Ministeriöiden yhdistyminen ja uuteen ministeriöön sopeutuminen

HELSINGIN YLIOPISTON SOSIAALIPSYKOLOGIAN LAITOKSEN TUTKIMUKSIA 1/2009 Ministeriöiden yhdistyminen ja uuteen ministeriöön sopeutuminen Seurantatutkimus työntekijöiden kokemuksista muutoksen keskellä Johanna Haapamäki Jukka Lipponen

Esipuhe ja kiitokset Tähän raporttiin on koottu tärkeimpiä tuloksia työ- ja elinkeinoministeriön perustamista käsittelevästä tutkimushankkeesta. Samalla raportti toimii tämän Valtion työsuojelurahaston rahoittaman hankkeen loppuraporttina. Haluamme lämpimästi kiittää työ- ja elinkeinoministeriön henkilökuntaa, joka kaiken muutosmyllerryksen keskellä ehti kiitettävästi vastata kyselyihimme ja tätä kautta teki koko tutkimuksen mahdolliseksi. Haluamme kiittää niitä ministeriön yhdyshenkilöitä, jotka auliisti ja tehokkaasti hoitivat lukuisia aineistonkeruuseen liittyviä tehtäviä. Erityisesti haluamme kiittää Anne Silfverbergiä ja Mika Lindgreniä. Tämä tutkimus on toteutettu Helsingin yliopiston sosiaalipsykologian laitoksen ja Teknillisen korkeakoulun työpsykologian ja johtamisen yksikön yhteisen Hermestutkimusverkoston toimesta. Hankkeen suunnitteluun on osallistunut myös Anat Bardi (Royal Holloway, University of London). Haluamme myös kiittää sosiaalipsykologian laitosta siitä, että se tarjosi erinomaiset puitteet tämän tutkimuksen toteutukselle ja osaltaan myös rahoitti tämän seurantatutkimuksen ensimmäisen kyselyn toteutusta. Antero Olakiveä haluamme puolestaan kiittää käsikirjoituksen huolellisesta lukemisesta ja monista hyvistä kommenteista. Espoossa 4.3.2009 Johanna Haapamäki Jukka Lipponen Copyright: Kirjoittajat ja Helsingin yliopiston sosiaalipsykologian laitos PL 54 (Unioninkatu 37) FIN-00014 Helsingin yliopisto ISBN 978-952-10-5443-3 ISSN 0357-4040

TIIVISTELMÄ Organisaatiofuusiot ovat viime aikoina yleistyneet myös julkisella sektorilla, mutta tutkimustietoa julkisen sektorin organisaatioiden yhdistymisistä on toistaiseksi ollut tarjolla hyvin rajoitetusti. Tässä tutkimuksessa selvitettiin työntekijöiden kokemuksia työ- ja elinkeinoministeriön perustamisprosessissa sekä tekijöitä, jotka vaikuttavat työntekijöiden sopeutumiseen uuteen, muodostettuun organisaatioon ja yhtenäisyyden tunteen eli mehengen muodostumiseen. Tutkimusraportin alussa luodaan katsaus organisaatioiden yhdistymistä koskevaan viimeisimpään sosiaali- ja organisaatiopsykologiseen tutkimukseen. Katsauksen tavoitteena on kartoittaa niitä tekijöitä, jotka aikaisemman tutkimustiedon valossa vaikuttavat henkilöstön sopeutumiseen ja työskentelyyn yhdistyneessä organisaatiossa. Tällaisten tekijöiden tunnistaminen ja ymmärtäminen on hyödyllistä fuusioissa vaikuttavien prosessien ymmärtämisen kannalta ja siten myös käytännön kehittämistoiminnan suunnittelussa. Tutkimus pohjautuu työ- ja elinkeinoministeriön työntekijöiltä kahtena eri ajankohtana kerättyyn kyselyaineistoon. Ensimmäinen aineisto kerättiin ennen uuden ministeriön toiminnan aloittamista syksyllä 2007 ja toinen syksyllä 2008, kun työ- ja elinkeinoministeriön toiminnan aloittamisesta oli kulunut hieman yli puoli vuotta. Tutkimuksen keskeisimmät tulokset pohjautuvat niiden 159 työntekijän vastauksiin, jotka vastasivat kyselyyn aineistonkeruun molempina ajankohtina. Tutkimuksen tulosten mukaan tasavertaiseksi koetulla yhdistymistavalla oli positiivinen yhteys uuteen organisaatioon sopeutumiseen. Niillä työntekijöillä, jotka näkivät yhdistymisen ei-tasavertaisena (eli toisella osapuolella nähtiin olevan enemmän vaikutusvaltaa fuusioprosessissa kuin toisella) sopeutuminen oli heikompaa. Tämä näkyi mm. siinä, että heidän organisaatiosamastumisensa taso laski lähtökohtatilanteeseen verrattuna. Samastuminen uuteen organisaatioon oli puolestaan yhteydessä työntekijöiden hyvinvointiin (työn imu), yhdistymisen hyväksymiseen sekä yhteistyöhön ja kehittämiseen tähtäävään toimintaan. Samastumista uuteen organisaatioon puolestaan selittivät yhdistymisprosessin kokeminen oikeudenmukaiseksi, esimiesten tuki muutoksessa sekä positiiviset muutokset omissa töissä. Yhtenäisyyden tunne ja ministeriön me-henki ei vielä syksyllä 2008 ollut kovin korkealla tasolla vaan eri lähtöorganisaatioista tulleet työntekijät kokivat pikemminkin kuuluvansa eri ryhmiin. Yhtenäisyyden tunne oli tutkimuksen mukaan yhteydessä positiivisiin asenteisiin toisesta organisaatiosta tulleita työntekijöitä kohtaan, mikä on linjassa monien aikaisempien tutkimusten kanssa. Kokemukset yhdistymisprosessin menettelytapojen oikeudenmukaisuudesta, yhteistyön lisääntyminen eri organisaatioista tulleiden kesken sekä yhdistymisen hyväksyminen olivat puolestaan yhteydessä yhtenäisyyden tunteen muodostumiseen. Raportin lopussa pohditaan tutkimustulosten perusteella, mitä tulevien fuusioiden suunnittelussa ja toteutuksessa kannattaisi ottaa huomioon. Tarkoituksena on nostaa esiin seikkoja, jotka vaikuttavat yhdistymisen onnistumiseen ja henkilöstön sopeutumiseen. Samalla pohditaan sitä, mikä on työntekijöiden vanhan organisaatioidentiteetin ja jatkuvuuden tunteen rooli ja merkitys uuden organisaatioidentiteetin rakentumisessa.

3 SISÄLLYSLUETTELO Esipuhe ja kiitokset TIIVISTELMÄ 1 JOHDANTO 5 2 SOPEUTUMISTA JA RYHMIEN VÄLISIÄ SUHTEITA KUVAAVAT KÄSITTEET 6 2.1 Samastuminen 7 2.2 Ryhmien väliset suhteet: sisäryhmän suosinta 8 2.3 Yhteinen sisäryhmäidentiteetti 9 2.4 Työnimu 10 3 SOPEUTUMINEN JA ERI ORGANISAATIOISTA TULLEIDEN TYÖNTEKIJÖIDEN VÄLISET SUHTEET 10 3.1 Organisaation status 10 3.1.1 Statuksen vaikutus samastumiseen 11 3.1.2 Statuksen vaikutus ryhmien suhteisiin ja sisäryhmän suosintaan 12 3.2 Valta-asema ja yhdistymistapa 12 3.2.1 Yhdistymistapa ja samastuminen 13 3.2.2 Valta-asema ja ryhmien väliset suhteet 14 3.3 Kontakti eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden välillä ja esimiesten tuki 15 3.4 Yhdistymisen koettu oikeudenmukaisuus 16 3.4.1 Oikeudenmukaisuus ja samastuminen 17 3.4.2 Oikeudenmukaisuuden vaikutus yhteiseen sisäryhmäidentiteettiin ja ryhmien välisiin suhteisiin 18 4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 18 4.1 Tutkimuskysymykset 18 4.2 Tutkimuksen kohde 19 4.3 Tutkimuksen toteutus ja aineiston keruu 20 4.3.1 Aineiston edustavuus ja valikoituminen 21 4.3.2 Lomakekyselyissä käytetyt mittarit 21 5 TULOKSET 24 5.1 Samastuminen ilmentää työntekijöiden sopeutumista yhdistymiseen 24 5.1.1 Kokemus oman organisaation statuksesta vaikuttaa samastumiseen 25 5.1.2 Tasavertaiseksi koetussa yhdistymisessä samastuminen ei heikkene 26 5.1.3 Yhdistymisen jälkeiseen samastumiseen vaikuttavat muut tekijät 27 5.2 Eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden väliset suhteet 28 5.2.1 Kokemus oman lähtöorganisaation statuksesta vaikuttaa sisäryhmän suosintaan 29 5.2.2 Yhdistymistapa ei ole yhteydessä sisäryhmän suosintaan 30 5.2.3 Sisäryhmän suosintaan voidaan vaikuttaa rakentamalla yhteistä sisäryhmäidentiteettiä 30 5.3 Yhteisen sisäryhmäidentiteetin rakentumiseen vaikuttavat tekijät 30 5.3.1 Tasavertainen yhdistymistapa vahvistaa yhteistä sisäryhmäidentiteettiä 30 5.3.2 Muut yhteisen sisäryhmäidentiteetin rakentumiseen vaikuttavat tekijät 30 5.4 Osallistuminen 31

