Business Excellence Finland Oy, Hannu Järvelin, Pekka Einistö 1 (8) Joko olet minimoinut turhat hukkakustannuksesi? Opas liikkeellelähtöön on tässä. Toiminnan parantaminen voi tapahtua monen eri ajatusmallin tai ismin kautta. Tässä esitämme näkökohtia siihen miksi rahan ja kustannusten näkökulma voi olla juuri se oikea lähtökohta. Se mikä yritykselle merkitsee tuloksen parantamista tarkoittaa julkisella ja kolmannella sektorilla paremman suoritustuloksen tai suoritusmäärän aikaansaamista annetuilla - nykyisin vähenevillä - resursseilla. Sisällys: Mitä ovat hukkakustannukset, laaduttomuuskustannukset, Cost of Poor Quality?...2 Mistä on kyse?....3 Hyödyt..4 Miten hukkakustannukset käyttäytyvät verkostoissa tai alihankintaa käytettäessä?...5 Miten asiaan puututaan..7 Autamme sinua 8 Business Excellence Finland Oy Y-tunnus : 2335417-8 Itä-Oinasjoentie 96 03100 Nummela www.erinomainen.fi Finland
OPAS 2(8) Mitä ovat hukkakustannukset, laaduttomuuskustannukset, Cost of Poor Quality? Toiminnan tulosta pyritään parantamaan monin eri keinoin. Suosituin tapa tänään on leikata kustannuksia. Toinen suosittu tapa on odottaa markkinoiden kasvua ja kolmas käskeä myymään enemmän. Neljäs osa-alue, johon tässä artikkelissa puutumme, ovat laaduttomuuden kustannukset, hukkatekeminen eli suoraan sanoen ei keskitytä siihen että tehtäisiin oikeita asioita ja ne asiat kerralla oikein. Eri puolilla myös Suomessa tehdyt analyysit osoittavat että hukkakustannukset ovat valmistavassa teollisuudessa 15 25% liikevaihdosta. Siis liikevaihdosta, ei liikevoitosta. Toyota ilmoitti muutama vuosi sitten hukkakustannuksikseen 11% mutta se onkin vuosikymmenien myötä oppinut laskemaan hukan tarkalla tasolla. Eräs suomalainen yritys on tehnyt samaa ja laskee hukkakustannuksen myös sille vapaalle tilalle mitä vajaatäytetyssä rekassa on sen lähtiessä tehtaalta. Tyypillisesti ensimmäinen hukkakustannusten arvio on optimistinen ja kuva tarkentuu ajan ja oppimisen myötä näin myös Toyotalla. Armand Feigenbaum määritteli aikoinaan PAFF mallin laaduttomuuden kustannusten selvittämiseksi. P = Prevention costs eli laadunvarmennuksen kustannus, A = Appraisal costs eli laadun tarkastamisen kustannus, F = Failure external eli reklamaatiokustannukset ja F = Failure internal eli sisäiset sähläämisen ja uudelleen tekemisen kustannukset. Viime mainittuja eivät perinteiset kustannuslaskelmamme tunne ja tästä syystä asiaan pitää puuttua. Menetetty raha on menetettyä, sanoivat laskentajärjestelmämme mitä tahansa.
OPAS 3(8) Mistä on kyse? Yksinkertaistettu malli liiketoiminnasta on Myynti Tulos = Kustannukset. Kustannukset voidaan aina jakaa prosessikustannuksiin jotka tarvitaan oikeasti tuotteen tai palvelun tekemiseen sekä hukkakustannuksiin tai laaduttomuuden kustannuksiin vaikka perinteiset laskentamallimme valitettavasti eivät tue tätä ajattelua vaan hukka katoaa jonnekin kiinteiden ja muuttuvien kustannusten joukkoon. Tehdäänpä ajatuskoe joka voidaan hieman muunnettuna tehdä myös julkiselle sektorille. Ajatellaan yritystä jonka tulos myynti on 120 ja kustannukset 100. Kustannukset jakautuvat 60% materiaaleille ja 40% työlle. Virheettömyys on 90% mikä ei äkkipäätään tunnu huonolta luvulta, mutta tuolloin 10% tuotannosta on siis sutta! Tulos tällä ajatusmallilla on 8. Mitä teemme jos tavoitteemme on tuplata tulos lukuun 16? Markkinoiden kasvua voi tietysti odotella mutta nykymaailmassa tämä strategia tuntuu utopistiselta. Entä jos myymme enemmän? Kannattaa huomioida että jos toimintatavoissamme ja prosesseissamme mikään ei muutu tarkoittaa tuloksen tuplaaminen myynnin tuplaamista ja se voi kilpailluilla toimialoilla olla haastavaa. Kustannusten leikkaaminen on houkuttelevaa mutta tuloksen tuplaaminen myyntivolyymillä 120 tarkoittaisi materiaalikustannusten leikkaamista 13,3% tai työkustannusten alentamista 20%. Onko tämä tämän päivän markkinoilla mahdollista laatutaso säilyttäen?
