JÄRJESTÖJEN VAIKUTTAVUUSVALMENTAMO Jonna Heliskoski PhD candidate Hanken School of Economics

Transkriptio

1 JÄRJESTÖJEN VAIKUTTAVUUSVALMENTAMO Jonna Heliskoski PhD candidate Hanken School of Economics

2 Yhteiskunnallinen markkinointi ja tuloksellisuuden terävöittäminen Jonna Heliskoski

3 November 1, Tavoitteet ja teot kohtaamaan Tavoite Käytäntö Käytäntö Käytäntö Käytäntö Asiakas Kyse on vaikuttavuuden mallintamisesta - Miksi ja miten toimintamme tuottaa halutun tuloksen. Sarjakuva:

4

5 Yhteiskunnallinen markkinointi Yhteiskunnallisen markkinoinnin tavoitteena on käyttäytymisen muuttaminen siten että ihminen ja yhteiskunta hyötyvät. Markkinointi Toiminnan logiikka Mallintaminen Prosessit ja ketteryys Käyttäytymistaloustiede Käyttäytyminen ja juurisyyt Interventiot ja vaikuttaminen Kokeilukulttuuri Tavoitteellisuus Käyttäytymislähtöisyys Käyttäytymisen muuttaminen arkeen liittymällä

6 6 Käyttäytymisen ymmärtäminen

7 Vaikuttavan toiminnan suunnittelun vaiheet Tavoitteet Mu utos Resurssit Segmentointi Suunnittelun vaiheet 1. Muutosilmiön ymmärtäminen 2. Toiminnan laajuuden rajaaminen 3. Toiminnan kohderyhmien rajaaminen 4. Toiminnan sisällön luominen ja kohdentaminen 5. Tuloksellisuuden ennakointi ja todentaminen 4

8 Toiminnan laajuuden rajaaminen Mittaavatko tavoitteemme muutoksen onnistumista? Muutos Tavoitteet Onko meillä oikeat resurssit muutoksen aikaansaamiseksi? Resurssit Onko meillä riittävät resurssit tavoitteiden täyttämiseksi?

9 Toiminnan kohderyhmien rajaaminen Segmentointi on työväline, joka ohjaa rajallisten resurssien kohdentamista niihin asiakkaisiin, jotka mahdollistavat parhaiten yrityksen tai yhteisön tavoitteen saavuttamisen. A. Segmentoinnin tulee olla niin selkeä, että se ohjaa arjessa tehtäviä valintoja. B. Segmentoinnin kriteerit riippuvat tavoitteena olevasta käyttäytymisen muutoksesta. C. Segmentointikriteereiksi valitaan tekijät, jotka erottelevat asiakkaita muutoksen kannalta keskeisistä näkökulmista.

10

11 Toiminnan sisällön luominen Avainsanoina vaihtokauppa ja ketterät kokeilut Lähde: Jeff Frenchin esitys

12 Vaikuttavan toiminnan suunnittelun vaiheet Tavoitteet Muutos Resurssit Segmentointi Suunnittelun vaiheet 1. Muutosilmiön ymmärtäminen 2. Toiminnan laajuuden rajaaminen 3. Toiminnan kohderyhmien rajaaminen 4. Toiminnan sisällön luominen ja kohdentaminen 5. Tuloksellisuuden ennakointi ja todentaminen 4

13 Segmentoinnin harjoittelu Jonna Heliskoski

14 Segmentoinnin harjoittelu Segmentointi on työväline, joka ohjaa rajallisten resurssien kohdentamista niihin asiakkaisiin, jotka mahdollistavat parhaiten yrityksen tai yhteisön tavoitteen saavuttamisen. Palatkaa Aarrekartta-harjoitukseenne ja pohtikaa seuraavia kysymyksiä: 1. Millaisia toiminnan kohderyhmiä aarrekartan eri poluilta löytyy? Kirjatkaa kohderyhmät post-it-lappuille ja lisätkää ne karttaan. 2. Millaisia toiminnan kumppaneita tai muita toimijoita aarrekartan poluilta löytyy? Kirjatkaa toimijat eri väriselle post-it-lapuille ja lisätkää ne karttaan.