4 6 TULOSTEN TARKASTELUA, POHDINTAA JA JOHTOPÄÄTÖKSIÄ 32 6.1 Organisaation statuksen merkitys ja statuskäsitykseen vaikuttaminen 32 6.2 Yhdistymistavan merkitys 33 6.3 Eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden välisten suhteiden kehittäminen 34 6.4 Yhdistymisprosessin oikeudenmukaisuuden korostaminen 35 6.5 Esimiehet esimerkkinä muutoksessa 36 6.6 Yhtenäisyyden tunteen aikaansaamisen haasteet 37 LÄHTEET LIITEET

5 1 JOHDANTO Organisaatioiden yhdistämisillä, fuusioilla tai yritysostoilla, tavoitellaan yleensä toiminnan tehostamista tai kehittämistä vastaamaan paremmin tulevaisuuden haasteisiin. Fuusioiden viimeaikaisesta yleisyydestä huolimatta näyttäisi tutkimusten mukaan siltä, ettei fuusioiden avulla aina päästä haluttuihin tavoitteisiin, kuten toiminnan tehostumiseen ja säästöihin. Joidenkin arvioiden mukaan 60-70 prosenttia fuusioista itse asiassa epäonnistuu taloudellisissa tavoitteissaan (Marks & Mirvis, 1986; Devoge & Shiraki, 2000; Gunders & Alpert, 2001; KPMG, 2001). Tämän vuoksi on selvää, että tarvitaan huomattavasti lisää tietoa niistä tekijöistä, jotka edesauttavat fuusioiden menestyksellistä hallinnointia ja onnistumista. Suomessa fuusioita on viime aikoina toteutettu myös julkisella sektorilla. Esimerkiksi Stakes ja Kansanterveyslaitos yhdistettiin vuoden 2009 alusta Terveyden ja hyvinvoinnin laitokseksi. Pääkaupunkiseudulla aloittaa toimintansa Aalto-yliopisto, johon yhdistetään Kauppakorkeakoulu, Taideteollinen korkeakoulu ja Teknillinen korkeakoulu. Myös Turun yliopisto ja Turun kauppakorkeakoulu yhdistyvät vuoden 2010 alusta. Kun otetaan huomioon ne kasvavat haasteet joita toimintojen tehostamiseksi julkisella sektorilla tällä hetkellä on, voidaan olettaa, että fuusiot myös jatkuvat. Organisaatiofuusiot tulevat siis tulevina vuosina koskettamaan suoraan tai välillisesti tuhansia valtionhallinnossa työskenteleviä virkamiehiä. Tämän vuoksi on tärkeää saada luotettavaa tutkimukseen perustuvaa tietoa niistä tekijöistä, jotka vaikuttavat työntekijöiden hyvinvointiin muutostilanteissa ja fuusioiden onnistumiseen. Tätä tietoa pystytään hyödyntämään tulevien fuusioiden toteuttamista ja hallinnointia suunniteltaessa. Yhdistymisen onnistumiseen ja tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseen vaikuttavat monet tekijät, joista tärkeimpiä ovat henkilöstöön liittyvät muutokset. Organisaatioiden yhdistyminen merkitsee kahden tai useamman organisaatiokulttuurin ja toimintatapojen yhteensovittamista. Osan työntekijöistä on luovuttava vanhasta sekä omaksuttava uusia tapoja toimia ja ajatella, toisille muutokset eivät välttämättä ole yhtä suuria. Yhdistyminen tarkoittaa myös uuden organisaatioidentiteetin muodostumista. Yhdistymisen jälkeisessä organisaatiossa on tärkeää määritellä ja viestiä työntekijöille, mitä me teemme, millä tavalla toimimme ja mitkä ovat meidän tavoitteemme ja arvomme. Jos muutokset entiseen ovat suuria, työntekijät eivät välttämättä koe yhdistynyttä organisaatiota omakseen. Tutkimusten mukaan psykologinen suhde tai kiintymys organisaatioon on usein vaarassa heiketä fuusioiden ja yrityskauppojen yhteydessä (van Knippenberg, van Knippenberg, Monden & de Lima, 2002). Yhdistynyt organisaatio muodostuu kahdesta (tai useammasta) erillisestä organisaatiosta, joiden rajat saattavat näkyä yhdistymisen jälkeen vielä pitkäänkin. Jako meihin ja teihin voi näkyä toiminnassa ja puheessa ja saattaa haitata yhtenäisen organisaatioidentiteetin muodostumista. Pelkkä jaottelu ei välttämättä ole ongelmallista, ja erilaisten käytäntöjen yhdistäminen voi synnyttää jotain uutta ja innovatiivista. Jos jaottelu kuitenkin merkitsee vastakkainasettelua ja kilpailua, ennakkoluuloja ja toisten aliarvioimista saattavat yhdistymisellä tavoitellut hyödyt vaarantua (ks. esim. Terry, 2001). Yksilötasolla organisaatioiden yhdistymiseen liittyvät muutokset ja epävarmuus voivat aiheuttaa stressiä ja vaikuttaa työtyytyväisyyteen (esim. Amiot, Terry, Jimmieson & Cal-

