdään, kannattavuuteen vaikuttavat suoraan tuotot ja kustannukset. Tuotot ja kustannukset voidaan kummatkin jakaa ns. hinta- ja määrätekijöihin. Tuotot saadaan selville, kun valmistettujen ja myytyjen tuotteiden määrä kerrotaan niiden yksikköhinnalla. Huonosta tuotteesta asiakas ei maksa samaa hintaa kuin hyvästä tuotteesta. Tämän vuoksi myös huonon tuotteen tuottavuus on hyvää tuotetta heikompi, jos niiden aikaansaamiseksi on käytetty sama määrä panoksia. Tuotelaadulla on siis vaikutusta tuottavuuteen. Toiminnasta aiheutuvat kustannukset saadaan kertomalla käytettyjen panosten määrä kunkin panoksen ostohinnalla. Esimerkiksi työkustannukset saadaan selville kertomalla työtuntien määrä yhden työtunnin kokonaiskustannuksella. Yritys ei voi vaikuttaa panosten ostohintoihin pitkällä aikavälillä. Se joutuu maksamaan työtunnista, materiaalista, energiasta ja muista panoksistaan käytännöllisesti katsoen saman hinnan kuin kilpailijatkin. Sama pätee myös tuotteiden myyntihintoihin. Asiakkaat maksavat tuotteista vain sen hinnan, minkä arvoisiksi he tuotteet katsovat. Jos kilpailija tuo markkinoille paremman tuotteen tai palvelun, eivät asiakkaat maksa huonommasta tuotteesta samaa hintaa kuin paremmasta. Kuviossa 2 esitetty hintasuhde kuvaa siis lähinnä markkinoiden muutoksia, joihin yrityksen on sopeuduttava. Tavoitematriisi, TTK,

7 Mihin yritys sitten voi vaikuttaa? Se voi tuottaa entistä enemmän ja entistä parempia tuotteita ja palveluja entistä pienemmillä panoksilla. Yrityksen tuotoksen määrään vaikuttaa siis paitsi tuotettujen tuotteiden ja palveluiden määrä, niin myös niiden laatu. Toisin sanoen, kymmenen kestävää ja asiakkaan tarpeet täyttävää hyvää tuotetta tai palvelua saattaa olla tuotoksena enemmän kuin viisitoista huonolaatuista tuotetta. Jos molempien tuotteiden valmistamiseen käytetään sama määrä panoksia; työtä, materiaalia, koneaikaa ja energiaa, on parempia tuotteita tai palveluja valmistavan yrityksen tuottavuus kilpaili jaa parempi. Jos yritys aikoo pysyä kannattavana, on sen kehitettävä tuottavuuttaan jatkuvasti. Käytännössä tämä tarkoittaa toiminnan jatkuvaa parantamista ja uusien toimintatapojen etsimistä. Vaikka kannattavuus onkin yrityksen keskeisin menestystekijä, ei työpaikan toimintaa kuitenkaan pidä kehittää pelkästään kannattavuus- tai tuottavuusmittareiden avulla. Erityisesti taloudellisille mittareille on tyypillistä, että ne kertovat yrityksen toiminnasta tietyllä viiveellä. Tyypillinen esimerkki on työpaikka, jonka keskeiset mittarit ovat tilinpäätöksestä laskettuja katelukuja. Ensimmäinen ongelma on, että katelukujen paranemiseen tai heikkenemiseen johtaneiden syiden analysointi on vaikeaa. Taloudellisten tunnuslukujen muutokset saattavat johtua mitä moninaisimmista syistä. Niiden lisäksi tarvitaan siis sellaisia mittareita, jotka vastaavat kysymykseen "miksi". Taloudellisten mittareiden toinen ongelma on, että ne kertovat lähes poikkeuksetta menneisyydestä, jolloin tehtyjä päätöksiä voidaan enää harvoin muuttaa. Tarvitaan siis mittareita, jotka kertovat enemmän niistä tekijöistä, jotka johtavat kannattavaan toimintaan. Kolmas ongelma on, että markkoihin perustuvat mittarit eivät kerro, johtuvatko muutokset markkinahintojen muutoksista vai työpaikan tuottavuuden muutoksista. Tähän tarvitaan tuottavuusmittareita. Työpaikan kehittämiseen eivät siis riitä pelkät taloudelliset mittarit. Näiden lisäksi tarvitaan mittareita, jotka johtavat kannattavaan toimintaan. Tavoitematriisi, TTK,

