LIITE 3.1. Seurojen Palloliitto: Q&A

LIITE 3.1 Seurojen Palloliitto: Q&A 10.11.2017

Sisältö Seuroja (ja luottamushenkilöitä) kiinnostavat kysymykset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: yleiset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: toiminnoittain

Kysymyslistaus Seurat/Luottamuselimet 1. Mikä on alueiden (tai jopa niiden sisällä olevien pienempien alueiden) liikkumatila järjestää sellaista kilpailutoimintaa kuin ko. alueen seurat haluavat? Eli pakotetaanko kilpailutoimintaa yhteen muottiin ottamatta paikallisia ja alueellisia tarpeita huomioon? 2. Mikä on seurojen liikkumatila järjestää itse sellaista kilpailutoimintaa kuin haluavat (esim. nykyinen liiga X)? 3. Mitä tapahtuu piirien nykyisille tapahtumille eli kuka päättää, jatketaanko niitä ja millä tavalla? 4. Ovatko säännöt ja määräykset jatkossa kaikkialla Suomessa samat ja millä ehdoilla niistä voidaan alueellisesti poiketa? 5. Ovatko maksut jatkossa kaikkialla Suomessa samat? Jos kyllä, eikö tämä tarkoita sitä, että ne alueet, joilla on nykyisin alhaiset maksut tukevat jatkossa niitä alueita, joilla on korkeat maksut? 6. Miten varmistetaan alueiden kannustimet toimia tehokkaasti ja järkevästi? Tuleeko uudesta liitosta tulonsiirtomekanismi nykyisiltä vahvan talouden ja resurssien piireiltä heikommille? 7. Mitä piirien nykyvarallisuudelle tapahtuu? 8. Miten varmistetaan, että uudistuksesta hyötyvät kaikki seurat eivätkä ainoastaan esim. suuret seurat tai huippuseurat? 9. Miten palvelujen ostaminen seuroilta toimii käytännössä ja miten varmistetaan palveluiden laatu, kustannuskilpailukyky ja hyöty muillekin kuin palveluja myyvälle seuralle? 10. Miten varmistetaan, että jatkossa liitto ei etäänny seuroista? Piirit ovat olleet paikallisesti läsnä ja lähellä seuroja. 11. Miten edesautetaan seurojen välistä yhteistyötä? Kts. edellinen kysymys. 12. Ollaanko muutosprosessissa valmiita vaihtamaan ihmisiä, jos uudelleenkoulutuksella ei päästä seurojen kannalta riittävän laadukkaaseen palveluun? 13. Miksi uuteen organisaatioon siirrytään vasta yli kahden vuoden kuluttua, 1.1.2020?

1. Mikä on alueiden (tai jopa niiden sisällä olevien pienempien alueiden) liikkumatila järjestää sellaista kilpailutoimintaa kuin ko. alueen seurat haluavat? Eli pakotetaanko kilpailutoimintaa yhteen muottiin ottamatta paikallisia ja alueellisia tarpeita huomioon? Kilpailutoimintaa ei pakoteta yhteen muottiin. Kilpailutoiminnan kehitys on keskitetty valtakunnallinen prosessi, mutta kilpailutoiminnan järjestäminen on lähipalvelu, jossa paikalliset tarpeet huomioidaan. Yhteisistä kilpailutoiminnan sapluunoista voidaan siis alueellisesti tai paikallisesti poiketa tarpeen mukaan. Lisäksi alueelliset kilpailutoiminnan kehitysryhmät sparraavat alueen operatiivista organisaatiota siitä, millaista kilpailutoimintaa alueella tarvitaan.

2. Mikä on seurojen liikkumatila järjestää itse sellaista kilpailutoimintaa kuin haluavat (esim. nykyinen liiga X)? Seurat saavat järjestää tarvitsemaansa kilpailutoimintaa, kunhan se ei epätarkoituksenmukaisella tavalla kilpaile liiton kilpailutoiminnan kanssa. Tavoite silti on, että uudessa mallissa liitto pystyy vastaamaan kaikkien seurojen kilpailutoiminnan tarpeisiin nykyistä paremmin eikä tarvetta seurojen omalle kilpailutoiminnalle ole, ainakaan nykyisessä laajuudessa.

3. Mitä tapahtuu piirien nykyisille tapahtumille eli kuka päättää, jatketaanko niitä ja millä tavalla? Kaikki hyödyllisiksi koetut ja strategian mukaiset tapahtumat saavat jatkua nykyisellään. Tavoite myös on, että uudessa mallissa hyviä tapahtumakonsepteja voidaan levittää alueiden välillä ja sisällä nykyistä paremmin. Arviota siitä, mitkä tapahtumat ovat järkeviä ja taloudellisesti kannattavia toteuttaa tehdään yhdessä. Esimerkiksi kilpailutoiminnan tapahtumien suhteen tähän osallistuu alueellinen kilpailupäällikkö tiimeineen, aluepäällikkö, kilpailutoiminnan valtakunnallinen vetäjä, alueen kilpailutoiminnan kehitysryhmä sekä kilpailutoiminnan valtakunnallisen kehitysryhmän pj.

4. Ovatko säännöt ja määräykset jatkossa kaikkialla Suomessa samat ja millä ehdoilla niistä voidaan alueellisesti poiketa? Lähtökohtaisesti ne ovat samat, mutta poikkeuksia voidaan tehdä, jos ne ovat alueellisen kilpailutoiminnan kannalta tarpeellisia. Tämän arvion tekevät alueellinen kilpailupäällikkö tiimeineen ja alueen kilpailutoiminnan kehitysryhmä, konsultoiden kilpailutoiminnan valtakunnallista vetäjää ja kilpailutoiminnan valtakunnallisen kehitysryhmän puheenjohtajaa.

5. Ovatko maksut jatkossa kaikkialla Suomessa samat? Jos kyllä, eikö tämä tarkoita sitä, että ne alueet, joilla on nykyisin alhaiset maksut tukevat jatkossa niitä alueita, joilla on korkeat maksut? Maksut tuskin voivat jatkossa olla samat, koska kilpailutoiminnan kustannukset vaihtelevat paljon alueesta riippuen. Tärkeää on, että jatkossa hinnoittelun perusteet ovat samat ja läpinäkyvät. Kilpailutoiminnan maksut eivät uudistuksessa kokonaisuutena kasva, päinvastoin tavoite on mahdollisuuksien mukaan pienentää maksuja. On kuitenkin mahdollista, että samoihin hinnoitteluperusteisiin siirryttäessä joillain alueilla maksut saattavat kasvaa, samoin kuin toisilla laskea.

