Työhyvinvointi, mitä se oikeastaan on? Onko työhyvinvointi kannattava sijoitus? Guy Ahonen, tutkimusprofessori Työterveyslaitos Suomessa on 1980-luvulta lähtien edistetty työntekijöiden terveyttä ja turvallisuutta työkykykäsitteen puitteissa. Käsite on kirjattu muun muassa työterveyslakiin. Työkyvylle on ominaista että se kuvaa organisaation jäsenten kykyä tehdä tuottavaa työtä. Se on monella tapaa nerokas käsite, koska se ei rajoita työkykyä yksilön ominaisuudeksi, vaan lähtee oletuksesta, että organisaation työkykyyn vaikuttavat yksilöiden psykofyysinen terveys ja kompetenssi sekä työympäristö ja työyhteisö. Työkyky-käsitteen vahvuutena pidetään sitä, että se kytkee yhteen työntekijän ja työntekijän edun. Terveellinen ja turvallinen työ on työntekijän edun mukainen. Tuottava työ on työnantajan primääri intressi. Viime vuosina on alettu yhä enemmän puhua työhyvinvoinnista. Käsite on positiivinen, mutta monella tapaa ongelmallinen. Se asettaa työntekijän edun etualalle, ottamatta huomioon työnantajan etua. Tähän liittyy potentiaalinen työhyvinvointityön marginalisoitumisen riski. Jos työnantaja ei ole siitä kiinnostunut sen edistäminen hankaloituu. Työkyky- ja työhyvinvointikäsitteet voidaan mieltää osittain päällekkäisiksi. Tällöin työkyky käsittää kaikki ne ominaisuudet, jotka mahdollistavat mahdolisimman tuottavan työn ja työhyvinvointi ne työhön liittyvät tekijät jotka takaavat mahdollisimman hyvän elämänlaadun. Näiden ero voidaan nähdä myös ajallisena, siten, että työkyky liittyy työntekijän työuraan kun puolestaan työhyvinvointi liittyy ihmisen koko elämään, myös eläkeaikaan. Monet suomalaiset ja kansainväliset tutkimukset osoittavat, että panostus työhyvinvointiin voi olla hyvinkin kannattavaa. Chapmanin vuonna 2005 tekemä meta-analyysi maailman 50 parhaan työhyvinvointi-intervention tuloksista osoittaa, että sairauspoissaoloja ja hoitokustannuksia voitiin vähentää keskimäärin noin 30 %, samoin vakuutusmaksuja. Sijoitettu pääoma saatin takaisin keskimäärin 5,8-kertaisesti. Suomessa tehdyt terveystaloudelliset tutkimukset ovat osoittaneet että tuotto voi olla jopa 10-kertainen panostukseen verrattuna (Dalbo-projekti) ja että jopa 20- kertainen työterveyshuoltokustannusten lisäys voi olla kannattava (Druvan-projekti). Työhyvinvoinnin sijasta voidaan puhua myös strategisesta hyvinvoinnista. Tällöin puhutaan niistä hyvinvointiin liittyvistä tekijöistä, jotka edistävät yrityksen tuloksentekokykyä. Strategisen hyvinvoinnin käsitteessä yhdistyvät yrityksen ja työntekijän intressit. Excenta Oy toteutti keväällä 2009 Ossi Auran, Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen johdolla ensimmäisen Strateginen hyvinvointi Suomessa-tutkimuksen. Sen mukaan strategisen hyvinvointipanostuksissa on vielä paljon parantamisen varaa. Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2009-tutkimus osoitti, että Suomessa investoidaan työhyvinvointiin keskimäärin 780 per työntekijä vuodessa. Yhteensä tämä tekee noin 1,9 miljardia euroa vuodessa. Tämä on huikea summa, mutta vain murto-osa niistä 21 miljardista eurosta jotka menetetään vuosittain aikaisen eläköitymisen takia. Kustannusasetelma viittaa siihen, että panostus työhyvinvointiin on Suomessa yhä kaukana optimaalisesta.
