Henkilöstön kehittäminen Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A

Transkriptio

1 Henkilöstön kehittäminen Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A Edellisellä luennolla Johtajuus (1) henkilön luonteenpiirteenä (2) käyttäytymistyyleinä (3) työnä ja tekemisenä (4) merkitysten hallintana (5) tilannesidonnaisena ja suhteena (6) sosiaalisesti rakennettuna ilmiönä (Lukumateriaali/ Daft: What does it mean to be a leader) 2 1

2 Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat Ma Johdanto kurssille Prof. Myrto Chliova, Prof. Pekka Pälli, Hertta Vuorenmaa To Yksilö organisaatiossa Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto/ Businessteatteri Ma Työn organisointi Aikaa ryhmätöiden aiheiden työstämiselle To 3.3. Tulevaisuuden työ Prof. Liisa Välikangas, Hanken Hanno Nevanlinna, Director of Culture, Futurice Ma 7.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Matti Alahuhta, hallituksen pj., Devco / hallitusammattilainen To Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma Liiketoimintastrategian luominen To Strategian jalkauttaminen ja johtamisjärjestelmät Ma Innovaatiot ja toimialojen murros Jani Kelloniemi, toimitusjohtaja/ strategiakonsultointi, Accenture Kirsi Piha, toimitusjohtaja, Ellun Kanat Mika Anttonen, hallituksen puheenjohtaja, St1 To Muutoksen johtaminen organisaatioissa Ma Ei luentoa, pääsiäinen To Yhteenveto Johtamistilanteiden dramatisoinnit Paneeli Johtamisen haasteet tulevaisuudessa Riku Oksman, Aalto-yliopisto Prof. Henri Schildt Prof. Kristiina Mäkelä Miki Kuusi, toimitusjohtaja, Wolt Terhi Koipijärvi, Executive Vice President, Global Responsibility, Stora Enso Luennon rakenne Luento - Henkilöstöfunktio ja -strategiat - Henkilöstöprosessit: rekrytointi, kehittäminen, palkitseminen ja arviointi, hyvinvointi, monimuotoisuus, työsuhteen päättäminen, järjestelmät ja raportointi - HR -trendit Tauko Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair 4 2

3 Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstöfunktio - Henkilöstöjohtaminen (Human Resource Management) on tehtäväkokonaisuus, jossa huolehditaan siitä, että yrityksessä on (a) riittävä (b) osaava (c) hyvinvoiva henkilöstö - Lähes kaikissa yli 50 hengen organisaatioissa on erillinen keskitetty henkilöstöfunktio (henkilöstöpäällikkö tai osasto) - hajautuksen ja keskityksen aste vaihtelee yrityksestä toiseen 6 3

4 Henkilöstöhallinto - lähestymistavat - Ihmiset ihmisinä, fokus sitoutuminen, motivaatio, lojaalisuus, kehittäminen, jne. - Ihmiset resursseina (kuten mikä tahansa muu resurssi), joita organisaatio käyttää mahdollisimman tehokkaasti Strateginen resurssien allokaatio Linkki kurssin alku- ja loppuosan välillä! - Henkilöstöjohtaminen vrt. ihmisten johtaminen - Henkilöstöjohtaminen funktiona vs. ihmisten johtaminen esimiestehtävänä Ihmiset resurssina: h?v=xfgunyyqyl4 7 Henkilöstöhallinnon taloudellinen ulottuvuus Monin tavoin perustava suhde Vaihdannallinen: työntekijät saavat palkkion tekemästään työstä toisin sanoen - Työntekijöillä on velvollisuuksia - Työntekijät myyvät työpanostaan ja pyrkivät maksimoimaan palkkansa organisaatiot pyrkivät maksimoimaan tuottoja ja leikkaamaan kuluja (ihmiset kulueränä) Eri intressien väliset konfliktit!!! Työmarkkinajärjestöt 8 4

