TURVALLISUUDEN JA TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMISEN JA KOKONAISHALLINNAN KEHITTÄMINEN

Juhani Tarkkonen TURVALLISUUDEN JA TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMISEN JA KOKONAISHALLINNAN KEHITTÄMINEN Seurantaraportti viiden elintarviketeollisuuden yrityksen johtamisjärjestelmän kehittämishankkeesta Työturvallisuuskeskus 3

SISÄLLYSLUETTELO Seurantaraportin tiivistelmä 2015 2 1 Seurantahankkeen taustaa 3 1.1 Hankkeen yleinen tausta 4 1.2 Mukana olleet yritykset 4 1.3 Seurantahankkeen toteuttajat 5 2 Kyselyt 6 2.1 Kyselyt 6 2.2 Vastaajat 6 3 Tulokset 7 3.1 Organisaatio- sekä turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri 7 3.2 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja johtaminen 8 3.3 Yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä 10 3.4 Välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi 12 ja ylläpitämiseksi 3.5 Työolosuhteet (työn tekemisen edellytykset) 16 3.6 Työolosuhteiden yksilökohtaiset ja muut vaikutukset 16 3.7 Yleisarvioinnit hankkeesta 17 3.8 Tulosten kokoava vertailu 18 4 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kokonaishallinnan esteet, periaatteet ja käytännöt 20 4.1 Esteitä ja ongelmien ilmentymiä 20 4.2 Toimivan kokonaishallinnan periaatteita ja käytäntöjä 20 Liite 1: Elintarvikealojen työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmähankkeen seurantakysely henkilöstölle Liite 2: Elintarvikealojen työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmähankkeen seurantakysely hankesuunnitteluun osallistuneille 23 26 1

Seurantaraportin tiivistelmä 2015 Elintarvikealan viidessä yrityksessä toteutettiin vuosien 2012-2013 aikana kehittämishanke, jonka tarkoituksena oli luoda tai jatkokehittää yrityksiin tai niiden tuotantolaitoksiin työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä. Todellisuudessa hanke käsitti myös laajemman turvallisuus- ja työhyvinvointijärjestelmän määrittelyn yrityksiin niin, että päämääränä olisi aikanaan turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kokonaishallinta tai ainakin kehittämisliike sitä kohti asteittain. Johtamisjärjestelmä oli kuitenkin kriittinen tekijä turvallisuuden ja työhyvinvoinnin päämäärien ja tavoitteiden kannalta. Elintarvikealan työalatoimikunnan päättämä seurantahanke toteutettiin maalishuhtikuun 2015 aikana kyselynä, joka osoitettiin neljässä yrityksessä sekä henkilöstölle (N = 90) että aiemmin hankkeen suunnittelussa mukana olleille henkilöille (N = 12). Vastausten määrä oli arviolta noin 25 % koko henkilöstön määrästä ja hankesuunnitteluun osallistuneista noin 30 %. Yhdessä yrityksessä, eli Fazer Leipomot Oy Vantaan tuotantolaitoksessa kysely suunnattiin ainoastaan hankesuunnitteluun osallistuneille yrityksen oman tahdon mukaan. Tästä syystä saadut tulokset pätevät ainoastaan neljään muuhun yritykseen kokonaisuutena. Yrityskohtaista vertailuasetelmaa ei rakennettu seurantaan. Tulosten tarkastelu tapahtui noudattamalla pääosin työorganisaation yleistä sisäistä syiden ja seurausten logiikkaa. Eteneminen peruslähtökohdista kohti konkreettisia vaikutuksia oli seuraavankaltainen: 1. organisaatio- sekä turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri 2. turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja johtaminen 3. yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä 4. välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi 5. työolosuhteet (työn tekemisen edellytykset) 6. työolosuhteiden yksilökohtaiset ja muut vaikutukset 7. yleisarviointeja hankkeesta. Tilannetta kartoitettiin yhteensä 49 kysymyksellä, jotka olivat 4-asteikollisia ja sisälsivät arviointitehtävän kahdella asteikkovaihtoehdolla kielteiseen kehityssuuntaan ja kahdella asteikkovaihtoehdolla myönteiseen kehityssuuntaan. Tulokset osoittivat, että kaikissa osa-alueissa ja kaikissa kysymyksissä myönteiset kehitysarviot olivat enemmistönä molemmissa vastaajaryhmissä. Tämän perusteella on mahdollista todeta, että hanke ja sen jälkeinen yrityksen oma kehittämistoiminta ovat vieneet viimeisen kahden vuoden aikana turvallisuuden ja työhyvinvoinnin tavoitetta ainakin hieman parempaan suuntaan. 2

1 Seurantahankkeen taustaa Työturvallisuuskeskus ja erityisesti elintarvikealojen työalatoimikunta olivat tässä raportissa seuratun hankkeen toteuttajia. Elintarvikealoilla toimivan viiden yrityksen tai suuren tuotantolaitoksen työhyvinvointia ja turvallisuutta kehitettiin painottamalla hanke palkatun johtamisjärjestelmän alueelle. Perusteluna tälle valinnalle oli se, että palkatut johtajat ja esimiehet yhdessä eräiden muiden tekijöiden kanssa muodostavat yrityksen organisaatiosysteemiä ohjaavan ja koossapitävän osajärjestelmän. Sen merkitys työhyvinvoinnin ja turvallisuuden kokonaishallinnalle ja onnistumiselle on työorganisaatiossa kaikkein keskeisin. Hanke toteutettiin neljänä eri kehittämiskokoontumisena kevään 2012 ja syksyn 2013 välisenä aikana. Kukin kehittämiskokoontuminen kesti noin puoli päivää. Kokoontumisten välillä kunkin yrityksen osanottajaryhmä teki pohdintoja tietyssä järjestyksessä. Kehittämiskokoontumisten ja väliaikojen pohdintojen aiheena oli johtamisjärjestelmän toiminnan aineksina 1. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden merkitykset ja lähtökohdat yritykselle ja sen menestykselle 2. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden päämäärät, keskeiset tavoitteet ja tavoitenäkymät 3. työhyvinvoinnin ja turvallisuuden ne keskeiset osajärjestelmät, menettelytavat, keinot ja työolojen kehittämisen painopisteet, joilla päämäärät ja tavoitteet on saavutettavissa ja joiden laadunvarmistus voidaan toteuttaa työhyvinvoinnin vuosikellon avulla 4. työhyvinvointi- ja turvallisuustuloksellisuuden mittaus-, arviointi-, varmistus- ja seuranta- ja ohjauskeinot. Kaikki hankkeessa mukana olleet yritykset ja tuotantolaitokset pystyivät tuottamaan hankkeelle asetetut perustavoitteet. Loppuhionta ja järjestelmän vakiinnuttaminen jäivät yrityksen tehtäväksi neljän kehittämiskokoontumisen jälkeen. Hankkeen osallistujat olivat yrityksen tai tuotantolaitoksen ylin johtaja sekä tarvittava määrä muita johtajia ja esimiehiä, työsuojelun yhteistoimintahenkilöitä, laatuasiantuntijoita ja eräissä tapauksissa edunvalvontahenkilöstöä. Hankkeen johtajana toimi asiantuntija Erkki Heinonen Työturvallisuuskeskuksesta. Hankkeen varsinaisena asiantuntijana toimi työhyvinvointikonsultti, FT, YTL, insinööri Juhani Tarkkonen Oulusta. Hankkeen aikana ja lopussa tehdyt kyselytyyppiset mittaukset osoittivat, että kaikissa mukana olleissa yrityksissä ja tuotantolaitoksissa oli tapahtunut varsinaisen hanketavoitteen toteutumisen lisäksi ainakin jonkinasteista edistymistä yksittäisissä kehittämiskohteissa. 3