Työhyvinvointi tuloksellisen organisaation peruspilarina Marko Kesti, toimitusjohtaja MCompetence Oy Antti Syväjärvi, professori Lapin yliopisto Esitelmässä kerrotaan miten työhyvinvoinnin avulla parannetaan tuottavuutta ja kilpailukykyä. Peruslähtökohtana on se, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Työntekijän näkemys työelämän laadusta korreloi tuottavuuskapasiteetin kanssa. Tehokas organisaation henkilöstötuottavuuden kehittäminen vaatii sekä johdon sitoutumisen että kehittämisen käytännön toteutuksen systemaattisella ja ratkaisukeskeisellä tavalla. Esitelmässä avataan henkilöstötuottavuuden kehittämisprosessi, jolla on saatu aikaan merkittäviä tuloksia ja joka on palkittu kansainvälisessä konferenssissa. Menetelmä perustuu organisaation tärkeiden kyvykkyyksien kehittämiseen henkilöstön hiljaista tietoa hyödyntäen. Hiljaiset signaalit kehittämismittaus nostaa kehittämistarpeet esille toimintaa ohjaavalla tavalla. Näin päästää ryhmäkohtaisesti mahdollisimman oikeisiin parantaviin toimenpiteisiin. Kehittämismenetelmästä on jo paljon käytännön kokemuksia erilaisista organisaatioista ja yrityksistä. Esitelmässä käydään läpi yksi asiakascase, jossa systemaattista henkilöstötuottavuuden kehittämistä on tehty usean vuoden ajan. Tulokset ovat mitattavissa henkilöstötuottavuuden ja liiketoiminnan tunnusluvuissa. Työhyvinvoinnin ja työelämän laadun kehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa tuottavuutta ja lisätä liiketoimintakapasiteettia, jotka mahdollistavat kannattavan kasvun.
Eteenpäin kriisistä meilläkö taantumatalkoot käynnissä? Tiina Saarelma-Thiel, koulutuspäällikkö Työterveyslaitos Kriisi on väliaikainen hämmennyksen ja epäjärjestyksen tila, johon liittyy kyvyttömyys selviytyä tutuin ongelmanratkaisun keinoin. Kriisitilanteessa vanhat toimintamallit eivät päde, eikä uutta tapaa reagoida vielä ole. Toimintaympäristömme muuttuu vauhdilla. Megatrendit, jotka vaikuttavat myös työpaikkatasolle enemmän tai vähemmän ovat globalisaatio, teknologian kehitys, väestömuutokset, ilmastomuutos sekä (talous)poliittiset ja uskonnolliset muutokset. Suomalaiset työpaikat ovat taloustaantuman vuoksi muutosmyllerryksessä, mikä näkyy arjessa. Organisaatioita yhdistetään, lopetetaan, toimintoja tehostetaan, kustannuksia vähennetään, toimintoja siirretään muualle ja henkilöstöä vähennetään, organisaation toiminta-ajatus ja sen myötä tehtävät muuttuvat. Nämä edellyttävät henkilöstöltä sopeutumista, kun työsuhteet ovat vaakalaudalla, osaamisvaatimukset, yhteistyösuhteet tai työtä ohjaavat arvot muuttuvat. Työelämän organisaatiomuutokset voidaan tyypitellä sen mukaan, mitä niillä tavoitellaan ja mihin henkilöstön on sopeuduttava. Tyypillisiä työpaikan rajuja muutoksia ovat seuraavat: Uusi johto, johtamiskäytännöt; lomautus, liiketoimintastrategia, toimintatapa tai -rakenne; fuusio; saneeraus tai sopeutus; palvelun tai tuotannon osa siirretään alihankinnaksi tai toiselle paikkakunnalle, ulkomaille