ANU HAKONEN - KIISA HULKKO - ANNA PALVA Anu Hakonen, Kiisa Hulkko, Anna Palva Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat Y hä kasvava määrä organisaatioita käyttää tulospalkkausta osana henkilöstönsä palkitsemista. Laajinta käyttö on teollisuudessa, jossa noin 70 % henkilöstöstä oli vuonna 2003 tulospalkkauksen piirissä. Samana vuonna palvelualoilla työskentelevistä noin 50 %, valtion palveluksessa olevista noin 20 % ja kuntien henkilöstöstä noin 8 % kuului tulospalkkauksen piiriin. Usko tulospalkkauksen hyödyllisyyteen on vahvaa. Sillä uskotaan voitavan vaikuttaa työn tuottavuuteen, laatuun, henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen, toimintatapojen uudistumiseen ja moniin muihin asioihin. Tulospalkkauksen hyödyllisyydestä on myös saatu tutkimustietoa. Suomessa on todettu, että tulospalkkiojärjestelmien käyttö on yhteydessä korkeampaan tuottavuuteen ja vähäisempään henkilöstön vaihtuvuuteen 1. Automaattisesti ei voida kuitenkaan luottaa siihen, että tulospalkkiojärjestelmä toimisi oletusten mukaisesti. Vuonna 1999 tutkittiin 40 suomalaista tulospalkkiojärjestelmää 2. Tutkimuksen perusteella vain neljännes jär- 1 Snellman, K, Uusitalo, R. & Vartiainen, J. (2003) Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Helsinki: Edita. 2 Nurmela, K., Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T., & Vartiainen, M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Työn Tuuli 2 2004 27
jestelmistä toimi hyvin. Tulokset ovat säilyneet kutakuinkin samoina vuosina 2000-2003 arvioitujen järjestelmien osalta. Tulospalkkaukseen käytetään rahaa vaihtelevasti, mutta joka tapauksessa se maksaa huomattavan summan. Kustannuksia muodostuu paitsi maksetuista palkkioista, myös järjestelmän ylläpitoon käytetystä työajasta. Tyypillistä on, että tulospalkkiojärjestelmästä vastaavilla henkilöillä on jonkinlainen näppituntuma järjestelmän heikkouksista. Harvinaisempaa on, että tiedetään tarkemmin miten järjestelmä toimii ollaanko siihen tyytyväisiä ja millaisia vaikutuksia sillä on. Tulospalkkiojärjestelmän hyötyjen arvioiminen on oleellinen osa järjestelmän ylläpitoa. Hyötyjä voidaan arvioida monin tavoin. Tyypillinen tapa on laskea tulospalkkauksen kustannuksia. Usein myös ilmapiirikartoituksiin sisällytetään muutama kysymys, joilla voidaan seurata esimerkiksi tyytyväisyyttä käytössä olevaan järjestelmään. Yhteistä näille arviointitavoille on se, että niiden avulla ei voida paikallistaa kehittämistä vaativia osa-alueita. Tätä tarkoitusta varten on Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa kehitetty tulospalkkauksen arviointimenetelmä, TUPA-tarkastus. Menetelmän tarkoituksena on toimia kehittämisen apuvälineenä. Arviointimenetelmän tausta Vuonna 1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuutta selvittäneessä tutkimuksessa havaittiin, että järjestelmän rakenne ei yksin selitä sen vaikutuksia ja henkilöstön tyytyväisyyttä, vaan merkittävä osa vaikutuksista syntyy järjestelmän käyttämisen tavasta. Osin tähän pohjautuen on kehitetty oma malli palkitsemisjärjestelmien toimivuudelle. Tässä yhteydessä toimivalla tulospalkkauksella tarkoitetaan järjestelmää, joka on linjassa tai yhteensopiva organisaation tavoitteiden kanssa, jota sekä johto että henkilöstö pitää hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Kuva 1. Tulospalkkauksen toimivuusmalli ja arvioinnin näkökulmat 28 Työn Tuuli 2 2004