6. Miten varmistetaan alueiden kannustimet toimia tehokkaasti ja järkevästi? Tuleeko uudesta liitosta tulonsiirtomekanismi nykyisiltä vahvan talouden ja resurssien piireiltä heikommille? Uudistus mahdollistaa sen, että päällekäisyyksiä poistetaan ja hallintoa keskitetään. Tästä vapautuvat resurssit ohjataan kaikkien seurojen palveluiden parantamiseen, yhtä lailla nykyisten isojen kuin pientenkin piirien alueella. Uudessa mallissa kukin alue on oma kustannuspaikkansa, mikä mahdollistaa alueella kerättyjen tuottojen tarkan seurannan. Tuotoista valtaosa jää alueille ennalta määrättyjen ja kaikkia alueita koskevien periaatteiden mukaan eli nämä tuotot voidaan käyttää ainoastaan sen alueen kuluihin, jolta ne on kerätty.

7. Mitä piirien nykyvarallisuudelle tapahtuu? On piirien oma asia päättää nykyvarallisuudestaan, vaihtoehtoina esim. säätiöittäminen tai varallisuuden jakaminen piirin seuroille. Jos piirit haluavat, yksi vaihtoehto on koota kaikkien piirien nykyvarallisuus yhteen keskitetysti hallinnoituun säätiöön tai alueellisiksi rahastoiksi osaksi Jalkapallo-Säätiön varainhoitoa. Varallisuuden tuottoja voitaisiin sitten jakaa esimerkiksi alueparlamentin strategiaa tukevilla päätöksillä nykyisten piirien seurojen hyväksi samassa suhteessa kuin ne on kerätty esim. Helsingin piirin varallisuuden tuottoja helsinkiläisten seurojen hyväksi.

8. Miten varmistetaan, että uudistuksesta hyötyvät kaikki seurat eivätkä ainoastaan esim. suuret seurat tai huippuseurat? Uudistuksessa kaikkien palvelut parantuvat seuratyypistä riippumatta, sillä liitolla menee nykyistä vähemmän resursseja hallintoon ja muuhun päällekkäiseen tekemiseen. Tällöin kaikentyyppisiä seuroja voidaan tukea nykyistä paremmin. Kaikille seuroille avoin Seurojen kokous määrittää strategian ja painopisteet, jotka ohjaavat resurssien jakoa. Vuosittaiseen budjetointiin osallistuu operatiivisen organisaation ja liittohallituksen lisäksi kaikkien alueiden kehitysryhmät kaikissa strategisissa valinnoissa, ja Seuraparlamentti hyväksyy budjetin. Laajalla osallistuttamisella varmistetaan, että kaikilla on mahdollisuus saada äänensä kuuluviin.

9. Miten palvelujen ostaminen seuroilta toimii käytännössä ja miten varmistetaan palveluiden laatu, kustannuskilpailukyky ja hyöty muillekin kuin palveluja myyvälle seuralle? Liiton ostaessa palveluilta seuroilta se määrittää tarpeenmukaiset ehdot, jotka palveluja tarjoavien seurojen on täytettävä (esim. tarvittava kompentenssi, palvelujen saatavuus alueen muille seuroille). Palvelujen ostamista koskevien päätöksentekoprosessien tulee olla läpinäkyviä ja ehdot täyttävillä seuroilla tulee olla mahdollisuus tarjota palveluitaan liitolle. Jos ostopalvelujen kanssa on haasteita, seuroilla on mahdollisuus vaikuttaa tilanteeseen myös kehitysryhmien kautta.

10. Miten varmistetaan, että jatkossa liitto ei etäänny seuroista? Piirit ovat olleet paikallisesti läsnä ja lähellä seuroja. Piirit ovat pyörittäneet omaa hallintoaan, mikä on syönyt tuntuvan osan niiden resursseista. Jatkossa hallinto ja päällekkäiset työt on keskitetty, jolloin alueorganisaatioiden tehtävä on puhtaasti palvella seuroja ja olla niiden arjessa aktiivisesti läsnä. Lähipalveluihin käytettävä aika siis kasvaa eikä vähene. Lisäksi uudistuksen yhteydessä toimipisteverkosto säilyy ja osaltaan varmistaa, että liitto on myös fyysisesti lähellä seuroja. Kaikilla alueilla on jatkossa kussakin valinnassa kehitysryhmä, jonka jäsenten yksi tärkeä tehtävä on kuulla aktiivisesti alueen seurojen näkemyksiä ja tarpeita.

11. Miten edesautetaan seurojen välistä yhteistyötä? Piirit ovat olleet paikallisesti läsnä ja lähellä seuroja. Kts. edellinen kysymys: jatkossa lähipalveluihin on enemmän resursseja kuin nykyään koskien myös seurojen välisen yhteistyön kehittämistä. Seurayhteistyön kehittäminen kuuluu alueen seurakehitystiimin ja aluepäällikön toimenkuvaan. Lisäksi seurojen välistä yhteistyötä voidaan kehittää siten, että jatkossa seuroilta on tarkoitus ostaa nykyistä enemmän palveluja ja niiden kautta lähentää seuroja toisiinsa (kun palvelut tuottava seura tarjoaa niitä alueen muille seuroille).

12. Ollaanko muutosprosessissa valmiita vaihtamaan ihmisiä, jos uudelleenkoulutuksella ei päästä seurojen kannalta riittävän laadukkaaseen palveluun? Yksi uudistuksen tavoitteista on, että nykyisistä pirstaleisista toimenkuvista päästään siihen, että henkilöstö voi keskittyä omaan erityisosaamisalueeseensa ja kehittyä siinä. Liitto tukee tätä siirtymäprosessia koulutuksella ja tarvittaessa uudelleenkoulutuksella. On silti todennäköistä, että kaikkien nykyisten työntekijöiden osaaminen ja tulevan organisaation tarpeet eivät osu yksiin. Siksi myös vaihdokset ovat mahdollisia. Näitä kuitenkin pyritään hoitamaan mahdollisimman pitkälle esim. eläköitymisten kautta irtisanomisten sijaan.

13. Miksi uuteen organisaatioon siirrytään vasta yli kahden vuoden kuluttua, 1.1.2020? Uuteen organisaatioon siirtyminen vaatii valtavan määrän työtä: esim. siirtyminen yhteisiin järjestelmiin, käytäntöjen määrittäminen ja harmonisointi, toimenkuvien täsmentäminen ja täyttäminen. Suurin osa tästä työstä joudutaan tekemään henkilöstön voimin, sillä liitolla on vain rajallisesti mahdollisuuksia käyttää ulkoista apua. Siksi on tärkeää, että muutoksen aiheuttama lisätyötaakka jaetaan riittävän pitkälle ajalle. Tällöin työtaakka ei missään vaiheessa kasva niin suureksi, että toiminnan jokapäiväinen pyörittäminen tai strategian 2016-2020 muu toteuttaminen vaarantuisi. Tulee huomata, että toki on suuri määrä toiminnallisia muutoksia, joita voidaan ottaa käyttöön asteittain jo ennen 1.1.2020.