5 Laillinen ja hallinnollinen ulottuvuus - Työlainsäädäntö ja työmarkkinajärjestöjen väliset sopimukset yritysten liikkumavara voi olla vähäinen HR-funktio toimii kansallisten työelämän suhteiden ja yrityksen sisäisten työelämän suhteiden välisellä alueella Yleissitovat sopimukset ja paikallinen sopiminen - Työmarkkinajärjestöjen painoarvo vaihtelee Tietointensiivinen yritys vs. betonitehdas Yleisesti Suomessa järjestäytymisaste ollut korkea Viimeisen 10 vuoden aikana järjestöihin kuuluvien osuus laskenut 74 % 68 % -- työttömyyskassaan kuuluvien osuus lähes kaksinkertaistunut

6 Henkilöstöfunktion rooli organisaatiossa (1) - Henkilöstöasioilla kaksi puolta: yrityksen näkökulma (henkilöstö on resurssi) ja henkilöstön näkökulma (yritys on työn tarjoaja) Yrityksen näkökulma: oikea määrä, osaaminen ja motivaatio Henkilöstö: Työllistynkö? Opinko? Viihdynkö? Voinko hyvin? - Henkilöstöjohtaminen tasapainottelua eri näkökulmien välillä, vaikkakin edustaa muodollisesti aina työnantajaa 11 Henkilöstöfunktion rooli organisaatiossa (2) Linjajohdon ja henkilöstöfunktion välinen suhde voi olla epäselvä - Kuinka keskitetysti henkilöstöasioita hoidetaan? Esim. kuka rekrytoi: henkilöstöosasto vai linjajohto? - Millainen painoarvo henkilöstöfunktiolla on: linjajohdon strategiaa toteuttava palveluorganisaatio vai aktiivinen strategiaan vaikuttava toimija? 12 6

7 HR-strategiat - Matala sitoutuminen, korkea sitoutuminen ja yhdistelmät - Matala: Palkkaa ja erota - Korkea: Palkkaa ja kehitä - Yhdistelmä: ydinhenkilöstö (korkea); muut (matala) - Karkeasti yleistäen: korkean sitoutumisen työpaikoilla - matalat hierarkiat - monitaitoiset ja itseohjautuvat työt - palkkiojärjestelmissä yksilöllinen ja tiimiosuus - henkilöstön kehittämiseen panostetaan koulutus! - ay-liike joko sivuosassa tai integroitu viralliseen organisaatioon Tony Watson 13 Human resources (HR)-tehtäviä HR Assistant HR Associate HR Generalist HR Manager HR Director HR Business Partner

8 HR business partner - HR-ammattilaisia, jotka työskentelevät tiiviisti organisaation ylimmän johdon kanssa - Kehittävät HR-strategiaa, joka tukee organisaation yleisiä tavoitteita - Usein johtoryhmän jäsenyys Kenton, Barbara, and Jane Yarnall. HR: The business partner. Routledge, Henkilöstöprosesseja Valinta ja rekrytointi (1) Kehittäminen: perehdyttäminen, kouluttaminen, urasuunnittelu, ylennykset, myös johto (2) Palkitseminen: arviointi- ja palkkausjärjestelmät (3) Hyvinvointi (4) Monimuotoisuuden johtaminen (5) Irtisanominen ja outplacement -palvelu (6) Henkilöstöviestintä ja raportointi (7) 16 8

9 Valinta ja rekrytointi (1) - Tietointensiivisissä yrityksissä todella strategisia päätöksiä - Vähemmän tietointensiivisissä yrityksissä voivat olla strategisia myös määrälliseltä kannalta - Myönteisen työnantajakuvan kehittäminen keskeistä (yritys & toimiala) - Monia rekrytointikanavia: julkinen, verkostojen kautta, suorahaku eli headhunting 17 Sopivan ihmisen löytäminen (1) - Oikea ihminen oikeaan tehtävään parempi sitoutuminen, työtyytyväisyys, suoritus - Ihmisen sopivuus a) työtehtävään (tiedot ja taidot) b) organisaatioon (kulttuuri, arvot, uskomukset, jne.) - Tärkeää: Rehellisyys työpaikan markkinoinnissa ja annetuissa lupauksissa!! - Testaaminen (esim. MBTI, 2. luento) - Rekrytointiyrityksiä on paljon ja niiden menetelmistä (testeistä) on paljon keskustelua 18 9