Toimivuusmalli on kehitetty ensisijaisesti tulospalkkauksen arviointimenetelmää varten. Mallin mukaisesti tulospalkkiojärjestelmän vaikutukset ovat seurausta sen tarkoituksesta, rakenteesta ja käyttämisen tavasta (kuva 1). Nämä kaikki ovat asioita, joihin organisaatioissa voidaan suoraan vaikuttaa. Niihin myös pohjautuu se, kuinka merkittävänä henkilöstö palkitsemisjärjestelmää pitää ja millaisia vaikutuksia sillä lopulta on. Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin. Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkökulmasta suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu yhteensopivuusteoriaan, jonka mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa liiketoimintastrategian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden saavuttamista. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa painotetaan yksilön tulkintaa ja kokemusta vaikutusten synnyssä. Tällaisia teorioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat palkitsemisen reflektioteoria, tiedon ja tyytyväisyyden sekä osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukaisuuden merkitys. Tämän organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään miksi ja miten ihmiset lopulta käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina. Yhteensopivuusnäkökulma Toimivuusmallin yhtenä lähtökohtana on yhteensopivuusteoria. Yhteensopivuus on tapa tarkastella monimutkaisia järjestelmiä 3, kuvata sitä, missä määrin organisaation strategia, rakenteet, johtamisprosessit, henkilöstö ja palkitseminen sopivat yhteen, siten että on mahdollista saavuttaa asetetut tavoitteet. 4,5,6 Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa erityisesti strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa organisaation liiketoimintastrategian kanssa. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus tällä alueella parantaa organisaation suorituskykyä merkittävästi. 7,8 Palkitsemistapojen ja strategian yhteensopivuus on kuitenkin dynaaminen ilmiö, koska strategia muuttuu organisaatiotasolla usein sekä ulkoisista että sisäisistä syistä johtuen. 9,10 Palkitsemisen perinteinen ongelma onkin ollut yhteensopivuuden puuttuminen. Joko järjestelmien muuttaminen ei ole pysynyt muiden muutosten vauhdissa tai palkitsemisjärjestelmiä on kehitetty irrallaan muusta toiminnasta. Arviointimenetelmällä vuosina 2000-2003 arvioitujen järjestelmien perusteella voikin sanoa, että palkitsemistavat tukevat strategian suuntaa edelleen melko harvoin. 3 Gomez-Mejia, L. R. & Balkin D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance. South-Western Series on Human Resources Management, Cincinnati, Ohio. 4 Lawler, E. E. III (1996) From the ground up: six principles for building the new logic corporation. The Jossey-Bass Business & Management Series, San Francisco. 5 Semler, W. S. (1997) Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly. 8, 1, 23-40. San Francisco. 6 Gresov, C. & Drazin, R.(1997) Equifinality: functional equivalence in organization design. Academy of ManagementReview, 22, 2, 403-428. 7 Gomez-Mejia, L.R. (1992) Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance. Strategic Management Journal, 13, 381-397. 8 Montemayor, E.F. (1996) Congruence between Pay policy and competitive strategy in high-performing firms. Journal of Management, 22,6,889-908. 9 Brown, D. (2000) The third Way. The Future of Pay and Reward Strategies in Europe. WorldatWork Journal, 9 (7), 15-25. 10 Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay. San Francisco: Jossey-Bass. Työn Tuuli 2 2004 29