15 Vaikuttavuusstrategiasta Jonna Heliskoski

16 Tukee Lähtötilanne Vaikuttaa Kukaan ei onnistu yksin - Ekosysteemi haltuun! Sidosryhmä A Sidosryhmä D Helpottaa Toimija x Tehostaa Sidosryhmä B Tavoite Sidosryhmä C

17 November 1, Valmiiden suunnitelmien aika on ohi Ympäristö Yksinkertainen Vaikea Monimutkainen Kaoottinen Käytännöt Parhaat Hyvät Muotoutuvat Ennen näkemättömät Ymmärrä ja mukaudu Näe, opi ja tartu mahdollisuuksiin 3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty (HBR, Dec 2015) Learn faster than your opponent Focus guidance on bigger issues Be ready to exploit surprise gains Cynefin kuvan lähde:

18 November 1, On uusien kysymysten aika, sillä parempien vastausten löytäminen olemassa oleviin kysymyksiin ei enää riitä. Ilkka Halava & Mika Pantzar

19 November 1, Johtamisen uudet tuulet

20 Järjestön vaikuttavuuden hahmottaminen Lähtötilanne Näkemys nyt Taita A4-kokoinen paperi keskeltä kahtia ja piirrä kuva otsikolla järjestömme vaikuttavuus. 1. Mieti päivän antia ja tee sama piirrostehtävä uudelleen paperin oikealle puolelle. 2. Kirjaa paperin kääntöpuolelle, miten ennakkotehtävänä ja nyt tekemäsi piirrokset eroavat toisistaan. Mikä on muuttunut? 3. Kirjaa myös 3 asiaa, jotka A. edistävät järjestösi vaikuttavuuden kehittämistä. B. vaikeuttavat tai estävät järjestösi vaikuttavuuden kehittämistä. 4. Jätä valmis tehtäväpaperi ryhmäsi pöydälle.

21 Vaikuttavuuden mallintaminen Case SOS-Lapsikylä ja Varkauden malli Jonna Heliskoski

22 Vaikuttavan toiminnan suunnittelu Tavoitteet Muutos Resurssit Segmentointi Suunnittelun vaiheet 1. Muutosilmiön ymmärtäminen 2. Toiminnan laajuuden rajaaminen 3. Toiminnan kohderyhmien rajaaminen 4. Toiminnan sisällön luominen ja kohdentaminen 5. Tuloksellisuuden ennakointi ja todentaminen 4

23 K u s t a n n u k s e t A s i a k k a a t Kuntalaisuus Asiakkuus Muutosilmiön ymmärtäminen Orastava (0-2 vuotta) Laaja (3-6 vuotta) Vakiintunut (6+ vuotta) Orastava Laaja Vakiintunut 3 5 % Kriittiset asiakkuudet Perusasiakkuudet % 6 % X % Osuus kaikista 1 Aika 16 % 26 % 8 % 8 % 6 % 23 % 55 % Asiakuuden kesto vuosina

24 Toiminnan laajuuden rajaaminen Lapsiperheiden tukipalvelujen kustannusten ennustettavuuden lisääminen, kasvun tailtaminen ja perheiden vaikuttavampi tukeminen. Muutos Perhekumppani-konsepti Ketterä resurssien johtamisen malli. Tavoitteet 20 % säästöt lapsiperheiden tukipalvelujen kokonaiskustannuksista vuoteen 2025 mennessä. Asiakaskokemuksen paraneminen (asiakaskuuleminen). Kuntalaisten luottamuksen vahvistuminen (indeksi). Resurssit

25 A s i a k k u u d e n l a a j u u s Perus Kriittinen Toiminnan kohderyhmien rajaaminen A s i a k k u u d e n p i t u u s

26 Toiminnan kohdentaminen Orastavat (0-2 vuotta) Laajat (3-6 vuotta) Vakiintuneet (6+ vuotta) Orastavat asiakkuudet (S1+S2) 1 Asiakkuuksien haltuunotto Laajat asiakkuudet (S3+S4) Asiakkuuden johtaminen Laajat asiakkuudet (S5) Asiakkuuden hallittu päättäminen Interventioiden tavoitteena on minimoida asiakaskannan arvo keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Tämä toteutetaan 1. alentamalla lapsiperheiden käyttämien palvelujen kokonaiskustannuksia ja 2. lyhentämällä asiakkuuden kestoa.