6 lan, 2006). Tämä puolestaan saattaa heikentää työn laatua ja tehokkuutta. Toisaalta muutokset voivat tarjota tilaisuuden vaihtaa tehtäviä tai työtiimiä, mikä voi osoittautua positiiviseksi vaihteluksi. Tässä tutkimuksessa organisaatioiden yhdistymistä ja uuden organisaation perustamista tarkastellaan henkilöstön näkökulmasta. Tavoitteena on tutkia tekijöitä, jotka vaikuttavat työntekijöiden hyvinvointiin muutostilanteessa ja sopeutumiseen uuteen, yhdistyneeseen organisaatioon. Tutkimuksessa tärkeänä näkökulmana ovat ryhmien eli tässä tapauksessa eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden väliset suhteet. Tavoitteena on tarkastella, mitkä tekijät vaikuttavat yhteenkuuluvuuden tunteen muodostumiseen ja asennoitumiseen eri lähtöorganisaatioista tulleisiin työntekijöihin. Tarkoituksena on siis tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää yhdistymisprosessien suunnitteluissa ja toteuttamisissa. Käsillä olevan loppuraportin lisäksi tutkimushankkeessa kerättyä aineistoa hyödynnetään yksityiskohtaisemmassa akateemisessa tutkimuksessa. Tämän tutkimuksen kohteena oli työ- ja elinkeinoministeriön perustamisprosessi. Uuden ministeriön perustamisesta päätettiin hallitusohjelmassa keväällä 2007, ja se aloitti toimintansa vuoden 2008 alusta alkaen. Työ- ja elinkeinoministeriöön siirtyivät entisen kauppaja teollisuusministeriön tehtävät, työministeriön tehtävät lukuun ottamatta lähinnä maahanmuutto- ja kotoutusasioita sekä sisäasiainministeriön alueiden ja hallinnon kehittämisosasto lukuun ottamatta alue- ja paikallishallintoyksikköä. Tutkimus on toteutettu keräämällä tutkimusaineisto kyselylomakkeella kahtena eri ajankohtana. Ensimmäinen kysely toteutettiin loppuvuodesta 2007 ennen varsinaista yhdistymistä ja uuteen organisaatioon siirtymistä. Kyselyn ajankohtana valmisteltiin uuteen ministeriöön siirtymistä, ja sen kehittämisorganisaatio suunnitteli työ- ja elinkeinoministeriön rakennetta ja toimintaa. Toinen kysely lähetettiin henkilöstölle lokakuussa 2008, kun toiminta työ- ja elinkeinoministeriössä oli jo käynnistynyt vaikka ei kaikilta osin vielä vakiintunut. Tutkimushankkeen loppuraportti rakentuu kahdesta osasta. Ensimmäisen osan on tarkoitus luoda katsaus organisaatioiden yhdistymistä koskevaan viimeisimpään sosiaalipsykologiseen tutkimukseen. Katsauksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä niistä tekijöistä, jotka vaikuttavat henkilöstön sopeutumiseen ja työskentelyyn yhdistyneessä organisaatiossa. Osa tekijöistä, kuten yhdistymistä edeltävien organisaatioiden erilaisuus, on sellaisia, joihin ei suoranaisesti voi kehittämistoiminnalla vaikuttaa. Tällaisten tekijöiden huomioiminen ja ymmärtäminen voi kuitenkin olla hyödyllistä käytännön kehittämistoiminnan suunnittelussa. Tutkimusraportin toisessa eli empiirisessä osassa keskitytään tutkimustuloksiin, joilla on merkitystä käytännön kehittämistyön kannalta. Lopuksi tutkimustuloksia pohditaan käytännön näkökulmasta. Tarkoituksena on nostaa esiin seikkoja, joilla on merkitystä yhdistymisen onnistumisen ja henkilöstön sopeutumisen kannalta. 2 SOPEUTUMISTA JA RYHMIEN VÄLISIÄ SUHTEITA KUVAA- VAT KÄSITTEET Organisaatioiden fuusiot ja yrityskaupat vaikuttavat osapuolina olevien organisaatioiden työntekijöihin. Heidän suhtautumisensa ja sopeutumisensa työskentelyyn fuusioituneessa organisaatiossa puolestaan vaikuttaa olennaisesti yhdistymisellä tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseen. Työntekijöiden suhtautuminen yhdistymiseen on sekä yksilöllinen että ryhmätason ilmiö. Yhdistymisessä korostuvat ryhmä- eli organisaatiojäsenyydet. Fuusioituneen organisaation toisiin työntekijöihin ei suhtauduta pelkästään yksilöinä vaan myös sen pohjalta, mistä organisaatiosta he ovat tulleet. (Mm. Amiot, Terry & Callan, 2007.)

7 Lisäksi, kuten jatkossa esitetyt tutkimustulokset osoittavat, suhtautuminen ja sopeutuminen yhdistymiseen riippuvat osittain siitä, mihin organisaatioon työntekijät yhdistymisprosessissa kuuluvat. Yhdistymisen onnistumista henkilöstön näkökulmasta voidaan tarkastella työntekijöiden sopeutumisena sekä eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden välisten suhteiden ja yhteistyöedellytysten kehittymisenä. Näitä ilmiöitä kuvataan tässä tutkimuksessa samastumisen, yhteisen sisäryhmäidentiteetin, sisäryhmän suosinnan ja työnimun käsitteillä. 2.1 SAMASTUMINEN Työntekijän suhdetta organisaatioon, jonka jäsen hän on, voidaan kuvata organisaatioon samastumisena. Samastuminen vaikuttaa tunteisiin ja ajatuksiin, joita yksilöllä on organisaatiota kohtaan. Se vaikuttaa myös positiivisesti työntekoon ja toimintaan työyhteisössä. Näin ollen työntekijöiden samastuminen on organisaation näkökulmasta toivottavaa. Fuusiotilanteessa organisaatio muuttuu, samoin työntekijöiden suhde siihen. Samastuminen yhdistyneeseen organisaatioon ilmentää sopeutumista ja luo eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden väliselle yhteistyölle pohjaa. Samastumisella viitataan siihen, missä määrin yksilö pitää ja ajattelee itseään ryhmän tai organisaation jäsenenä. Ajatus perustuu sosiaalisen identiteetin teoriaan (Tajfel, 1981), jonka mukaan osa yksilön käsityksestä itsestään perustuu ryhmäjäsenyyksiin eli esimerkiksi siihen, missä organisaatiossa hän työskentelee tai mihin ammattiryhmään hän kuuluu. Näiden ryhmien ominaisuudet määrittävät siten myös yksilöä, hänen sosiaalista identiteettiään. Ryhmään kuuluminen vaikuttaa yksilön ajatteluun, asenteisiin ja käyttäytymiseen ryhmän jäsenenä. Toista osaa eli yksilön henkilökohtaista identiteettiä määrittävät hänen yksilölliset ja ainutlaatuiset ominaisuutensa. (Tajfel, 1981, 240 255; Hogg & Abrams, 1988, 51 58; Ashforth & Mael, 1989.) Mitä enemmän yksilö samastuu ryhmään tai organisaatioon, sitä enemmän ryhmä vaikuttaa hänen asenteisiinsa ja käyttäytymiseensä (Hogg & Abrams, 1988). Jos yksilö siis samastuu voimakkaasti johonkin organisaatioon, hän helpommin käyttäytyy ja tulkitsee todellisuutta organisaation arvojen, kulttuurin ja normien mukaisella tavalla (Haslam, Powell & Turner, 2000). Tästä syystä organisaatioon voimakkaasti samastuneet työntekijät todennäköisemmin ottavat huomioon organisaation näkökulman työssään ja toimivat sen mukaisesti (Ashforth & Mael, 1989). Käytännössä tämä voi tarkoittaa työmotivaation ja työhön panostamisen lisäksi esimerkiksi työkavereiden auttamista, oman ja tiimin työn kehittämistä sekä osallistumista yhteisiin tapahtumiin ja toimintaan (esim. Tyler & Blader, 2003; 2000; van Knippenberg & van Schie, 2000). Muiden auttamisen, tiedon ja osaamisen jakamisen, yhteiseen toimintaan osallistumisen ja sen kehittämisen voidaan ajatella olevan siinä mielessä vapaaehtoista toimintaa, että niitä ei aina suoraan vaadita työntekijöiltä. Tällainen toiminta viestii sitoutumista ja kiinnostusta työyhteisön menestyksestä sekä halua kantaa oma kortensa kekoon. (Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006.) Sosiaalipsykologisessa kirjallisuudessa edellä kuvattua toimintaa on määritelty useilla tavoilla. Tässä tutkimuksessa on kiinnostuttu yhteistyöhön ja kehittämiseen tähtäävästä toiminnasta. Sen lisäksi, että työntekijät samastuessaan organisaatioon toimivat sitä hyödyttävällä tavalla, samastuminen vaikuttaa ryhmään liittyviin tunteisiin ja ajatuksiin. Voimakkaammin samastuneet työntekijät kokevat todennäköisesti enemmän yhteenkuuluvuutta organisaa-