Organisaatiopsykologinen näkökulma Toinen keskeinen teoria toimivuusmallin taustalla on palkitsemisen reflektioteoria 11. Reflektioteorian kehittäjän Henk Thierryn päämääränä on ollut luoda nimenomaan palkitsemiseen kohdennettua teoriaa olemassa olevien hajanaisten oletusten tilalle. Reflektioteorian malli perustuu oletukselle, että palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa työntekijän toimintaan ja (palkka)tyytyväisyyteen koetun merkityksensä kautta. Palkitsemisella, jota henkilöstö ei pidä merkityksellisenä tai tärkeänä, ei mallin mukaan ole juurikaan vaikutuksia. Toisaalta mitä merkityksellisempi palkitsemisjärjestelmä on, sitä enemmän sillä on vaikutuksia. Thierry 12 on luonut mallin tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa merkityksen syntyyn ja sitä kautta palkitsemisen vaikutuksiin ja henkilöstön tyytyväisyyteen. Yksilöllisten tekijöiden, kuten persoonallisuuden ja demografisten tekijöiden lisäksi ainakin tiedon määrällä on oletettu olevan selkeä yhteys palkitsemisjärjestelmän merkityksellisyyteen. Myös esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän rakenne ja sen soveltaminen, esimiesten sekä johdon toiminta ja asenteet ovat asioita, joiden mallin mukaisesti oletetaan vaikuttavan suoraan merkityksen syntyyn. Palkitsemisjärjestelmä voi teorian mukaan olla henkilölle merkittävä neljällä tavalla. Ensinnä palkitseminen on merkityksellistä silloin, kun sen avulla voi saavuttaa itselle tärkeitä asioita. Toiseksi palkitsemisen voi kokea tärkeänä, jos sen avulla voi saada palautetta siitä miten on saavuttanut työnsä tulokset tai suoriutunut verrattuna työtovereihin. Kolmanneksi palkitseminen voi viestiä siitä, kuinka tärkeä henkilö on organisaatiolle. Lisäksi palkitseminen voi olla merkityksellistä siitä saatavalla rahalla hankittujen tavaroiden ja palvelujen kautta. Tieto palkitsemisjärjestelmästä on yksi keskeisistä palkitsemisen merkitykseen vaikuttavista asioista. Se on myös osoittautunut tärkeäksi tekijäksi palkitsemistyytyväisyyden ja vaikutusten ennustamisessa. Erityisesti palkitsemisen toiminnallisiin ja henkilöstön hyvinvointiin liittyvien vaikutusten on todettu olevan selkeästi yhteydessä tiedon määrään 13. Myös palkkatyytyväisyyttä on tutkittu paljon ja sillä onkin todettu olevan merkittäviä vaikutuksia esimerkiksi aikeisiin vaihtaa työpaikkaa ja haluun panostaa työhön 14, 15, 16. Kaiken kaikkiaan sekä tiedon että tyytyväisyyden on todettu olevan tärkeitä ihmisen toimintaa ennustavia tekijöitä. Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osallistavasti, saadaan henkilöstö sitoutumaan lopputulokseen paremmin. Tätä kautta myös kehittämistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon 17. Palkitsemiseen liittyen osallistuminen voi olla monen tasois- 11 Thierry H. (2001) The Reflection Theory on Compensation. In: Erez M, Kleinbeck U, Thierry H (eds). Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, pp149-166. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey. 12 Thierry H. (1998) Compensating Work. In: Drenth P, Thierry H, de Wolff C.J (eds). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol 4, pp 291-319. Psychology Press Ltd, Hove, UK. 13 Mulvey, P.W., LeBlancc, P.V., Heneman, R.L. & McInerney, M. (2002) The Knowledge of Pay Study. E- mails from the frontline. WorldatWork 14 Heneman,R.L., Greenberger, D.B. & Strasser, S. (1998) The relationship between pay-for-performance and Pay satisfaction. Personnel Psychology 41: 745-759 15 Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F. & Sirola, W. (1998) Explaining nursing turnover intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment? Journal of organizational behavior 19, 305-320. 16 Miceli, M.P. & Mulvey, P.W. (2000) Consecuences of satisfaction with pay systems: two field studies. Industrial Relations 39 (1), 62-85. 17 Heller F., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. (1998) Organizational Participation. Myth and Reality. Oxford University Press. 30 Työn Tuuli 2 2004