Sisältö Seuroja (ja luottamushenkilöitä) kiinnostavat kysymykset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: yleiset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: toiminnoittain

Kysymyslistaus Henkilöstö/Yleiset 1. Miten henkilöstö sekä keskustoimiston että piirien osallistetaan jatkovalmisteluun? 2. Millä aikataululla uuden organisaation toimenkuvia ryhdytään täyttämään? 3. Millä prosessilla uusia toimenkuvia täytetään? Menevätkö esim. aluepäälliköiden toimenkuvat ulkoiseen hakuun? 4. Onko muutosprosessin osana odotettavissa myös irtisanomisia? 5. Tehdäänkö nykyisen henkilöstön osaamiskartoitus ja jos kyllä, miten? Entä tarkempi ajankäyttötutkimus? 6. Uudessa organisaatiossa on jonkin verran osatoimisia toimenkuvia (esim. 0,2 HTV). Eikö tavoitteena ole nimenomaan kokonaiset toimenkuvat? 7. Miten varmistetaan, että Pelipaikan tuen resurssit ovat jatkossa riittävät? 8. Miten varmistetaan, että jatkossa liitto ei etäänny seuroista? Piirit ovat olleet paikallisesti läsnä ja lähellä seuroja. 9. Onko jatkossa(kin) liitossa kahden kerroksen väkeä eli keskustoimiston/pääkonttorin väkeä ja piirin/alueiden väkeä? Piireissä on ollut kokemus, että heidän osaamistaan ei arvosteta. 10. Muuttuuko organisaatiorakenne eli toiminnot ja niiden henkilöstömäärä jatkossa, jos strategia muuttuu? Tavoitetila heijastelee tämänhetkistä strategiaa ja siinä olevaa neljää valintaa. 11. Jos yhdistymistä ei tapahdu, tuleeko joka tapauksessa organisaatiomuutoksia?

Y1. Miten henkilöstö sekä keskustoimiston että piirien osallistetaan jatkovalmisteluun? On selvää, että henkilöstö on osallistettava tiiviisti jatkovalmisteluun, esim. tulevien toimenkuvien määrittelyyn. Tätä ei kuitenkaan vielä ole suunniteltu tarkemmin, sillä ensin liittovaltuusto ja lopulta liittokokous päättävät nykyisen valmistelun pohjalta, lähdetäänkö valmistelemaan siirtymistä uuteen malliin vai ei.

Y2. Millä aikataululla uuden organisaation toimenkuvia ryhdytään täyttämään? Työjärjestys menee siten, että ensin tammikuun ylimääräinen liittokokous valitsee puheenjohtajan, joka sitten päättää, haluaako hän jatkaa nykyisen pääsihteerin kanssa vai etsiä uuden. Pääsihteerin valintaa seuraa toimintojen vetäjien valinta, ja vasta tämän jälkeen heidän johdollaan ryhdytään täyttämään muita toimenkuvia. Tähän päästään aikaisintaan ensi kesänä.

Y3. Millä prosessilla uusia toimenkuvia täytetään? Menevätkö esim. aluepäälliköiden toimenkuvat ulkoiseen hakuun? Tammikuussa valittava uusi puheenjohtaja, hallitus ja pääsihteeri päättävät, mitkä paikat laitetaan ulkoiseen hakuun. Toimintamallia suunnitelleen työryhmän suositus on ollut, että toimintojen vetäjien paikat laitettaisiin sisäiseen ja ulkoiseen hakuun, mutta muut paikat ulkoiseen hakuun vain, jos sisäisesti ei löydy sopivaa henkilöä.

Y4. Onko muutosprosessin osana odotettavissa myös irtisanomisia? Yksi uudistuksen tavoitteista on, että nykyisistä pirstaleisista toimenkuvista päästään siihen, että henkilöstö voi keskittyä omaan erityisosaamisalueeseensa ja kehittyä siinä. Liitto tukee tätä siirtymäprosessia koulutuksella ja tarvittaessa uudelleenkoulutuksella. On silti todennäköistä, että kaikkien nykyisten työntekijöiden osaaminen ja tulevan organisaation tarpeet eivät osu yksiin. Siksi myös vaihdokset ovat mahdollisia. Näitä kuitenkin pyritään hoitamaan mahdollisimman pitkälle esim. eläköitymisten kautta irtisanomisten sijaan.

Y5. Tehdäänkö nykyisen henkilöstön osaamiskartoitus ja jos kyllä, miten? Entä tarkempi ajankäyttötutkimus? Uuteen organisaatioon on tarkoitus palkata täysipäiväinen henkilöstöpäällikkö, mieluiten vuoden 2018 alkupuoliskolla. Hänen vastuullaan on miettiä mahdollisen osaamiskartoituksen ja ajankäyttötutkimuksen tarve sekä toteutustapa.

Y6. Uudessa organisaatiossa on jonkin verran osatoimisia toimenkuvia (esim. 0,2 HTV). Eikö tavoitteena ole nimenomaan kokonaiset toimenkuvat? Tavoitteena on ilman muuta eheät täysipäiväiset toimenkuvat. On kuitenkin realismia, että kaikki toimenkuvat eivät ole täysipäiväisiä, jolloin toimitaan siten, että esimerkiksi kaksi toisiaan tukevaa toimenkuvaa yhdistämällä syntyy yhden henkilön täysipäiväinen työ. Esimerkiksi alueellinen seurakehityspäällikkö voi olla noin 80- prosenttinen toimenkuva (4 päivää viikossa), minkä lisäksi sama henkilö vastaa myös tietyn seurakehityksen aihealueen koulutuskonseptista valtakunnallisesti (20-prosenttinen toimenkuva eli 1 päivä viikossa).

Y7. Miten varmistetaan, että Pelipaikan tuen resurssit ovat jatkossa riittävät? Pelipaikka-tiimi koostuu jäsenpalvelupäälliköstä ja kahdesta jäsenpalveluneuvojasta. Luomalla Pelipaikkaan keskittyvä ja erikoistuva tiimi tavoitellaan sekä laatua että tehokkuutta. Uuden toimintamallin käynnistysvaiheessa voi kuitenkin olla tarpeen osoittaa Pelipaikan tukeen väliaikaisia lisäresursseja.

Y8. Miten varmistetaan, että jatkossa liitto ei etäänny seuroista? Piirit ovat olleet paikallisesti läsnä ja lähellä seuroja. Piirit ovat pyörittäneet omaa hallintoaan, mikä on syönyt tuntuvan osan niiden resursseista. Jatkossa hallinto ja päällekkäiset työt on keskitetty, jolloin alueorganisaatioiden tehtävä on puhtaasti palvella seuroja ja olla niiden arjessa aktiivisesti läsnä. Lähipalveluihin käytettävä aika siis kasvaa eikä vähene. Lisäksi uudistuksen yhteydessä alueellinen toimipisteverkosto säilyy ja osaltaan varmistaa, että liitto on myös fyysisesti lähellä seuroja. Kaikilla alueilla on jatkossa kussakin valinnassa kehitysryhmä, jonka jäsenten yksi tärkeä tehtävä on kuulla aktiivisesti alueen seurojen näkemyksiä ja tarpeita.