1.1 Hankkeen yleinen toteutus Elintarvikealojen työalatoimikunnan ehdotuksesta (2011) käynnistyi aluksi hanke, jonka tarkoituksena oli alan yritysten työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmien kehittäminen pilottiyrityksissä. Hankkeen toteuttaminen tapahtui vuosina 2012-2013. Vuoden 2014 aikana elintarvikealojen työalatoimikunta päätti järjestää edellä mainitun hankkeen vaikuttavuudesta kartoituksen, jossa erikseen osoitettaisiin kysely yritysten henkilöstölle ja erikseen hankesuunnitteluun osallistuneille yritysten henkilöille. Seurantakysely suoritettiin maalis-huhtikuun 2015 aikana. 1.2 Mukana olleet yritykset Seurantahankkeessa olivat eriasteisesti mukana seuraavat yritykset luetteloituna aakkosjärjestyksessä: Fazer Leipomot Oy Vantaa Maustaja Oy (Pyhäntä, Pohjois-Pohjanmaa) MP-Maustepalvelu Oy (Hämeenlinna) Starfood Finland Oy (Vantaa) Vaissi Oy (Keuruu) Fazer Leipomot Oy Vantaa on suuri leipomotuotteita valmistava tuotantolaitos Fazer-konsernissa. Fazerilla on kuusi leipomoa Suomessa ja niiden lisäksi yli 40 leipomoa myymälöissä. Yrityksen edustajina hankekokoontumisissa olivat Vantaan leipomon tuotantopäällikkö, Fazer leipomoiden työhyvinvointipäällikkö sekä Vantaan tuotantolaitoksen työsuojeluvaltuutetut ja työterveyshoitaja. Tuotantopäällikkö osallistui kahteen kokoontumiseen neljästä. Maustaja Oy perustettiin aikanaan Pyhännälle miesvaltaisia teollisuustyöpaikkoja omaavan paikkakunnan naisten työllistämiseksi. Hanke osoittautui menestykselliseksi. Pohjois-Pohjanmaalla sijaitseva tuotantolaitos on samalla yrityksen päätoimipaikka. Yritys toimii nykyisin yli 60 asiakasyrityksen sopimusvalmistuskumppanina. Yrityksen tuotevalikoima on hyvin monipuolinen. Tuoteryhmistä suurimpia ovat ketsupit, sinapit, salaatinkastikkeet ja hillot. Yrityksen henkilön määrä on noin 65. Yrityksen edustajina hankekokoontumisissa mukana olivat toimitusjohtaja, neljä esimiestä ja työsuojeluvaltuutetut. MP-Maustepalvelu Oy on Hämeenlinnassa sijaitseva elintarvikekomponenttien asiantuntija ja toimittaja. Maustepalvelu tarjoaa palveluja ideoinnista ja raaka- 4

ainetestauksista tuotekehitykseen, komponenttien hankintaan ja varastointiin sekä asiakaskohtaisten seosten valmistamiseen ja toimituksiin. Tuotannolle on ominaista, että varastossa on yli 500 eri raaka-ainetta ja valmistettavia tuotenimikkeitä on yli tuhat. määrä on keskimäärin 67. Yrityksen edustajina mukana hankekokoontumisissa olivat toimitusjohtaja sekä tuotantopäällikkö ja sekä työhyvinvointiorganisaation jäsenet, johon em. henkilöiden lisäksi kuuluvat työsuojeluvaltuutetut, luottamusmiehet ja palkanlaskusta vastaava toimihenkilö. Starfood Finland Oy (aiemmin ja kehittämishankkeen aikana Finncatering Oy) toimii Vantaalla ja on yksi suurimmista Take away- ja lentocatering -palveluita tuottavista yrityksistä Suomessa. Starfoodin ydinliiketoimintaa ovat take away-, valmisruoka-, ja leipomotuotteiden valmistaminen kahviloiden, ravintoloiden ja kaupan tarpeisiin. Lisäksi yritys tuottaa private label -tuotteita vaativille asiakkaille ja ateriakokonaisuuksia lentoyhtiöille. Toimitilat sijaitsevat Vantaan lentokentän läheisyydessä. Yritys on henkilöstöltään poikkeuksellisen monikulttuurinen, sillä hankkeen aikana yrityksessä työskenteli taustaltaan 23:n eri kansallisuuden edustajia. Yrityksen edustajina hankekokoontumisissa olivat tuotantojohtaja sekä esimiehiä, laatuasiantuntijoita, työsuojelun yhteistoimintahenkilöitä ja palkansaajapuolen edunvalvontahenkilöitä. Vaissi Oy on Keuruun kaupungin Riihon kylässä toimiva ja johtava kaalikääryleiden valmistukseen erikoistunut perheyritys ja sopimusvalmistaja. Kääryleitä valmistuu vuosittain lähes 10 miljoonaa ja ne myydään elintarviketeollisuudelle. Yritys on kehittynyt vuosikymmenten aikana kaalin viljelystä kaalikääryleiden teolliseksi valmistajaksi, jolla on sukupolven vaihdoksen jälkeen nuori johtokaksikko. Pääomistaja Maria Vaissi tuli toimitusjohtajaksi vuonna 2011 vain 28-vuotiaana. Henkilökuntaa on sesonkiaikana noin 70 ja muuna aikana noin 40 henkilöä. Yrityksen edustajina mukana hankekokoontumisissa olivat toimitusjohtaja sekä työsuojelupäällikkö ja työsuojeluvaltuutetut Seurantakyselyssä Fazer Leipomot Oy Vantaan henkilöstö ei osallistunut kyselyyn tuotantolaitoksen oman kielteisen päätöksen vuoksi. Tulokset pätevät siten Maustaja Oy:n, MP-Maustepalvelut Oy:n, Starfood Finland Oy:n ja Vaissi Oy:n tilanteeseen. 1.3 Seurantahankkeen toteuttajat Hankkeen kyselyiden käytännön toteutuksen suorittivat sihteeri Hannele Lehtola ja asiantuntija Erkki Heinonen Työturvallisuuskeskuksesta. Tulosten analysoinnin ja raportin kirjoittamisen suoritti FT, YTL, insinööri Juhani Tarkkonen Oulusta. 5