ta vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi palkkiojärjestelmän suunnitteluun tai mittareiden seurantaan osallistumista. Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia 18, 19. Ensinnä sellaisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua. Tulospalkkauksen osalta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että mittareita joiden suunnitteluun on saanut osallistua, pidetään parempina ja tavoitteisiin halutaan sitoutua. Toiseksi henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua. Eri näkökulmien huomioonottamisen uskotaan luovan vakaamman pohjan päätöksille. Kolmanneksi päätöksentekoon ja suunnitteluun osallistujat oppivat asiasta tehokkaasti. Näin esimerkiksi palkitsemisen ja organisaation toiminnan perusteet on helpompi ymmärtää. Lisäksi vaikutusmahdollisuudet organisaatiossa vähentävät stressin kokemusta. Vuosina 1998-1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuus tutkimuksessa havaittiin, että oikeudenmukaisiksi koetut menettelytavat ovat yhteydessä palkitsemisen parempaan toimivuuteen 20. Myös useissa muissa tutkimuksissa sekä palkkioiden jaon oikeudenmukaisuuden että oikeudenmukaisten menettelytapojen on todettu olevan yhteydessä palkkatyytyväisyyteen 21. Kokemus palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa henkilön suhtautumiseen palkkiojärjestelmää kohtaan ja sitä kautta myös halukkuuteen toimia palkkiojärjestelmän tavoitteiden mukaisesti. Erityisesti kokemukset siitä, että on tullut kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti palkkiojärjestelmään liittyen, ovat kauaskantoisia. Oikeudenmukaisuus jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuuteen. Jaon oikeudenmukaisuus tarkoittaa tapoja jakaa erilaisia resursseja. Palkitsemistutkimuksen näkökulmasta kyse on palkkioiden jaon tavoista ja ennen kaikkea ihmisten käsityksistä siitä, mikä on oikeudenmukainen tapa jakaa palkkioita. Jaon sääntöjä voivat palkkioiden jakamisessa olla lähinnä tasanjako tai tasasuhta. Tasanjaon kannattajan mielestä palkkio on jaettava tasasuuruisena koko ryhmän kesken panoksesta riippumatta. Tasasuhdan kannattajan mukaan jokaisen tulee saada panoksensa suuruinen osuus jaettavasta kakusta. 22 Leventhalin 23 mukaan oikeudenmukaisuuden kokemuksiin vaikuttaa olennaisesti lopputuloksen lisäksi myös se, miten päätöksiä tehtäessä menetellään. Tärkeää ei siis ole vain se mitä päätetään, vaan ehkä vielä enemmän se, miten päätökset tehdään. Teorian mukaan ihmiset käyttävät kuutta periaatetta arvioidessaan jonkin prosessin oikeudenmukaisuutta. Periaatteet ovat: 1. Johdonmukaisuus: Päätöksentekotavan tulee olla eri aikoina ja eri yksilöitä koskien samanlainen, 2. Puolueellisuuden estäminen: Päätöksentekijällä ei saa olla oma lehmä ojassa, 3. Edustavuus: Kaikilla niillä, joita päätös koskee, tulee olla oikeus sanoa sanottavansa, 4. Tiedon tarkkuus: Päätökset on tehtävä mahdollisimman 18 Mayer, R.C. & Schoorman, F.D. (1998) Differentiating antecedents of organizational commitment: a test of March and Simon s model. Journal of Organizational Behavior, 19, 15-28. 19 Fernie, S & Metcalf D. (1995) Participation, contingent pay, representation and workplace performance: Evidence from Great Britain. British Journal of Industrial Relations 33:3, 379-415. 20 Nurmela, K, Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T. & Vartiainen,M. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio 21 Cohen-Carash, Y. & Spector, P.E. (2001) The role of justice in organizations: a meta-analysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 86 (2), 278-321. 22 Deutch, M. (1985) Distributive Justice. A Social Psychological Perspective. New Haven, CT, Yale University Press. 23 Leventhal, G. (1980) What Should Be Done With Equity Theory? In: Gergen, K. et al. (Eds.) Social Exchange Advances in Theory and Research. New York, NY, Plenum Press, 27-55. Työn Tuuli 2 2004 31