8 tioonsa tai työryhmäänsä sekä näkevät organisaation toiminnan positiivisessa valossa. Samastuminen vaikuttaa myös siihen, missä määrin ryhmänjäsenet sisäistävät organisaation tai työryhmän arvot ja normit. (Ashforth & Mael, 1989.) Organisaatioon samastumiseen voivat vaikuttaa monet tekijät, kuten esimerkiksi se, että organisaatio erottautuu positiivisella tavalla kilpailijoista tai muista relevanteista organisaatioista (mm. korostamalla toimintansa tai tuotteidensa ainutlaatuisia puolia). Organisaation arvovalta tai paremmuus suhteessa muihin, tai jo pelkkä kilpailutilanne riippumatta siitä kumpi on voitolla, todennäköisesti vahvistaa samastumista. Myös organisaation sisäisillä tekijöillä on merkitystä, kuten työntekijöiden samankaltaisuudella, toisten seurassa viihtymisellä, yhteisellä historialla tai jaetuilla tavoitteilla ja uhilla. (Ashforth & Mael, 1989.) Nämä tekijät vaikuttavat samastumiseen myös fuusiotilanteissa. Yhdistyminen toiseen organisaatioon on kuitenkin organisaatioon samastumisen kannalta haasteellinen tapahtuma, koska siihen voi muiden muutosten lisäksi liittyä me te -asettelu. Usein työntekijöiden samastuminen organisaatioon myös heikkenee fuusioiden yhteydessä. Van Knippenbergin ja van Leeuwenin (2001) mukaan samastuminen vanhaan, yhdistymistä edeltävään organisaatioon vaikuttaa siihen, miten työntekijä suhtautuu ja sopeutuu yhdistymiseen. Työntekijät, joille vanha organisaatioidentiteetti on tärkeä, jotka toisin sanoen ovat samastuneet vanhaan organisaatioon voimakkaasti, suhtautuvat fuusioon eri tavalla kuin ne työntekijät, joille tämä ryhmäjäsenyys ei ole yhtä tärkeä. Toisaalta voidaan ajatella, että voimakkaammin samastuneet työntekijät hyväksyisivät yhdistymisen helpommin, koska he hyväksyvät sille annetut perustelut ja näkevät sen yhteisenä tavoitteena. Tällöin he samastuisivat voimakkaasti myös yhdistymisen jälkeiseen organisaatioon. Fuusiotilanteessa työntekijöiden samastumisen kohde eli oma organisaatio muuttuu. Yhdistynyt organisaatio rakentuu uudesta ja vanhasta: siihen kuuluu sekä samasta organisaatiosta siirtyneitä että aikaisemmin toisessa organisaatiossa työskennelleitä. Yhdistymisen jälkeiseen samastumiseen vaikuttaakin jatkuvuuden tunne eli työntekijän kokemus siitä, että hän on edelleen töissä samassa organisaatiossa. Pelkkä muutos ei välttämättä ole identifikaatiota heikentävä seikka. Tärkeää on, että muutosta seuraa työntekijöiden kokemus siitä, että he ovat yhdistymisen jälkeenkin töissä meidän, ei joidenkin muiden organisaatiossa. (van Knippenberg & van Leeuwen, 2001.) Samastumisen muutokseen ja uuteen organisaatioon samastumiseen vaikuttavat monet tekijät, joihin palataan ja syvennytään seuraavissa luvuissa. 2.2 RYHMIEN VÄLISET SUHTEET: SISÄRYHMÄN SUOSINTA Organisaatiofuusiot ovat lähtökohtaisesti tilanteita, joissa kahden tai useamman organisaation (ryhmän) jäsenet kohtaavat. Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan ihmiset kategorisoivat itsensä ja muut ryhmäjäsenyyksien perusteella. Näin tehdessään he havaitsevat samaan kategoriaan kuuluvat henkilöt samankaltaisempina, kun puolestaan erot eri kategoriaan kuuluvien välillä korostuvat. (Tajfel, 1981, 240 255; Hogg & Abrams, 1988, 51 58; Ashforth & Mael, 1989.) Usein esimerkiksi nähdään enemmän yhtäläisyyksiä samaa kuin eri sukupuolta olevien välillä tai, fuusion ollessa kyseessä, samasta organisaatiosta tulleiden kesken. Kategorisointi voi näkyä esimerkiksi puheissa siitä, millaisia tietystä organisaatiosta tulleet ovat verrattuna muualta tulleisiin. Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan ihmiset pyrkivät toiminnallaan pitämään yllä myönteistä minäkäsitystä. Tämän takia, ja koska minäkäsitys perustuu osittain ryhmäjäsenyyksille, yksilöt ovat motivoituneita suosimaan omaa ryhmäänsä toisen kustannuksella. (Terry, 2001.)

9 Organisaatioiden yhdistyessä korostuu se, mihin organisaatioon kukin kuuluu. Tällöin eri organisaatioiden jäsenet todennäköisesti arvioivat, millaisia toiset ovat, ja tekevät vertailuja organisaatioiden välillä. Yksi keinoista myönteisen minäkuvan säilyttämiseksi on vertailla omaa organisaatiota toiseen siten, että oma organisaatio näyttäytyy paremmassa valossa. Vertailu-ulottuvuudet valikoituvat sen mukaan, mikä on mahdollista (ja perustuu todellisuuteen) ja mikä tuottaa omaa ryhmää suosivan lopputuloksen. (Terry, 2001; Terry & Callan, 1998.) Jos esimerkiksi toisella organisaatiolla on menestyvämmät tuotteet, ei omien tuotteiden vertailu niihin ole omalle organisaatiolle suotuisaa. Sen sijaan myönteinen kuva voidaan saavuttaa korostamalla esimerkiksi oman organisaation parempaa ilmapiiriä (mikäli ilmapiiri on hyvä). Yhdistymisen osapuolet pyrkivät todennäköisesti optimoimaan asemansa yhdistyneessä organisaatiossa siinä määrin kun se on mahdollista (Terry, 2001; Giessner, Viki, Otten, Terry & Täuber, 2006). Riskinä on, että me vastaan te -tyylinen ajattelu kärjistyy, ja eri organisaatioista tulleiden väliset suhteet kiristyvät. Jos eri organisaatioista tulleet kokevat kilpailevansa toistensa kanssa esimerkiksi työtehtävistä tai resursseista, oman eli sisäryhmän suosiminen toiminnassa ja puheissa todennäköisesti lisääntyy. Tässä yhteydessä on tärkeää tehdä ero syrjinnän ja suosinnan välille. Sisäryhmän suosinnalla ei välttämättä tarkoiteta toisen ryhmän väheksyntää: toisen ryhmän jäseniä voidaan myös arvioida ja kohdella myönteisellä tavalla, mutta tärkeintä on, että omaa sisäryhmää arvioidaan ja kohdellaan vielä myönteisemmin. (Esim. Terry, Carey & Callan, 2001; Gaertner, Dovidio, Anastasio, Bachman & Rust, 1993; Dovidio, Validzic & Gaertner, 1998.) Yhdistymisen jälkeinen sisäryhmän suosinta tai arviot ulkoryhmästä heijastavat siten yhdistymistä edeltävien organisaatioiden välisiä suhteita, ja niissä tapahtuneita muutoksia. Eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden väliset suhteet vaikuttavat heidän keskinäiseen yhteistyöhönsä yhdistyneessä organisaatiossa. 2.3 YHTEINEN SISÄRYHMÄIDENTITEETTI Eri lähtöorganisaatioista tulleiden välisiä suhteita voidaan kehittää. Yksi fuusion tavoitteista tulisi olla yhteisen organisaatioidentiteetin luominen siten, että eri organisaatioista tulleet työntekijät kokisivat olevansa osa yhteistä ryhmää, samaa porukkaa. Yhteisen sisäryhmäidentiteetin mallin (mm. Gaertner ym., 1993; Gaertner, Bachman, Dovidio & Banker, 2001) mukaan omasta lähtöorganisaatiosta tulleiden työntekijöiden suosinta vähenee, jos työntekijät kategorisoivat yhdistymisen muiden osapuolien työntekijät osaksi samaa, laajempaa sisäryhmää. Tällöin he toisin sanoen laajentavat käsitystään siitä, keitä kuuluu heidän itsensä kanssa samaan organisaatioon. Jos laajempi sisäryhmä kattaa myös muista organisaatioista tulleet, kohdistuu yleensä omaan sisäryhmään liittyvä myönteinen suhtautuminen myös heihin. (Gaertner ym., 2001.) Yhteinen sisäryhmäidentiteetti voi rakentua kahdenlaisesta organisaatiokäsityksestä. Ensinnäkin kaikki työntekijät voidaan hahmottaa kuuluvaksi yhteen ja samaan kategoriaan. Vaihtoehtoinen käsitys voi olla, että eri organisaatioista tulleet työntekijät muodostavat erilliset alaryhmät, jotka kuitenkin kuuluvat samaan kattokategoriaan. Kategorisointi saman organisaation jäseniksi luo suotuisamman pohjan yhteistyölle ja keskinäisille suhteille, toisin kuin mielikuva eri organisaatioista tulleista työntekijöistä kokonaan erillisten ryhmien jäseninä. (Gaertner ym., 2001.)