tai keskitetään; yksityistäminen tai liikelaitostaminen, organisaatio lakkautetaan kokonaan tai osittain; toimintaa laajennetaan tai taloudellisiin väärinkäytöksiin tai moraalisiin rikkomuksiin liittyy skandaali. Nykyään myös terrorin uhka on mahdollinen. Raju muutos vaikuttaa työntekijöihin monin tavoin: Menetetään arvokkaita asioita kuten työ. On sopeuduttava uuteen uratodellisuuteen, joka usein katkonainen. Muutokset koskevat omaa työtilannetta. Vaikutukset pätevyyteen ja osaamisen hyödyntämiseen voivat olla monensuuntaiset. Fyysinen, psykologinen tai sosiaalinen hyvinvointi usein heikkenevät. Työsuhteen epävarmuus aiheuttaa säröä psykologiseen sopimukseen. Muutostilanteissa terveysriskit kasvavat. Riski pitkäaikaisiin sairauspoissaoloihin on työhön jääneiden keskuudessa reilusti suurempi, erityisesti kun kysymyksessä mittavat alasajot. Kriisi vaikuttaa perhe-elämään ja taloudelliseen asemaan. Taloudelliset vaikeudet voivat ulottua koko paikkakunnalle. Raju muutos asettaa työyhteisön toimintakyvyn koetukselle. Keskinäinen tuki vähenee ja oma näytön halu lisääntyy, vaikka yhteistä ponnistusta ja luovuutta jähmettymisen sijaan juuri tarvittaisiin! Normaalien rutiinien hoitaminen heikentyy tehokkuus vähenee, työkuorma kasvaa. Mielipaha ja kauna kohdistetaan niihin, joiden koetaan olevan vastuussa asioista. Hallitsematon irtisanoutuminen lisääntyy. Keskeiset työt on vaikea hoitaa. Auttaminen ja tukitoimet tulee käynnistää välittömästi. Muutos näkyy ja tuntuu: tunteissa, elimistössä ja käyttäytymisessä. Muutos ahdistaa, kolauttaa itsetuntoa, tuo univaikeuksia, laskee työtehoa. Osa haavoittuu, suurin osa selviytyy, jotkut jopa menestyvät. Haavoittuvat riskiryhmät ja selviytyjät erottuvat sen perusteella, miten selviää taloudellisesti muutoksesta, minkälainen oma
terveydentila on, minkälaiset ihmissuhteet omaa, työn merkitys osana muuta elämää, ammattitaidon, iän sekä elämänotteen mukaan. Työpaikkojen muutostilanteissa on havainnoitu sitä, mistä asioista eri ryhmät puhuvat. Tätä kutsutaan muutospuheeksi. Puhe kertoo siitä, mikä on tärkeää johdolle, mikä taas askarruttaa henkilöstöä. Johdosta on tärkeää uuden organisaation visio, muutoksen strategiset hyödyt, perustelut muutokselle ja siitä seuraaville toimenpiteille, nimimuutokset, organisaatiomuutokset ja nimitykset, muutokset tuotteissa, palveluissa, työnjaossa ja asiakkaissa. Henkilöstöstä puolestaan on tärkeää saada vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Onko minulla työtä? Mitä työpaikka ja minä voimme saada /menettää? Entä mahdollisuuteni menestyä uudessa? Muutokset eduissa, tehtävissä, asemassa? Mitä tapahtuu työtovereille? Miten keskeneräiset tehtävät ja asiakkaat hoidetaan? Etenemismahdollisuuteni? Henkilöstövähennykset? Siirrot? Sijoittumispalvelut? Muutokset työpaikan järjestelmissä, politiikassa? Tärkeää on pohtia, miten vuorovaikutus saadaan hedelmällisesti sujumaan, jotta muutoksen rakentumisessa päästään yhdessä eteenpäin.