tarkan tiedon perusteella, 5. Oikaistavuus: Päätöksestä on voitava valittaa, 6. Eettisyys: Prosessiin ei saa sisältyä petosta tai yksityisyyden loukkausta. Tulospalkkauksen arviointimenetelmä Arviointimallin viisi ensimmäistä osaa kuvaavat mitä organisaatiossa tehdään palkkiojärjestelmään liittyen ja viisi jälkimmäistä osaa kartoittavat palkkiojärjestelmän käyttämisen tuloksia. Kehittämissuositukset keskittyvät viiteen ensimmäiseen arviointikohteeseen - kuinka voitaisiin onnistuneemmin Kuva 2. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän vaiheet Arviointimenetelmä rakentuu neljästä osasta kuvan 1 mukaisesti. Arvioinnin ensimmäisessä vaiheessa organisaation edustaja täyttää järjestelmän kuvaus-lomakkeen, johon kerätään tietoja järjestelmästä. Tietojen perusteella muokataan henkilöstölle suunnattu kysely. Kysely toteutetaan arviointiin valitussa kokonaisuudessa. Seuraavassa vaiheessa arvioijat haastattelevat johdon ja henkilöstön edustajia kyselyn tulosten perusteella. Tässä vaiheessa myös tarkennetaan järjestelmän kuvauksesta saatuja tietoja. Tiedonkeruun päätyttyä arvioijat tekevät raportin, joka sisältää myös vertailutietoja, järjestelmän pisteytyksen sekä kehittämissuosituksia. Arvioinnin toteuttaminen kestää noin puolitoista kuukautta. Sen suorittaa kaksi menetelmän käyttöön koulutettua arvioijaa. Tulospalkkiojärjestelmä kymmenestä eri näkökulmasta Toimivuusmallissa tulospalkkiojärjestelmä jaetaan kymmeneen osaan, joista kutakin arvioidaan erikseen. Jokainen osa-alue pisteytetään ja myös suositukset kohdistuvat yksittäisten osa-alueiden parantamiseen. viestiä tulospalkkiojärjestelmän tarkoituksesta tai kuinka tavoitteiden asettaminen sujuisi ymmärrettävämmin. 1. Järjestelmän tarkoituksessa arvioidaan kuinka palkitsemisjärjestelmä sopii yhteen organisaation tavoitteisiin ja tilanteeseen. Palkitsemisstrategia, jos sellainen on, käydään myös tarkasti läpi. Lisäksi muun muassa tulospalkkiojärjestelmän sopivuutta palkitsemisen kokonaisuuteen pohditaan. 2. Järjestelmän rakennetta arvioidaan olemassa olevien sääntöjen ja mittareiden toimivuuden näkökulmasta ovatko ne sellaisia kuin on tarkoitettu ja voiko esimerkiksi mittaustuloksiin luottaa. 3. Järjestelmän kehittämisestä toimivaa tekee säännöllisyys ja tarkoituksenmukaisuus. Millaisia kehittämisryhmiä toimii, löytyykö järjestelmän kehittämisestä vastaava henkilö ja miten henkilöstö voi osallistua tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen. 4. Organisaation tuki tarkoittaa niitä käytäntöjä, joilla organisaatiossa varmistetaan tiedon saaminen tulospalkkauksesta ja esimerkiksi esimiesten valmentaminen jär- 32 Työn Tuuli 2 2004
Kuva 3. Tulospalkkauksen arviointimenetelmän osa-alueet jestelmän käyttäjiksi. Tässä arviointikohdassa tarkastellaan muutenkin tulospalkkiojärjestelmän sujuvaa käyttämistä saadaanko vuositavoitteet ajoissa tietoon kaikille ja tehdäänkö niihin tarvittaessa muutoksia. 5. Esimiehiä järjestelmän käyttäjinä arvioidaan sen mukaan millainen rooli heillä on järjestelmän soveltajina ja onko rooli linjassa järjestelmän tarkoituksen ja rakenteen kanssa. Esimerkiksi koko yrityksen voittopalkkiojärjestelmässä rooli on usein aivan luontevasti pelkästään tiedottava. Yksilöllisiä tavoitteita sisältävässä järjestelmässä taas esimiehellä tulisi olla suurempi rooli tavoitteiden asettamisessa ja palautteen antamisessa. Arviointikohdissa 1-5 arvioidaan kussakin sitä miten järjestelmää on suunniteltu käytettävän. Esimerkiksi arvioidaan sitä millainen on tavoitteiden asettamisen prosessi paperilla. Suunnittelunäkökulman arviointiin käytetään järjestelmän kuvauksesta, muista dokumenteista ja haastatteluista saatuja tietoja. Suunnittelunäkökulmassa selvitetään tyypillisesti yhteensopivuuskysymyksiä, kuten sopiiko järjestelmän rakenne organisaation tavoitteiden tukemiseen. Kohdissa 1-5 arvioidaan myös mitä henkilöstön ja esimiesten kokemusten valossa on tapahtunut ja miten järjestelmään suhtaudutaan. Kokemusnäkökulmasta kussakin kohdassa arvioidaan kuinka hyvin henkilöstö on tietoinen järjestelmästä ja sen toiminnasta sekä kuinka tyytyväisiä järjestelmään tai sen käyttämiseen ollaan. Tiedon ja tyytyväisyyden lisäksi arviointikohdissa kysytään myös kokemusta palkkioiden jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta sekä esimiesten roolista. Näitä kokemukseen liittyviä asioita selvitetään arvioinnissa kyselyn ja haastattelujen avulla. 