10 2.4 TYÖNIMU Yksilötason hyvinvointia työyhteisössä voidaan kuvata työn imun tunteena. Työn imu on Schaufelin ja Bakkerin (2004) mukaan pysyväluonteinen, myönteinen tunne- ja motivaatiotila. Työn imua kuvastavat tarmokkuus, työlle omistautuminen ja työhön uppoutuminen. Tarmokkuudella tarkoitetaan energisyyttä ja sinnikkyyttä työtä tehdessä, halukkuutta panostaa työhön ja lannistumattomuutta vastoinkäymisten edessä. Toista ulottuvuutta eli omistautumista kuvastavat innokkuus, ylpeys, inspiroituminen sekä tunne työn merkityksellisyydestä. Kolmas ulottuvuus eli työhön uppoutuminen puolestaan viittaa täyteen työhön keskittymiseen ja syventymiseen, jolloin aika kuluu siivillä ja työstä irrottautuminen voi olla vaikeaa. Työn imu vähentää tutkimusten mukaan muun muassa irtisanoutumisaikeita. (Mt.) Työn imua ei ole suoranaisesti aiemmin tutkittu organisaatiofuusioiden yhteydessä. Sen sijaan työn imulle läheisen ilmiön, työtyytyväisyyden on tutkimusten mukaan todettu kärsivän yhdistymisen myötä (Amiot ym., 2007). On perusteltua ajatella, että samastuminen uuteen muodostettuun organisaatioon on yhteydessä työn imuun. Kokemus siitä, että kuuluu organisaatioon saattaa edesauttaa työn kokemista merkityksellisenä ja halukkuutta panostaa työhön. Kokemus kuulumisesta organisaatioon vähentää myös epävarmuuden tunnetta, mikä puolestaan mahdollistaa tyydytystä tuovan uppoutumisen omaan työhön. 3 SOPEUTUMINEN JA ERI ORGANISAATIOISTA TULLEIDEN TYÖNTEKIJÖIDEN VÄLISET SUHTEET 3.1 ORGANISAATION STATUS Organisaatioiden fuusiot eivät aina ole tasavertaisten osapuolien yhdistymisprosesseja. Toinen osapuolista voi olla menestyvämpi, tunnetumpi tai taloudellisesti kannattavampi, sen tuotteet voivat olla laadukkaampia tai sen imago voi olla arvostetumpi. Fuusiotutkimuksessa puhutaan yhdistyvien organisaatioiden statuksesta ja niiden keskinäisistä statuseroista. Statuksella viitataan asemaan tai arvostukseen, joka perustuu johonkin organisaation ominaisuuteen, esimerkiksi edellä mainittuihin kannattavuuteen tai tunnettuuteen. Keskeistä on, että organisaatioiden jäsenet ovat tietoisia oman organisaationsa statuksesta verrattuna fuusion toisten osapuolien statuksiin. Status ja statuserot ovat siis olemassa ja tunnistettavissa ennen yhdistymistä ja riippumatta siitä. (van Knippenberg ym., 2002; Giessner ym., 2006.) Tutkimusten mukaan organisaatiofuusiot voidaan kokea erilailla riippuen siitä, millainen oman organisaation status on suhteessa yhdistymisen muihin osapuoliin (mm. Terry & O Brien, 2001; van Knippenberg & van Leeuwen, 2001). Koska ryhmän ominaisuudet vaikuttavat sen jäsenten minäkäsitykseen, vaikuttavat ryhmän asema ja arvostus sen jäsenten itsetuntoon ryhmänjäsenenä. Fuusiotilanteissa yhdistyvien organisaatioiden työntekijät mitä todennäköisimmin vertailevat omaa organisaatiotaan muihin fuusion osapuoliin. Näillä vertailuilla on merkitystä työntekijöiden käsityksiin niin itsestään oman organisaationsa jäsenenä kuin muista yhdistyvien organisaatioiden jäsenistä. Lisäksi ne vaikuttavat ajatuksiin ja tuntemuksiin tulevasta fuusiosta. (Mm. Giessner ym., 2006; Terry & O Brien, 2001.) Tämän seikan tunnistaminen voi olla hyödyllistä yhdistymisprosessin suunnittelussa.

11 Jos vertailun tuloksena työntekijä joutuu toteamaan, että oma organisaatio ei ole yhtä arvostettu tai menestyvä kuin fuusion toinen osapuoli, saattaa yhdistyminen tutkimusten mukaan tuntua uhkaavammalta kuin siinä tapauksessa, että oma organisaation status pärjäisi vertailussa paremmin. (Mm. Giessner ym., 2006; Gleibs, Mummenday & Noak, 2008a; Amiot ym., 2007.) Toisaalta fuusio saatetaan kokea myös mahdollisuutena, vaikka oman organisaation status näyttäisikin vertailussa heikommalta. Työntekijät voivat nähdä fuusion tilaisuutena kuulua organisaatioon, joka on esimerkiksi tunnetumpi, arvostetumpi tai menestyvämpi kuin aiempi fuusiota edeltävä organisaatio. (Terry, 2001.) Korkeamman statuksen organisaatio on motivoitunut säilyttämään asemansa suhteessa kilpailijoihin tai muihin relevantteihin vertailukohteisiin. Sen työntekijät saattavat olla huolissaan siitä, miten yhdistyminen vähemmän arvostettuun tai heikommin menestyvään organisaatioon vaikuttaa heidän oman organisaationsa asemaan. Tästä syystä tuleva fuusio voi tuntua uhkalta myös heidän näkökulmastaan. (Mm. Giessner ym., 2006; Hornsey, van Leeuwen & van Santen, 2003; Gleibs ym., 2008a.) 3.1.1 Statuksen vaikutus samastumiseen Vaikka työntekijät eivät normaalitilanteissa vertailisi organisaatioita toisiinsa, fuusiotilanne tuo organisaatioiden rajat työntekijöiden tietoisuuteen ja korostaa niiden välisiä eroja. Erot statuksessa vaikuttavat myös työntekijöiden samastumiseen. Kuten edellä on esitetty, erottautuminen positiivisella tavalla relevanteista vertailukohteista (esimerkiksi kilpailijoista tai fuusion muista osapuolista), voi vahvistaa samastumista. Työntekijät kuuluvat mielellään korkean statuksen organisaatioon, koska se vaikuttaa myönteisesti heidän minäkäsitykseensä. (Ashforth & Mael, 1989; Boen, Vanbeselaere & Cool, 2006.) Mikäli oman organisaation status on muita yhdistymisen osapuolia matalampi, saattaa fuusiotilanne korostaa organisaatioiden välisiä eroja työntekijän minäkäsitykselle epäsuotuisalla tavalla. Tämä on tutkimuksissa näkynyt mm. heidän heikompana sopeutumisena yhdistymiseen ja sen jälkeiseen organisaatioon. Terryn ym. (2001) tutkimuksessa matalamman statuksen organisaatiosta tulleiden työntekijöiden samastuminen oli heikompaa, ja he olivat tyytymättömämpiä työhönsä kuin korkeamman statuksen organisaatiosta tulleet työntekijät. Jos he kuitenkin kokivat, että eri organisaatioista tulleiden välille ei muodostunut voimakasta rajaa ja kokivat siten olevansa samaa organisaatiota, matalamman statuksen organisaatiosta tulleet sopeutuivat paremmin. (Mt.) Amiotin ym. (2007) mukaan matalamman statuksen organisaatiosta tulleiden työntekijöiden sopeutuminen saattaa heiketä edelleen ajan myötä, jos he kokevat, että eri organisaatioista tulleiden välillä on läpäisemätön raja, eivätkä he ole tasavertaisia yhdistyneessä organisaatiossa. Kuten edellä mainittiin, fuusio voidaan myös kokea tilaisuutena kuulua arvostettuun organisaatioon. Boen ym. (2006) tutkivat, miten fuusion jälkeisen organisaation status vaikutti työntekijöiden sopeutumiseen kyseiseen organisaatioon. Jos vähemmän arvostettuun organisaatioon kuuluneet työntekijät näkivät fuusion jälkeisen organisaation arvostuksen korkeana, he samastuivat organisaatioon voimakkaammin. Näin oli etenkin niiden työntekijöiden kohdalla, jotka samastuivat heikommin heidän yhdistymistä edeltäneeseen organisaatioonsa, eivätkä siten määritelleet itseään vahvasti entisen organisaatiojäsenyyden perusteella. (Boen ym., 2006.) Fuusion jälkeisen organisaation statuksen vaikutus samastumiseen edellyttää, että työntekijät kokevat olevansa osa yhdistynyttä organisaatiota. Yhdistymistä edeltävät statuserot voivat vaikuttaa samastumiseen myös korkeamman statuksen organisaation työntekijöiden keskuudessa. Jos he kokevat, että yhdistyminen mata-