10 Persoonallisuustestien kritiikkiä (1) - Kuinka monia eri piirteitä seurataan? Millä piirteillä on merkitystä eri tilanteissa? - Raportoidaan itse, ollaanko rehellisiä? Ihmiset myös vastaavat suhteessa siihen, mitä uskovat arvostettavan (mieti mitä tekisit omalla kohdallasi!) - Ihmiset toimivat eri tavoin eri tilanteissa, tätä testit eivät paljasta Testeillä voi olla jokin rooli mutta vain osana päätöksentekoa tunnista rajoitteet! Hyvä lähde: 19 Osaamisen kehittäminen (2) - Perehdyttäminen: HR-funktio hoitaa yleensä yleisen perehdyttämisen organisaatioon - Työssä oppiminen yleensä linjaorganisaation vastuulla; traineeohjelmat HR-funktion vastuulla - Kouluttaminen: HR-funktio organisoi paljon - Urakehitys: tehtäväkierto, yleneminen - Ulkomaankomennukset 20 10

11 Talent Management The Collins Model Palkitseminen (3) - HR-funktion tärkeimpiä tehtäviä on yrityksessä käytettävän palkkajärjestelmän kehittäminen - Aika-, suoritus-, urakka- ja tulospalkka; tulospalkkajärjestelmät yleistyneet - Tulospalkka: yrityksen, ryhmän vai yksilön tulos? - Tulospalkka lyhyellä ja pitkällä aikavälillä lyhyt: vuositavoitteen saavuttaminen (esim. myynti) pitkä: bonukset, optiot, henkilöstörahastot - Tutkimukset: tulospalkkajärjestelmillä on positiivisia vaikutuksia, mutta toimivia järjestelmiä erittäin vaikea rakentaa Yrityksen ja työntekijän näkökulma voi poiketa Eri työntekijäryhmien tasapuolinen kohteleminen Eettiset kysymykset vrt. Nokian Renkaat! 22 11

12 Suorituksen arviointi (3) - Päätöksenteko (palkka, ylennykset, työsuhteen jatkaminen) - Palautteenanto, kehityskeskustelut - Ohjelmien arviointi (valintakriteerit jne.) - Suoritusten tason dokumentointi ja siitä johtuvat päätökset 23 Suorituksen arvioinnissa otettava huomioon (3) - Haasteellista suunnitella ja implementoida luotettavaa ja validia järjestelmää - Yhteinen näkemys siitä, mitä on hyvä suoritus - Työntekijöiden vastarinta - Aineiston luotettavuus - Johdonmukaisuus kautta eri työn tekijäryhmien - Vältetään antamasta korkeita tai matalia arvioita - Ystävyys ja ennakkoluulot - Viimeaikaiset tapahtumat ovat päällimmäisenä mielessä - Ihmiset eivät uskalla tuoda esiin huoliaan tai kritiikkiä 24 12

13 Suorituksesta kommunikointi (3): kehityskeskustelun trendit? If I had my way I wouldn t do annual reviews. I think the annual review process is so antiquated I almost would rather ask each employee to tell us if they ve had a meaningful conversation with their manager this quarter. Carol Bartz, former CEO of Yahoo "Kerran vuodessa kerron sinulle, mitä sinusta ajattelen. Eihän siinä ole mitään järkeä!" entistä juoksevampaan arviointiin, jossa palautetta annetaan ympäri vuoden projektien lomassa ihmiset kaipaavat ohjausta jatkuvasti. Accenturen päätös kuvastaa ajan henkeä. "Työelämä muuttuu nopearytmiseksi ja joustavaksi. On luonnollista, että käytäntöjen tulisi seurata perässä." 25 Työhyvinvointi (4) - Perinteisesti ollut työterveys- ja tuvallisuuspainotteista toimintaa - Työssäviihtymisen (motivaatio) ja jaksamisen näkökulma korostuu (suurten ikäluokkien eläköitymisen hidastaminen) - Fyysisten sairaustapausten ja onnettomuuksien välttämisen rinnalle nousseet mielenterveyskysymykset - Pyöriä, Pasi toim. (2012) Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Gaudeamus

