Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma

Transkriptio

1 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma

2

3 Dinnon monitieteinen teoreettinen viitekehys Tuloksellisuus Dialoginen johtaminen (Taloudellisuus Tuottavuus Vaikuttavuus Laatu) Osaaminen tiedot, taidot, kompetenssit Motivaatio Yhteistoiminta (Uudistava) oppiminen Sisäisen motivaation tukeminen Dialoginen oppiminen, kehittäminen ja Luovuus (-potentiaalien / voimavaraojen tunnistaminen, paikantaminen, käytön tukeminen) & Innovaatiot * sosiaaliset * prosessi * tuote * teknologia jne Kestävä kilpailukyky & Kestävä työelämä kehittämismenetelmät & = organisatoriset tekijät (yksilö-ryhmä-yhteisö tasolla), joita voidaan johtamisella tukea ja jotka vaikuttavat motivaation, oppimisen ja luovuuden kautta/välityksellä joko myönteisesti tai kielteisesti työelämän laatuun innovatiivisuuteen, tuloksellisuuteen Työelämän laatu (sis. työhyvinvointi, työterveys, työkyky)

4 Teoreettinen viitekehys (Tutkimussuunnitelma Syvänen ym. 2012) 1. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun keskinäisyhteys (Syvänen 2003) - taustakehys 2. Johtamisteoriat Dialoginen johtaminen ja päätöksenteko => jaettu johtaminen / keskusteleva johtaminen Transformationaalinen/uudistava johtaminen Palveleva johtaminen Arvostava johtaminen 3. Luovuusteoriat (Amabile) - luovuustekijät Kontekstuaaliset (esimiestyö ja toimintaympäristö) Yksilölliset luovuustekijät 5. Työmotivaatioteoriat (Loppela 2004) Tarveteoriat Oikeudenmukaisuutta ja kohtuullisuutta painottavat teoriat Arvoteoriat Vahvistamiseen perustuva teoria Odotus/odotusarvoteoria Työn rikastamiseen perustuva motivaatio hygienia teoria 4. Organisationaalisen / dialogisen oppimisen teoriat (Tikkamäki 2006 ) Oppimisen tilat ja yhteisöt Sosiaalinen tuki Osallistuminen Tietäminen Reflektointi

5 Dialoginen, uudistava, palveleva & arvostava johtajuus (Isaacs, Bass ym., Whitney ym.) Dialogisen ja uudistavan johtamisen lähestymistavat painottavat johtajan ja johdettavien välistä kommunikaatiota ja vuorovaikutussuhdetta Tavoitteena on johtamissuhteessa yhteistoiminnan, yhteistyön, luottamuksen ja kumppanuuden rakentaminen, kehittäminen ja tukeminen niin, että kaikkien jäsenten osaamis- ja luovuuspotentiaalit saadaan esiin ja tukemaan organisaation innovaatio- ja uudistumistavoitteita Johtamissuhde kumppanuutena lähentää suhteita parantaa osapuolten välistä yhteistyötä lisää motivaatiota. 5

6 Dialoginen, uudistava, palveleva & arvostava johtajuus (Isaacs, Bass ym., Whitney ym.) Johtamistavassa korostuvat avoimuuteen kannustava avoimuudesta palkitseva johtamistapa sekä keskinäinen luottamus ja vastavuoroisuus. Dialogisessa ja uudistavassa johtajuudessa nivoutuvat yhteen osallistumista, dialogisuutta, tuloksellisuutta, luovuutta, innovatiivisuutta ja uudistumista palvelevat käytännöt => DINNON VIITEKEHYS 6

7 Dialogisen, palvelevan & arvostavan johtajuuden keskeisiä piirteitä 1. Visiointi / tulevaisuus = suunnat, linjat 2. Ymmärrys organisaation toiminnasta sekä tieto sen jäsenten kyvyistä ja osaamisesta = organisaatioosaaminen 3. Esimerkillisyys, eettinen tietoisuus (arvot) 4. Luottamus => turvallisuus 5. Yhteisöllisyyden rakentaminen 6. Näkyvyys ja läsnä olo = saavutettavuus, tavoitettavuus 7. Kuunteleminen, kuuntelutaito 8. Empatia, tunteet 9. Hyvät suhteet työntekijöihin, johtamissuhteen vastavuoroisuus 10. Yksilöllisten tarpeiden huomioiminen 11. Oppimisen ja kasvun tukeminen