Y9. Onko jatkossa(kin) liitossa kahden kerroksen väkeä eli keskustoimiston/pääkonttorin väkeä ja piirin/alueiden väkeä? Piireissä on ollut kokemus, että heidän osaamistaan ei arvosteta. Aiemmin liitto ja piirit ovat olleet erillisiä organisaatioita, mikä on omalta osaltaan lisännyt epäluottamusta ja kitkaa niiden välille. Jatkossa ne toimivat yhtenä valtakunnallisena organisaationa, jossa alueilta hoidetaan lähipalvelujen lisäksi myös merkittävä määrä valtakunnallisesti keskitettyjä tehtäviä. Toimintojen alueelliset vetäjät istuvat myös valtakunnallisissa operatiivissa johtoryhmissä, jossa asioista päätetään yhdessä. Yhtä lailla lähipalveluita hoitavat alueorganisaatiot kuin keskitettyjä tehtäviä hoitavat henkilöt pääkonttorilla ja alueilla tekevät kokonaisuuden kannalta kriittistä työtä. Kaikkien työpanos on yhtä arvokas eikä kenenkään osaamista pidä vähätellä.

Y10. Muuttuuko organisaatiorakenne eli toiminnot ja niiden henkilöstömäärä jatkossa, jos strategia muuttuu? Tavoitetila heijastelee tämänhetkistä strategiaa ja siinä olevaa neljää valintaa. Organisaatiorakenne ei todennäköisesti muutu kovin paljoa, mutta pienet muutokset ovat toki mahdollisia. Tämänhetkiset strategiset valinnat istuvat yhteen myös tulevien toimintojen kanssa, mutta vaikka strategiset valinnat muuttuisivatkin, ainakin pelaajakehitys, seurakehitys sekä kilpailu- ja erotuomaritoiminta pysyvät todennäköisesti jatkossakin omina toimintoinaan. Hyvin mahdollisesti myös myynti, markkinointi, viestintä ja vaikuttaminen pysyy omana toimintonaan. Toimintokohtainen henkilöstömäärä voi jonkin verran muuttua riippuen siitä, mihin strategiassa päätetään panostaa.

Y11. Jos yhdistymistä ei tapahdu, tuleeko joka tapauksessa organisaatiomuutoksia? Tässä vaiheessa ei ole käyty keskusteluja asiasta. Esitellyn mallin suuntaan tulee toiminnallisesti joka tapauksessa pyrkiä.

Sisältö Seuroja (ja luottamushenkilöitä) kiinnostavat kysymykset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: yleiset Henkilöstöä kiinnostavat kysymykset: toiminnoittain Pelaajakehitys Seurakehitys Kilpailu- ja erotuomaritoiminta Myynti, markkinointi, viestintä ja vaikuttaminen Tukitoiminnot

Kysymyslistaus - Pelaajakehitys 1. Tehokkuuden maksimoimiseksi olisi tärkeää, että henkilöillä on käytössä parhaat työvälineet ja toimintatavat tarkastetaan. Miten tämä taataan uudessa organisaatiossa? 2. Miten varmistetaan, että maajoukkueiden toimintatapojen ja pelitavan yhtenäistäminen toteutuu sekä tytöille että pojille? Kuka toimii talenttivalmennuksen vastuuhenkilönä? 3. On hyvä, että aluevalmentajat toimivat tiiviissä yhteistyössä alueen johtavien seurojen ja paikallisten urheiluakatemioiden kanssa. Miten varmistetaan, että he pystyvät toimimaan myös alueellisen koulutuspäällikön tukena koulutusten organisoinnissa? 4. Toimiiko tutkimusjohtaja vain huippujalkapallon parissa vai koordinoiko hän myös muita tutkimushankkeita? 5. Suunnitelma valmennusosaamisen kokonaisuuksien jakamisesta on hyvä, mutta henkilöiden roolien, tehtävien ja selkeyttämistä kaivataan. Tehtävistä puuttuivat kouluttajakoulutus, henkinen ja sosiaalinen, futsalkoulutusten selkeä vastuuhenkilö sekä täydennyskoulutusten lisääntyvä tarve. Maaottelumäärät kasvavat mm. uusien futsal-maajoukkueiden myötä. Miten varmistetaan, että yllä mainitut puutteet sekä henkilöstömäärä tapahtuma- ja maajoukkuemanagerien puolella on riittävä? 6. Miten prosessi jatkuu, miten mallia muokataan ja kuinka annetut kommentit huomioidaan ja lisäksi päästäänkö niitä työstämään vielä yhdessä?

7. Alueen valmennusosaamisen laadun parantaminen ja tehostaminen koetaan ensisijaiseksi ja se, että panostukset valmennusosaamiseen kohdistuvat valmentajiin ja valmentajien kehittymiseen, eikä ainoastaan seurojen kehittymiseen. Koulutus- ja pelaajakehitystapahtumat sekä Huuhkaja -ja Helmaritapahtumat kerääntyvät loppusyksyyn ja kevääseen, jolloin on tarve saada alueelle lisää kouluttajia molempiin kokonaisuuksiin. Miten varmistetaan, että alueella on riittävästi henkilöstöä takaamaan laadukkaat koulutukset seuroissa ja mikä voisi olla alueellisen tiimin koko? 8. Valmennuskeskuspäälliköiden tehtäviä täytyy tarkentaa ja selkeyttää sekä varattava riittävästi aikaresurssia kehittymisen seurantatapahtumien kehittämiseen ja toteuttamiseen. Kyseiset tapahtumat on oltava päällikön päävastuulla läpi vuoden jatkuva prosessi ja tehtäväkuvan on koostuttava lähes puhtaasti tästä. Miten tämä varmistetaan? 9. Mikä on huippujalkapallon määritys? 10. Mitkä ovat jatkossa koko pelaajakehityksen vetäjän ja haettavan huippujalkapallopäällikön tehtävät ja vastuut? 11. Viestintäsuunnitelman luominen koettiin tärkeäksi. Miten pelaajakehityksen ja valmennusosaamisen viestintä resursoidaan ja kenellä on vastuu pelaajakehityksen viestinnän kokonaisuudesta?

P1. Tehokkuuden maksimoimiseksi olisi tärkeää, että henkilöillä on käytössä parhaat työvälineet ja toimintatavat tarkastetaan. Miten tämä taataan uudessa organisaatiossa? Tähän on pyrittävä aina organisaatiomuodosta riippumatta. Uuden henkilöstöpäällikön osaaminen ja aikaresurssi riittää tämän seuraamiseen ja optimoimiseen varmasti.