27 Lisätiedot Jonna Heliskoski Partner, M.Sc. (Econ), PhD candidate Nordic 4sight Communities Oy Eteläranta 6 A 7a 5. Tuloksellisuuden ennakointi Helsinki jonna.heliskoski@n4c.fi Kumppanuusmallin kustannusten laskenta Kumppaneiden kohdentuminen asiakkuuksiin Kumppaneiden vaikutus asiakkuuksiin Kumppaneita kpl 15 Asiakkuudet kpl/ kumppani 20 Kumppanuus vähentää 15 % asiakkuuksien orastavan ja laajan vaiheen kustannuksista. Rahapalkka/kumppani/kk Kumppaneiden asiakkuudet yhteensä % asiakkuuksien siirtymiä laajaan ja vakiintuneeseen vaiheeseen. Henkilösivukustannuskerroin 50 % Orastaviin asiakkuuksiin 40 % % asiakkuuksien vakiintuneen vaiheen kustannuksia. Yleiskustannuskerroin 20 % Laajoihin asiakkuuksiin 40 % 120 Kustannukset/kk yhteensä Vakiintuneisiin asiakkuuksiin 20 % 60 Kustannukset/vuosi yhteensä Taulukko 14. Asiakkuuksien määrien muutokset kumppanuusmallin johdosta perus kriittiset perus Vakiintuneet asiakkuudet Yhteensä Nettosäästö Kustannussäästöt interventioista - interventioiden kustannukset Interventioiden kustannukset Kumppanuuden kustannukset yhteensä Kustannussäästö yhteensä Orastavat asiakkuudet 554 n/a kriittiset Asiakkuuksien siirtymähetket, joissa siirtymien muutos huomioidaan Return on Social Intervention (ROSI) ROSI 1 = % ROSI 5 = 42 % ROSI 10 = 126 %