8 Dialogi ja dialogisuus Yhteistoiminta on vaikuttavaa ja vastavuoroista silloin, kun osalliset (Isaacs 1999): Kuunteleminen: tulevat kuulluiksi ja kuuntelevat toisiaan Listening - KUUNTELU Saavat äänen ja käyttävät sitä: puhuminen, kannan ottaminen, mielipiteiden ilmaiseminen suoruus, avoimuus, rehellisyys Voicing - PUHE Arvostus: arvostavat itseään ja toisiaan Respecting - ARVOSTUS Epäilevät ja ovat kriittisiä: erityisesti omien käsitysten kyseenalaistaminen, uudet näkökulmat toisten esittämien kannanottojen kautta, itsereflektio Suspending- KYSEENALAISTAMINEN

9 Dinno-kysely - Johtamisen myönteiset piirteet Muuttuva toimintaympäristö => kehittäminen, selvitään haasteellisista tilanteista (yhdessä) Henkilöstön kanssa samat edut ja intressit Dialogisuus, yhteistoiminta, jaettu johtajuus Autonomia, yksilöllisyys, itseohjautuvuus, vastuut ruokkii innovaatioista ja uudistumista Ilmapiirin myönteisyys, turvallisuus, luottamus = avoimuus, rehellisyys Avoin, hyvä tiedonkulku Esimiestaidot kunnossa, asia- ja ihmisjohtaminen toimii, osaaminen kohdallaan Asioiden loppuun saattaminen, puheista tekoihin Tasapuolisuus Kiinnostuneisuus Kannustavuus

10 TYYTYVÄISYYS Uudistumiseen ja innovatiivisuuteen 35% 89% Tyytyväisyys Johto Työhyvinvointia edistäviin tekijöihin Johtamiseen 38% 44% 71% 75% Tyytyväisyys Työntekijät Yhteistoimintaan 52% 70% Oppimis- ja kehittymismahdollisuuksiin 52% 87% Tuloksellisuuteen Toiminnan ja palvelun laatuun 71% 59% 69% 90% Omaan työhön 85% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

11 VASTUULLINEN JA OSAAVA JOHTAMINEN Esimerkillinen toiminta 53% 80% TYÖNANTAJAROOLI, OSAAMINEN Johto Korkea työmoraali 66% 88% Johtamistyöhön sitoutuminen 71% 92% TYÖNANTAJAROOLI, OSAAMINEN Työntekijät Laaja johtamisosaaminen 51% 79% Ammatillinen pätevyys 68% 88% Työnantajan vastuiden mukainen toiminta 63% 93% Tulevaisuushakuinen toiminta 62% 88% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

12 ULKOISET TYÖN PAINEET Harjoittelijat, sijaiset tms. RYH- MÄT tiimit KEHITTÄ- MINEN MUUTOS YHTEIS- TYÖ JOHTAMINEN, ESIMIEHET Paineet Lähiesimies Jatkuva aikapaine ja kiire Tunne haittaa Paineet / aikapaine / kiire / työn paineet Järki Työn keventäminen, paineiden Tunne alentaminen, Tunne aikaa Työpari ajattelulle tarvitaan -> taidot, Minä Sinä Työn kuormittavuus Järki Järki Ulkoinen paine voi myös vaikuttaa positiivisesti/motivoida => ongelmien ratkaisu, tilaisuuksien hyödyntäminen Me Työntekijät Ammattilaiset Osaajat Esimies Alaissuhde osaaminen Johto = työnantajan Tunne Työyhteisö edustajat Ylin esimies Esimiehet eri Järki organisaatiotasoilla Tiimi/ryhmä TYÖNTEKIJÄT, ALAISET 12 PÄÄTTÄJÄT, OMISTAJAT VOIMAVARAT, KOHDENTAMINEN RIITTÄVYYS ASIAKKAAT