8 2 Muut tärkeät menestystekijät Tuottavuus ja kannattavuus eivät siis ole ainoat tärkeät menestystekijät, joiden avulla työpaikan toimintaa pitää kehittää. Tuotelaatu tuli esille jo edellisessä kappaleessa. Hyvä tuote on tuotoksena enemmän kuin huono tuote. Toiminnan laadullakin on selvä yhteys tuottavuuteen. Mitä parempi on toiminnan laatu, sitä parempi on työpaikan tuottavuus. Toiminnan laadun kehittäminen tähtää siis sekin tuottavuuden parantamiseen ja sitä kautta myös kannattavuuden parantamiseen tai ylläpitämiseen. Organisaation toimintaa pitää tarkastella myös asiakkaan näkökulmasta. Asiakas voi olla yrityksen ulkopuolinen asiakas, mutta usein asiakas on myös samaan yritykseen kuuluva ns. sisäinen asiakas. Esimerkiksi tehdaspalvelun asiakkaana ovat tehtaan muut toiminnot. Asiakkaan näkökulmasta tärkeitä asioita ovat perinteisen tuotelaadun lisäksi nopea ja täsmällinen toiminta. Tässäkin on kysymys toiminnan laadusta. Kun taloudelliset mittarit kertovat työpaikalla jo aiemmin tehtyjen asioiden seurauksista, kertovat laatu- ja tuottavuusmittarit usein siitä, mitä työpaikalla tapahtuu juuri nyt. Laatu ja tuottavuus ovat tekijöitä, joilla voidaan vaikuttaa kannattavuuteen. 90-luvulla kiinnitettiin yhä enemmän huomiota niihin tekijöihin, jotka vaikuttavat työpaikan toimintaan tulevaisuudessa. Näitä ovat mm. asiakkaiden tyytyväisyys, henkilöstön hyvinvointi sekä kyky oppia uutta ja soveltaa sitä omaan toimintaansa. Keskeistä on henkilöstön innovatiivisuus ja kyky löytää uusia toimintatapoja. Pitkällä aikavälillä nämä kaikki menestystekijät vaikuttavat työpaikkojen tuottavuuteen niin yrityksissä kuin julkisella sektorilla. Näistä menestystekijöistä ja niiden mittaamisesta puhutaan lisää tämän kirjasen seuraavissa luvuissa. Tavoitematriisi, TTK,

9 3 Menestystekijöiden mittaus Miksi työpaikan menestystekijöitä täytyy mitata? Ilman mittausta työpaikan kehittyminen jää enemmän tai vähemmän "mututiedon" ja pelkkien mielipiteiden varaan. Yksinkertaiset mittarit eivät tietenkään kerro kaikkea, mutta ne ovat erittäin tärkeitä välineitä toiminnan kehittämisessä. Kaikelle kehittämiselle on tärkeää keskustelu ja yhteisten kokemusten analysointi. Kun käytössä on mittareita, joiden laskentaperusteet kaikki tuntevat, voivat eri henkilöt muodostaa yhteisen näkemyksen työpaikalle tärkeistä asioista ja niiden välisistä vaikutussuhteista. Suomessa tehtyjen tutkimusten mukaan eräs mittareiden tärkeimmistä käyttötarkoituksista on käyttää niitä nimenomaan kommunikaatiovälineinä. Miten sitten saadaan selville työpaikan tärkeimmät menestystekijät? Useimmissa yrityksissä pitäisi olla näkemys siitä, mihin suuntaan toimintaa halutaan kehittää. Näin pitäisi olla myös julkisen sektorin organisaatioissa. Tätä näkemystä kutsutaan visioksi. Keinoja, joilla visioon pyritään, kutsutaan strategiaksi. Vision voi käytännössä ajatella tavoitteeksi, johon organisaatio toimintaansa kehittämällä pyrkii. Vaihtoehtoisia strategioita voidaan tällöin ajatella poluiksi, joita seuraamalla organisaatio pyrkii tavoitteeseensa. Tilanne on havainnollistettu kuviossa 3. Kuvio 3. Yrityksen visio ja vaihtoehtoiset strategiat Visiosta voidaan johtaa työpaikan tärkeät menestystekijät. Jos esimerkiksi laitosruokalan visiona on olla asiakkaiden arvostama ruokailupaikka, on sen määrätietoisesti myös kehitettävä itseään kohti valittua tavoitetta. Käytännössä tämä saattaa merkitä entistä monipuolisempia aterioita, turhien työvaiheiden karsimista sekä aiempaa joustavampaa ja ystävällisempää palvelua. Nämä ovat menestystekijöitä, joita kehittämällä ruokala pyrkii kohti visiotaan. Tavoitematriisi, TTK,

10 Työpaikan menestystekijät eivät ole sama asia kuin mittarit, joiden avulla toimintaa mitataan ja kehitetään. Mittarit ovat aina kompromisseja erilaisten asioiden kesken, eikä täydellistä mittaria ole olemassakaan. Esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä voidaan mitata reklamaatioiden määrällä kuukaudessa. Tällainen mittari antaa kuvan asiakkaiden tyytyväisyydestä, mutta ei suinkaan kerro kaikkea. Toinen esimerkki on keittiön tuottavuuden mittaaminen jakamalla tarjoiltujen aterioiden määrä käytetyillä työtunneilla. Kyseessä on työn tuottavuusmittari, joka sekin kertoo jotakin organisaation suorituskyvystä, mutta ei edelleenkään kerro kaikkea. Tämän vuoksi työpaikan toimintaa onkin mitattava usean eri mittarin avulla. Tässä kirjasessa ei käydä yksityiskohtaisesti läpi erilaisia mittareita. Tämän kirjasen lopussa on lueteltu kirjoja ja muita julkaisuja, joista löytyy ohjeita ja ajatuksia erilaisten mittareiden rakentamiseen. Tavoitematriisi, TTK,

