SOPIMINEN, LUOTTAMUS JA TOIMI- PAIKKAKOKO

PALKANSAAJIEN TUTKIMUSLAITOS TUTKIMUSSELOSTEITA LABOUR INSTITUTE FOR ECONOMIC RESEARCH DISCUSSION PAPERS 158 SOPIMINEN, LUOTTAMUS JA TOIMI- PAIKKAKOKO Kimmo Kevätsalo Kaj Ilmonen Pertti Jokivuori Artikkeli on osa Työsuojelurahaston rahoittamaa Paikallinen sopiminen ja luottamus -projektia. Helsinki 1999

Johdanto Julkaisussa Luottamuksesta kiinni (Ilmonen ym. 1998) analysoimme kuudella suurella ja keskisuurella toimipaikalla ay-liikkeen yhteyttä toimipaikan suorituskykyyn. Havaitsimme, että näinkin rajatussa aineistossa johdon ja ay-edustajien valmiudet yhteistyöhön eri työpaikoilla vaihtelivat suuresti. Toimipaikan ja toimialan neuvottelusuhteiden perinteet, yhteistyötilanteiden logiikka, neuvotteluosapuolten sisäiset suhteet, neuvottelumekanismin institutionalisoituminen, osapuolten edustajien ammatillistuminen neuvottelijoina, jopa neuvottelijoiden yksilölliset luonteenpiirteet vaikuttivat neuvottelusuhteisiin (mt. 175-183). Tämän artikkelin tavoitteena on syventää ajattelun kehikkoa erityisesti pohtien toimipaikkakoon merkitystä paikallisessa sopimisessa luottamuksen näkökulmasta. Mainittujen kuuden toimipaikan lisäksi artikkelimme empiirisenä perustana ovat Tilastokeskuksen työolotutkimuksen kaikkia palkansaajia koskevat aineistot vuodelta 1997 ja SAK:n paikallisen sopimisen projektin tuottamat tiedot 44 toimipaikalta vuodelta 1997. 1 Luottamussuhteiden osapuoliksi käsitetään yhtäältä toimipaikkojen johto tai johdon edustajat, toisaalta henkilöstön eri ryhmät ja niiden edustajat. Sopiminen käsitettä käytetään tässä esityksessä laajassa mielessä. Siihen sisältyy toisen osapuolen suostuminen, osapuolten saavuttama yhteisymmärrys tai varsinainen sopiminen, niin suullisena kuin kirjallisenakin (käsitteistä laajemmin: Kairinen 1995, 165-167 ja 200-201; Työmarkkinajärjestelmien kehittämiskomitea 1993 ja Helin 1998, 9-13). Luottamuksen käsitteestä ja ulottuvuuksista Luottamusta koskeville teorioille ovat yhteisiä oletukset 1) osapuolten välisestä jonkinlaisesta riippuvuudesta ja yhteisestä hyödystä (kuten työsuhde tai asiakassuhde, jotka voivat olla tasavertaisia tai asymmetrisia vuorovaikutussuhteita), 2) vuorovaikutussuhteeseen liittyvästä epävarmuudesta tai riskistä ja 3) siitä, ettei riskinottoon vastata opportunistisella tilanteen hyväksikäytöllä. Teorioiden esittäjien näkemykset sen sijaan eroavat riippuen heidän ihmiskuvastaan ja tutkimuskohteestaan. Taloustieteilijöillä on taipumus korostaa luottamussuhteisiin liittyvää laskelmointia ja olettaa ihmiset pelkästään rationaalisesti toimiviksi taloudellisen edun tavoittelijoiksi. Sosiologit ja organisaatiotutkijat korostavat, että laskelmoinnin ohella luottamukseen liittyy sellaisia tekijöitä kuten osapuolten yhteisiä arvoja, moraalista orientaatioperustaa ja ajattelun kognitiivista kehystä sekä instituutioita luottamuksen perustana (Lane 1998 ja Bachmann 1998). Tässä esityksessä käytetään Sheppardin ja Tuschinskyn (1996) esityksen pohjalta työelämän suhteiden tarkastelua varten rakennettua luokittelua, joka on yhdistelmä edellä esitetyistä näkökulmista siten, että luottamus tulkitaan eri asteiseksi sen mukaan onko perustana laskelmointi, osapuolten yhteinen kokemus ja toisiaan koskeva tieto vai samaistuminen yhteisiin päämääriin. Ensin mainitun luottamussuhteen 1 Kiitämme SAK:n raportin kirjoittajaa Jyrki Heliniä ko. aineistoa ja tämän artikkelin luonnosta koskevista kommenteista. 2