OPAS 4(8) Hyödyt Yksinkertaisinta on puuttua ydinkysymykseen. Saanto kuvitteellisessa yrityksessämme on 90%, mutta jos poistamme laaduttomuuden kustannuksia ja sisäisiä hukkakustannuksia niin että saantomme on 96,7% niin tavoitteemme toteutuu. Tämä on ainoa tapa parantaa kannattavuutta ja tulosta johon voimme itse omalla toiminnallamme vaikuttaa ilman että kilpailijoita, tavarantoimittajia tai työvoiman hintaa tarvitsee huomioida. Tuloksen tuplaus vaihtoehtoja 120 100 80 60 40 20 0 Lähtökohta 13,5% halvemmat materiaalit 20,3% halvempi työvoima Piilotehdas poistettu, saanto 90% > 98% Pylväissä alhaalta lukien: materiaalikustannukset, työkustannukset, hukkakustannukset ja tulos. Hukkakustannusten vähentäminen sataa suoraan tuloslaariin.
OPAS 5(8) Miten hukkakustannukset käyttäytyvät verkostoissa tai alihankintaa käytettäessä? Tehdäänpä toinen ajatuskoe: pääyhtiöllä on kaksi toimittajaa joista kummallakin on kaksi alihankkijaa ja niin edelleen.
OPAS 6(8) Miten käy? Jos oma hukkakustannuksemme on 20%, on alla kuvatun verkoston kokonaishukka kaksinkertainen. Ja hukattu raha on hukkaa, ei hyödytä ketään
OPAS 7(8) Miten asiaan puututaan? Esisopimus tehdään tilaajan ja konsulttien välillä ja sen tarkoituksena on tehtävän skouppaus ja tärkeimmät linjaukset (esim. mihin saa koskea ja mihin ei). Siinä varmistetaan myös että tilaaja ei voi aloittaa projektia yksin tai toisten kanssa pohjautuen ilmaiseen esiselvitykseen Sopimuksessa sovitaan tarkemmin projektin kohteesta, päätavoitteista ja osallistujista ja miten tavoiteltava parannus mitataan ja miten parannuksesta johdetaan konsulttien palkkio ja millä aikajänteellä toimitaan ja lisäksi sovitaan mahdollinen katto konsulttipalkkiolle Projektin tulosten seuranta tehdään säännöllisesti yhdessä ja data pyritään aina saamaan tilaajan raportoinnista olemassa olevilla kanavilla ja prosesseilla mutta jos se ei ole mahdollista käytetään jotain muuta ennalta sovittua menetelmää Projektin päätös tapahtuu kun tavoiteltu parannus saavutetaan tai ennalta sovittu tarkasteluaika päättyy
OPAS 8(8) Autamme sinua, olemme tehneet sen ennenkin. Systemaattisesti Sydämellä Kaikkea tarvitaan, systemaattista ajattelua (Deming), systemaattisia toimintatapoja, ja ennen kaikkea sydäntä. Sillä tuloksen tekevät ihmiset joilla kaikilla on sydän. Sitä sydäntä voi kuitenkin ohjata oikeaan suuntaan. Hannu Järvelin 040 758 4585 ja Pekka Einistö 040 560 5179 Business Excellence Finland Oy etunimi.sukunimi@erinomainen.fi Hannu Järvelin, DI, Lean Six Sigma Black Belt, Partner 30 vuotta tietoliikenneteollisuudessa johtotehtävissä tuotekehityksessä, operationsissä, valmistuksessa, uusien tuotteiden tuotantoonviennissä, palveluiden kehittämisessä, projektien johdossa, laatujärjestelmissä, Lean Six Sigma konsepteissa Pekka Einistö, DI, Six Sigma Black Belt, Partner 30 vuotta urakoinnissa, teollisuudessa ja konsulttina ja kouluttajana mm. Novera yhtymässä, ABB:llä ja Laatukeskuksessa Suomessa, Sveitsissä ja Japanissa. Laadun perustyökalut, ryhmien fasilitointi, muutoksen psykologia, Demingin systeemiajattelu ja Six Sigma.Jos tarvitset toimintajärjestelmän rakentamisessa tai uudistamisessa valmennusta, tukea, apuja tai haluat valmentaa sisäisiä auditoijia tai kehittää auditointianne ota rohkeasti yhteyttä!