6. Järjestelmän merkitystä henkilöstölle arvioidaan sen perusteella pidetäänkö järjestelmää yleensäkin tärkeänä vai ei, onko palkkioilla rahallista merkitystä, onko järjestelmällä muuta merkitystä esimerkiksi palautteena työstä tai arvostuksen osoituksena. Lisäksi tarkastellaan sitä, ohjaako tulospalkkiojärjestelmä henkilön työtä jollain tavalla. Tässä arviointikohdassa selvitetään yksinomaan henkilöstön kokemuksia. Tie- Työn Tuuli 2 2004 33
don lähteinä käytetään kyselyä ja haastatteluja. 7. Järjestelmälle asetetut tavoitteet ovat niitä, joita organisaatio itse hakee tulospalkkiojärjestelmän avulla. Tavoitteet vaihtelevat suuresti organisaatiosta toiseen tuloksen parantamisesta asiakaspalvelun laadun nostamiseen. 8. Muita vaikutuksia toimintaan katsotaan vakioaihealueittain kaikissa organisaatioissa. Aihealueisiin kuuluu muun muassa toiminnan tuloksellisuus, tehokkuus, laatu ja asiakastyytyväisyys. 9. Järjestelmän vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin tarkistetaan myös siksi, että mahdolliset ongelmat ilmenevät usein ensiksi siellä. 10.Järjestelmän vaikutukset työasenteisiin sisältävät yhteyksiä esimerkiksi työmotivaatioon tai organisaatioon sitoutumiseen. Arviointikohdissa 7-10 järjestelmän vaikutuksia tarkastellaan sen perusteella millaiseksi henkilöstö ja johto vaikutukset itse arvioi ja millaisia esimerkkejä vaikutuksista pystytään esittämään. Vaikutukset voivat näkyä esimerkiksi mittareiden toteumina tai toiminnallisina muutoksina. Vaikutuksia arvioidaan pääosin kyselystä ja haastatteluista saatujen tietojen perusteella. Arvioinnin tuloksena pisteytys ja raportti kehittämissuosituksineen TUPA-tarkastus tuottaa raportin, jossa esitellään arvioinnin tulokset ja vertaillaan niitä muihin arvioituihin järjestelmiin. Tulokset kiteytyvät pisteytykseen, jonka kokonaisarvosana antaa kuvan järjestelmän yleistilasta. Pisteitä voi saada yhteensä enintään 1000. Pisteet annetaan erikseen kullekin kymmenestä arviointikohteesta arvioimalla yhtäältä sitä millaiseksi järjestelmä ja sen käyttäminen on suunniteltu ja toisaalta miten sitä toteutetaan ja millaisia kokemuksia järjestelmästä on kertynyt. Pisteytyksen avulla voidaan paikantaa alueet, joissa kehittämisen tarve on suurinta tai vahvuudet huomattavimpia. Raakapisteinä kullekin arviointikohteelle on mahdollista antaa 100 pistettä. Lopulliset pisteet muodostuvat painottamalla järjestelmän merkitystä henkilöstölle ja järjestelmän vaikutuksia tavoitteisiin. Vähäisemmälle painolle jätetään vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä vaikutukset työasenteisiin. Pisteytys perustuu alunperin laatupalkintokilpailussa käytettävään EFQM malliin ( ), jossa arvioidaan tuloksia ja toimintaa. Tulospalkkauksen arviointimallissa ensimmäiset viisi kohtaa ovat toimintaa kuvaavia ja viimeiset viisi tuloksia kuvaavia arviointikohteita. Laatuarviointipisteytyksissä toiminta on vielä jaettu itse toimintatapaan, käytännön soveltamiseen ja arviointiin ja parantamiseen. Tulospalkkauksen arviointimallissa toimintatapaan kuuluvat järjestelmän tarkoitus ja järjestelmän rakenne, käytännön soveltamista kuvaavat organisaation tuki järjestelmälle ja esimiehet järjestelmän käyttäjinä ja lopulta arviointia ja parantamista järjestelmän