11 4 Tavoitematriisi Tavoitematriisi on työpaikan toiminnan kehittämiseen tarkoitettu työkalu. Siitä käytetään myös joskus nimitystä tuottavuusmatriisi. Sinänsä tämä on perusteltua, sillä toiminnan kehittämisen pitäisi aina tähdätä myös tuottavuuden kehittämiseen. Käytännössä tavoitematriisia voidaan työpaikalla kutsua niin tuottavuus- kuin vaikkapa laatumatriisiksi, jos se korostaa paremmin juuri kyseiselle työpaikalle tärkeitä asioita. Tavoitematriisi soveltuu toiminnan kehittämisen apuvälineeksi niin yksityisille kuin julkisen sektorin organisaatioille. Niin ikään se soveltuu yhtä hyvin fyysisiä tuotteita valmistavan tehtaan kuin palveluja tuottavan toimiston käyttöön. Tässä kirjasessa on pyritty esittämään asiat niin yleisellä tasolla, että annetut ohjeet soveltuisivat mahdollisimman monen työpaikan käyttöön. Tavoitematriisi on taulukko, johon on kerätty työpaikan keskeiset menestystekijät, niiden mittarit sekä mittareiden lukuarvoja eli tunnuslukuja. Jokaiselle mittarille on rakennettu oma asteikko, joiden avulla lasketaan työpaikan kehittymisestä kertova indeksi. Esimerkkimatriisi on esitetty kuviossa 4. Kuvio 4. Tavoitematriisi Tavoitematriisi, TTK,

12 Jotta tavoitematriisi toimisi kehittämisvälineenä ja siitä saataisiin todellista hyötyä, on matriisia myös analysoitava säännöllisesti. Sen laatiminen ja käyttö pitääkin perustua henkilöstön yhteistyöhön. Tässä onnistuminen ei aina ole kiinni eri henkilöiden tiedoista ja taidoista. Onnistuminen on pääasiassa matriisin rakentamiseen ja käyttöön osallistuvien henkilöiden tahdosta kiinni. Kaikkein tärkeimmät tekijät yksittäisten työpaikkojen ja samalla koko maamme kilpailukyvylle ovat innovaatiot ja halu kehittää toimintaa. Innovaatioissa on harvoin kysymys isoista keksinnöistä. Yleensä ne ovat pieniä, työpaikan toimintaan liittyviä asioita. Pienten parannusten tie johtaa ajan kanssa jatkuvaan toiminnan kehittämiseen. Tavoitematriisin analysoiminen henkilöstön kesken johtaa paitsi ihmisten niin myös koko työpaikan oppimiseen. Kuuntelemalla erilaisia näkemyksiä työpaikan toiminnasta ja yhdistämällä tiedon murusia toisiinsa opitaan koko ajan uusia asioita, jotka ennen pitkää johtavat uusiin innovaatioihin ja sitä kautta myös toiminnan kehittymiseen. Suomen kaltaisessa kehittyneessä maassa tällainen oppiminen ja toiminnan kehittäminen on erittäin tärkeää. Tähän meillä on myös erinomaiset mahdollisuudet, sillä väestömme koulutustaso on yksi maailman korkeimmista. Parhaiten tavoitematriisi sopii tiimin, työryhmän tai solun kehitystyökaluksi. Toki sitä voidaan käyttää myös vaikkapa koko yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen. Tällöin mittareiden konkreettisuus saattaa kuitenkin kärsiä ja henkilöstö voi kokea matriisin liian etäiseksi. 4.1 Työryhmä Tavoitematriisi ei ole pelkästään johdon työkalu. Se on koko henkilöstön kehittämisväline. Siksi se on myös rakennettava yhteistyössä. Kun päätös matriisin rakentamisesta ja käyttöönotosta on tehty, on siitä keskusteltava kaikkien asianosasten kesken. Kysymyksessä ei saa olla pelkkä tiedottaminen, vaan tiedonkulun on oltava kaksisuuntaista. Kun käyttöönoton tavoitteista on päästy yhteisymmärrykseen, kootaan työryhmä, jonka tehtäväksi annetaan matriisin rakentaminen ja ylläpito. Työryhmään on syytä kuulua eri henkilöstöryhmien edustajia. Henkilöt kannattaa valita siten, että työryhmällä on mahdollisimman monipuolinen näkemys mittauskohteen toiminnasta. Myös tehtäväjaosta ja matriisin ylläpidosta on syytä sopia jo mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. 4.2 Menestystekijät ja mittarit Työryhmän tehtävänä on aluksi miettiä, mitkä ovat mittauskohteen menestystekijöitä. Jos työpaikalla on jo laadittu selkeä strategia, siitä on hyvä lähteä liikkeelle. Yksinkertainen ja toimiva tapa alkaa tärkeiden menestystekijöiden etsintä on pohtia vastausta kysymykseen: "Mistä me tiedämme, että meillä menee hyvin?" Kysymys voidaan esittää myös hieman toisessa muodossa: "Mistä me tiedämme, että meillä menee huonosti?" Näiden kysymysten avulla yleensä päästään keskustelun alkuun. Kun tärkeät menestystekijät on löydetty, on aika pohtia niille sopivia mittareita. Alussa ei kannata olla liian kriittinen, vaan ideoinnin on oltava vapaata. Vasta kun useita erilaisia ehdotuksia on saatu aikaiseksi, on syytä pohtia mahdollisuuksia kyseisten mittareiden toteuttamiseen. Joskus saatetaan tässä vaiheessa huomata, että mittari on liian monimutkainen toimiakseen käytännössä. Tärkeitä kysymyksiä jokaisen mittariehdotuksen kohdalla esitettäväksi ovat ainakin seuraavat: - Mittaako mittari todella sitä asiaa, mitä me haluamme mitata? Tavoitematriisi, TTK,