12 lamman statuksen organisaatioon heikentää heidän ansaittua asemaansa esimerkiksi suhteessa kilpaileviin organisaatioihin, saattavat myös he suhtautua yhdistymiseen kielteisesti ja kokea sen uhkana (Terry, 2001). Hornseyn ym. (2003) tutkimuksessa menestyneemmän ryhmän jäsenten samastuminen heikkeni, ja he reagoivat irtautumalla psykologisesti ryhmästään, kun ryhmän toiminta yhdistettiin heikommin menestyneeseen eli matalamman statuksen ryhmään. 3.1.2 Statuksen vaikutus ryhmien suhteisiin ja sisäryhmän suosintaan Kuten edellä on esitetty, fuusio voi tuntua uhkaavalta statuserojen takia. Matalamman statuksen organisaatiossa vertailut yhdistymisen toiseen osapuoleen saatavat asettaa oman ryhmän epäsuotuisaan valoon. Korkeamman statuksen organisaatiossa saatetaan puolestaan olla huolissaan oman organisaation asemasta suhteessa esimerkiksi kilpailijoihin. Uhan kokeminen voi tutkimusten mukaan lisätä sisäryhmän suosintaa sekä matalamman (Terry & Callan, 1998; Terry ym., 2001; Terry, 2001) että korkeamman statuksen organisaatioissa (Terry & O Brien, 2001). Organisaatiossa, jonka status on muita korkeampi, oman porukan suosinta voi olla voimakasta etenkin, jos statuseroja on pidetty perusteltuina ja yhdistyminen muuttaa asetelmia (mt.). Kuten edellä on esitetty, puhuessaan omasta ja muista yhdistymisen osapuolista työntekijät arvioivat ja vertailevat niitä keskenään. Kaikki fuusion osapuolet pyrkivät arvioimaan itseään ja muita sellaisilla ulottuvuuksilla ja sellaisten ominaisuuksien perusteella, jotka suosivat omaa ryhmää. Tähän vaikuttavat myös statuserot ja statuserojen perustana olevat ominaisuudet. Organisaatiot nimittäin eroavat siinä, mitä ominaisuuksia työntekijät käyttävät vertaillessaan toisiaan (mm. Terry & O Brien, 2001). Korkean statuksen organisaation työntekijät voivat korostaa oman statuksensa kannalta relevantteja ominaisuuksia, ja vahvistaa siten asemaansa yhdistyneessä organisaatiossa. Sen sijaan matalamman statuksen organisaation työntekijät eivät voi arvioida omaa organisaatiotaan paremmaksi statukseen liittyvien ominaisuuksien perusteella, ja siksi he korostavat muita ominaisuuksia. (Terry & Callan, 1998; Terry & O Brien, 2001.) Esimerkiksi Terryn ja Callanin (1998) tutkimuksessa korkean statuksen eli ison ja arvostetun sairaalan työntekijät korostivat vertailussa omaa arvostettua asemaansa sekä vaihtelevia ja haastavia potilastapauksia. Sen sijaan fuusion toinen osapuolen eli paikallisen, pienen sairaalan työntekijät arvioivat oman sairaalansa paremmaksi käyttäen statukseen liittymättömiä ominaisuuksia, kuten hyvä ilmapiiri ja suhteet johtoon (mt.). Myös Terryn ym., (2001) tutkimuksessa lentoyhtiöiden fuusiosta molempien organisaatioiden jäsenet suosivat arvioissaan omaa organisaatiotaan. Korkeamman statuksen yhtiön työntekijät arvioivat oman organisaationsa paremmaksi nimenomaan niiden ominaisuuksien kohdalla, joille statuserot pohjautuivat (kuten tekninen osaaminen). Matalamman statuksen yhtiön työntekijät puolestaan suosivat omaa yhtiötään muilla ulottuvuuksilla (kuten yhteistyökyky ja ahkeruus). 3.2 VALTA-ASEMA JA YHDISTYMISTAPA Toinen seikka, jonka suhteen yhdistyvät organisaatiot eivät välttämättä ole tasavertaisia, on vaikutusvalta yhdistymisprosessissa ja siinä, millainen uudesta organisaatiosta tulee. Yksi yhdistymisen osapuolista saattaa olla muihin nähden selkeästi valta-asemassa, ja siten pystyä määrittelemään, miten fuusio toteutetaan ja millainen organisaatiosta muodostetaan. Tästä usein seuraa, että yhdistymisen jälkeisen organisaation toimintatavat ja organisaatiokulttuuri muistuttavat tai vastaavat valta-asemassa olleen organisaation toimintata-