P2. Miten varmistetaan, että maajoukkueiden toimintatapojen ja pelitavan yhtenäistäminen toteutuu sekä tytöille että pojille? Kuka toimii talenttivalmennuksen vastuuhenkilönä? Jatkotyöstetyssä mallissa (versio 2.0) on otettu huomioon aiempaa konkreettisempi tuki alue- ja maajoukkuevalmentajille sekä talenttivalmentajille. Nuorimpien ikäluokkien maajoukkuevalmentaja johtaa aluevalmentajien verkostoa ja maajoukkuetoiminnan vastaava johtaa maajoukkuevalmentajien työtä, toimintatapoja sekä talenttivalmentajien verkostoa.

P3. On hyvä, että aluevalmentajat toimivat tiiviissä yhteistyössä alueen johtavien seurojen ja paikallisten urheiluakatemioiden kanssa. Miten varmistetaan, että he pystyvät toimimaan myös alueellisen koulutuspäällikön tukena koulutusten organisoinnissa? Aluevalmentajia on uudessa mallissa poikien puolella kuusi henkilöä ja tytöillä kaksi. He muodostavat alueellisen tiimin yhdessä aluepäällikön, alueellisen koulutuspäällikön, seurakehityspäällikön, seurakehittäjien sekä seuroihin resursoitujen talenttivalmentajien ja koulutusvastaavien kanssa. Alueellisia eroja löytyy, mutta verkoston vankalla yhteistyöllä pystymme takaamaan riittävän ajankäytön myös koulutusten osalta.

P4. Toimiiko tutkimusjohtaja vain huippujalkapallon parissa vai koordinoiko hän myös muita tutkimushankkeita? Tutkimusjohtaja johtaa valmennuskeskusten yhtenäistä ja määrätietoista toimintaa, jossa valmennuskeskusten henkilöstö toimii riittävän lähellä seurojen arkea valmennuskeskusten kehittymisen seurantatapahtumien lisäksi. Hän ei keskity pelkästään huippujalkapalloon vaan koordinoi koko jalkapalloperheen tutkimustyötä apunaan valmennuskeskusten henkilöstö sekä tutkimus- ja pelianalyysien asiantuntija. Kaikki tutkimustoiminta tukee myös suomalaisen huippupelaajan polkua.

P5. Suunnitelma valmennusosaamisen kokonaisuuksien jakamisesta on hyvä, mutta henkilöiden roolien, tehtävien ja selkeyttämistä kaivataan. Tehtävistä puuttuivat kouluttajakoulutus, henkinen ja sosiaalinen, futsalkoulutusten selkeä vastuuhenkilö sekä täydennyskoulutusten lisääntyvä tarve. Maaottelumäärät kasvavat mm. uusien futsalmaajoukkueiden myötä. Miten varmistetaan, että yllä mainitut puutteet sekä henkilöstömäärä tapahtuma- ja maajoukkuemanagerien puolella on riittävä? Jatkotyöstetyssä versiossa 2.0 on otettu huomioon täydennyskoulutukset vastuualueittain ja täten valmentajille ja valmennuspäälliköille pystytään luomaan yksilöllisempiä täydennyskoulutuksia teemoittain. Lisäksi kyseisessä mallissa on futsalin koulutusten vastuu kuvattu selkeämmin. Henkisen puolen koulutusten kehitysvastaavaa on hahmoteltu toimintamalliin, mutta vielä sitä ei ole saatu sovitettua raameihin. Maajoukkuemanagerien määrää on pohdittava yhdessä tapahtumatoiminnon kanssa, koska maajoukkueiden hallintopuolen henkilömäärää ei haluta nostaa automaattisesti vaan tarkastella ensin käytössä olevat työkalut ja toimintatavat.

P6. Miten prosessi jatkuu, miten mallia muokataan ja kuinka annetut kommentit huomioidaan ja lisäksi päästäänkö niitä työstämään vielä yhdessä? Osa kommenteista on jo huomioitu jatkotyöstetyssä toimintamalliversiossa ja on selvää, että henkilöstöä osallistutetaan tiiviisti jatkovalmisteluun. Tämän ajankohta on kuitenkin vasta aikaisintaan helmikuussa 2018, sillä ensin liittovaltuusto ja lopulta liittokokous päättävät nykyisen valmistelun pohjalta siirrytäänkö uuteen malliin vai ei. (kts. Henkilöstöä koskevat yleiset, kysymys 1)

P7. Alueen valmennusosaamisen laadun parantaminen ja tehostaminen koetaan ensisijaiseksi ja se, että panostukset valmennusosaamiseen kohdistuvat valmentajiin ja valmentajien kehittymiseen, eikä ainoastaan seurojen kehittymiseen. Koulutus- ja pelaajakehitystapahtumat sekä Huuhkaja -ja Helmaritapahtumat kerääntyvät loppusyksyyn ja kevääseen, jolloin on tarve saada alueelle lisää kouluttajia molempiin kokonaisuuksiin. Miten varmistetaan, että alueella on riittävästi henkilöstöä takaamaan laadukkaat koulutukset seuroissa ja mikä voisi olla alueellisen tiimin koko? On tärkeä ottaa huomioon alueelliset erot ja alueelliset volyymit sekä haasteet sekä tarve tukiverkoston tehostamiselle, joten suoraa vastausta alueellisen tiimin kokoon ei ole. Suora resursointi seurojen asiantuntijuuden kautta valmennusosaamisen kehittämiseen ja kouluttajiin on avain laadukkaan arjen parantamiseen lähellä valmentajia ja pelaajia. Tässä alueellisella koulutuspäälliköllä on tärkeä rooli alueen verkoston johtamisessa.

P8. Valmennuskeskuspäälliköiden tehtäviä täytyy tarkentaa ja selkeyttää sekä varattava riittävästi aikaresurssia kehittymisen seurantatapahtumien kehittämiseen ja toteuttamiseen. Kyseiset tapahtumat on oltava päällikön päävastuulla läpi vuoden jatkuva prosessi ja tehtäväkuvan on koostuttava lähes puhtaasti tästä. Miten tämä varmistetaan? Jatkotyöstetyssä mallissa on pyritty ottamaan valmennuskeskusten päälliköiden aikaresurssi huomioon, mutta samalla tarkoituksenmukaisesti ohjattu toimenkuvaa tukemaan mahdollisimman paljon seurojen arkityötä.