2 Kyselyt 2.1 Kyselyt Seurantahankkeessa suoritettiin kaksi webropol- tai paperilomakkeella toteutettua kyselyä, joista ensimmäinen osoitettiin mukana olleiden yritysten henkilöstölle, ja toinen hankesuunnittelussa mukana olleille yritysten henkilökuntaan kuuluville. Tällä järjestelyllä oli se idea, että henkilökunta tarkastelee asioita ikään kuin ulkopuolisena ja pystyy kenties vastaamaan sille mahdollisiin tarkastelukohteisiin. Hankesuunnittelussa mukana olleilla sen sijaan oletettiin olevan tuntuma myös vaativampiin tarkastelukohteisiin. Valtaosa kyselyyn sisältyneistä kysymyksistä olivat samanlaisia molemmille ryhmille, jolloin on mahdollista tehdä vertailua vastausten yhden- tai erisuuntaisuudesta. Kyselyssä käytettiin 4-asteikollista arviointia, jossa kaksi vastausvaihtoehtoa sisälsi kielteisen kehitysarvion, ja kaksi vastausvaihtoehtoa myönteisen kehitysarvion. Tämä yksinkertaisti tilastollista tulkintaa, koska molemmat samaan suuntaan osoittavat vaihtoehdot voitiin laskea yhteen. Vastaajien käytettävissä ei siten ollut mitään toisaalta ja toisaalta -tyyppistä vaihtoehtoa, joka olisi vaikeuttanut tulkintaa. Kahdesta vaihtoehdosta oli helppo rakentaa murtolukutyyppinen kehitysindeksi kullekin tarkasteltavalle osa-alueelle. Kyselyillä saaduissa aineistoissa ei pyritty vertailemaan eri yritysten kehitystä, vaan tarkastelu yhdisti neljä yritystä ja yhden yrityksen pieneltä osin kokonaistarkasteluun. Kokonaistarkastelulla selvitettiin sitä, onko aiemman kehittämishankkeen seurauksena tapahtunut myönteistä kehitystä, ja jos on, niin mihin osiin yritysten toimintaa ja vaikutuksia kehitys paikallistuu. 2.2 Vastaajat lle suunnattuun kyselyyn vastanneista 5 % edusti johtoa ja esimiehiä, 21 % toimihenkilöitä ja 74 % työntekijöitä. Yhteensä henkilöstökyselyyn osallistui 90 vastaajaa, joka on noin 25 % kaikista. Hankesuunnitteluun osallistuneille (N = 12) suunnattuun kyselyyn vastanneista 27 % edusti johtajia ja esimiehiä, 64 % toimihenkilöitä ja 9 % työntekijöitä. (Liitteen kuviot 1 ja 2). Hankesuunnitteluun osallistuneissa oli selvä kato siihen verrattuna, kuinka monta heitä oli hankkeen kahden ensimmäisen vuoden aikana mukana. Vastausaktiivisuus on arviolta noin 30 %. Hankesuunnitteluun osallistuneet olivat toimitusjohtajia, tuotantopäällikkö, työsuojelupäälliköitä, työsuojeluvaltuutettuja, varavaltuutettuja, työ- 6

suojelutoimikunnan jäseniä tai muita yrityksen asiantuntijoita, kuten laatupäälliköitä ja työterveyshoitaja. Heillä on tapahtuneeseen kehitykseen tai sen puuttumiseen paras kehittäjäammatillinen osaaminen yritysten sisällä. 3 Tulokset Tulosten tarkastelu tapahtuu noudattamalla pääosin työorganisaation yleistä sisäistä syiden ja seurausten logiikkaa. Eteneminen peruslähtökohdista kohti konkreettisia vaikutuksia on seuraavankaltainen: 8. organisaatio- sekä turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri 9. turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja johtaminen 10. yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä 11. välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi 12. työolosuhteet (työn tekemisen edellytykset) 13. työolosuhteiden yksilökohtaiset ja muut vaikutukset 14. yleisarviointeja hankkeesta. Kukin osa edellä mainituista asioista havainnollistetaan taulukoilla. Kuhunkin taulukkoon on koottu kyseistä kokonaisuutta kartoittaneet kysymykset ja niistä saadut arviot. Osassa kysymyksiä ovat vastanneet henkilöstö ja hankesuunnitteluun osallistuneet. Osassa taas vastaajina ovat ainoastaan hankesuunnitteluun osallistuneet. Koska asteikko kysymyksissä on 4-portainen, niin neutraalin molemmille puolille jää kaksi asteikkovaihtoehtoa. Jokaisesta väitteettä kummankin puolen kaksi asteikkovaihtoehtoa on laskettu yhteen ja siten nämä kaksi puolta vertautuvat keskenään. Taulukon loppuun on laskettu yksinkertainen, murtolukuna ilmaistu kehityksen indeksi. Tulosten erittelyn lopussa on yhteenvetotaulukko, jossa on laskettu asteikkovaihtoehtojen kielteisen ja myönteisen vaihtoehdon prosenttiosuuksien keskiarvot vertailtaviksi ja niitä vastaavat kehitysindeksit yhteen. 3.1 Organisaatio- sekä turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri Organisaatiokulttuuri on yrityksen tyypillistä toimintaa ja ihmisten käyttäytymistä ohjaava merkitysten, uskomusten, ajattelu- ja suhtautumistapojen, arvojen, sosiaalisten normien ja ammatillisten ihanteiden kokonaisuus. Organisaatiokulttuuri syntyy, sitä ylläpidetään ja muutetaan yrityksen sisäisessä vuorovaikutuksessa. Omistajat ja omistajajohtaja tai toimitusjohtaja vaikuttavat pitkällä aikavälillä eniten yrityksen organisaatiokulttuurin ensi- ja toissijaisuuksiin, jotka ilmenevät valinnoissa ja päätök- 7

senteossa. Turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri on organisaatiokulttuurin osa-alue, jossa turvallisuuden ja työhyvinvoinnin merkitys näkyy niiden olemassaolona tai poissaolona valinnoissa, päätöksenteossa, toiminnassa ja käyttäytymisessä. Organisaatiokulttuurille ja sen osakulttuureille on ominaista, että n eriasteisesti e rakentuvat organisaatiossa työskentelevien ihmisten tajuntaan. Niistä muodostuu siten toiminnan tajunnallisia rakenteita. Siinä on yksitärkeä syy sille, että organisaatiokulttuurin muuttaminen on hidasta. Vastaajien oletettiin vastaavan sen perusteella, miten he ovat kokeneet turvallisuutta ja työhyvinvointia koskevien keskustelujen, toiminnan ja käyttäytymisen muuttuneen tai pysyneen ennallaan. (Taulukko 1; ks. myös liitetaulukot 4a - 8b). Taulukko 1: Organisaatio- sekä turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuurin kehitys (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri on parantunut 2 Yritys toimii työhyvinvoinnissa yhä paremmin 3 Johtajat ja esimiehet osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin 4 Työntekijät osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin 5 Tietoisuus työhyvinvointiasioista 23 8 17 0 30 25 13 8 13 0 Samanmielisyyden osuus (%) 77 92 83 100 70 75 87 92 87 100 Kehityksen indeksi 0/6 5/5 8