13 - Onko mittari luotettava vai vaikuttaako siihen liian moni häiriötekijä? - Onko menestystekijä ja sitä kautta mittari keskeinen toiminnan kehittämiselle? - Onko mittari vaivanarvoinen? Toisin sanoen, vaatiiko mittarin laskeminen liiaksi vaivaa saavutettaviin hyötyihin verrattuna? Menestystekijöitä kannattaa tavoitematriisiin valita 3-6 kappaletta. Ne saattavat liittyä esimerkiksi seuraaviin asioihin: - taloudellisuus tai kustannustehokkuus - tuottavuus - tuotelaatu tai toiminnan laatu - nopeus - asiakastyytyväisyys - toimitusvarmuus - läpimenoaika - energian kulutus - henkilöstön hyvinvointi - turvallisuus - työympäristön siisteys Tarkoituksena on, että valitut mittarit kattavat mittauskohteen menestystekijät mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. Kokonaisuutta voidaan lähestyä esimerkiksi tasapainotetun mittariston (Balanced Scorecard) neljän näkökulman avulla; näitä ovat taloudellinen näkökulma, asiakkaan näkökulma, sisäisten prosessien näkökulma sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. Tavoitematriisin mittaristo ei saa olla liian yksipuolinen, sillä silloin se saattaa johtaa ns. osaoptimointiin; kehittäminen keskittyy vain yhteen asiaan kokonaisuuden kustannuksella. Esimerkkinä osaoptimoinnista voisi mainita vaikkapa tuottavuuden maksimoimisen tuotelaadun kustannuksella. Tiimin tai solun tavoitematriisin menestystekijät eivät myöskään saa olla ristiriidassa koko työpaikan menestystekijöiden tai tavoitteiden kanssa. Kun työryhmä on löytänyt mielestään sopivat mittarit, on aika testata niiden toimivuutta. Jos mahdollista, kannattaa mittareiden laskemiseksi tarvittavaa tietoa kerätä menneisyydestä ja laskea tunnusluvut vaikkapa kahdeksi vuodeksi taaksepäin. Tällöin on työryhmän hyvä pohtia kunkin mittarin ominaisuuksia aiemmin tässä kappaleessa esitettyjen kysymysten valossa. On tärkeää, että työpaikan lähihistoriaan liittyvät tapahtumat ovat tunnistettavissa mittareiden muutoksista. Tunnuslukuja rakennettaessa on päätettävä myös sopivasta mittauskauden pituudesta. Tällä tarkoitetaan sitä aikaa, jonka välein tunnuslukuja ja samalla koko matriisia analysoidaan. Yleensä suositeltava mittauskauden pituus on neljä viikkoa tai yksi kuukausi. Yksittäisen tunnusluvun mittauskauden pituus ei aina ole sama kuin koko matriisin mittauskauden pituus. Jos tunnusluvun mittauskauden pituus on esimerkiksi yksi viikko ja koko matriisin mittauskauden pituus on neljä viikkoa, kannattaa matriisissa käyttää neljän viikon keskiarvoa. Usein on myös tarpeen tasata tunnuslukujen satunnaista vaihtelua laskemalla tunnusluku vaikkapa kolmen viimeisen kuukauden keskiarvona. Tavoitematriisi, TTK,