Luottamuksen säilyttäminen muutosten keskellä Sari Ek-Petroff, henkilöstöjohtaja Sanofi-aventis Oy Kuten kaikkialla ympärillä, myös tutkiva lääketeollisuus on joutunut viimeisten vuosien aikana kohtaamaan runsaasti muutoksia markkinoilla. Toisaalta odotetaan laajaa tutkimustyötä uusien hoitomuotojen löytämiseksi, toisaalta alkuperäislääkkeisiin ja niiden patenttisuojaan kohdistuu kovia paineita. Myös toiminta asiakkaiden kanssa on muuttunut viimeisten vuosien aikana enemmän kuin koskaan ennen. Näihin muutoksiin ja niiden mukanaan tuomiin haasteisiin olemme myös me joutuneet miettimään ratkaisuja. Pienempiä muutoksia on tehty jo aikaisemmin, mutta syksyllä 2008 olimme sen edessä, että historiamme suurimmat haasteet henkilöstön kannalta olivat edessä. Koska toiminnassamme arvot, etiikka ja moraali ovat äärimmäisen tärkeitä, piti myös nämä haasteet hoitaa hyvin. Olimme noin vuotta aikaisemmin selvittäneet henkilöstötyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta sekä tehneet tämän perusteella selkeän toimintasuunnitelman. Tämä työ auttoi meitä eteenpäin myös syksyn 2008 muutoksissa. Avoin kommunikaatioympäristö ja dialogi eri tavoin olivat olleet toiminnan kehittämiskohteina kuluneen vuoden aikana ja uusi henkilöstötutkimus näyttikin, että olimme onnistuneet loistavasti tämän tavoitteen kehittämisessä. Hyvä keskusteluyhteys luottamushenkilöiden kanssa oli myös luotu jo aikaisemmin sekä luottamus lunastettu. Avointa kommunikaatiokulttuuria eikä sen tuomaa luottamusta yrityksen johtoon luoda nopeilla toiminnoilla eikä juuri ennen ilmoitusta yhteistoimintaneuvottelujen aloittamista, tämä on pitkäjänteistä työtä. Avoin kommunikaatio koko muutosprosessin ajan on ensiarvoisen tärkeää, työntekijöille tulee antaa mahdollisuus kysyä, purkaa tunteitaan sekä saada tietoa koko ajan, vaikka uutta tietoa ei aina olisikaan. Muutoksiin valmistautuminen on ensiarvoisen tärkeää, hyvä suunnittelu sekä mahdollisimman monen eri tahon kuuntelu sekä mukaan ottaminen ylläpitävät luottamusta. Muutosvalmennusta kannattaa antaa jo ennakoivasti, elämmehän loppujen lopuksi keskellä jatkuvaa muutosta. Yrityksen johdon toimintaa ja sanoja seurataan hyvin tarkasti vaikeiden aikojen aikana ja siksi yhteinen ääni sekä viesti ovat tärkeitä, myös läsnäoloa kaivataan. Sopeuttamistilanteissa tulee huomioida kolme tärkeää asiaa: liiketoiminta, josta kaikki kuitenkin lähtee liikkeelle, juridiikka on osattava tehdä oikein sekä ihmiset, joihin mekin keskityimme. Omat onnistumisen avaimemme ovat: hyvä suunnittelu, muutosvalmennus, keskijohdon mukaan otto mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, johtoryhmän yhteinen viesti sekä ennen kaikkea viestintä. Muutosten jälkeen pitäisi päästä mahdollisimman nopeasti takaisin normaaliin toimintaan, tässä tuleekin huomioida jäljelle jäävän organisaation, ihmisten, jaksaminen ja hyvinvointi. Me tutkimme asiaa noin 6 kk muutosten jälkeen ja tulokset olivat hyvin rohkaisevia, luottamus yrityksen toimintaan ja johtoon oli pysynyt hyvänä. Syksyn 2009 pienempi sopeuttaminen olikin helpompi prosessi, kun luottamus oli olemassa ja muutosten läpivienti testattu.