kehittäminen. Laatupalkintokriteereissä korostuvat suunnitellut prosessit kun taas tulospalkkauksen arviointimallissa tarkastellaan sekä suunniteltuja että toteutuneita prosesseja. Tämä johtuu siitä, että tulospalkkauksen arviointi antaa mahdollisuuden kerätä tietoja myös henkilöstön kokemuksista. Toteutuneita prosesseja tarkastellaan sekä arvioijille kerrotun toteutuksen, että kyselyin ja haastatteluin kerättyjen henkilöstön kokemusten valossa. Arviointimallin tuloskohtien eli viiden viimeisen kohdan pisteytys perustuu yksinomaan kokemuksiin. TUPA-tarkastuksen pisteytys tehdään arviointiryhmässä, joka koostuu koulutetuista arvioijista. Pisteytyksen lähtökohtana käytetään kussakin arviointikohteessa kokemusten osalta henkilöstökyselystä saatuja tuloksia ja pisteitä lisätään tai vähennetään haastatteluista ja dokumenteista saatujen tietojen perusteella. Suunnitellun toteutustavan kohdalla pisteet määrittyvät EFQM ohjeiden mukaisesti. Esimerkiksi 0 pistettä voi saada järjestelmän rakenteesta, mikäli voidaan todeta, että koko järjestelmä on puhetasolla, eikä näyttöä järjestelmällisestä toteutuksesta ole. 50 pistettä ansaitsee järjestelmä, joka 34 Työn Tuuli 2 2004
on rakenteeltaan järkevä, järjestelmällinen ja tarkoitusta vastaava menettely. Lisäksi arviointiryhmä vertaa ehdotettuja pisteitä aiemmin arvioiduille järjestelmille annettuihin ja varmistaa, että pistetasot pysyvät linjassa. Pisteytyksen tarkoituksena ei ole eri järjestelmien keskinäinen kilpailu tai paremmuusjärjestykseen asettaminen, vaan se toimii yhteenvetona yksittäisestä arvioinnista. Pisteytyksen tavoitteena on paikantaa palkitsemisjärjestelmän vahvuusalueet ja suurimmat kehittämiskohteet. Uudelleen samassa organisaatiossa tehty pisteytys antaa arvokasta tietoa kehittämistoimenpiteiden onnistumisesta. TUPA-tarkastuksen tuloksena syntyvä raportti sisältää yksityiskohtaisen selvityksen tulospalkkiojärjestelmän toimivuudesta kymmenestä näkökulmasta. Yleisarvio näkyy kokonaispisteissä. Raportin keskeisen sisällön muodostavat kehittämissuositukset, joita annetaan järjestelmää ja sen käyttämistä kuvaaviin arviointikohtiin. Suositusten avulla kehittämistyötä voi kohdistaa tehokkaasti oleelliseen. Esimerkki Tupa-tarkastuksella tehdystä arvioinnista Tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta arvioitiin elektroniikkateollisuuden yrityksessä. Yrityksen tulospalkkiojärjestelmä muodostui yritys-, prosessi-, projekti- ja henkilökohtaisesta kannusteesta. Tupa-tarkastuksen kohteena olivat toimihenkilöiden henkilökohtaiset kannusteet. Kaikilla toimihenkilöillä (yhteensä 200) oli mahdollisuus osallistua arviointiin vastaamalla tulospalkkauskyselyyn. Haastateltavat (yhteensä 30) valittiin vapaaehtoisuuteen perustuen organisaation eri tasoilta. Haastatteluihin osallistui yrityksen johtoa, yksiköiden päälliköitä, esimiehiä, luottamusmiehiä sekä henkilöstöryhmiä eri osastoilta ja työtehtävistä. Tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli parantaa henkilöstön sitoutumista yritykseen ja rohkaista henkilöitä huippusuorituksiin jakamalla menestys henkilöstön kesken. Henkilökohtaisen kannustinjärjestelmän tavoitteena oli parantaa asiakastyytyväisyyttä, nettopääoman kiertoa ja strategian toteutumista. Arvioitu tulospalkkiojärjestelmä sai keskimääräistä korkeammat pisteet (yhteensä 365 pistettä). Arviointikohteiden pisteet vaihtelivat 10-70 pisteen välillä. Eniten pisteitä saatiin järjestelmän vaikutuksista toimintaan sekä järjestelmälle asetettuihin tavoitteisiin. Vähiten pisteitä kertyi rakenteeseen, organisaation tukeen ja esimiesten toimintaan liittyvistä asioista. Tulospalkkiojärjestelmän vahvuutena oli liiketoimintastrategian kanssa yhteensopiva tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus. Myös