14 Yrityksen suorituskyvyn ja henkilöstön hyvinvoinnin suhde: win-win? - Jos henkilöstön hyvinvoinnin parantaminen lisää kustannuksia, kuinka paljon yritys voi laskea saavansa takaisin parempana henkilöstönä ja heidän työsuorituksina? Parempi henkilöstöpolitiikka ilman lisäkustannuksia? Kuinka paljon säästöjä voidaan saada aikaan hyvällä henkilöstöpolitiikalla? Kuinka paljon voi olla eroa huonon ja hyvän työsuorituksen välillä? - Millä aikajänteellä asiasta puhutaan? - Kuinka muut yritykset toimivat? Alan normit!! 27 Monimuotoisuuden johtaminen (5) Race & Ethnicity (etninen tausta) Gender (sukupuoli) Age (ikä) Religion (uskonto) Disability (vamma) Sexual Orientation (seksuaalinen suuntaus) REGARDS (muistisääntö, joka toimii englanniksi) 28 14

15 Monimuotoisuuden johtaminen (5) Yksinkertaisesti: mikä on organisaation lähestymistapa monimuotoisuuteen ja erilaisuuteen? - Mitä organisaatiot tekevät? - Mitä niiden pitäisi tehdä? - Parhaan käytännöt, mittaaminen, päätöksenteon ohjaaminen, jne. Jos kaikki ihmiset sopivat organisaatioon, tarkoittaako se sitä, että organisaatiossa kaikki ovat samanlaisia Mitä tehdä niille, jotka eivät sovi organisaatioon? 29 Miksi monimuotoisuus on eduksi? Diversity is absolutely an asset. With diversity you bring different ways of looking at the world, different ways of analysing issues, different ways of offering solutions. The sheer fact of diversity actually increases the horizon and enriches the thinking process, which is critical. Christine Lagarde, Managing Director, IMF Monimuotoisuus ihmiset arvioidaan kykyjensä ja taitojensa mukaan, ja arvostetaan myös muita kuin itsensä kaltaisia ihmisiä 30 15

16 Erilaisuus - Kyseenalaistetaan nykytila - Ei täysin hyväksytä normeja ja toimintatapoja - Tarjotaan erilaisia näkemyksiä asioista - Halutaan muutosta - Keksitään luovia ideoita ja kehitetään toimintaa - Kannustetaan ajattelemaan eri tavalla - Rekrytoinnissa harvemmin haetaan näitä piirteitä, etenkin alaisissa --- uusi muutosta eteenpäin vievä toimitusjohtaja ehkä? - (Luovuus ja erilailla ajattelukin voi olla normi, mutta vain tietyissä puitteissa vrt. Googlen yrityskulttuuri) 31 Tutkimuksessa analysoitiin kansainvälistä listattua yhtiötä 91 maassa Tutkimuksen teettivät tilintarkastuskonsultti Ernst & Young sekä amerikkalainen ajatushautomo The Peterson Institute for International Economics Tulos: Yritykset, joiden johtajista vähintään 30 prosenttia on naisia, kannattavuus jopa kuusi prosenttiyksikköä parempi verrattuna yrityksiin, joissa ei ole naisia johdossa

17 Työsuhteen päättäminen (6) - HR-funktion tehtävä toteuttaa irtisanomiset yhdessä muun organisaation kanssa - Taloudellisista ja tuotannollisista syistä irtisanottuja työntekijöitä on viime vuosina ollut noin henkilöä vuodessa. Lomautettuja lähes saman verran. - Outplacement-palvelut osaksi HR-funktion työtä