Eteenpäin kriisistä millaisilla työhyvinvoinnin avaimilla kohti parempia aikoja Tiina Saarelma-Thiel, koulutuspäällikkö Työterveyslaitos Työpaikan kriisien ratkaisun näkökulmia ovat liiketalous/vaikuttavuus, juridiikka mutta myös inhimillisyys. Inhimillisyydellä korostetaan muutoksen käsittelyn vaikutuksia hyvinvointiin. Hyvinvointia voidaan ylläpitää työpaikoilla psykososiaalisella kriisinhallinnalla. Kriisinhallinnalle voidaan asettaa monia tavoitteita. Tärkeimpiä lienevät "henkiin jääminen", nopea toipuminen, hyvän henkilöstöpolitiikan noudattaminen ja ihmisten toimintakyvyn ylläpitäminen. Tärkeää on myös esittää kysymys: Voidaanko kriisit ehkäistä? Jos, niin miten? Johto ja hyvinvoinnista huolehtivat tarvitsevat tietoa henkilöstön inhimillisestä tilasta, jotta voivat seurata tilan kehitystä ja estää pahoinvointikierteen puuttumalla asioihin ajoissa. Työpaikoilla voidaan hoitaa monia kriisiin liittyviä tehtäviä sen eri vaiheissa. Tätä varten olisi tärkeää sopia eri toimijoiden (johto, esimiehet, HR, luottamusmiehet, työsuojelu, työterveyshuolto) yhteistyöstä ja vastuista hyvissä ajoin. Esimiehen tehtäviin kuuluu myös vaikeita ja hankalia tilanteita. Niihin voi kuitenkin valmentautua esim. jos joutuu toimimaan irtisanojana. Kriisinhallinnassa usein keskitytään varsinaiseen kriisitilanteeseen, mutta yhtä tärkeää on asioiden jälkihoito. Työvoiman vähennyksen jälkeen myös työpaikalle jääville tapahtuu monia huomioitavia asioita: Työyhteisön toimintakyky joutuu koetukselle, työkuorma kasvaa, terveysongelmat kasvavat henkilöstösupistusten jälkeen ja tulee mahdollisimman pian päästä takaisin päiväjärjestykseen. Työpaikat voivat antaa erilaista tukea henkilöstölle rajussa muutostilanteessa. Eri tukimuodoilla on kullakin oma psykologinen merkityksensä. Lisäksi yhteiskunta ja järjestöt voivat tarjota rajussa muutostilanteessa työntekijöille ja yrittäjille. Onko lamassa jotain hyvää? Hyvää kriisiä ei kannata tuhlata! Muutos avaa uusia mahdollisuuksia vaikka resurssiniukkoihin innovaatioihin tai organisaatioiden uudelleenasemointiin. Yhteisvastuu auttaa menestymään - luottamuksella ja vuorovaikutuksella rakennetaan sosiaalinen pääoma. Hyviä eettisiä käytäntöjä laman torjuntaan on aloitettu työpaikoilla. Työpaikoilta on kerätty kokemuksia laman hyvistä puolista. Kriisi voi toimia kasvualustana. Mottona voidaan pitää "aution saaren teoriaa": Tärkeintä ei ole se, miksi kriisiin on jouduttu, vaan miten siitä päästään eteenpäin!
Wyeth henkilöstön hyvinvoinin kehittämisellä tuloksiin (yritysesimerkki) Vesa Loponen, maajohtaja Wyeth Lääketoimiala elää murrosvaihetta. Lääkekeksintöjen määrä on vähentynyt ja lääketutkimus nielee yhä enemmän resursseja. Samaan aikaan merkittävien menestysvalmisteiden patenttisuoja on raukeamassa ja tutkiva teollisuus kohtaa geneerisen (kopiolääke-) kilpailun. Lisäksi yhteiskunta valvoo tiukemmin lääkkeiden hintoja ja korvattavuutta luoden uusia hinnanleikkaus- ja lääkelaskun kasvua hillitseviä menetelmiä. Suomessakin toimiala on kohdannut paikallisesti vastaavat haasteet ja lisäksi globaali alan murros näkyy täällä toimivien yritysten toiminnoissa. Toimialamuutos aiheuttaa paineita henkilöstölle. Tiukkenevat tulosvaatimukset, työpaikan menettämisen uhka, joka liittyy organisaatioiden uudelleen järjestäytymiseen ja nopeasti viranomaisvalvonnan alla muuttuvat olosuhteet ovat arkipäivää. Wyeth oli Suomessa amerikkalaisen lääkekonsernin Pohjoismaisen yhtiön myyntikonttori vuoden 2009 loppuun saakka. Wyeth kuului täällä 15 suurimman lääkemarkkinoijan joukkoon ja mm. v. 2008 myynnin kasvu oli paras 20 suurimman yrityksen joukossa. Tämän vuoden alusta Wyeth on fuusioitu Pfizeriin, maailman suurimpaan lääkeyritykseen. Wyethin organisaatiossa olivat näkyvissä 2000-luvun puolivälissä hyvin tyypilliset työhyvinvointia uhkaavat