14 4.3 Tunnuslukujen asteikot Kun keskeiset menestystekijät ja mittarit on saatu valmiiksi, on aika rakentaa mittareille asteikot. Tavoitematriisin asteikko on 11-portainen mitta-asteikko. Se alkaa tasolta 0 ja päätyy tasolle 10. Tason 3 tai 4 kohdalle kirjoitetaan asteikossa tunnusluvun arvo, joka kuvaa nykyistä tavanomaista tasoa. Tätä kutsutaan normaalitasoksi. Taso 10 on tavoitetaso, jonne on tarkoituksena päästä esimerkiksi kahden vuoden kuluessa. Tästä johtuu myös tavoitematriisin nimi. Asteikon alimmalle portaalle, 0-tasolle, kirjoitetaan tunnusluvun arvo, jota pidetään huonona. Tämän tason alapuolelle ei pitäisi koskaan mennä. 0-tasona voidaan pitää vaikkapa tunnusluvun kahden edellisen vuoden huonointa arvoa. Kun tunnusluvun nolla-, normaali- ja tavoitetasot on määritelty, täytetään asteikon puuttuvat tasot sopivaksi katsotuilla arvoilla. Asteikkojen ei tarvitse olla tasavälisiä. 1 Asteikot kannattaa laatia tavoitteelliseksi, mutta niitä ei pidä kuitenkaan laatia mahdottomiksi. Esimerkiksi ylimmillä tasoilla kahden tason välisen erotuksen on usein syytä olla pienempi kuin kahden alemman tason erotus. On suhteellisen helppoa kehittää toimintaa normaalitasosta paremmaksi, mutta jossakin vaiheessa kehittäminen tulee vaikeammaksi. Tällöin saattaa olla tarkoituksenmukaista helpottaa tavoitteensaavuttamista pienentämällä tasojen väliä asteikon yläpäässä. Asteikot voivat suurentua sekä ylös- että alaspäin. Asteikon suunta riippuu mittarista. Yleensä mittarit kannattaa kuitenkin laatia sävyltään positiiviseksi. Mittausteknisesti asialla ei ole merkitystä, mutta on esimerkiksi mielekkäämpää mitata täsmällisten toimitusten kuin myöhästyneiden toimitusten osuutta kaikista toimituksista. 1 Asteikolla luodaan siirtokäyrä, joka yksinkertaisimmillaan on lineaarinen. Tällöin mittarin arvot sijoitetaan tasavälein asteikolle. Käyrä voi olla myös asymptoottinen tai jonkun muun muotoinen. Siirtokäyrää voidaan käyttää avuksi asteikkoa laadittaessa piirtämällä se xy-koordinaatistoon. X-akselille tehdään ensin mittarin ajateltavissa olevat arvot. Y-akselille tehdään seuraavaksi asteikko Siirtokäyrää voidaan nyt hahmotella muodostuneeseen koordinaatistoon. Tavoitematriisi, TTK,

15 Kuviossa 5 on esitetty esimerkki eräälle työpaikalle laaditusta tavoitematriisista. Kuvio 5. Esimerkki tavoitematriisista Tavoitematriisi, TTK,

16 4.4 Tunnuslukujen painotus Kun tunnusluvut on valittu sekä asteikot laadittu, on aika painottaa tunnusluvut. Kaikki matriisin valitut menestystekijät ovat tärkeitä, mutta niillä on kuitenkin keskinäinen tärkeysjärjestys. Tavoitematriisissa menestystekijöiden välinen tärkeysjärjestys ilmoitetaan painottamalla ne keskenään. Painoarvojen summan pitää olla 100. Tällöin indeksin suurin mahdollinen arvo on Jos kaksi tai useampi menestystekijä ovat keskenään yhtä tärkeitä, asetetaan niille sama painoarvo. Joidenkin menestystekijöiden painotusta voidaan arvioida niiden kustannus- tai tuottovaikutusten avulla. On kuitenkin muistettava, että esimerkiksi työn tuottavuudella on usein monia välillisiä vaikutuksia koneiden- ja laitteiden tuottavuuteen. Paras keino menestystekijöiden välisen tärkeysjärjestyksen arviointiin on huolellinen harkinta mahdollisimman monesta näkökulmasta. Kun tunnusluvut on painotettu, on tavoitematriisi valmis käyttöön. 4.5 Tavoitematriisin käyttö Tunnuslukujen mittaustulokset merkitään kohtaan "kauden tulokset". Esimerkiksi kuvion 6 tavoitematriisissa kustannustehokkuutta mittaavan mittarin arvo mittauskaudella on ollut 15,20, jolloin se jää lukujen 15,00 ja 15,50 väliin. Tällöin se osuu tason 5 kohdalle. Kohta kannattaa merkitä esimerkiksi ympyröimällä. Seuraavaksi tasoa vastaava numero (5) kerrotaan kyseessä olevan tunnusluvun painoarvolla (30) ja saatu tulo (5 x 30 = 150) kirjoitetaan riville "painotettu tulos" kyseessä olevan mittarin kohdalle. Samalla tavoin merkitään myös muiden tunnuslukujen painotetut arvot. Tavoitematriisi, TTK,

17 Kuvio 6. Esimerkki tavoitematriisin käytöstä Kun kaikkien tunnuslukujen painotetut arvot on merkitty matriisiin, voidaan laskea tunnuslukujen yhteinen indeksi ( = 550). Tämä tehdään laskemalla yhteen kaikkien tunnuslukujen painotetut tulokset ja merkitsemällä summa kohtaan "indeksi". Jos kunkin tunnusluvun normaali arvo on laitettu asteikon kohtaan kolme, on indeksin normaali arvo 300. Indeksin arvo voi vaihdella välillä Tavoitematriisin indeksi kertoo mittauskauden yleistilanteen. Se ei kuitenkaan kerro, miten tilanne on kehittynyt tai mikä on tietyn menestystekijän vaikutus tilanteeseen. Tämän vuoksi tavoitematriisin tunnuslukujen ja indeksin vertaaminen aiempien mittauskausien vastaaviin lukuihin on tärkeää. Sekä tunnuslukujen että indeksin kehittymistä kannattaa seurata esittämällä ne graafisesti. Esimerkki tunnusluvun ja indeksin graafisesta esityksestä on annettu kuvioissa 7 ja 8. Tarkoituksenmukainen esitystapa on syytä valita mittaustilanteen mukaan. Tavoitematriisi, TTK,