18 Henkilöstöjärjestelmät ja raportointi (7) - Henkilöstöä koskevat tietojärjestelmät on laaja sovellusalue - Sisäisen raportointi osana johdon laskentatointa ja esimerkiksi Balanced Scorecard järjestelmää tai laatujärjestelmää (8. luento) - Sisäinen viestintä - Ulkoinen viestintä- ja raportointi: henkilöstötilinpäätös ja uudemmat raportointiohjeet 35 Kategoria Henkilöstöjohtaminen Henkilöstön rakenne ja organisaatiossa tapahtuneet muutokset Henkilöstön ja osaamisen kehittäminen Palkitseminen Työhyvinvointi Työterveys ja turvallisuus Tasa-arvo Tunnusluvut Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja yrityksen strategia Henkilöstön määrä, vakituiset/ määräaikaiset, koko- ja osa-aikaiset, vaihtuvuus, uudelleenjärjestelytilanteet ja irtisanomiset Esimiestoiminnan kehittäminen, kehityskeskustelut, koulutus, henkilöstön peruskoulutus, rekrytoinnit ja tehtäväkierto Palkitsemisjärjestelmät, maksetut palkkiot Henkilöstötutkimuksen tulokset, tyky-toiminta, henkilöstön ikärakenne TTT-työn tavoitteet, tapaturmataajuus, sairauspoissaolot Tasa-arvosuunnitelma, sukupuoli-rakenne henkilöstöryhmittäin 18

19 HR trends (Deloitte) Based on the study, the key challenges over the top 10 trends are: 1.Business and HR leaders need to gain clear understanding of their organization s culture, how that culture affects leadership and engagement, and how well the many internal talent and HR programs actually work towards engaging and empowering people. 2.The continuing struggle to develop leaders at all levels to communicate and execute the strategy, and engage and empower talents. 3.The tools, trends and technology is developing so fast, companies are struggling to maintain the necessary level of skills within the organization. 4.HR leaders must reinvent their roles and deliverables in order to support the businesses in the vast changing world. HR s performance was rated on the average 20% lower than the previous year. HR performance must be accelerated to deliver much better value as the economy improves. CEO s are already replacing HR s with non-hr professionals to fill in the roles of Chief HR Officers. 5.There are more and more needs to adjust the workforce on demand, in other words use more flexible approached on workforce such as hourly, contingent and contract workforce. 6.Traditional performance management systems will not match with the more flexible workforce solutions. Therefore those need to be replaced with more innovative solutions both in technology as well as in the metrics. 7.Businesses need more metrics and analytics to address the complex business and talent needs, and support the decision making as early as possible. 8.Such a information overload and change in the way work is done requires heavy simplification of the work. Otherwise people won t cope. We are seeing work environments changing and practices being simplified to help employees focus and relieve stress of at work. 9.Many traditional jobs will be replaced with machines reading, analyzing and even speaking and making decisions. Jobs will need to be redesigned to collaborate, not compete with machine learning. 10.People data exists everywhere. There is a growing need to bring it in from social media and social, talent and recruiting networks make better HR & leadership decisions. 37 Suuntautumisvaihtoehto I: Henkilöstövoimavarojen johtaminen (24op) Henkilöstöjohtaminen 6 op Organisaatiokäyttäytyminen 6 op Työsuhdejuridiikka 6 op Työyhteisöviestintä 6 op 38 19

20 Kandin jälkeen? Johtamisen aineesta hyvät työllistymisnäkymät! Mahdollisuus uran mittaan edetä aina ylimpään johtoon Tarvitaan kuitenkin työkokemusta ja yleensä myös syventävä maisteritutkinto Esimerkiksi: Management & International Business Hertta Vuorenmaa 39 HR-ammattilaiset - HR-ammattilaiset työskentelevät yrityksessä vaihtelevin nimikkein - Nimestään huolimatta HENRY ei ole ihminen, vaan joukko ihmisiä, jotka muodostavat Henkilöstöjohdon ryhmä - HENRY ry:n. Olemme riippumaton, valtakunnallisesti tunnettu henkilöstöjohdon ja ammattilaisten yhdistys. Jäseniä meillä on noin Vrt. Strategisen johtamisen seura 40 20

21 Tauko Eija Hakakari 21