13 Sitoutumisen tasot 1. Yksilötasoinen sitoutuminen MINÄ - arvot, motiivit, intressit 2. Horisontaalinen sitoutuminen MEIDÄN RYHMÄ/TIIMI - ryhmän palkitsevuus ja paineet 3. Vertikaalinen sitoutuminen MEIDÄN TYÖPAIKKA - esimiestyö, johtaminen - työnantajapolitiikka - psykologinen sopimus keskinäiset odotukset Syvänen

14 Dinno-kysely - johtamisen kehittymishaasteita Toimintaympäristön asettamat haasteet liian suuret Linjattomuus, epäselvyys päämäärissä, tavoitteissa Osaaminen, pätevyys ei riitä johtamistehtävään Ihmis-/asiajohtamisen vajeet - esimiestaidot, soveltuvuus esimieheksi? Ei vastuun ottoa esimiestyöstä, heikkoa sitoutumista evvk asenne Epäselvät vastuut, esimiesten keskinäiset vastuut ja työnjako? Valtaa ei delegoida, vaikka olisi tarve Yhteistoiminta eri johtajien kesken ei toimi Yhteistoimintarakenne ei toimi, kiire, tiimipalaverit minimissä

15 Dinno-kysely - johtamisen kehittymishaasteita Omien etujen yhteistoiminnan strategia/taktiikka Päätöksenteon hitaus, viiveet Vajeita asioiden toimeenpanossa, reagoinnissa, puheita ei tekoja Johtamistapa liika kiltteys, ei johtajuus Ei arvosta työntekijöitä Ei ole tasapuolinen Keskustelut, kommunikaatio, vuorovaikutus, tiedonkulku - eivät toimi Läsnä olo, tavoitettavuus, osallisuus ja tuki työntekijöiden arjessa Kiire, aikapaineet

16 Taloudellisuus Tuottavuus Laatu Määrä Vaikuttavuus * henkilöstö * koneet,laitteet * fyysiset tilat = RESURSSIT J LJ LJ T1 T2 T1 T2 Palvelut * suoritteet * tuotteet Perustehtävä = asiakkaiden tarpeet Työn ja osaamisen kehittäminen Kysymys 4: Millä voimavaroilla? Yksin / yhdessä? 16 Kenen kanssa? Monialaisten verkostojen Organisaation ja työprosessien kehittäminen Kysymys 3: Miten toteutetaan? Monialaisuus, moniammatillisuus, verkostot? Palvelujen ja monialaisten palvelurakenteiden kehittäminen Sisäinen tehokkuus - työhyvinvointi => kilpailukyky Kysymys 1 Mihin asiakas - tarpeisiin vastataan? Kysymys 2: Mitä palveluja tarjotaan? Millainen palvelurakenne? Kuka tarjoaa ja kenelle? 16

17 Dialogisuudessa tärkeintä on yhdessä ajattelu - olen valmis lyömään omat mielipiteeni framille, enkä suutu siitä, jos joku on eri mieltä, on helppo käydä yhdessä ajattelua ja dialogia vahvojen ihmisten kanssa. Vaikeampaa on dialogi hiljaisempien tai sellaisten kanssa, jotka eivät kerro omia mielipiteitään ja vetäytyvät. Hankkeen kautta saatiin resurssia yhdessä ajatteluun. Saatiin hankkeesta tukea johtoryhmälle siihen, miten isolla porukalla vois ajatella yhdessä!