18 Kuvio 7. Esimerkki tunnusluvun kehittymisen esittämisestä viivadiagrammina. Kuvio 8. Esimerkki tavoitematriisin kokonaisindeksin esittämisestä pylväsdiagrammina. Tavoitematriisin ja siihen liittyvien tunnuslukujen käyttöönotto ei vielä riita kehityksen aikaansaamiseksi. Vähintään yhtä tärkeää kuin teknisten mittausongelmien ratkaiseminen on henkilöstön mukaanotto toiminnan kehittämiseen. Henkilöstölle on kerrottava, miten tavoitematriisilla mitattaviin asioihin voidaan vaikuttaa. Tunnuslukujen kehitystä on säännöllisesti analysoitava, jotta niistä voidaan aidosti oppia. Henkilöstölle on myös annettava koulutusta ja varmistettava, että kaikilla on mahdollisuus oppia ja kehittää omaa osaamistaan. Paras keino toiminnan kehittämiseen on eteneminen jatkuvan parantamisen tietä! 4.6 Matriisin ja tunnuslukujen ylläpito Jotta matriisin ja siihen liittyvien menestystekijöiden kehitystä voitaisiin analysoida, on tietoa kerättävä useammalta eri kaudelta. Näin ollen matriisin rakenteen on säilyttävä samanlaisena riittävän kauan. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi kahta vuotta. Yksityisen ja myös julkisen sektorin organisaatioiden toimintaympäristö muuttuu nykyisin nopeasti. Tämän vuoksi tavoitematriisikaan ei voi aina pysyä muuttumattomana, vaan menestystekijöitä, tunnuslukuja, painoja sekä erityisesti asteikkoa joudutaan aika ajoin tarkistamaan. Mittausteknisesti tämä tuottaa epäjatkuvuuskohdan, eivätkä uuden matriisin tuottamat mittaustulokset ole enää vertailukelpoisia aiempiin tuloksiin. Perusteltuja muutoksia yrityksen toimintaan ei kuitenkaan saa jättää toteuttamatta sen takia, etteivät mittarit olisi muutoksen jälkeen enää vertailukelpoisia. Tavoitematriisi, TTK,

19 4.7 Esimerkkejä tunnusluvuista Tässä kirjasessa itse tunnuslukuja käsitellään melko pintapuolisesti. Onkin suositeltavaa, että lukija perehtyy myös kirjasen lopussa mainittuun kirjallisuuteen. Seuraavassa on annettu joitakin esimerkkejä tyypillisistä tunnusluvuista, joilla yrityksen tai muun organisaation menestystekijöitä voidaan mitata: - uuden tuotteen tai palvelun markkinoilletuloaika; päätöksestä valmiiseen tuotteeseen (esim. 3 kk tai 2 vuosi) - suunnittelun läpimenoaika (esim. 2 pv, 7 vko, 3 kk tai 1 vuosi) - asiakkaan tilauksen läpimenoaika; tilauksesta asiakastoimitukseen (esim. 14 pv, 2 vko, 3 kk) - tuotteen tai palvelun läpimenoaika; tilauksesta valmiiksi tuotteeksi tai toteutuneeksi palveluksi (esim. 2 pv, 3 vko, 2 kk tai 2 a) - vaihto-omaisuuden kiertoaika; esimerkiksi raaka-ainevarasto, keskeneräinen tuotanto tai valmistuotevarasto (esim. 12 pv tai 6 vko) - materiaalin tuottavuus tai saanto; paljonko tietystä määrästä materiaalia saadaan valmiita tuotteita (esim. 890 kg / 1000 kg tai 17 kpl / 10 kg) - aloitteiden tai ideoiden määrä henkilöä kohden (esim. 4 kpl/ hlö) - työn tuottavuus (esim. 47 kpl / työtunti) - välittömän työn osuus kaikista työtunneista (esim. 157 h / 170 h) - markkinaosuus (esim. 17 %) - myynti- tai ostobudjetissa pysyminen (esim / ) - energian tuottavuus (esim. 170 kg / kwh) tai energian kulutusluku (esim. 3kWh / t) - aikataulussa pysyminen; viivästymispäivien määrä (esim. 14 pv) - kustannustavoitteista pysyminen; toteutuneet kustannukset1 tavoitetaso (esim. 17,50 /18,50 ) - saatavien keskimääräinen maksuaika (esim. 11 pv) - tuotekehityksen tehokkuus; toteutunut aika/tavoiteaika (esim. 42 pv / 30 pv) - toimitustäsmällisyys; ajoissa toimitetut tuotteet tai palvelut suhteessa kaikkiin toimituksiin (esim. 174 kpl / 190 kpl x 100%) - tuote- tai palvelulaatu; asiakasreklamaatioiden määrä kuukaudessa (esim. 4 kpl/kk) - tuote- tai palvelulaatu; kelvollisten tuotteiden tai palveluiden osuus koko tuotannosta (esim. 131 kpl / 150 kpl x 100%) - siisteys; esimerkiksi siisteysindeksi - työtapaturmat; esimerkiksi työtapaturmatiheys (esim. kpl / milj. työtuntia) - työtyytyväisyys; esimerkiksi työtyytyväisyysindeksi tai sairauspoissaolojen määrä vuodessa - ennakoiva työturvallisuus; esimerkiksi laatu-, ympäristö- tai työturvallisuusjärjestelmän poikkeamaraporttien lukumäärä kuukaudessa (esim. HSE-indeksi) - asiakastyytyväisyys; reklamaatioiden määrä tai asiakastyytyväisyysindeksi - ympäristöystävällisyys; esimerkiksi tuotannon päästöt suhteessa tuotantomäärään (12 kg / t) Tavoitematriisi, TTK,