13 poja ja organisaatiokulttuuria. Esimerkiksi yritysostoissa tai -valtauksissa ostajalla on lähtökohtaisesti selkeä valta-asema, mutta myös niin sanotusti tasapuolisissa fuusioissa yhdellä osapuolella voi olla enemmän vaikutusvaltaa. Valta-asemalla ei tarkoiteta ainoastaan harkittua tai tietoista dominointia yhdistymisprosessissa vaan sillä viitataan myös tahattomasti tai tiedostamatta saavutettuun vaikutusvaltaan. (Gleibs ym., 2008a; Giessner ym., 2006; van Knippenberg ym., 2002; van Knippenberg & van Leeuwen, 2001.) Organisaation status ja valta-asema eivät ole sama asia, vaikka ne usein liittyvätkin toisiinsa. Statuserot fuusioituvien organisaatioiden välillä perustuvat yhdistymistä edeltäviin vertailuihin. Erot valta-asemissa puolestaan määrittyvät yhdistymisprosessin aikana. (Giessner ym., 2006.) Menestyvämmällä tai arvostetummalla organisaatiolla saattaa usein olla matalamman statuksen organisaatiota enemmän sananvaltaa yhdistymisessä, ja sen toimintamalleja ja kulttuuria saatetaan ajaa voimakkaammin läpi tai omaksua luontevammin yhdistetyn organisaation toimintaan. Korkeamman statuksen ryhmä todennäköisesti myös pyrkii valta-asemaan yhdistymisprosessissa säilyttääkseen statuksensa ja identiteettinsä. Periaatteessa on kuitenkin mahdollista, että myös matalamman statuksen yrityksellä on fuusiossa valta-asema. (van Knippenberg ym., 2002; Giessner ym., 2006.) Yhdistymisprosesseja voidaan tarkastella niissä vallitsevien valtasuhteiden näkökulmasta. Schoennauer (1967; ref. Giessner ym., 2006) ja Giessner ym. (2006) ovat erotelleet erilaisia yhdistymistapoja tai strategioita riippuen yhdistymisen osapuolten keskinäisistä valtaasemista sekä siitä, ovatko alkuperäiset organisaatiot tunnistettavissa fuusion jälkeisessä organisaatiossa. Fuusion jälkeiseen organisaatioon muodostuvien toimintatapojen, kulttuurin ja identiteetin voidaan ajatella olevan seurausta valta-asetelmista yhdistymisprosessissa ja toiminnan käynnistämisessä. Vaikutusvaltaisempi organisaatio todennäköisesti haluaa, että se on vahvemmin edustettuna yhdistymisen jälkeisessä organisaatiossa. Mitä enemmän yhdistyneen organisaation toimintatavoissa, kulttuurissa ja identiteetissä on vaikutteita ja piirteitä yhdestä fuusion osapuolesta, sitä voimakkaammin dominoidusta yhdistymistavasta on kyse. Käytännössä dominointi voi näkyä esimerkiksi fuusioituneen organisaation nimessä, tunnuksissa, johdon valinnassa ja kokoonpanossa, organisaation sisäisissä rajoissa sekä muutoksissa toiminta- ja tuotantotavoissa ja järjestelmissä. (Giessner ym., 2006.) Hallitsevan osapuolen työntekijät saattavat nähdä oman entisen organisaationsa jäsenet myös tyypillisempänä esimerkkinä yhdistyneen organisaation jäsenistä (Gleibs ym., 2008a). Yhdistymisen tavoitteena ja tuloksena voi olla myös organisaatio, jossa kaikki yhdistymisen osapuolet ovat tasapuolisesti edustettuna. Tämä voidaan muodostaa yhdistämällä tasavertaisesti ottaen vaikutteita kaikista osapuolista sekä jakamalla muun muassa johtopaikat, resurssit ja tehtävät tasapuolisesti. (Giessner ym., 2006.) 3.2.1 Yhdistymistapa ja samastuminen Yhdistymistapa ja valta-asema liittyvät olennaisesti fuusion jälkeiseen samastumiseen. Kuten edellä on esitetty, samastumiseen vaikuttaa jatkuvuuden tunne eli kokemus siitä, että yhdistymisen jälkeinen organisaatio on jatketta omalle, yhdistymistä edeltävälle organisaatiolle. Yhdistymistavasta riippuu, missä määrin fuusioituneessa organisaatiossa on vaikutteita entisistä organisaatioista. Todennäköisempää on, että valta-asemassa oleva organisaatio pyrkii säilyttämään oman organisaationsa toimintatapoja ja kulttuuria, ja siten nimenomaan tämän organisaation työntekijät kokevat jatkuvuutta yhdistymistä edeltävän ja sen jälkeisen organisaation välillä. Heidän samastumisensa vanhaan ikään kuin siirtyy mukana yhdistyneeseen organisaatioon. Näin ollen mitä voimakkaammin valta-asemassa

14 olevan organisaation työntekijä on samastunut vanhaan organisaatioonsa, sitä todennäköisemmin hän samastuu myös yhdistymisen jälkeiseen organisaatioon. (van Knippenberg & van Leeuwen, 2001; Giessner ym., 2006; van Leeuwen, van Knippenberg & Ellemers, 2003.) Jos omalla organisaatiolla on puolestaan ollut vain vähän tai ei lainkaan vaikutusvaltaa siihen, millainen yhdistyneestä organisaatiosta tulee, ei fuusiota edeltävällä samastumisella välttämättä ole vaikutusta fuusion jälkeiseen samastumiseen, kuten van Knippenbergin ym. (2002) tutkimus osoitti. Sen sijaan vähemmän vaikutusvaltaisen organisaation työntekijän voi olla vaikea samastua ja siten sopeutua uuteen organisaatioon, jos hän ei koe sitä omakseen suurten muutosten takia. Vaikka samastuminen todennäköisesti heikkenee fuusion yhteydessä kaikkien työntekijöiden kohdalla, kärsii epäjatkuvuutta kokevien työntekijöiden samastuminen voimakkaammin (van Knippenberg ym., 2002; van Leeuwen ym., 2003). Valta-aseman, jatkuvuuden tunteen ja samastumisen suhdetta käsittelevissä tutkimuksissa on tarkasteltu pääasiassa fuusioita, joissa yhdistymisen toinen osapuoli on ollut selvästi hallitsevassa asemassa (van Knippenberg ym., 2002; Gleibs ym., 2008a). Yhdistyminen voi kuitenkin tapahtua myös tasavertaisesti joko koko organisaation tasolla tai, kun organisaatiorakennetta uusitaan yhdistymisen myötä, eri tavoin eri osastoilla. Tasavertainen yhdistyminen voi jossain määrin mahdollistaa jatkuvuuden tunteen kokemisen entisen ja uuden organisaation välillä, kun toimintatavoissa ja kulttuurissa on tunnistettavissa vaikutteita yhdistymisen osapuolista tasapuolisesti. Tätä ei kuitenkaan ole aiemmassa tutkimuksessa huomioitu. Jatkuvuuden tai pikemminkin epäjatkuvuuden tunteen merkitys korostuu sitä enemmän, mitä erilaisempia yhdistymisen osapuolet ovat. Organisaatiot saattavat poiketa toisistaan paljonkin riippuen mm. siitä, miten niitä johdetaan, millainen kulttuuri niissä on, miten ne toimivat tai mikä niiden tehtävä ylipäänsä on. Yhdistymisen toisen osapuolen erilaisuus voi lisätä epäjatkuvuuden tunnetta sen organisaation työntekijöillä, jolla on fuusiossa vähemmän vaikutusvaltaa. Toisin sanoen mitä erilaisempi valta-asemassa oleva organisaatio on sitä vähemmän fuusion heikomman osapuolen työntekijät samastuvat yhdistyneeseen organisaatioon. (van Knippenbergin ym., 2002; van Knippenberg & van Leeuwen, 2001.) Samastuminen yhdistymistä edeltävään organisaatioon ennustaa siis sopeutumista yhdistyneeseen organisaatioon niiden työntekijöiden kohdalla, jotka tunnistavat uudessa organisaatiossa piirteitä vanhasta työkulttuurista ja toimintatavoista. Vanhaan organisaatioon samastumisen vaikutus häviää kuitenkin ajan myötä. Yhdistymisprosessin edetessä ja uuden organisaation vakiintuessa jatkuvuuden tunne heikkenee, sillä fuusion jälkeinen organisaatio ei kuitenkaan täysin vastaa yhdistymistä edeltänyttä organisaatiota. (Gleibs ym., 2008a.) 3.2.2 Valta-asema ja ryhmien väliset suhteet On perusteltua olettaa, että tapa, miten yhdistyminen toteutetaan, vaikuttaa ryhmien välisiin suhteisiin. Organisaatiot todennäköisesti pyrkivät mahdollisuuksien mukaan optimoimaan asemansa siinä, millainen organisaatio muodostetaan ja miten resurssit jaetaan. Jos tämä johtaa vastakkainasetteluihin, on todennäköistä, että näissä tilanteissa suositaan omaa sisäryhmää. Yhden osapuolen dominoimiseen yhdistymisprosessissa saatetaan muiden osapuolien keskuudessa suhtautua kielteisesti etenkin, jos valta-asema ei heidän näkökulmastaan ole oikeutettu. Tämä puolestaan voi ruokkia negatiivista suhtautumista yh-