18 Käsitys organisaatiosta Organisaatiolla tarkoitetaan ihmisryhmässä syntyvää monimutkaista viestinnän ja suhteiden mallia. Tämä malli varustaa jokaisen ryhmän jäsenen sillä informaatiolla, niillä edellytyksillä, päämäärillä ja asenteilla, jotka vaikuttavat hänen päätöksiinsä. Samoin se antaa hänelle joukon vakiintuneita ja hyväksyttyjä odotuksia muiden organisaation jäsenten tekemisistä ja tavasta, jolla he tulevat hänen sanomisiinsa ja tekemisiinsä reagoimaan. Sosiologit kutsuvat tätä mallia roolijärjestelmäksi, useimmille meistä se on tuttu organisaationa. (Herbert Simon 1979, 16, Päätöksenteko ja hallinto) 18

19

20

21 Y H T E I S T O I M I N T A R A K E N N E Dialogisuus VERKOSTO// YHTEISÖTASO Työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen myönteisesti vaikuttavia tekijöitä YKSILÖTASO 1. Perustehtävät (monialaiset verkostot, organisaatiot, moniammatilliset tiimit), arvot, strategiat, periaatteet ja ideologiat - yhteinen käsitys perustehtävästä eri toimijoiden kesken 2. Johtamisrakenne ja johtamisosaaminen valta- ja vastuusuhteet, verkostojen ja moniammatillisten ryhmien johtaminen Miten, missä ja keihin työnantajavaltaa käytetään? Kuka käyttää? Erilaisten voimavarojen kohdentaminen ja käyttö? Päätösvalta missä, kenellä? 3. Keskinäiset psykologiset sopimukset ja odotukset pysty ja vaaka suunnassa 4. Eri toimijoiden keskinäinen yhteistoiminta/dialogisuus - vastuut, työnjako, vuorovaikutus, odotukset 5. Monialaisen ryhmän toiminta- ja työtavat sekä vuorovaikutussuhteet - työn ja toiminnan periaatteet ja keskinäiset pelisäännöt 6. Monialaisen työn työ- ja johtamiskäyttäytyminen keskinäiset odotukset, toiveet ja tarpeet => pelisäännöt 8. Osallisten (asiantuntijat ja johtajat) työn hallinnan ja osaamisen tila - tiedot, taidot ja osaaminen tasapainossa monialaisten / moniammatillisen työn vaatimusten kanssa, Millaista osaamista tarvitaan? Entä millaista johtamistapaa? 9. Työn yksilöllisten piirteiden mahdollisuus toteutua monialaisessa työssä työn sisällöt, laatukriteerit, työmäärä, työtahti, työn aikataulutus ja työajan käyttö 21

22 Ennen kun 1. EHKÄISEVÄ TOIMINTA Tarjolla kaikille, huolesta riippumatta mm. neuvolat, 4. Otetaan kantaa, ilmaistaan oma mielipide varhaiskasvatus, vertaisryhmät, järjestöt Kuunnellaan herkällä korvalla VASTUULLISET PERUSDIALOGIT ASIAKKAIDEN PALVELUN JA TUEN TARPEET Aikajana asiakaslähtöinen/-keskeinen raskaus => nuori aikuinen, yhteistyö perheiden, huoltajien, PERUSTEHTÄVÄ lähipiirin kanssa kasvun eri vaiheissa (vaikuttavuus, laatu) YHTEISET, JAETUT ARVOT KOORDINAATIO Heti kun VASTUUT 3. Itsearvioidaan, 2. VARHAINEN TUKI TYÖNJAKO Heti kun huolta alkaa ilmaantua omaa toimintaa, OSAAMISET mm. neuvolat käsityksiä AITO MONIperheneuvolat perustyö AMMATILLISUUS ENNAKOIVAT, ASIAKKAIDEN HYVÄKSI Perustehtävä, arvot, vastuut, verkoston pelisäännät kyseenalaistetaan VÄLITTÄVÄT DIALOGIT LAPSET, NUORET Verkoston/eri osaajien yhteinen 1. Kuunnellaan Sitten kun Arvostetaan KORJAAVA TYÖ Huoli on jo suuri mm. erityistyöntekijät lastensuojelu, erityissairaanhoito MYÖHÄSTYNEET DIALOGIT

23 Ehkä olen oppinut vähän enemmän kuuntelemaan. On ollut pakko oppia tekemään eri lailla asioita kuntaorganisaatiossa, vaikka olenkin tuloshakuinen. Palaute ollut muilta sellaista, että olisin oppinut kuuntelemaan. Varmaan sitä toivetta on vieläkin. Vaikeinta on kuunteleminen, tulisi malttaa olla hiljaa, ihmiset ovat erilaisia, joku päättää nopeammin kuin joku toinen ja jotkut jaksaa keskustella asioista paljon pitempään ja siinäkin on kärsivällisyys kasvanut.