20 - ympäristöystävällisyys; esimerkiksi jätteiden määrä suhteessa asiakasmäärään (12 kg / 100 asiakasta) Tässä yhteydessä on muistutettava, että kukin mittaustilanne on aina erilainen eikä valmista ratkaisua erilaisiin mittaustilanteisiin ole saatavana. Parhaat tunnusluvut löytyvät vasta yrityksen ja erehdyksen kautta, eikä täydellistä tunnuslukua ole keksittykään. 4.8 Mittaustulosten hyödyntäminen Mittaus ja matriisi eivät ole itseisarvo. Ne ovat ennen kaikkea toiminnan ohjaamisen ja kehittämisen työkaluja. Matriisin keskeinen tehtävä on kiinnittää ihmisten huomio organisaation menestymisen kannalta keskeisiin asioihin ja sen avulla seurataan näiden asioiden kehittymistä. Matriisi laaditaan yhteistyössä esimiesten ja henkilöstön kesken, jolloin kaikkien on mahdollista sitoutua menetelmiin ja sen tavoitteisiin. Mittaamisella saattaa jo sellaisenaan olla suotuisa vaikutus toiminnan kehittämiseen. Jo se, että jotakin tunnuslukua seurataan, viestii henkilöstölle asian tärkeydestä. Kaikki asiat eivät kuitenkaan parane pelkällä mittaamisella. Viisasten kiveä toiminnan kehittämiseen ei ole olemassa, vaan kunkin organisaation on löydettävä keskeiset kehittämiskohteet ja -menetelmät itse. Tätä on perinteisesti pidetty johdon tehtävänä, mutta nykyaikaisessa organisaatiossa myös henkilöstöllä on velvollisuus ja oikeus kehittää työpaikkansa toimintaa. Tavoitematriisiin voidaan liittää myös henkilöstön palkitseminen. Sitä voidaan käyttää erilaisten tulospalkkioiden perusteena. Kun asetetut tavoitteet saavutetaan, henkilöstöä palkitaan sopimuksen mukaisesti. Palkitsemiseen liittyy kuitenkin monia, erityisesti oikeudenmukaisuuteen liittyviä ongelmia. Usein onkin parasta, että palkitsemisnäkökulmaa ei liiaksi korosteta matriisia rakennettaessa. Lähtökohtana palkitsemisessa voidaan pitää, että huolellisesti rakennettu matriisi ja tunnusluvut mittaavat oikeudenmukaisesti työpaikan menestystekijöitä. Jos mittarit toimivat oikein, voi niitä käyttää myös palkitsemisen perusteena. Palkitsemisen ei kuitenkaan tulisi ohjata henkilöstöä liian lyhytjänteiseen toimintaan. Myös osaoptimointia on varottava. Tavoitematriisi, TTK,

21 5 Esimerkkejä Kirjasen tässä luvussa esitetään kaksi esimerkkiä tavoitematriisista. Ensimmäinen esimerkki kuvaa tyypillistä tuotanto-organisaation matriisia ja jälkimmäinen esimerkki taas tyypillistä palveluorganisaation matriisia. On tärkeää huomata, etteivät annetut esimerkit ole valmiita malleja, jotka sellaisenaan sopisivat mihin tahansa organisaatioon. Jokainen organisaatio on erilainen, vaikka mittauksen periaatteet ovat samanlaiset niin tuotanto- kuin palveluorganisaatioissakin. Esimerkki tyypillisestä tuotanto-organisaation tavoitematriisista on esitetty kuviossa 9. Kuvio 9. Esimerkki tuotanto-organisaation tavoitematriisista. Tuotanto-organisaation tavoitematriisissa suurin paino on annettu laadulle. Tuotelaadulle ja toimitustäsmällisyydelle molemmille on annettu painoksi 25. Myös jälkimmäinen menestystekijä liittyy laatuun, sillä toimitustäsmällisyydessä on kysymys toiminnan laadusta. Tuotelaatua mitataan jakamalla tuotannosta valmistuneiden hyväksyttävien tuotteiden määrä tuotantoon pantujen kaikkien tuotteiden määrällä. Toimitustäsmällisyyttä mitataan jakamalla ajoissa toimitet- Tavoitematriisi, TTK,