merkit. Henkilöstö oireili ja sairasti, puhuttiin tavoitteista ja tuloksesta enemmän kuin muusta työntekemiseen ja siinä viihtymiseen liittyvistä asoista. Parin vuotuisen henkilöstötutkimuksen kautta löysimme merkittävimmät kipupisteet, joiden hoitamiseen ryhdyttiin ensin Pohjoismaisella tasolla ja lopulta v. 2007 paikallisen oman henkilöstöstrategian muuttamisen avulla. Tärkeää oli saada palautetta suoraan henkilöstöltä ja todella puuttua epäkohtiin. Organisaatiossa oli paljon hyvääkin ja se haluttiin säilyttää ja saada epäkohdat samalle tasolle. Esimiesten ja johdon sitouttaminen muutokseen oli elinehto jatkolle. Johtoryhmässä päätimme osallistua uudelaiseen kehityshankkeeseen ja asetimme tavoiteriman korkealle: päätimme olla yksi Suomen parhaista organisaatioista! Kehitimme uudenlaista TYHY-toimintaa. Uudistimme TYHY-työryhmän ideoimaan ja totettamaan aloitteita. Johto oli vahvasti mukana tässä toiminnassa ja henkilöstöasiat otettiin tärkeänä osana mukaan vuotuiseen liiketoimintastrategiaan. Nostimme arvotyöskentelyn korkealle ja huolehdimme esimiestyöskentelyn- ja johtamisen näkyvästä kehittämisestä. Toteutimme TYHY-päiviä, jossa koko organisaatio koki ja osallistui hyvinvoinnin ja työviihtymisen eri osa-alueisiin. 2008 Wyeth menestyi Great Place to Work Institute Finlandin (GPTW) tutkimuksessa hyvin: olimme yleisen sarjan 13. paras organisaatio. Tuossa tutkimuksessa henkilöstöpalautteen osuus on 75% tuloksesta, loppuosa kattaa työpaikkaan liittyviä yleisiä asioita (miten tietyt asiat, kuten työterveyshuolto, koulutus jne on järjestetty). Vuoden 2008 keväällä Wyeth konserni päätti toteuttaa liiketoiminnassaan uudelleen järjestelyitä ja tämä merkitsi Suomessakin lähes 20 %:n vähentämistä henkilöstöstä. Vähentämisprosessi oli organisaatiolle rankka, mutta päätimme silti osallistua uudelleen GPTW:n kehittämishankkeeseen ja mittaukseen. Toteutimme henkilöstövähennykset rehdisti ja mahdollisimman avoimesti, huolehtien jatkuvasta tiedottamisesta. Samalla jatkoimme TYHY-toimintaa. Tämä palkitsi, sillä
Wyeth oli GPTW n vuoden 2009 mittauksessa Suomen 6. paras organisaatio huolimatta YTneuvotteluista ja vaikeasta vuodesta. Tärkeää organisaation hyvinvoinnin ja viihtyvyyden toteutumisessa on johdon vahva rooli ja arvojen kautta tapahtuva toiminta. Tärkeintä ei ole keksiä uusia kikkoja viihtymiselementtejä, vaan aitous kaikissa niissä aloitteissa, joita hyvinvoinnin nimissä tehdään.
HENKILÖSTÖLÄHTÖINEN TYÖYHTEISÖMUUTOS KUNTANÄKÖKULMA Perehdyttämistä ja kokemuksia etsimässä Antti Syväjärvi, professori Lapin yliopisto Suomalaiset kunnat ovat tieto- ja osaamisintensiivisiä organisaatioita työyhteisöineen. Kunnat ovat tällä hetkellä suurien muutosturbulenssien kohteina, jolloin keskeiseksi muodostuvat kuntien läpikäymät työyhteisömuutokset. Henkilöstö- tai ihmislähtöinen toimintatapa edellyttää paljon ihmisiltä itseltään, mutta myös ihmislähtöiseltä työyhteisöjen johtamiselta. Yksi lähestymistapa onnistuneeseen kuntamuutokseen perustuu ihmisten perehdyttämisen osaamiselle ja toisaalta ihmisten kokemusten huomioimiselle. Onnistuneilla työyhteisömuutoksilla on yhteyttä perehdyttämisen ja kokemuksellisen organisaatioelämän kokonaisuuteen sekä muutamaan muuhun keskeiseen työyhteisölliseen, johtamisopilliseen ja organisatoriseen haasteeseen. Syväjärvi tarkastelee esityksessään kuntamuutoksen taustoja ja työyhteisömuutosta, joista saatuja perehdyttämisen ja työyhteisötilan tutkimushavaintoja peilataan muutoksen onnistuneisuuteen.