24 Työn paineet ja kuormitus Johdon ja esimiesten paineet Paineet Työlleni alaisilta, asetetut esimiehiltä, tavoitteet on kentältä, mitoitettu kollegoilta, sopivasti itseltä, suhteessa yhteiskunnalta, voimavaroihini / opiskelijoilta resursseihini - näiden 37 % 53 yhteen % tuominen Talouden hallinta - menojen sopeuttaminen väheneviin tuloihin Liiallinen Vaikutusmahdollisuudet työmäärä rajoittaa toimintaani. Työkuormitus työaikatauluihin ajankäyttö mahdoton 38 % 52 % aikataulu.ajan saaminen johtamis- ja esimiestyöhön. työpaineisiini 28 % 44 % Vaikeaa työmäärään löytää / antaa 25 % aikaa 39 % henkilökohtaiseen kontaktiin ihmisten kanssa työtahtiini 38 % 59 % Muun henkilökunnan paineet Työntekijät ovat kuormittuneita - tätä pitäisi selvittää. Kuormittunut työntekijä on jopa riskitekijä työyhteisössä muille toimijoille Työmäärä on ajoittain kohtuuton

25 Kuormitus ja kiire näkyy johdon toiminnassa Asioiden viime tinkaan jääminen, monet ylimääräiset tehtävät tulevat liian lyhyellä varoitusajalla Yhteisen ajan löytyminen Esimiehellä paljon töitä - kuormittaa häntä ajoittain jopa väsymykseen asti Jokainen esimies tietää miten tulisi toimia, mutta ei riitä aika eikä eväät Liikaa työtä edelleen.esimiehelläni on liian suuri työmäärä, jonka vuoksi oman vastuualueen asioiden hoitaminen välillä haasteellista Ajan käytön hallinta Kiire ja muutos näkyy selvästi ristivetona toiminnan ja talouden johtamisen välillä Liiallinen kiirehtiminen.kiireinen Hän on niin kiireinen, ettei ole ollut aikaa hoitaa esimiestehtäväänsä kuin osittain.

26 Työntekijät Vertikaalisen (pystysuoran) YHTEISTOIMINNAN VAIKUTUS TYÖHYVINVOINTIIN T y ö n t e k i j ä t TÄYSI YHTEIS- TOIMINTA, YHTEISET EDUT RYHMÄ- STANDARDIT TAVAT, RYHMÄN EDUT OMIEN ETUJEN JA HYÖTYJEN MAKSIMOINTI T y ö n a n t a j a Työnantaja TÄYSI YHTEIS- TOI- MINTA RYHMÄ- STAN- DARDIT TAVAT RUTII- NIT VASTAK- KAISET SUHTEET OMAT EDUT Sirpa Syvänen 2010

27 Dialoginen, arvostava johtamistapa -7 Tuki henkilöstölle muutoksissa Yli 50 v Alle 30 v -7 Työhyvinvoinnista huolehtiminen -7 Myönteisen ilmapiirin edistäminen -8 Kiinnostuneisuus kehittämisajatuksiin -8 Ideoiden esittämiseen kannustaminen Ero nuorempiin verrattuna Erotus Yli 50 vuotiaat N = 563 Alle 30 v N = Yksilöllisten joustojen järjestäminen Ammatillinen pätevyys