3.2 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja johtaminen Johtamisjärjestelmän tehtävänä yrityksessä on suunnata toimintaa, pitää yritysorganisaatio koossa ja huolehtia työnantajan päämääristä ja tavoitteista sekä yhteiskunnallisista velvoitteista (työnantajan yleinen huolehtimisvelvoite). Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä on kahdenlainen. Laajemmassa vaihtoehdossa siihen kuuluu yrityksen toimielin (osakeyhtiöissä hallitus) sekä johtajat ja esimiehet. Suppeassa vaihtoehdossa se on johtajien ja esimiesten muodostama yhteisö. Käsitettä johtamisjärjestelmä ei kuitenkaan käytetty kysymyksissä, vaan kysymykset painottivat johtajien ja esimiesten toimintaa. Johtamisjärjestelmän tehtävänä ja vastuulla on seurata, arvioida, varmistaa ja ohjata turvallisuuden ja työhyvinvoinnin keinovalikoimaa. Turvallisuusjohtamisen ja sen myöhempien laajennusten, kuten työkykyjohtaminen, ikäjohtaminen ja työhyvinvoinnin johtaminen, perusperiaatteet ovat johdettavissa alun perin Pohjois-Amerikasta tulleen koulukunnan ajatuksista. Niiden soveltaminen Suomessa on ollut kapea-alaista ja valikoivaa ja se on keskittynyt jostakin syystä riskienarvioinnin yhteyteen. Alkuperäinen ja kestävä oppi on edelleen muotoiltavissa, jolloin perusperiaatteet kohteiltaan ja tavoitteiltaan laajennetussa muodossa ovat seuraavat: 1. Työturvallisuutta, työkykyä ja työssä jaksamista sekä henkistä hyvinvointia on johdettava samalla tavalla kuin kaikkia muitakin tärkeitä yrityksen toimintoja. 2. Työnantajan on selvästi viestittävä, mikä on sen tahto. 3. Johtaminen alkaa ylimmästä johtajasta ja läpäisee yhdensuuntaisena ja yhdenmukaisena koko työorganisaation. 4. Työtapaturmat, ammattitaudit ja muut työperäiset sairaudet, jaksamisongelmat ja henkisen hyvinvoinnin puutteet ovat oireita johtamisjärjestelmän puutteista. Koska johtaminen, esimiestoiminta ja rakenteena erityisesti johtamisjärjestelmä oli alkuperäisen hankkeen keskiössä, on asiakokonaisuutta tarkasteltu monella eri kysymyksellä. Kysymykset oli sijoitettu eri puolille kysymyspatteristoa, jolla testattiin myös vastausten yhdenmukaisuutta. (Taulukko 2 seuraavalla sivulla; ks. myös liitetaulukot 9a - 16). 9

Taulukko 2: Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmä ja johtaminen Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Johdon esikuvavaikutus työhyvinvoinnin johtamisessa on selkiytynyt ja parantunut 2 Tyhy-asioiden hoitaminen on yhdensuuntaistunut ja - mukaistunut 3 Työhyvinvoinnin ja turvallisuuden johtaminen yrityksessä on mennyt eteenpäin 4 Johtajien ja esimiesten toiminta tyhyasioissa 5 Käytännön johtamistoiminta tyhy-asioissa 6 Esimiehet saavat nykyisin aiempaa enemmän työnantajan tukea tyhy-asioiden hallintaan ja hoitamiseen 7 Päämäärätietoisuus ja tavoitteellisuus tyhy-asioissa 8 Tyhy-toiminta on tullut yhä järjestelmällisemmäksi 9 Tyhy-asioiden toimeenpano johdon ja esimiesten vastuina on parantunut Samanmielisyyden osuus (%) 17 83 8 92 17 8 33 8 37 42 27 0 14 0 83 92 67 92 63 58 73 100 86 100 8 92 Kehityksen indeksi 0/9 9/9 31 17 69 83 10

3.3 Yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä Yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä heijastaa yhtäältä yrityskulttuurin ensi- ja toissijaisuuksia, sekä toisaalta johtamisjärjestelmän sisäistä arvomaailmaa suhteessa henkilöstön turvallisuuteen ja työhyvinvointiin. Työnantajan ja henkilöstön välisessä vuorovaikutuksessa voidaan käyttää kahta käsitettä: yhteistyö ja yhteistoiminta. Yhteistyö on arkista, usein työnjaollista sekä johtajan tai esimiehen ja hänen johdettaviensa välistä tiedonvaihtoa, pohtimista, ongelmanratkaisuja ja kehittämistä. Yhteistoiminta voidaan määritellä edustukselliseksi. Sen usein yleistä ja strategista yhteisymmärryksen luontia, jonka tuotoksena saadaan aikaan sosiaalisia sopimuksia. Sosiaaliset sopimukset ovat välituotoksia, joiden lopullinen päätöksenteko kuuluu työnantajalle tai tämän edustajalle (sijaiselle). Silloin kun päätös edellyttää asemavallan käyttöä, on työnantajan huolehdittava päätöksenteosta ja ylläpidosta. Muut sopijaosapuolet, joilla ei ole asemavaltaa, tukevat tehtyä sosiaalista sopimusta. Näin molempien roolit sekä toiminta ja käyttäytyminen saadun sosiaalisen sopimuksen jälkeen joko vahvistaa ja ylläpitää, tai rikkoo ja heikentää luottamusta. Perinteinen toimintatapa, jossa sosiaalisen sopimuksen merkitystä välituotoksena ja toisaalta työnantajan toimeenpano- ja ylläpitotehtävää ei ole realistisesti ymmärretty, on aiheuttanut huomattavan paljon pettymyksiä, tehotonta näennäistoimintaa ja luottamuksen puutetta. Eräs tärkeä syy tähän kaikkeen on se, että edelleenkin työsuojelun perus- ja jatkokoulutuksessa osanottajille jätetään kertomatta realistisesti se, mikä on työsuojelun yhteistoiminnan keskeisin periaate ja mitkä ovat sen rajat ja mahdollisuudet. Myötävaikuttava tekijä tähän on ylikorostunut käytännönläheisyyden tavoite, jossa yleisiä ymmärrystä lisääviä käsitteitä vieroksutaan niiden teoreettisuuden vuoksi. Annetuissa vastauksissa kiinnittää huomiota työnantajan ja henkilöstön välisen luottamuksen saama kriittinen osuus. Sille selityksenä voi olla yritysten sisäinen tilanne tai työmarkkinakentän ja erityisesti elintarvikealan sisäiset jännitteet lomautusten ja irtisanomisten vuoksi (Taulukko 3 seuraavalla sivulla; ks. myös liitetaulukot 18a 23). 11