perustaksi oletetaan lakien ja sopimusten asettamat institutionaaliset reunaehdot. Osapuolten toisiaan koskeva tieto ja kokemus syntyy niin ikään pääasiassa institutionaalisissa puitteissa, neuvottelujärjestelmän tuottamassa kehikossa, mutta neuvottelusuhteen jatkuessa siihen liittyy kasvavassa määrin myös epävirallisia luottamusta vahvistavia siteitä, esimerkiksi ystävyyttä. Samaistuminen yhteisiin päämääriin edellyttää edellisten lisäksi sellaisia työorganisaation toimintaympäristöä ja tavoitteita koskevia oppimisprosesseja, joiden tuloksena näkemykset organisaation päämääristä tulevat samansuuntaisiksi tai jopa yhteisiksi. Tällä luottamuksen tasolla toimivista työorganisaatioista käytän nimitystä yritysmäiset työyhteisöt. Kuvio 1. Luottamuksen kehityksen tasot Yhteisiin päämääriin perustuva luottamus Kokemukseen perustuva luottamus Lakien ja sopimusten säätelemä laskelmoiva luottamus Kuviota tulee lukea niin, että tasot eivät sulje pois toisiaan, vaan alemmat sisältyvät ylempiin. Luottamuksen horjuessa vetäydytään ylemmiltä tasoilta alemmille. Sen vahvistuessa suunta on päinvastainen. Luottamus oletetaan siis kehittyväksi prosessiksi, jossa laskelmoiva suhtautuminen on osapuolten välisen luottamuksen alkutila. Työorganisaatioissa tätä vaihetta havainnollistaa tilanne, jossa osapuolet tekevät sopimuksia vain silloin, kun joku kolmas taho (lainsäädäntö, ammatti- ja työnantajaliitot) antaa takeet siitä, että sopimuksen rikkojaa kohtaa rangaistus. Kun vuorovaikutus jatkuu tai toistuu, suhteen osapuolille syntyy kokemusperäistä tietoa toistensa luotettavuudesta ja tätä kautta yhteisiä arvoja ja sääntöjä, mahdollisesti henkilökohtaisen ystävyyden siteitä, joiden varassa opportunismin riski vähenee, vaikka välittömän rangaistuksen uhkaa ei olekaan (vrt. Bradach ja Eccles 1989). Luottamuksesta kiinni julkaisussa kuvasimme erästä kokemukseen perustuvaa osapuolten välistä suhdetta neuvotteluammattilaisuuden käsitteellä (Ilmonen ym. 1998, 67-72 ja 178-181). Kolmas luottamuksen taso on tässä määritelty erityisesti työorganisaatioita ajatellen yhteisiin päämääriin samaistumiseksi. Sen edellytys on vuorovaikutuksen myötä osapuolille syntynyt vakaumus tai usko siihen, että tarkoituksena on pyrkiä yhteisiin päämääriin silloinkin, kun osapuolten näkemykset välittömässä vuorovaikutustilanteessa poikkeavat toisistaan tai kun osapuolilla on erilaisia arvoja suhteessa osatavoitteisiin. Tällainen yhteinen tavoite tai arvo, johon johdon ja henkilöstön edustajat samaistuvat voi olla esimeriksi asiakaspalvelun laatu tai yrityksen kilpailukyky sikäli kuin siitä on tullut niin vahva arvo, että se ylittää johdon ja henkilöstön toisistaan poikkeavat tavoitteet yrityksen palkkakustannuksista. Teoreettisesti tämän luottamuksen tason perustelut löytyvät muun muassa peliteorioista, joiden mukaan opportunistisen käyttäytymisen todennäköisyys vuorovaikutustilanteessa vähenee, kun sitoutuminen yhteiseen tulevaisuuteen kasvaa (Axelrod 1984). 3