28 Mitä on? Vierellä kulkemista samalla säilyttäen selkeän tehtävänkuvan. Dialoginen ote edistää roolien ja tehtäväkuvien selkeyttämistä. Valta-vastuu -suhteiden jatkuva läpinäkyväksi tekeminen. Lisää kykyä sietää jatkuvaa muutosta. Haasteena Dialogisuus sinänsä on iso haaste. Ymmärtävä myötäelävä keskustelu edellyttää paljon aikaa ja ajasta on käynnissä jatkuva kilpailu. Kilpailu on seurausta sekä itsestä sisältä tulevista että työyhteisöstä ja 28

29 Mitä on? Olennaista on luottamuksellinen vuorovaikutus ja johtopäätösten tekeminen sen pohjalta Organisaation yhteisöllisyyden ja työntekijän yksilöllisyyden yhteen sovittamista. Tämä pätee myös työn tavoitteisiin. Parhaimmillaan se on demokratiaa toteuttavaa (vaikka ei aina välttämättä demokraattista) päätöksentekoa ja johtamista Haasteena Voidaan keskustella ikuisuuksiin saakka ja tukea alaisia, mutta entä sen jälkeen? Miten dialoginen johtaminen etenee organisaatiossa? Ylintä johtoa kohti mentäessä se voi kaventua näennäiseksi ja nimelliseksi. Turha keskustella asioista, jos suunnitelmia suuntaavat päätökset on jossain salaisesti sovittu tai tehty. Pahimmillaan dialoginen johtaminen on vain diktatoorisen 29

30 Dialoginen johtaminen Isaacs 1999 K E S K U S T E L U N A V U L L A Dialogisuus = opitaan ajattelemaan yhdessä VOICING aidon, sisäisen äänen käyttäminen, julki tuominen LISTENING syvä, aito toisten kuunteleminen RESPECTING toisten käsitysten, kokemusta ja mielipiteiden arvostaminen SUSPENDING (omien) näkökulmien, perspektiivien, laajentaminen 4 DIALOGIN KRITEERIT VOICING AIDOT, SISÄISET ÄÄNET - uudet näkökulmat, uudet mahdollisuudet, luovuus - itselle ja yhteisesti aidon äänen käyttäminen, puhuminen - omien kokemusten ja käsitysten julki tuominen muille rohkeus puhua avoimuus paljastuu kokemukset, tunteet, ajattelutavat, arvot, motiivit ovat usein piilossa myös itseltä tuo esille sisäiset totuudet - ovat usein piilossa myös itseltä Haasteellisinta (vaikeinta) dialogissa on saada esille osallistujien aidot, sisäiset äänet YHDESSÄ KUUNTELEMINEN jaettu kokemus, merkitys, tärkeys olla osa jotain yhteistä ajatellaan samalla tavalla asioista, jaetut kokemukset Haaste: kuuntelun opettelu, pidetään itsestään selvyytenä, on vaikeaa, jos ei kuunnella, omat tukinnat etusijalla KESKINÄINEN ARVOSTUS annetaan toisille, toisten mielipiteille arvo yritetään ymmärtää toisten tapaa ajatella otetaan vastaan myös odottamattomia ja itselle vieraita ja outoja ajatuksia, ja reaktioita (tunnereaktiot) Haaste: pyrkiä ymmärtämään - arvostava vastaan ottaminen myös omista poikkeaville käsityksille EPÄILY, KYSEENALAISTAMINEN, myönteisesti omien käsitysten epäily toisten esittämiin käsityksiin nähden Omien varmuuksien ja totuuksien pohdinta omien käsitysten peilaus toisten esittämää vasten => oppiminen toisilta ja pois oppiminen omista käsityksistä kohdataan omat tunteet ja tunnelmat - ei kilpailuasetelma, vaan uuden luominen Hyödyt: vapauttaa paljon luovaa energiaa Haaste: edellyttää oppimista, jossa kyseenalaistaa omia näkemyksiä ja käsityksiä 4 TOIMINTAMALLIA DIALOGISSA T O I M I N T A M A L L I T T A S A P A I N O S S A Move / Dialogin Käynnistäjä * suunnan luominen - jos ideoita liikaa fokus voi kadota Follow / Seuraaja * täydentää * tarkentaa * selventää * tukee Oppose / Opponoija Vastaväittäjä * haastaa * kriittisyys Bystand / Sivusta katselija -kysyy ja havainnoi, ilmaisee * Missä mennään? * Mitä tapahtuu? V O I D A A N O L L A E R I R O O L E I S S A 4 PELAAJAN MALLI Dialogiin osallistutaan 4 eri roolissa Kaikki roolit tärkeitä dialogi ei toimi, jos osalliset juuttuvat joihinkin rooleihin roolivaihdokset tärkeitä 30