henkilöstö ymmärsi, mikä tulospalkkiojärjestelmän tarkoitus oli. He kokivat, että sen avulla voidaan vaikuttaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Tulopalkkiojärjestelmällä koettiin olevan vaikutuksia muun muassa asiakastyytyväisyyteen ja toimitusvarmuuteen. Haastateltavat osasivat kertoa konkreettisia esimerkkejä siitä mitä tavoitteiden saavuttamiseksi oli tehty. Keskeisiksi kehittämisen kohteiksi nousivat tulospalkkiojärjestelmän rakenne, organisaation tuki, esimiehet järjestelmän käyttäjinä sekä vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin. Tulospalkkiojärjestelmän rakenne oli monipuolisuudessaan hyvä. Se sisälsi sekä henkilö-, prosessi-, projekti- kuin yrityskohtaisia elementtejä. Kullakin palkitsemistavalla oli tarkasti mietitty tarkoituksena palkitsemisen kokonaisuudessa. Eri palkitsemistapojen painottamista erityyppisissä työtehtävissä ei kuitenkaan ollut mietitty loppuun asti. Esimerkiksi projektityötä tekevien osalta olisi ollut luontevampaa siirtää enemmän painoarvoa projekti- ja prosessikannusteille henkilökohtaisten kannusteiden sijaan. Henkilökohtaisten tavoitteiden havaittiin myös olevan jonkin verran ristiriitaisia sekä oman osaston sisällä että eri osastojen välillä. Oman tavoitteen saavuttaminen saattoi koitua toisen osaston työntekijän tappioksi. Palkkioiden jakoon ei oltu tyytyväisiä. Mittareiden osalta parantamista oli myös niiden läpinäkyvyydessä. Johdon antamia tulospalkkiojärjestelmien soveltamisohjeita ei pidetty riittävän selkeänä. Puutteellisista ohjeista johtuen esimiehet Työn Tuuli 2 2004 35
sovelsivat palkitsemisjärjestelmiä eri tavoin. Esimiesten toimintaa vaikeutti myös se, että ohjeet saatiin myöhässä ja tavoitteet jouduttiin tekemään liian kireällä aikataululla. Päälliköillä ei ollut aikaa käydä alaistensa (eli esimiesten) kanssa kehityskeskusteluja ja yrityksen strategian viestiminen ja tavoitteiden läpikäyminen ontui jo hierarkian yläpäässä. Esimiesten toiminta joutui kriittisen tarkastelun kohteeksi, sillä heidän tekemänsä arvioinnit vaikuttivat suoraan henkilöstön tilipussiin. Esimiesten ei koettu paneutuvan riittävän hyvin tavoitteiden määrittelyyn. Myös esimiesten käyttämien arviointikriteerien yhdenmukaisuus arvelutti. Toisilla työntekijöillä koettiin olevan löysemmät tavoitteet kuin toisilla. Arviointikriteerit olivatkin joidenkin esimiesten osalta puutteellisia. Laadullisista arvioinneista saattoi esimerkiksi puuttua kuvaus siitä, millainen on palkitsemisen arvoinen suoritus ja milloin palkkioita ei makseta. Suoritustaso (ns. minimi- ja optimitaso), jonka perusteella palkkio maksetaan, ei ollut määritelty riittävän tarkasti ennakkoon. Henkilökohtainen kannustinjärjestelmä aiheutti henkilöstön keskuudessa jonkin verran osa-optimointia. Tulospalkkiojärjestelmä vaikutti selvästi henkilökohtaisiin ponnisteluihin tavoitteiden saavuttamiskesi, mutta se ei erityisemmin edesauttanut työntekijöiden tai työryhmien välistä ilmapiiriä ja yhteistyötä. Henkilöstö piti palkitsemisjärjestelmää tärkeänä ja toivoi, että sitä kehitettäisiin. Yritys sai raportissa kuhunkin arviointikohtaan liittyen konkreettisia kehittämissuosituksia, joita se pyrki noudattamaan. Yritys toisti arvioinnin parin vuoden päästä. Esimiesten toiminnassa oli tapahtunut merkittäviä myönteisiä muutoksia. Henkilöstö luotti esimiesten tekemiin arviointeihin enemmän, sillä tavoitetaso kuvattiin ja dokumentoitiin tarkasti etukäteen. Tulospalkkiojärjestelmien ohjeet saatiin jonkin verran aikaisemmin valmiiksi, mutta merkityksellisempää oli se, että tavoitekeskusteluista ei nipistetty aikaa. Päälliköt ja esimiehet johtivat tavoitteet paremmin omista tavoitteistaan ja käyttivät enemmän aikaa kehityskeskusteluissa tavoitteiden pohtimiseen. 36 Työn Tuuli 2 2004