Taulukko 3: Yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välillä (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Luottamus työnantajan ja henkilöstön välillä 2 Yhteistoiminta työhyvinvointiasioissa on parantunut 3 n osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet työhyvinvointiasioissa ovat parantuneet 4 Yhteistyö työterveyshuollon ammattihenkilöiden kanssa 5 Työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat parantuneet 6 Työsuojelutoimikunnan tai sitä vastaavan yhteistoimintaelimen työskentely 42 33 19 0 20 8 Samanmielisyyden osuus (%) 58 67 81 100 80 92 33 67 25 75 25 75 Kehityksen indeksi 0/6 6/6 3.4 Välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi Johtamisjärjestelmän tehtävänä on luoda, ylläpitää ja jatkokehittää turvallisuuden ja työhyvinvoinnin keinovalikoimaa. Johtamisjärjestelmän ja siinä erityisesti ylimmän johtajan tehtävänä on huolehtia siitä, että määritellyissä ja sovituissa asioissa ei esiinny yrityksen sisällä esimies- ja organisaatioyksikkökohtaista hajontaa. Hajonta on 12

tyypillistä siinä uskomusmaailmassa, joka korostaa esimiesvastuuta eikä näe työorganisaatiota ja sen johtamisjärjestelmää kokonaisuutena. Välittömällä toiminnalla tarkoitetaan niitä varsin konkreettisia osajärjestelmiä, menettelytapoja ja käytäntöjä, joilla pyritään vaikuttamaan työolosuhteiden turvallisuus- ja työhyvinvointiominaisuuksiin. Välittömät keinot voidaan jakaa ennakoiviin ja korjaaviin keinoihin, joilla vaikutetaan varsin suoraan työolosuhteisiin. Välilliset keinot ovat niitä (esim. selvitykset, koulutus, tiedotus, luettelointi ja arkistointi), joilla on välillinen ja edellytyksiä luova tehtävä suhteessa työolosuhteisiin ja ihmisten työhyvinvointiin. Kokonaisuudessaan näiden keinojen määrä on suuri ja seurantaan otettiin vain joitakin tyypillisiä keinoja, eli osajärjestelmiä, menettelytapoja ja käytäntöjä. ltä kysyttiin niistä keinoista, jotka ovat tyypillisiä ja hankesuunnitteluun osallistuneilta myös niitä, joita käsiteltiin hankekokouksissa ja jotka vaativat jonkin verran järjestelmää koskevaa ymmärrystä. Koska seurantaan valittuja keinoja oli runsaasti, on niiden tulokset jaettu kahdeksi taulukoksi, jotka sopivat kumpikin yhdelle sivulle. Näin ei mitään taulukkoa tarvinnut jakaa yli sivunvaihdon (Taulukot 4a-4b seuraavilla sivuilla; ks. myös liitetaulukot 24a 41). 13

Taulukko 4a: Välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Työhyvinvoinnin teema on voimistunut kehityskeskusteluissa 2 Turvallisuuskäyttäytymisessä on tapahtunut parantumista 3 Yleisperehdyttäminen ja työnopastus ovat kehittyneet 4 Varhaisen tuen menettelytavan toimivuus 5 Epäasiallisen kohtelun ennaltaehkäisy ja käsittely ovat tulleet yhä tuloksellisemmaksi 6 Kemikaaliluetteloiden laatu 7 Työtapaturmien tutkinta ja saadun tiedon hyödyntäminen laadullisesti 8 Vaaratilanneilmoittelu ja saadun tiedon hyödyntäminen 9 Vaarojen ja haittojen kartoituksessa, arvioinnissa, toimenpiteistämisessä ja työolosuhteissa on tapahtunut parantumista 19 8 17 9 Samanmielisyyden osuus (%) 81 92 83 91 0 100 33 67 25 75 17 83 0 100 11 0 11 0 89 100 89 100 Kehityksen indeksi 0/9 9/9 14

Taulukko 4b: Välitön ja välillinen toiminta työolosuhteiden ja henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Turvallisuusmääräysten ja -ohjeiden laadussa on tapahtunut parantumista 2 Työyhteisötaidoissa ja -käyttäytymisessä on tapahtunut parannusta 3 Työntekijöiden työpaikalla tapahtuvassa kuntoutuksessa on tapahtunut parantumista 4 Työhyvinvointia palveleva yrityksen sisäinen koulutus on mennyt eteenpäin 5 Työhyvinvointia palveleva sisäinen tiedotus 6 Tyhy-kyselyiden toteuttamisessa ja hyödyntämisessä on tapahtunut parantumista 7 Turvallisuus- ja työhyvinvointiasiakirjojen arkistointi 8 Työhyvinvoinnin tilastollinen mittaaminen 9 Tyhy-toiminnan arviointi on kehittynyt 16 0 34 33 26 42 Samanmielisyyden osuus (%) 84 100 66 67 74 58 0 100 8 92 9 91 8 92 33 67 17 83 Kehityksen indeksi 0/9 9/9 15

3.5 Työolosuhteet (työn tekemisen edellytykset) Työolosuhteita, eli työn tekemisen edellytyksiä ovat kaikki ne materiaaliset, fysikaaliset, kemialliset, biologiset, työasento- ja työliike-ergonomiset sekä psykososiaaliset tekijät, joiden kanssa ihminen on työssään vuorovaikutuksessa. Tästä syystä työolosuhteet ovat monitahoinen kokonaisuus. Myös jokainen ihminen on muille työssä oleville työolosuhdetekijä. Seurantakartoituksessa voitiin ottaa vain neljä eri tekijää huomioon. Nämä olivat kone- ja laiteturvallisuus, kemikaaliturvallisuus, työskentelyergonomia ja ilmapiiri. Työskentelyergonomian ja ilmapiirin osalta esiintyy suhteellisen suurta jakoa erimielisyyden ja samanmielisyyden välillä, vaikka lopullinen vertailu kallistuu myönteisen kehitysvaihtoehdon puolelle (Taulukko 5; ks. myös liitetaulukot 42a 45b). Taulukko 5: Työolosuhteet, eli työn tekemisen edellytykset (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Kone- ja laiteturvallisuus 2 Kemikaaliturvallisuus 3 Työskentelyergonomia 4 Ilmapiiri 11 0 16 0 38 8 44 46 Samanmielisyyden osuus (%) 89 100 84 100 62 92 56 54 Kehityksen indeksi 0/4 4/4 3.6 Työolosuhteiden yksilökohtaiset ja muut vaikutukset Työolosuhteet aiheuttavat erilaisia vaikutuksia niissä ihmisissä, jotka ovat olleet tarkasteltavien työolosuhteiden kanssa vuorovaikutuksessa. Tätä osuutta luodattiin kolmella kysymyksellä. Työturvallisuutta koskevan kysymyksen toivottiin tulevan tulkituksi niin, että työtapaturmien määrän ja kehityksen ja terveydellisten tekijöiden arviointi painottuisi vastauksissa. n työkyvyn ja työssä jaksamisen sekä henkisen hyvinvoinnin osalta tulkinta lienee ollut selväpiirteisempi. Siten nämä kol- 16

me kysymystä kattaisivat hankkeessa mukana olleen työhyvinvoinnin käsitteen koko tavoitteiston. Vastauksissa kävi ilmi, että nimenomaan henkisen hyvinvoinnin vastausten jakaantuminen erimielisyyden ja samanmielisyyden välillä oli tasainen. Yleisarviona voi esittää, että kehitys on ollut neljän yrityksen sisällä hienoisesti myönteiseen päin (Taulukko 6; ks. myös liitetaulukot 46a 48b). Taulukko 6: Työolosuhteiden yksilökohtaiset ja muut vaikutukset (% vastaajista) Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1Työturvallisuus on parantunut 2 n työkyky ja työssä jaksaminen 3 n henkinen hyvinvointi on parantunut 11 0 34 25 Samanmielisyyden osuus (%) 89 100 Kehityksen indeksi 0/3 3/3 44 42 66 75 56 58 3.7 Yleisarvioinnit hankkeesta Yleisarvioinnilla kysyttiin hankesuunnitteluun osallistuneilta heidän käsityksiään työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmän kehittämishankkeen hyödyllisyydestä ja vaikuttavuudesta. Arviointi tapahtui kolmella kysymyksellä, joissa tiedusteltiin hankeen yleistä hyödyllisyyttä, sisäisen kehittämisen käynnistysvoimaa ja oppimisen hyödyllisyyttä. Vastaukset osoittivat varsin selvää samanmielisyyttä sille, että hanke oli ollut tarpeellinen (Taulukko 7; ks. myös liitetaulukot 49 51). 17