P9. Mikä on huippujalkapallon määritys? Kesäkuussa liittohallituksen nimeämän huippujalkapallo-työryhmän keräämän kyselyn tulosten pohjalta huippujalkapallo voidaan vastaajien mukaan kiteyttää seuraavasti: Parhaat pelaajat pelaavat ja harjoittelevat parhaiden pelaajien kanssa hyvissä olosuhteissa sekä parhaassa mahdollisessa valmennuksessa. Lisäksi huippujalkapalloksi lasketaan seurojen ja yksilöiden kansalliseen ja kansainväliseen menestykseen tähtäävää toimintaa. Suomalaisessa huippujalkapallossa koetaan olevan kolme eri tasoa, joihin on tärkeää löytää menestyskriteerit valmennuksen, olosuhteiden ja pelaajapolun osalta: kansalliset jalkapallon pääsarjat (Veikkausliiga, Ykkönen, Naisten Liiga), nuorten toiminnot (P20, P17 jat18) sekä maajoukkuetoiminnot U15-U21. On ilmeistä, että määrittely vaatii vielä jatkotarkennusta.

P10. Mitkä ovat jatkossa koko pelaajakehityksen vetäjän ja haettavan huippujalkapallopäällikön tehtävät ja vastuut? Pelaajakehityksen vetäjän vastuualueena on koko pelaajakehityksen toiminnan ja resurssijaon johtaminen (talousvastuu), pelaajakehitystiimin johtaminen, strategian toimeenpano (pelaajan laadukas arki) ja toteutuksen arviointi, osallistuminen liiton johtoryhmätyöhön sekä kansallinen ja kansainvälinen sidosryhmätyö. Huippujalkapallopäällikön toimenkuvaa tullaan vielä tarkentamaan organisaation rakentamisvaiheessa, mutta suunnitelman mukaan huippujalkapallopäällikkö tulee toimimaan pelaajakehityspäällikön alaisuudessa ja apuna, ja tehtävänä on keskittyä siihen, että huippujalkapallon etu otetaan mahdollisimman laajalti huomioon kaikessa liiton päätöksenteossa. Tuo myös vahvan osaamisensa mukaan kaikkeen sisältötekemiseen valmentajakoulutuksen ja maajoukkuetoiminnan osalta.

P11. Viestintäsuunnitelman luominen koettiin tärkeäksi. Miten pelaajakehityksen ja valmennusosaamisen viestintä resursoidaan ja kenellä on vastuu pelaajakehityksen viestinnän kokonaisuudesta? Viestinnän tehtävä on suunnitelmallisesti viestiä strategisista päävalinnoistamme. Viestintäsuunnitelma toteutetaan viestintätoiminnossa yhteistyössä päävalintojen vastuullisten kanssa, päävastuu viestinnän kokonaisvuosikellosta on Viestintä ja Vaikuttaminen -toiminnon vetäjällä. Pelaajakehityksen strategisista valinnoista vastaa Pelaajan Laadukas Arki päävalinnan vetäjä.

Kysymyslistaus / seurakehitys 1. Onko 1-2 ihmisellä mahdollisuutta hoitaa onnistuneesti koko organisaation yhteinen puhelujen ohjaus ja tiedusteluihin vastaaminen? 2. Miten käy palvelutason, jos halutaan luvata kaikille tasapuoliset palvelut? Voiko tämä johtaa palvelutason laskemiseen niillä alueilla, joissa hommat ovat tällä hetkellä kunnossa? 3. Voiko eheämmät toimenkuvat parantaa seurojen palvelua nykytilaan verrattuna ja tarkoittavatko ne nykyistä laajempia maantieteellisiä alueita miten henkilöstön aika riittää seurojen palveluun? 4. Miten uudessa mallissa varmistetaan grassroots-osaaminen ja resurssit? 5. Mikä seurakehityksessä aidosti muuttuu? Miten seurojen palvelu paranee?

S1. Pelipaikka/jäsenpalvelut / Onko 1-2 ihmisellä mahdollisuutta hoitaa onnistuneesti koko organisaation yhteinen puhelujen ohjaus ja tiedusteluihin vastaaminen? Nykyisen mallin mukaisesti monet ihmiset ympäri Suomea tekevät ns. puhelujen ohjausta ja tiedusteluihin vastaamista. Jos jatkossa sama tehtävä jaetaan 1-2 hengen vastuulle, niin onko vaarana, ettei vastauskapasiteetti riitä ja puheluita menee ohi? Palveluorganisaation kannalta (jota me mielestäni edustamme) olisi vahingollista, jos ihmisille jäisi mielikuva: ei siellä vastata koskaan. Tehdyn henkilöstön ajankäyttöseurannan mukaan lähes 20 henkilöä osallistuu pääosin osapäivätoimisesti ja satunnaisesti puhelinpalvelutyöhön Pelipaikan osalta. Haasteeksi on osoittautunut se, että heistä useimmat tekevät tätä tehtävää varsin pienenä osana omaa toimenkuvaa, joka käytännössä on tarkoittanut sitä, että tieto-taito varsinkin vaikeammissa tapauksissa on rajallista. Kun tehtävää hoitava henkilö ei työskentele asioiden kanssa päivittäin, hän opettelee niitä uudestaan viikoittain tai jopa harvemmin, mikä hidastaa/heikentää asiakaspalvelun laatua ja samalla tekee palvelutyötä tekevän arjesta vaikean. Hajautettu palvelumalli on myös osoittautunut vaikeaksi toteuttaa sillä, yhdessä sovitut palveluvuorot toteutuvat erittäin kirjavasti työtä tekevien muista työtehtävistä johtuen, jonka lisäksi ennalta suunnitellut sijaisjärjestelyt eivät käytännössä toimi halutulla tavalla. Katsomme, että keskitetyllä mallilla palvelun asiantuntemus lisääntyy, pystymme vapauttamaan alueellisen organisaatiomme työaikaa muihin tärkeisiin tehtäviin ja kykenemme hallitsemaan ruuhkahuippuja tilapäisen ostopalvelutyövoiman avulla. Keskitetyn henkilöstöresursoinnin lisäksi Pelipaikan tukipalvelua tehostetaan myös teknisessä mielessä. Puhelintuen sijaan painopistettä siirretään tukipyyntölomakkeeseen ja sähköiseen asiointiin. Tämä on seuroille joustavampi tapa asioida ja sitoo vähemmän aikaresursseja palveluorganisaation päässä.

S2. Miten käy palvelutason, jos halutaan luvata kaikille tasapuoliset palvelut? Voiko tämä johtaa palvelutason laskemiseen niillä alueilla, joissa hommat ovat tällä hetkellä kunnossa? Tällä hetkellä on eroja palvelutasossa ja siinä, mitä on saatavilla eri alueilla, mutta juuri tätä uudistuksessa yritetään muuttaa. On vaarallista ajatella, että hommat ovat jo kunnossa. Aina on parannettavaa ja yhtenäinen suunnittelu, tiimityö ja selkeämmät työnkuvat hyödyttävät kaikkia alueita, kun saadaan enemmän tekijöitä ja päitä yhteen kehittämään asioita. Asiaa kannattaa lähestyä niin, että tietyt yhteiset valinnat ovat tasalaatuisesti kaikille tarjolla, mutta tasalaatuisuus/tasapuolisuus ei tarkoita samaa kuin tasapäistäminen. Palvelun taso ei laske missään, mutta jos jollakin alueella on mahdollisuuksia tehdä joitain asioita yli perustason, niin se on yhdessä sovittuna ok eli laadukas perustaso kaikilla ja ehkä vielä vähän paremmin jossakin muulla alueella.