22 tujen tilausten määrä kaikkien toimitusten määrällä. Tuotannon tuottavuudelle on annettu painoksi 20. Sitä mitataan jakamalla standardituotteina mitattu tuotos tuotantoon käytetyllä ajalla. Prosessin jatkuvuudelle ja henkilöstön hyvinvoinnille on molemmille annettu painoksi 15. Ensimmäistä mitataan tuotannon hallitsemattoman seisokin tuntimäärällä ja jälkimmäistä poissaolotuntien osuudella laskennallisesta työtuntimäärästä. On helppo huomata, että kaikki tuotanto-organisaation tavoitematriisiin valitut tekijät liittyvät tavalla tai toisella toisiinsa. Esimerkiksi prosessin jatkuvuudella on selvä yhteys tuottavuuteen ja toimitustäsmällisyyteen. Tämän tavoitematriisin mittausväliksi on valittu yksi kuukausi. Osa tunnusluvuista lasketaan lyhyemmältä aikaväliltä, jolloin matriisissa käytetään tunnuslukujen keskiarvoa. Joidenkin tunnuslukujen kohdalla on päädytty kolmen kuukauden liukuvan keskiarvon käyttöön. Tavoitematriisi, TTK,

23 Toinen esimerkkimme kuvaa palveluorganisaation tavoitematriisia. Se on esitetty kuviossa 10. Kuvio 10. Esimerkki palveluorganisaation tavoitematriisista. Palveluorganisaation tavoitematriisissa suurin paino on annettu asiakastyytyväisyydelle ja toiminnan kannattavuudelle molempien paino 25. Asiakastyytyväisyyttä mitataan pyytämällä satunnaisesti valittuja asiakkaita täyttämään yksinkertainen palautelomake. Toiminnan kannattavuutta mitataan myyntikateprosentilla. Toimitustäsmällisyydelle on annettu kolmanneksi suurin paino eli 20. Sitä mitataan suhteuttamalla ajoissa toimitettujen tilausten määrä kaikkiin tilauksiin. Palvelukyvylle on annettu painoksi 10. Sitä mitataan pitämällä kirjaa "ei ole" - tilanteista. Tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa palveluorganisaatio ei pysty toimittamaan asiakkaan haluamaa palvelua. Myynnin tehokkuudelle on annettu painoksi 10. Sama paino on annettu myös henkilöstön hyvinvoinnille. Ensimmäistä mitataan suhteuttamalla saatujen tilausten määrä tarjouspyyntöihin. Jälkimmäistä mitataan poissaoloprosentilla. Palveluorganisaation tavoitematriisissa on annettu suuri paino asiakasnäkökulmalle. Asiakastyytyväi- Tavoitematriisi, TTK,

24 syydelle on annettu painoksi 25. Lisäksi on syytä huomata, että toimitustäsmällisyys ja palvelukyky ovat tärkeitä tekijöitä asiakastyytyväisyyden parantamisessa. Myös muut tavoitematriisiin valitut menestystekijät liittyvät toisiinsa; vaikka myynnin tehokkuus ja tilausten saaminen on tärkeää, ei sitä pidä parantaa kannattavuuden kustannuksella. Tästä huolehditaan antamalla suhteellisen suuri paino myyntikateprosentille. Myös palveluorganisaation mittausväliksi on valittu yksi kuukausi. Suurin osa tunnusluvuista lasketaan kolmen kuukauden liukuvana keskiarvona, mutta asiakastyytyväisyyttä ja palvelukykyä on syytä analysoida kuukausi kerrallaan. Edellä esitetyt kaksi tavoitematriisia ovat esimerkkejä, jotka eivät ole tarkoitettu käytettäväksi sellaisenaan. Kukin työpaikka tarvitsee omaan tilanteeseensa rakennetun matriisiin. 6 Lopuksi Tavoitematriisia voidaan käyttää hyvin erilaisilla työpaikoilla. Tässä kirjasessa on esitetty matriisin perusratkaisu ja kaksi esimerkkiä. Saatteeksi tavoitematriisin kehittäjälle voisi sanoa, että työpaikan menestystekijöistä päättäminen, niiden priorisointi ja sopivien tunnuslukujen löytäminen eivät suinkaan ole helppo tehtävä. Toimiva ratkaisu löydetään kokeilemalla. Tavoitematriisi, TTK,

25 Kirjallisuutta Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R. 2006, Suorituskyvyn mittaaminen - tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä, 2. uudistettu painos. Edita Publishing Oy. Tilaukset: Edita. Hannula, M., Lönnqvist, A Suorituskyvyn mittauksen käsitteet. Concepts of performance measurement. MET, Vantaa. Tilaukset: Teknologiainfo Teknova Oy. Hannula, M Käytännönläheinen tuottavuuden mittaus. Tampereen teknillinen korkeakoulu, Teollisuustalouden laitos. Aaltonen, P., Koivunen, A., Pankakoski, M., Teikari, V., Venta, M Tiimistä toimeen. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Uusi-Rauva, E. (toim.) Tuottavuus - Mittaa ja menesty. Vantaa, TT-Kustannustieto Oy. Rehnström, P Tavoitematriisi tuottavuuden mittauksessa. In: Uusi-Rauva, E. (ed.). Tuottavuus - Mittaa ja menesty. Vantaa, TT-Kustannustieto Oy. sivut Thor, C How to Use Objectives Matrix. In: Christopher, W. (ed.), Thor, C. (ed.). Handbook for Productivity Measurement and Improvement. Portland, Productivity Press. sivut Tavoitematriisi, TTK,

26 Liite Matriisipohja Tavoitematriisi, TTK,

27