Taulukko 7: Yleisarviointeja hankkeesta Väite Vastaajien ryhmä Erimielisyyden osuus (%) 1 Hanke oli tarpeellinen 2 Hanke käynnisti yrityksen sisäistä kehittämistoimintaa 3 Hanke aiheutti hyödyllistä oppimista Samanmielisyyden osuus (%) 8 92 0 100 8 92 Kehityksen indeksi 0/3 3/3 3.8 Tulosten kokoava vertailu ja arviointi Tulosten koonta, kokoava vertailu ja arviointi on tehty tiivistämällä taulukoiden 1 7 tulokset. Erimielisyyden ja samanmielisyyden prosenttiosuuksissa on laskettu mekaanisesti keskiarvot, jotta saataisiin eri osatekijöiden välisiä eroja tasoitetuksi. Laskemistapa on täysin tähän tarkoitukseen sovellettu ja sen tarkoituksenmukaisuudesta voidaan olla eri mieltä. Tulosten pohjalta ei voida sanoa mitään Fazer Oy:n Vantaan leipomon tilanteesta, koska henkilöstölle ei annettu mahdollisuutta vastata kyselyyn. Kokoava tarkastelu osoittaa, että neljässä yrityksessä, joihin tuloksia voidaan kokonaisuutena soveltaa, on kaikissa tarkastelluissa osa-alueissa tapahtunut ainakin pientä myönteistä kehitystä vastaajien antamien arvioiden pohjalta. Jos alkuperäinen hanke olisi merkittävässä määrin epäonnistunut, olisi ainakin joissakin osioissa esiintynyt kohtia, joissa erimielisyyden osuus olisi ollut samanmielisyyttä suurempi. Näin ei kuitenkaan ollut. Linja vastauksissa on ollut alusta loppuun kehitysarvioille myönteinen. Kaikkiaan 47 tarkastelukohdassa kehitykseen nähden samanmielisten osuus oli suurempi kuin erimielisten. Joissakin harvoissa tapauksissa myönteisten ja kielteisten kannanottojen %- osuudet ovat olleet lähellä toisiaan. Tuloksiin aiheuttaa jonkinasteisen epävarmuuden se, että kahdessa ryhmässä, joihin kysely suunnattiin, on vastanneiden % -osuus vain noin 25. Saatujen vastausten perusteella ei ole varmaa tietoa siitä, mikä aiheutti vastausten katoa. Starfood Oy:n osalta on mahdollista, että kyseisen yrityksen suurehkossa henkilöstömäärässä esiin- 18

tyvä runsas maahanmuuttajataustaisuus voisi olla yksi selittävä tekijä. Suomenkielisiin kyselyihin on ollut vaikea vastata ja siksi on jätetty vastaamatta. (Taulukko 8). Taulukko 8: Tulosten kokoava vertailu (keskiarvoprosentteina ja kehitysindekseinä) Pääosio Erimielisyyden osuus (ka %) Samanmielisyyden osuus (ka %) Kehitysindeksien koonta 1 Organisaatio- sekä 14 86 5/5 turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuurin kehitys 2 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin 18 82 9/9 johtamis- järjestelmä ja johtaminen 3 Yhteistoiminta työnantajan 23 77 5/5 ja henkilöstön välillä 4 Välitön toiminta työolosuhteiden 15 85 18/18 ja henki- löstön hyvinvoinnin parantamiseksi ja ylläpitämiseksi 5 Työolosuhteet, eli 20 80 4/4 työn tekemisen edellytykset 6 Työolosuhteiden yksilökohtaiset 26 74 3/3 ja muut vaikutukset 7 Yleisarvioinnit hankkeesta 5 95 3/3 Keskiarvo 16 84 Kehitys + 47/47 Tulokset osoittavat kahden vuoden jälkeen hankkeen konsultointiavusteisen vaiheen jälkeen, että hankkeen teoreettinen ja käytännöllinen lähestymistapa ovat olleet onnistuneita. Onnistumista on auttanut se, että ainakin neljä viidestä mukana olleesta yrityksestä tai tuotantolaitoksesta on ollut todellisuudessa myönteinen johtamis- ja 19

erityisesti ylimmän johtajan roolin ja esikuvan varaan rakennetun kehittämisajattelun toteuttamisesta. Ylin johtaja on viime käden ohjauspiste ja merkittävin vallankäyttäjä suhteessa turvallisuuden ja työhyvinvoinnin luomiseen,. ylläpitoon ja jatkokehittämiseen. 4 Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kokonaishallinnan esteet, periaatteet ja käytännöt 4.1 Esteitä ja ongelmien ilmentymiä Elintarvikealojen työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmähankkeessa oli lopulta kyse kokonaishallinnan parantamisesta. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kokonaishallinta on kehittynyt ajattelu- ja toimintatapa verrattuna perinteiseen tai yleiseen tapaan, joka sisältää todennäköisimmin näennäisiä päämääriä ja tavoitteita sumeasti määriteltyjä periaatteita ja keinoja yksittäisongelmia ja -tekijöitä ja niiden ratkaisuyrityksiä painotetusti vain reagoivia ja korjaavia ongelmanratkaisuja sellaista organisaatioyksikkökohtaista työolojen kehittämistä, jossa muodostuu ja sallitaan liiallista laadullista hajontaa ylikorostettua esimiesvastuuta, jossa esimies on irrotettu muusta johtamisjärjestelmästä ylimmän johdon etäisyyttä, passiivisuutta ja osaamattomuutta edunvalvontahenkistä työnantajan ja henkilöstön välistä suhdetta. Turvallisuus ja työhyvinvointi vähänkään pitemmällä aikavälillä ei voi varmistua jonkin yksittäisen tekijän tai työorganisaation osan kautta. Turvallisuus ja työhyvinvointi ovat monesta eri tekijästä samanaikaisesti syntyviä ilmiöitä. Silloin niiden hallinnan täytyy perustua sellaisiin periaatteisiin, toiminnallisiin rakenteisiin ja sellaisen toimintaan, joka kykenee vastaamaan monen eri tekijän yhteisvaikutuksiin. 4.2 Toimivan kokonaishallinnan periaatteita ja käytäntöjä Kokoavasti kokonaishallinnan luomisen, ylläpidon ja edelleen kehittämisen tulisi toteutua seuraavilla periaatteilla ja käytännöillä: 20