31 JOHTAMISEN DIALOGISUUS Tuki henkilöstölle muutoksissa 50% 77% DIALOGISUUS Johto Kannustus ja rohkaisu 54% 81% Apu ja tuki 64% 90% Rakentava palaute 53% 83% DIALOGISUUS Työntekijät Myönteinen palaute 60% 88% Osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollistaminen 50% 73% Avoin tiedon välitys 56% 86% Läsnäolo ja tasapuolinen kuuntelu 47% 73% Odotuksista kertominen 57% 71% Keskusteleminen 80% 94% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

32 Generatiivinen dialogi Y h t e i s e t e d u t Osallisuus Yhtenäisyys Osallisuus Puhuminen LUOVUUS FLOW Puhuminen Yhtenäisyys Arvostus Kohteliaat monologit Avautuminen Itsereflektio - ITSEARVIOINTI Itsearviointi Tietoisuus PALVELEVA, Arvostus ARVOSTAVA, DIALOGINEN JOHTAMINEN Kehitys: monologeista generatiiviseksi dialogiksi MONO- LOGIT Avautuminen Itsearviointi Tietoisuus AUTORITAARINEN JOHTAMINEN Osallisuus Yhtenäisyys Osallisuus Yhtenäisyys Syyttäminen ei itsereflektiota Puhuminen Kuunteleminen Kuunteleminen Kuunteleminen Kuunteleminen UTELIAI- SUUS Arvostus Puhuminen Arvostus Reflektiivinen dialogi Avautuminen Itsearviointi Tietoisuus OSALLISTAVA, DIALOGINEN JOHTAMINEN EPÄVAKAUS KESKINÄISET KONFLIKTIT Avautuminen t Itsearviointi Tietoisuus TRANSAKTIONAALINEN JOHTAMINEN Kontrolloitu / taitava keskustelu O m a e d u t

33 Tuloksellisuutta & työhyvinvointia & uudistumista tukevan dialogisen organisaation rakennuspuut

34 1. Organisatorinen johtamisosaaminen organisaatio-osaaminen 1.1. Päämäärät Suunnat: arvot, tulevaisuushakuisuus, visiot, tulevaisuudenkuvat, linjaukset Strategiat, tavoitteet, ideologiat, periaatteet, pelisäännöt, sitoutuminen 1.2. Työnantajarooliin, johtamiseen, päätöksiin ja henkilöstöön sitoutuminen Esimiesten arvopohja Esimerkillisyys - eettisyys, moraali 1.3. Työnantaja- ja johtamisvastuiden osaaminen ja hoitaminen Hallinto, byrokratia Voimavarat: aineelliset, aineettomat (henkilöstövoimavarat, osaamisvoimavarat), voimavarojen suunnittelu, kohdentaminen, käyttö - YT Talous, tuloksellisuus, taloudelliset voimavarat niukkuus, kohdentaminen, sopeutus - YT Fyysiset työskentelyolosuhteet, työvälineet Henkilöstöhallinto, henkilöstötyö, osaamisen johtaminen ja tuki 1.4. Johdon ja esimiesten pätevyys, ammattitaito, substanssiosaaminen 1.5. Turvallisuuden johtaminen: työturvallisuus, työterveys, työhyvinvointi Työsuhteen turvallisuus, YT henkilöstövaikutukset, töiden suunnittelu, työnantajan, johdon, esimiesten luotettavuus, keskinäinen luottamus, psykologinen sopimus Turvallisuus/fyysinen Työn kuormitus, kiire ja aikapaineet, johdon ja henkilöstön Turvallisuus henkinen, sosiaalinen - ristiriidat ja niiden hallinta, epäasiallinen työkäyttäytyminen, haastavat/vaikeat työntekijät ja esimiehet korostuu painetilanteessa Työhyvinvoinnin tukeminen