S3. Voiko eheämmät toimenkuvat parantaa seurojen palvelua nykytilaan verrattuna ja tarkoittavatko ne nykyistä laajempia maantieteellisiä alueita miten henkilöstön aika riittää seurojen palveluun? Tavoitteena on ihmisten osaamisen hyödyntäminen ja myös kehittäminen niin, että asiantuntija on entistä vahvempi ammattilainen ja kykenee palvelemaan omalla osaamisalueellaan seuroja entistä paremmin. Aika ei mene monesta asiasta selviämiseen. Päällekkäistä tekemistä poistamalla aikaa vapautuu palveluun (esim. piirijohtajien työ, kilpailutoiminnan erillään toimivat organisaatiot, hallintotyöt jne.) Tavoitteena on, että kukaan ei tee asioita yksin, vaan valtakunnallisen ja alueellisen tiimityön avulla voidaan myös tarvittaessa joustavasti reagoida tilanteisiin, jossa jossain osa-alueella havaitaan haasteita, kuten osaamisvajeet, sijaistamiset jne.

S4. Miten uudessa mallissa varmistetaan grassrootsosaaminen ja -resurssit? Kuten edellisessä kysymyksessä eli työntekijä saa aidosti keskittyä omaan osaamisalueeseen ja kehittyä siinä. Toimiva tiimi jakaa myös osaamista keskenään Grassroots-tiimin nykyinen toiminta sekä henkilöiden odotukset osoittavat jo, että mikäli ko. henkilöt saadaan tekemään asiaa täysipäiväisesti ilman muuta sälää, niin resurssit lisääntyvät oleellisesti aiempaan verrattuna. Osaamisen kehittäminen liittyy kaikkien tekemiseen, mutta uudella mallilla siitä voidaan huolehtia paremmin ja tunnistaa ihmisten kehittymisen tarve.

S5. Mikä seurakehityksessä aidosti muuttuu? Miten seurojen palvelu paranee? Samat asiat pätevät kaikkiin toimintoihin. Asiat suunnitellaan/kehitetään yhdessä, selkeiden toimenkuvien ja vastuiden avulla ne toteutetaan alueellisesti yhdessä sovitulla tavalla. Toimitaan yhtenä porukkana, ei 1+12 itsenäisenä, päällekkäistä työtä tekevänä yksikkönä. Yhdessä tekeminen, suunnittelu ja selkeät vastuut toteutuksesta parantavat tasalaatuisuutta, lisäävät ihmisten osaamista sekä luovat jatkuvuutta. Tästä on jo esimerkkinä nykyinen seuratiimin toiminta ja alkava grassroots-tiimin toiminta. Toimintamallia voi ainakin osaltaan käyttää esimerkkinä muille osa-alueille ja samalla mallilla voisi toimia kaikilla valinnoilla. Piirikohtaiset paikoin merkittävätkin eroavaisuudet ja vaihtelevat tavat toimia rajoittavat edelleen sitä, että voisimme aidosti toimia valtakunnallisesti samalla tavalla. Yhteinen tuloskortti ja resurssit parantavat seurattavuutta, vaikuttavuuden arviointia ja tuovat esiin paremmin sekä onnistumiset että mahdolliset haasteet (esim. resurssien tai osaamisen puute jossakin päin Suomea). On realistista varautua siihen, että vaikka asiat suunnitellaan kuinka hyvin yhdessä, niin jossain voi notkahtaa. Joka tapauksessa pitkällä tähtäimellä yksi yhtenäinen henkilöstö, brändi ja talous johtavat parempaan palveluun edellä mainituista syistä.

Kysymyslistaus Kilpailu- ja erotuomaritoiminta 1. Onko ylhäältä annettu jokin kiintiö käytettävissä olevista henkilötyövuosista? 2. Kuka määrittää henkilötyövuosien määrän? 3. Kuka/mikä on se taho, joka sijoittaa ihmiset organisaatioon? 4. Esitetyssä organisaatiokaaviossa henkilötyövuodet henkilöityvät pitkälti nykyiseen henkilöstöön, esimerkiksi erotuomaripäällikön 0,75 HTV. Eikö tavoitteena ole kokonaisten henkilötyövuosien toteuttaminen? 5. Onko organisaation rakentaminen tehty nykyisten toimenkuvien perusteella? Uhkana on, että pääkonttorista tulee alueiden käskijä, kun toiveena on ollut jäsentynyt organisaatio, jossa tehtävänkuvat on selkeytetty. Nyt vastuualueet jaettu tarkoin liiton ja piirien sarjoissa, mutta olisiko mahdollista tehdä jako tämän sijaan esim. aikuisten/nuorten/naisten/tms. mukaan kilpailutoiminnassa ja erotuomaritoiminnassa? 6. Mikä futsalin rooli alueilla? Tämä kaipaa selkiyttämistä. Alueelliset kilpailupäälliköt ja - asiantuntijat tulee sitouttaa myös futsaliin. 7. Kuka toimii esimiehenä ja antaa määräykset alueen erotuomarivastaavalle?

K1. Onko ylhäältä annettu jokin kiintiö käytettävissä olevista henkilötyövuosista? Pääsihteerin (hallituksen tukemana) tehtävänä on miettiä kokonaisuutta ja päättää henkilöresurssien jakamisesta eri toimintoihin. Lähtökohtana on ollut, että kilpailutoimintaan käytettävät henkilötyövuodet eivät vähene eivätkä kasva.

K2. Kuka määrittää henkilötyövuosien määrän? Ks. Kysymys 1. Päätökset yksityiskohdista tehdään myöhemmin, nyt kyseessä simulaatio isosta kuvasta joka osoittaa muutoksen mahdollisuuden. Todennäköinen kilpailutoimintaan käytettävien henkilötyövuosien määrä tulee olemaan 28-29. Keskitetyt toimenkuvat tulevat olemaan suurelta osin alueilla.

K3. Kuka/mikä on se taho, joka sijoittaa ihmiset organisaatioon? Lopulliset päätökset tekevät uuden organisaatiomallin mukaiset luottamuselimet. Asiantuntijoiden osaamista käytetään päätöksien valmistelussa.