Kokonaishallintaa määritetyt päämäärät, keskeiset tavoitteet, osajärjestelmät, menettelytavat ja työolojen kehittämisen painopisteet toteutetaan työorganisaation kaikissa osissa. Kokonaishallintajärjestelmää koskevissa päätöksissä ei ole millään organisaatioyksiköllä eikä kenellekään johtajalla tai esimiehellä poikkeuslupia pysyvästi eikä tilapäisesti. Resurssipäätökset tehdään sillä organisaatiotasolla ja niissä organisaation osissa, missä ennakoinnilla voidaan turvallisuuteen ja työhyvinvointiin vaikuttaa. Suunnittelu- ja varautumistilanteiden mahdollistamat ennakointitoimenpiteet tehdään sillä organisaatiotasolla ja niissä organisaation osissa, missä ennakoinnilla voidaan turvallisuuteen ja työhyvinvointiin vaikuttaa parhaiten. Yleiset tukitoimet, kuten sisäiset koulutukset, sisäinen yleinen tiedotus, yleiset kyselyt, tilastoinnit luetteloinnit ja arkistoinnit, tehdään siellä, missä ne työorganisaation kokonaisedun kannalta on paras organisoida ja toteuttaa, ja missä niitä on järkevintä myös kehittää. Jos ongelmia esiintyy, ongelmat hoidetaan ensisijaisesti ja viipymättä siellä, missä ne ovat syntyneet. Jos ongelman korjaaminen edellyttää linja- tai resurssipäätöstä ylemmällä organisaatiotasolla, asia viedään viipymättä sille tasolle, missä asia voidaan ratkaista. Päätöstä odotettaessa toimitaan turvallisuuden ja terveyden edellyttämällä vaihtoehtoisella tavalla. Jos työolosuhdeasioiden vaatimat ratkaisut ovat kiinni kunnossapitoyksikön osallisuudesta, sen tehtävänä on hoitaa lakisääteiset välttämättömyydet viipymättä. Jos tehtävien suorittamista estää, rajoittaa ja viivyttää kunnossapidon resurssointi, vastuu siirtyy sille työorganisaation päätöksentekotasolle, joka voi resurssoida tarvittavat toimenpiteet. Jos ongelmia ei kyetä tai haluta ratkaista sillä organisaatiotasolla ja siinä organisaatioyksikössä, missä ne ovat syntyneet, asia siirtyy ylemmän organisaatiotason ja johtajan hoidettavaksi. Samalla selvitetään syyt siihen, miksi ongelmia ei kyetty hoitamaan asianmukaisesti. Kokonaishallinnan järjestelmän katselmusten, arviointien, raportoinnin ja sen mahdollistaman seurannan sekä toimeenpanopäätösten, ohjauksen ja toteutuksen seurannan kokonaisuudessa toimitaan vuosisyklin mukaan. Sillä minimoidaan ajankäyttö, mutta samalla varmistetaan kokonaishallinnan laadun parantuminen. 4.3 Vuosittaiset katselmukset ja arvioinnit kokonaishallinnan välttämättömyyksinä Katselmukset ja arvioinnit täytyisi tehdä kaikilla organisaatiotasoilla, myös ylimmällä. Katselmusten ja arviointien vaiheistuksen paras ajankohdallinen sijoittuminen vuosi- 21

kiertoon on kunkin työorganisaation oman harkinnan varassa. Yhteistyöasetelma voisi olla sellainen, että kokonaishallinnan vaatimia osatekijöitä tarkasteltaisiin kaikissa organisaatioyksiköissä ja kaikkien työnantajavaltaa käyttävien johtajien ja esimiesten kanssa erikseen, tai sopivassa ryhmässä. Tällöin mukana voisi olla yksi tai useampi sellainen työsuojelun yhteistoimintahenkilö, joka on perillä kokonaishallinnan sovituista periaatteista, käytännöistä sekä työolojen kehittämisen painopisteistä. Tämän katselmus-arviointiyhdistelmän tarkoituksena olisi selvittää riittävän huolellisesti organisaatioyksikkö- sekä johtaja-/esimieskohtaisen vastuualueen tilanne ja kehittämistarpeet. Tämä tieto voitaisiin sen jälkeen välittää ylemmälle hierarkkiselle tasolle ja edelleen koottuna ylimmälle johtajalle, jolla ja jonka johtamalla katselmus- ja arviointiryhmällä ne ovat tiedossa katselmuksen ja arvioinnin aikana. Se, mikä on tehtävissä oman päätösvallan avulla välittömästi, tehdään ilman mitään kierrätyksiä. Näin tarpeeton raportointi, kehittämistarpeiden määrittäminen, toimeenpano, arviointi ja seuranta minimoitaisiin. 22

LIITE 1: ELINTARVIKEALOJEN TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMISJÄRJESTELMÄ- HANK- KEEN SEURANTAKYSELY HENKILÖSTÖLLE 1 Hierarkkinen asema 2 Sukupuoli O Omistajajohtaja, johtaja tai esimies O O Toimihenkilö Työntekijä O O Mies Nainen Työhyvinvointiin voit sisällyttää arvioissasi työturvallisuuden, työkyvyn, työssä jaksamisen ja henkisen hyvinvoinnin. Työhyvinvointi tarkoittaa siten turvallisuutta, terveellisyyttä sekä tyytyväisyyttä työhön ja työpaikkaan. Seuraavassa on esitetty joukko väitteitä viimeisen kahden vuoden kehityksestä yrityksessäsi. Vastaa sillä asteikkovaihtoehdolla, joka Sinusta tuntuu olevan lähinnä totuutta. Väite 3 Yhteistoiminta työhyvinvointiasioissa 4 Tietoisuus työhyvinvoinnista 5 Päämäärätietoisuus ja tavoitteellisuus työhyvinvointiasioissa 6 Johtajien ja esimiesten toiminta työhyvinvointiasioissa 7 n osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet työhyvinvointi-asioissa ovat parantuneet 8 Työhyvinvointitoiminta on tullut yhä järjestelmällisemmäksi 9 Epäasiallisen kohtelun tapausten ennaltaehkäisy ja käsittely on tullut yhä tuloksellisemmaksi 1 Täysin toista mieltä 2 Jokseenkin eri mieltä 4 Jokseenkin samaa mieltä 5 Täysin samaa mieltä 23

10 Työhyvinvoinnnin teema on voimistunut kehitys- ja tilannekeskusteluissa 11 Vaaratilanneilmoittelu on lisääntynyt ja saadun tiedon hyödyntäminen parantunut 12 Työhyvinvoinvointikyselyiden toteuttamisessa ja hyödyntämisessä on tapahtunut parantumista 13 Vaarojen ja haittojen kartoituksessa, arvioinnissa, toimenpiteistämisessä ja työolosuhteissa on tapahtunut parantumista 14 Työturvallisuus 15 n työkyky ja työssä jaksaminen 16 n henkinen hyvinvointi on parantunut 17 Turvallisuusmääräyksien ja -ohjeiden laadussa on tapahtunut parantumista 18 Työyhteisötaidoissa ja - käyttäytymisessä on tapahtunut parantumista 19 Käytännön johtamis- ja esimiestoiminta työhyvinvointiasioissa 20 Turvallisuuskäyttäytymisessä on tapahtunut parantumista 21 Työntekijöiden työpaikalla tapahtuvassa kuntouttamisessa on tapahtunut toiminnallista parantumista 22 Omistajajohtajan tai ylimmän johtajan esikuvavaikutus työhyvinvoinnin johtamisessa on selkiytynyt ja parantunut 24