28 Ketterien kokeilujen toimintakulttuurin vahvistaminen Jonna Heliskoski

29 si kurkku suorana, keskijohto ei uskaltan Lupa epäonnistua Tämän vuoksi pelon kulttuuri tuotti tuloksia Applella, muttei Nokialla Onnistuneiden kokeilujen organisaatioiden Taloussanomat It-viikko Digitoday Mobiiliversio muistoa Palvelut kunnioittaen Yhteydenotot 18: suomalaista elää yhteiskunnan reunoilla ( 17:55 Jukka Rautakorpi Nuorten Leijonien päävalmentajaksi ( keskijohto ei uskaltanut kertoa totuutta Kuva: Bas Czerwinski / EPA digitoday Perjantain myrsky iskee rajusti Savoon ( rautakorpi-nuortenleijonienpaavalmentajaksi/ :49 Joka toisella ei ole heijastinta ( Y/w800/h_ jpg) ( Tutkimukseen haastatellut entiset nokialaiset kuvailivat Jorma Ollilaa toisella-ei-oleheijastinta/ ) temperamenttiseksi :38 ( :46) 17:46 Talvivaaran / / uutiset/ talous/ ollila-huusi-kurkku-suorana-keskijohto-ei-uskaltanut- kertoa-totuutta/ ( Torstai, Nimipäivät: Rauno, Rainer, Raine ja Raino. Huomenna Valio Tilaa lehti (/asiakaspalvelu/tilaus/) Jätä ilmoitus ( Yhteystiedot (/asiakaspalvelu/yhteystiedot/) Asiakaspalvelu (/asiakaspalvelu/) Mediamyynti (/mediatiedot/) Palaute (/asiakaspalvelu/yhteystiedot/palaute/) Olet lukenut 1/5 maksutonta artikkelia. Katso tilausvaihtoehdot. (/asiakaspalvelu/tilaus/) Tuoreimmat uutiset ( Tappoiko pelko Sanomat/ ) Putkakuoleman aikainen vartija Nokian? Ollila huusi ( todettiin syylliseksi ei rangaistu kurkku suorana, Näitä luetaan juuri nyt ( ravistelee-rajusti-savoaperjantaina/ ) aikainen-vartijatodettiin-syylliseksi- ei-rangaistu/ ) 000-suomalaistaelaa-yhteiskunnan- reunoilla/ ) UUTISLISTA data bisnes mobiili työ ja ura tietoturva tiede ja teknologia vimpaimet yhteiskunta viihde mielipide Lue uutinen mobiilisivustolla Tämän vuoksi pelon kulttuuri tuotti tuloksia Applella, muttei Nokialla Steve Jo bs esittelee ensimmäistä ipadia. Jo bsin henkilökohtainen osallistuminen iphone- projektiin ja teknologinen tietämys toivat Applelle suuren voiton. Kuva: Tony Avelar/ Bloomberg :14 Vaikka molempia yhtiöitä johdettiin pelon kulttuurilla, ylimmän johdon teknologinen tietämys ratkaisi. Ranskalaisen Insead- kauppakorkeakoulun strategiaprofessorin Quy Huyn ja Aaltoyliopiston apulaisprofessorin Timo Vuoren tutkimus Distributed Attention and Shared Em otions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle (pdf) tuo ilmi, miten Nokian ylin johto vieraantui todellisuudesta vuosien 2005 ja 2010 välillä, ku n keskijohto antoi heille vain valikoitua ja ylioptimistista tietoa johtuen yrityksestä vallitsevasta pelon kulttuurista. Suurimpia pelon aiheita oli Apple, jonka iphonesta Nokia sai tietää jo vuotta ennen kuin puhelin julkaistiin. Myöhemmin on kuitenkin näytetty toteen, että myös Applen toimitusjohtaja Steve Jobsin johtamistyyli oli hyvin itsevaltainen ja myös Applella vallitsi pelon kulttuuri. Amerikkalaisyhtiö selvisi tästä huolimatta voittajana Applen ja Nokian älypuhelintaistossa. Miten se on mahdollista? Huyn ja Vuoren mukaan Applen voitto perustui pitkälti siihen, että Steve Jo bs oli paljon paremmin perillä yhtiön teknologiasta kuin mitä Nokian ylin johto oli omastaan. Myös Jo bs oli tunnettu siitä, että hän johti keskijohtoaan pelolla. Mutta hän oli kosketuksissa iphonen teknologian kanssa ja työskenteli puolen vuoden ajan joka päivä sen kehityksen parissa, tutkimusraportissa kirjoitetaan. Nokian ylin johto toisaalta tuli muilta liike- elämän alueilta, eivätkä heidän asettamansa vaatimukset tuotekehitykselle olleet millään tasolla realistisia. Si vu 1 / 13 Jo bs osasi asettaa kaukana olevia, mutta silti realistisia tavoitteita tuotekehittäjille ja keskijohdolle. Vaikka he pelkäsivät, he eivät voineet johtaa Jo bsia harhaan, kirjoittajat jatkavat. Kirjoittajien mukaan Applen toimitusjohtajan vaihdos todisti tämän oikeaksi. Kun / / bisnes/ 2015/ 09/ 23/ taman- vuoksi- pelon- kulttuuri- tuotti- tuloksia- applella- muttei- nokialla/ / Si vu 1 / 8

30 30 Luottamus Luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden kokemuksen on todettu olevan jokaisen elinkelpoisen systeemin elinehto. Mahdollisuus solmia kontakteja luottamuksen arvoisten kumppanien kanssa, sekä katkaista niitä jos kumppanin ei koeta toimivan oikein, on itseorganisoitumisen ytimessä.