K4. Esitetyssä organisaatiokaaviossa henkilötyövuodet henkilöityvät pitkälti nykyiseen henkilöstöön, esimerkiksi erotuomaripäällikön 0,75 HTV. Eikö tavoitteena ole kokonaisten henkilötyövuosien toteuttaminen? Nimenomaisesti pyritään kokonaisiin toimenkuviin, ja tältä osin yksityiskohdat saattavat vielä tarkentua. Mainittu koskee myös erotuomaritoimintaa.

K5. Onko organisaation rakentaminen tehty nykyisten toimenkuvien perusteella? Uhkana on, että pääkonttorista tulee alueiden käskijä, kun toiveena on ollut jäsentynyt organisaatio, jossa tehtävänkuvat on selkeytetty. Nyt vastuualueet jaettu tarkoin liiton ja piirien sarjoissa, mutta olisiko mahdollista tehdä jako tämän sijaan esim. aikuisten/nuorten/naisten/tms. mukaan kilpailutoiminnassa ja erotuomaritoiminnassa? Nyt mallinnettu toimintamalli perustuu pitkälti toiveisiin säilyttää alueellisten kilpailuiden hallinnointi alueilla ja varmistaa hyvä paikallistuntemus. Kysymyksessä tarkoitettuja muokkauksia tullaan varmasti pohtimaan jatkovalmisteluvaiheessa ja uuden organisaation toimintaa arvioitaessa.

K6. Mikä on futsalin rooli alueilla? Tämä kaipaa selkiyttämistä. Alueelliset kilpailupäälliköt ja -asiantuntijat tulee sitouttaa myös futsaliin. Valtakunnallinen futsalin kilpailupäällikkö ohjaa ja tukee alueellisia kilpailutoiminnan organisaatioita futsalin kilpailutoiminnan laadukkaassa järjestämisessä. Alueelliset kilpailutoiminnan henkilöt sitoutetaan luonnollisesti myös futsaliin.

K7. Kuka toimii esimiehenä ja antaa määräykset alueen erotuomarivastaavalle? Tavoitteena on selkeät toimivaltasuhteet. Alueen erotuomarivastaavan esimies on valtakunnallinen erotuomaripäällikkö.

Kysymyslistaus 1. Yksi uudistuksen keskeinen tavoite on yhtenäinen brändi ja mielikuva lajista. Nyt vastuuta brändistä ei kuitenkaan oltu merkitty markkinoinnin organisaatiokaavioon yhdenkään toimenkuvan yhteyteen, vaikka tämä työ tulee vain korostumaan jatkossa. Kenellä se on? 2. Ykkösen tuotepäällikkyys tulee saada pois markkinoinnista. Eikö kilpailutoiminnolle ole uudistuksessa tulossa tuotepäälliköt, joten hoitavatko he Ykkösen? 3. Miten hoidetaan kotimaisten kilpailujen markkinointiviestintä ja sisällöntuotanto erityisesti some? 4. Onko suunniteltu alueiden viestintä- ja vaikuttamistehtävät jatkossa aluepäälliköiden vastuulla? 5. Markkinoinnin, myynnin, viestinnän ja vaikuttamisen operatiivisten johtoryhmien määrä vs. roolit ovat päällekkäisiä keskenään. Onko tämä järkevää?

M1. Yksi uudistuksen keskeinen tavoite on yhtenäinen brändi ja mielikuva lajista. Nyt vastuuta brändistä ei kuitenkaan oltu merkitty markkinoinnin organisaatiokaavioon yhdenkään toimenkuvan yhteyteen, vaikka tämä työ tulee vain korostumaan jatkossa. Kenellä se on? Brändivastuun tulee olla markkinoinnissa. Organisaatiokaaviossa se kuuluu valtakunnallisen markkinointipäällikön toimenkuvaan, vaikka sitä ei ole erikseen mainittu.

M2. Ykkösen tuotepäällikkyys tulee saada pois markkinoinnista. Eikö kilpailutoiminnolle ole uudistuksessa tulossa tuotepäälliköt, joten hoitavatko he Ykkösen? Tämä selviää, kun määritellään, mitä tuotepäällikkyys tulee jatkossa tarkoittamaan. Määräaikaisen pääsarjojen kasvupakettivastaavan rekrytointi vaikuttaa tähän myös. Markkinointiin jää toimenkuvana seurojen yhteyshenkilönä toimiminen markkinointiin liittyvissä asioissa.

M3. Miten hoidetaan kotimaisten kilpailujen markkinointiviestintä ja sisällöntuotanto erityisesti some? Sosiaalisen median merkitys on valtava. Hahmotelma on, että uudessa viestinnän ja vaikuttamisen organisaatiossa olisi yksi valtakunnallinen kokopäiväinen sisällöntuottaja, joka vastaisi myös sosiaalisesta mediasta. Voi kuitenkin olla tarpeen harkita, tulisiko organisaatiossa olla kaksi sisällöntuottajaa, joista toinen keskittyisi sosiaaliseen mediaan.

M4. Onko suunniteltu alueiden viestintä- ja vaikuttamistehtävät jatkossa aluepäälliköiden vastuulla? Ei vaan alueellisten viestintä- ja vaikuttamisvastaavien vastuulla. Koska jatkossa aluepäällikkö on osatoiminen rooli (arviolta 20% työajasta) niin voi käytännössä olla, että ainakin osalla alueista viestintä- ja vaikuttamisvastaavat hoitavat myös aluepäällikön tehtäviä.

M5. Markkinoinnin, myynnin, viestinnän ja vaikuttamisen operatiivisten johtoryhmien määrä vs. roolit ovat päällekkäisiä keskenään. Onko tämä järkevää? Operatiivisia johtoryhmiä on useampia, sillä kaikkien asioiden käsitteleminen yhdessä johtoryhmässä edellyttäisi niin laajaa kokoonpanoa, että työskentelyn teho väkisinkin heikkenisi. Useammassa johtoryhmässä voidaan työskennellä tehokkaammin, mutta on vaikea välttää sitä, etteivätkö niiden agendat koskettaisi ainakin jossain määrin toisiaan. Jatkovalmistelussa operatiivisten johtoryhmien määrä ja roolit tulee vielä pohtia tarkkaan.

T1. Onko tapahtumien järjestelyiden resurssit riittävät? Onko mahdollisuutta alueelliseen tukeen tai muihin lisäresursseihin tarvittaessa? Pääsihteerin ja tulevan henkilöstöpäällikön tehtävänä on arvioida se, miten henkilöstöresurssit tullaan jakamaan ja mihin kaikkeen resurssit riittävät. Organisaation kannalta on todella tärkeää, että henkilöstön kuormittuminen pysyy sopivalla tasolla. On selvää, että kukin toiminto haluaa ja tarvitsee lisäresursseja ja pyrimme hakemaan siihen optimaalisen ratkaisun ajatellen strategian toteuttamista ja liiton päätehtäviä. Myös jatkossa on mahdollista kiireellisimpinä hetkinä käyttää lisäapuvoimia niistä erikseen sovittaessa.