23 Työhyvinvoinnin ja turvallisuuden johtaminen on yrityksessä on mennyt eteenpäin 24 Yritys toimii työhyvinvointiasioissa yhä paremmin 25 Luottamus työnantajan ja henkilöstön välillä 26 Työhyvinvointiasioiden toimeenpano johdon ja esimiesten vastuina 27 Kone- ja laiteturvallisuus 28 Kemikaaliturvallisuus 29 Työskentelyergonomia 30 Ilmapiiri 31 Voisi sanoa, että turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri 32 Voisi sanoa, että johto ja esimiehet osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin 33 Voisi sanoa, että työntekijät osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin Kiitokset vaivannäöstä! 25

LIITE 2: ELINTARVIKEALOJEN TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMISJÄRJESTELMÄ- HANK- KEEN SEURANTAKYSELY HANKESUUNNITTELUUN OSALLISTUNEILLE 1 Hierarkkinen asema 2 Sukupuoli O Omistajajohtaja, johtaja tai esimies O O Toimihenkilö Työntekijä O O Mies Nainen 3 Työsuojelun yhteistoimintatehtävä O Työsuojelupäällikkö O O Työsuojeluvaltuutettu Varavaltuutettu O O O Työsuojelutoimikunnan tai sitä vastaavan yhteistoimintaelimen jäsen Työsuojelutoimikunnan tai sitä vastaavan yhteistoimintaelimen varajäsen Jokin muu kuin edellä Seuraavassa on esitetty joukko väitteitä viimeisen kahden vuoden kehityksestä yrityksessäsi. Vastaa sillä asteikkovaihtoehdolla, joka Sinusta tuntuu olevan lähinnä totuutta. Väite 4 Yhteistoiminta työhyvinvointiasioissa on parantunut 5 Tietoisuus työhyvinvoinnista 6 Päämäärätietoisuus ja tavoitteellisuus työhyvinvointiasioissa 7 Ohjelmallisuus ja suunnitelmallisuus työhyvinvointitoiminnassa 8 Johtajien ja esimiesten toiminta työhyvinvointiasioissa 1 Täysin toista mieltä 2 Jokseenkin eri mieltä 4 Jokseenkin samaa mieltä 5 Täysin samaa mieltä 26

9 n osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet työhyvinvointi-asioissa ovat parantuneet 10 Työhyvinvoinnin mittaaminen tilastollisilla mittareilla 11 Työhyvinvointitoiminnan arviointi on laadullisesti kehittynyt 12 Työhyvinvointitoiminta on tullut yhä järjestelmällisemmäksi 13 Yleisperehdyttäminen ja työnopastus ovat kehittyneet 14 Varhaisen tuen menettelytavan toimivuus 15 Epäasiallisen kohtelun tapausten ennaltaehkäisy ja käsittely on tullut yhä tuloksellisemmaksi 16 Työhyvinvoinnnin teema on voimistunut kehitys- ja tilannekeskusteluissa 17 Vaaratilanneilmoittelu on lisääntynyt ja saadun tiedon hyödyntäminen parantunut 18 Työtapaturmien tutkinta ja saadun tiedon hyödyntäminen laadullisesti 19 Kemikaaliluetteloiden laatu 20 Työhyvinvoinvointikyselyiden toteuttamisessa ja hyödyntämisessä on tapahtunut parantumista 27

21 Vaarojen ja haittojen kartoituksessa, arvioinnissa ja toimenpiteistämisessä sekä työolosuhteissa on tapahtunut parantumista 22 Työturvallisuus 23 n työkyky ja työssä jaksaminen 24 n henkinen hyvinvointi on parantunut 25 Turvallisuusmääräyksien ja -ohjeiden laadussa on tapahtunut parantumista 26 Työyhteisötaidoissa ja - käyttäytymisessä on tapahtunut parantumista 27Käytännön johtamis- ja esimiestoiminta työhyvinvointiasioissa 28 Turvallisuuskäyttäytymisessä on tapahtunut parantumista 29 Työntekijöiden työpaikalla tapahtuvassa kuntouttamisessa on tapahtunut toiminnallista parantumista 30 Yhteistyö työterveyshuollon ammattihenkilöiden kanssa 31 Työsuojelutoimikunnan tai sitä vastaavan yhteistoimintaelimen työskentely on parantunut suhteessa työhyvinvoinnin järjestelmäpohjaiseen kehittämiseen 32 Omistajajohtajan tai hankekohteen ylimmän johtajan esikuvavaikutus työhyvinvoinnin johtamisessa on selkiytynyt ja parantunut 28

33 Työhyvinvoinnin johtaminen on yrityksessä on mennyt eteenpäin 34 Yritys toimii työhyvinvointiasioissa yhä paremmin 35 Työhyvinvointia palveleva sisäinen tiedotus 36 Turvallisuus- ja työhyvinvointiasiakirjojen arkistointi 37 Työhyvinvointia palveleva yrityksen sisäinen koulutus on mennyt eteenpäin 38 Luottamus työnantajan ja henkilöstön välillä 39 Työhyvinvointiasioiden toimeenpano johdon ja esimiesten vastuina 40 Kone- ja laiteturvallisuus 41 Kemikaaliturvallisuus 42 Työskentelyergonomia 43 Ilmapiiri 44 Voisi sanoa, että turvallisuus- ja työhyvinvointikulttuuri 45 Voisi sanoa, että johto ja esimiehet osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin 46 Voisi sanoa, että työntekijät osaavat työhyvinvointiasioiden hoitamisen yhä paremmin 47 Työhyvinvointiasioiden hoitaminen on yhdensuuntaistunut ja -mukaistunut 29

48 Esimiehet saavat nykyisin aiempaa enemmän työnantajan tukea työhyvinvointiasioiden hallintaan ja hoitamiseen 49 Työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön vaikutusmahdollistuneet ovat parantuneet Seuraavassa on esitetty joukko väitteitä Työturvallisuuskeskuksen tukemasta työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmän kehittämishankkeesta vuosina 2012-2013. Vastaa sillä asteikkovaihtoehdolla, joka Sinusta tuntuu olevan lähinnä totuutta. 50 Hanke oli tarpeellinen O 51 Hanke käynnisti yrityksen sisäistä kehittämistoimintaa 52 Hanke aiheutti hyödyllistä oppimista 53 Hankkeen vaikutukset ovat olleet hyödyllisiä yrityksen kilpailukyvylle 54 Hankkeen aikainen pääviesti johdon ja esimiesten osallisuus on keskeinen työhyvinvoinnin luonnissa, ylläpidossa ja edelleen kehittämisessä on tärkeä O O O O Kiitokset vaivannäöstä! 30

Työturvallisuuskeskus, p. (09) 616 261, www.ttk.fi 2 Työturvallisuuskeskus