15 distymistä ja sitä hallitsevaa organisaatiota kohtaan. Valta-asetelmaa voidaan pitää myös oikeutettuna, jolloin se ei todennäköisesti aiheuta sisäryhmän suosintaa (Giessner ym., 2006; vrt. myös Terry & O Brien, 2001). Yhteisen sisäryhmäidentiteetin mallissa korostetaan tasavertaisen aseman merkitystä eli sen mukaan yhdistymisprosessissa tulisi tukea tasavertaisuuteen tähtääviä normeja sekä työntekijöiden keskinäistä arvostusta. Tämä tukee mallin mukaan työntekijöiden kokemusta siitä, että he kuuluvat samaan organisaatioon erillisten ryhmien sijaan. Vaikka eri organisaatioista tulleet muodostaisivatkin henkilöstön mielikuvissa alaryhmiä, olennaista on, että näitä alaryhmiä yhdistää kuuluminen samaan katto-organisaatioon. (Mm. Gaertner ym., 2001.) Jos yhdistymisprosessissa yhdellä osapuolella on kuitenkin selvästi enemmän vaikutusvaltaa siihen, millainen organisaatiosta muodostuu ja millä tavalla toimitaan, voi kokemus tasavertaisuudesta kärsiä. Voidaan siten ajatella, että mitä epätasaisemmin vaikutusvalta on jakautunut, sitä vähemmän työntekijät kokisivat olevansa yhtä ja samaa ryhmää. Tasavertaisen yhdistymistavan voi puolestaan odottaa tukevan yhteisen sisäryhmäidentiteetin muodostumista ja vähentävän siten sisäryhmän suosintaa. 3.3 KONTAKTI ERI ORGANISAATIOISTA TULLEIDEN TYÖNTEKIJÖI- DEN VÄLILLÄ JA ESIMIESTEN TUKI Yhteistä sisäryhmäidentiteettiä, ja siten ryhmien välisiä suhteita, voidaan kehittää ja vahvistaa eri tavoin. Allportin (1954; ref. Gaertner ym., 2001) mukaan kontaktiolosuhteet vaikuttavat siihen, millaiseksi eri ryhmien edustajien välinen vuorovaikutus ja suhteet muodostuvat. Yhteisen sisäryhmäidentiteetin mallin mukaan vuorovaikutuksen laatu ja sen puitteet muokkaavat osapuolien käsitystä siitä, kuuluvatko he samaan porukkaan. (Gaertner ym., 2001.) Yhteistä sisäryhmäidentiteettiä voidaan luoda korostamalla yhteisiä tavoitteita tai muita jaettuja tekijöitä sekä tukemalla yhteistyöhön perustuvaa vuorovaikutusta. Käsitystä kuulumisesta samaan porukkaan voidaan vahvistaa myös tarjoamalla mahdollisuuksia eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden henkilökohtaiseen tutustumiseen ja korostamalla heidän tasavertaista asemaansa. Ryhmien välinen tasavertainen, yhteistyöhön perustuva ja yhteisiin tavoitteisiin tähtäävä kontakti vahvistaa siten yhteisen sisäryhmäidentiteetin muodostumista. Tämä puolestaan edistää eri organisaatioista tulleiden työntekijöiden keskinäisiä suhteita. (Gaertner ym., 2001; Gaertner ym., 1993.) Gleibsin, Noackin ja Mummendayn (2008b) yliopistofuusiota koskeneen tutkimuksen mukaan kontakti vähensikin sisäryhmän suosintaa ja näin tapahtui etenkin yhdistymisprosessia hallitsevan osapuolen työntekijöillä. Mahdollista vastakkainasettelua vähentää myös se, jos eri organisaatiosta tulleiden työtehtävät eivät ole liian päällekkäisiä. Tällöin molempien organisaatioiden jäsenet todennäköisemmin kokevat, että he hyötyvät yhteistyöstä, kun toisen organisaation erityisosaamista yhdistetään heidän omaan erityisosaamiseensa. (Dovidio ym., 1998.) Kovin päällekkäiset tehtävät saattavat myös aiheuttaa valtataistelua siitä, millä tavalla tehtäviä tulisi hoitaa. Jakoa meihin ja heihin voidaan vähentää viestimällä kiinnostusta työntekijöiden hyvinvointia kohtaan ja tukemalla heitä (Gaertner ym., 2001; Gaertner ym., 1993). Esimiesten tuki muutoksessa saattaa muutenkin vaikuttaa yhdistymisen hyväksymiseen, mikä puolestaan voi vahvistaa yhteisen sisäryhmäidentiteetin muodostumista ja vähentää samasta organisaatiosta tulleiden suosintaa. Kokemusta yhteisestä organisaatiosta voidaan

16 lisäksi edistää painottamalla samoja sääntöjä kaikille sekä tarjoamalla mahdollisuuksia vaikuttaa organisaatiossa (Gaertner ym., 2001; Gaertner ym., 1993). 3.4 YHDISTYMISEN KOETTU OIKEUDENMUKAISUUS Yhdistymisprosessi ja sen toteutus vaikuttavat fuusion hyväksymiseen ja sopeutumiseen fuusioituneeseen organisaatioon. Valta-asemaan liittyvien kysymysten lisäksi yhdistymisprosessissa on tärkeää sen toteutuksen ja päätöksenteon oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukaisuus on tärkeää, koska se vaikuttaa työntekijöiden käsityksiin organisaatiosta ja omasta asemastaan siinä (mm. Tyler & Blader, 2003; 2001). Organisaatiokulttuuriin ja toimintatapoihin kohdistuvien muutosten ohella fuusioissa on usein kyse työn, tehtävien ja resurssien uudelleen jakamisesta. Yhdistymiseen sisältyy siis riski kilpailuasetelmasta, mikä sekin korostaa oikeudenmukaisuuden merkitystä. Organisaatioiden oikeudenmukaisuuden tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena ovat työntekijän subjektiiviset kokemukset sekä hänen tekemänsä arviot jonkin tapahtuman tai kohteen oikeudenmukaisuudesta. Oikeudenmukaisuuden kokemuksessa voidaan erottaa useampi ulottuvuus tai oikeudenmukaisuuden muoto, riippuen siitä, arvioiko työntekijä resurssienjaon, päätöksentekoprosessin vai vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuutta. Fuusiotilanteessa työntekijät voivat esimerkiksi arvioida, onko johtoasemat jaettu oikeudenmukaisesti, onko organisaatiorakennetta koskeva päätöksentekoprosessi ollut oikeudenmukainen, tai onko muutoksista tiedotettaessa työntekijöitä kohdeltu oikeudenmukaisesti. Yhdistymisen menettelytapojen oikeudenmukaisuus Menettelytapojen oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan resurssien ja työn jakoon tai kiistojen ratkaisuun liittyvien prosessien ja päätöksenteon oikeudenmukaisuutta (Cohen- Charash & Spector, 2001). Laajemmassa merkityksessä menettelytapojen oikeudenmukaisuus käsittää myös organisaation edustajien, kuten esimiesten, vuorovaikutuksen laadun sekä heiltä saadun kohtelun oikeudenmukaisuuden (mm. Blader & Tyler, 2003). Organisaatioiden yhdistyessä päätöksiä tehdään monella eri organisaatiotasolla, eikä yksittäisillä työntekijöillä ole välttämättä todellisuudessa mahdollisuutta tai tarvittavaa tietämystä arvioida kaikkia päätöksentekoprosesseja. Heille muodostuu kuitenkin yleinen käsitys siitä, miten päätöksiä tehdään ja miten päätöksentekoprosesseissa menetellään. Tämä käsitys puolestaan vaikuttaa heidän asenteisiinsa ja tuntemuksiinsa yhdistymiseen liittyen. Oikeudenmukaisuuden kokemukseen vaikuttaa myös se, miten organisaation edustajat kohtelevat työntekijöitä sekä kommunikoivat päätöksentekoprosesseista ja niiden tuloksista. Leventhalin (1980) mukaan yksilöt hyödyntävät kuutta periaatetta arvioidessaan päätöksentekoprosessin menettelytapojen oikeudenmukaisuutta. Ne menettelytavat, joissa toteutuvat kaikki tai osa periaatteista, koetaan oikeudenmukaisiksi ja hyväksyttäviksi. Nämä periaatteet ovat a) johdonmukaisuus, jolla viitataan menettelytapojen yhtenäisyyteen henkilöistä ja ajankohdasta riippumatta, b) edustavuus, jonka mukaan kaikkien päätöksentekoprosessin osapuolten näkemykset tulisi olla edustettuina, c) puolueettomuus, jonka mukaan päätöksentekijän omien etujen vaikutus tulisi olla estettynä, d) tiedon tarkkuus, jolla viitataan päätöksenteossa käytetyn tiedon laatuun ja asiaankuuluvuuteen, e) oikaistavuus, jolla tarkoitetaan mahdollisuutta hakea muutosta tehtyihin päätöksiin, ja f) eettisyys, jonka mukaan menettelytapojen tulee olla yhteensopivia niitä arvioivan yksilön moraalisten ja eettisten arvojen kanssa. (Leventhal, 1980; Cohen-Charash & Spector, 2001.) Työn-