35 2. Dialogisen johtamisen johtamistaidot/osaaminen 2.1. Yksilöllinen kohtaaminen, yksilölliset toiveet, odotukset Perustarpeet työkontekstissa = sisäisen motivaation perusta fysiologiset turvallisuuden yhteenkuuluvuuden arvonannon - arvostus, tasapuolisuus, oikeudenmukaisuus itsensä toteuttamisen tarpeet - oppiminen, kasvu, kehittyminen 2.2. Vastavuoroiset esimies-alaissuhteet, esimiesten ja alaisten keskinäiset odotukset 2.3. Tasapuolisuus, tasaveroisuus, oikeudenmukaisuus 2.4. Kannustus, innostus - impulsiivisuus, epäjohdonmukaisuus, yli-innokkuus, liiallinen lennokkuus, realismin puute 2.5. Tuki, auttaminen, apu 2.6. Palaute: kannustava/myönteinen, rakentava/kehittävä 2.7. Kannusteet, palkkiot 3. Organisaation ja johtamissuhteen dialogisuus 3.1. Avoimuus, läpinäkyvyys 3.2. Viestintä, tiedonkulku 3.3. Yhteistoiminta, vaikutusmahdollisuudet / päätösvalta, osallisuus autoritaarista johtamista 3.4. Dialogisen vuorovaikutuksen periaatteet - Joryt, palaverit, kokoukset, kehityskeskustelut Arvostus - epätasapuolisuus, oikeudenmukaisuus, suosinta Kommunikaatio, puhuminen avoimuus, omien käsitysten rehellinen ja suora ilmaiseminen / pelko Kuunteleminen Reflektio, itsekriittisyys Tavoitettavuus, läsnä olo 4. Sosiaalisten suhteiden tukeminen ja edistäminen, yhteisöllisyys 5. Tuki organisatoriselle uudistumiselle, kehittämiselle ja oppimiselle 6. Sisäisen motivaation tukeminen

36 Esimiesten tuen tarve Yhteistä keskustelua johtotiimissä mm. pidemmän tähtäimen tavoitteista yms. Tukea suunnan antamiseen henkilöstölle. Kaipaa suuntaviivoja omalle työlle Organisaation pelisääntöjen, periaatteiden ja linjauksien laatiminen / työstäminen Vaikeaa Kokonaiskuvan muodostaminen henkilöstölle on joskus työlästä.. Yhteisen kielen ja näkemyksen puute omassa tiimissä Tavoitetilan esittäminen selkeämmin Kaikkien sitoutuminen yhteisiin pelisääntöihin

37 Vaikutusmahdollisuudet, osallisuus Työpaikkakokouksissa ja palavereissa innostava ja osallistava ilmapiiri 39 % 37 % Yhteiset tiimipalaverit ja kokoukset on vähennetty minimiin Dialogisuus ei näy kokousten johtamisessa Dialogisuus hyvin erilaista hallinnollisessa, isossa ja pedagogisessa johtoryhmässä haasteena tunnistaa oma roolinsa dialogin edistäjänä tai esteenä/tukahduttajana., Esimies luo aktiivisesti osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia työntekijöille 52 % 66 % vaikeaa 28 % Saan tietoa työtäni koskevista muutoksista jo suunnitteluvaiheessa 25 % 43 % Vaikutusmahdollisuudet työyhteisömme toimintaa koskevaan päätöksentekoon 31 % 41 % Vaikutusmahdollisuudet työtäni koskevaan päätöksentekoon 39 % 67 % Esimies on läsnä ja kuuntelee kaikkia tasapuolisesti 50 % 68 %- vaikeaa 16 %