Luottamussuhteelle on sen osapuolille merkittäviä seuraamusvaikutuksia. Palkansaajan näkökulmasta esitettyä luottamussuhteiden hierarkiaa voidaan havainnollistaa käyttämällä Graeme Salamanin (1979, 70-78) korkean ja alhaisen toimintavapauden (discretion) työroolin käsitteitä. Korkean toimintavapauden työrooli on niillä palkansaajilla, joihin työnantaja luottaa ja joille se on luovuttanut osan omasta harkintavallastaan. Rooleja kuvaavan jatkumon toisessa päässä, alhaisen toimintavapauden työrooleissa taas tyypillistä on, että työnantaja ei luota palkansaajiin, ei luovuta heille itsenäistä harkintavaltaa edes omien työtehtävien suorittamisen suhteen ja valvoo heitä muutenkin tarkasti. Jos asiaa katsotaan neuvottelusuhteiden näkökulmasta, voidaan esittää yleistys, että työnantaja ei hyväksy korkean toimintavapauden roolin haltijoille (lähinnä eräille ylempien toimihenkilöiden ryhmille) kollektiivista työehtosopimusta, vaan työsuhteen ehdot määritellään yksilöllisesti. Suomessa kaikkien muiden palkansaajaryhmien työsuhteen minimiehdot määritellään valtakunnalliseen työehtosopimukseen perustuen. Valtakunnallisesti yleissitovien sopimusten välillä tosin on laadullisia eroja ennen muuta sen suhteen, että useat toimihenkilöryhmät pyrkivät määrittelemään minimiehdot sekä ammattiryhmä- että toimialakohtaisesti (esim. teollisuustoimihenkilöt elintarviketeollisuudessa), kun taas työntekijäryhmien minimiehdot määritellään toimialakohtaisin sopimuksin (esim. elintarviketeollisuuden työntekijät). Työelämän tutkimuksen toinen yleistys on sellainen, että ylempien toimihenkilöiden ja johdon välisessä suhteessa on sisäänrakennettuna yhteisiin päämääriin sitoutuminen. Tästä syystä johto ei perinteisesti ole pitänyt tarpeellisena tämän ryhmän työajan käyttöön tai työsuoritukseen kohdistuvaa tarkkaa valvontaa. Vastaavasti työntekijöiden ja johdon suhteiden oletetaan olevan alhaisen luottamuksen tasolla (Fox 1974; Salaman 1979; Marsden 1998). Metodisesti tärkeää on pohtia, missä määrin ylempien toimihenkilöiden ja johdon välistä luottamusta selittää kulttuurinen läheisyys ja tiivis vuorovaikutus (molemmat ovat yleensä akateemisesti koulutettuja ja työskentelevät lähellä toisiaan, mutta etäällä varsinaisista palvelun tai tuotannon suorittajaportaasta). Jos tiheä vuorovaikutus osoittautuu empiiristen aineistojen valossa tärkeäksi selittäjäksi, pienten toimipaikkojen ja suurten toimipaikkojen tiettyjen ammattiryhmien (erityisammattilaiset, professionaalit) yhteisöllisyyden takaa löytyy tekijä, jolla on tärkeä merkitys pohdittaessa työelämän kehityksen vaihtoehtoisia skenaarioita. Tässä pidämme lähtökohtana sitä, että laskelmointiin perustuva luottamus eroaa laadullisesti kokemukseen ja samaistumiseen perustuvasta luottamuksesta siinä määrin, että jälkimmäisiä voi tutkia vain suhteessa välittömään vuorovaikutukseen. Varaamme käsitteen yhteisöllinen kuvaamaan sellaisia organisaatioita tai niiden osia, joissa yhteisöön kuuluvien suhteet ovat välittömät ja luottamukselliset. Tällaista yhteisöllisyyttä voi löytää pieniltä työpaikoilta, keskisuurten ja suurten työpaikkojen ammattiryhmien keskuudesta sekä niiden joiltakin osastoilta. Jos yhteisön sisäiset luottamussuhteet kehittyvät yhteisiin päämääriin samaistumisen asteelle, on mahdollista käyttää termiä yrittäjämäinen toimintatapa (vrt. Kevätsalo 1999a, 295-307). Vähemmän ladattu termi samaa asiaa kuvamaan on yhteisvastuullinen, jolloin se viittaa siihen, että toimipaikan osapuolet ovat sitoutuneet yhteiseen vastuuseen toimipaikan ja sen henkilöstön tulevaisuudesta. 4

Voidaan olettaa, että mitä välittyneempää valtaa luottamussuhteen osapuoli käyttää, sitä tärkeämpää luottamussuhteen myönteiselle kehitykselle on, että osapuolen välillä vallitsee yhteisymmärrys päätösvallan reunaehdoista. Esimerkiksi 30 hengen yrityksen omistaja-johtajan päätösvalta on ratkaisevasti laajempi kuin saman kokoista osastoa isossa tavaratalossa johtavan osastopäällikön. Luottamuksen saavuttamisen edellytys on, että kumpikin johtaja kertoo alaisilleen päätösvaltansa rajat ja niiden perusteet. Vastaavasti johtajan on hyvä tietää alaistensa päätösvallan rajat. Esimerkiksi perhesyyt tai harrastukset saattavat rajoittaa suostumista työajan joustoihin ja jos esimies ei ole niistä tietoinen, tuloksena on helposti luottamuspula. Tutkimalla vuorovaikutusketjuja yhtäältä työorganisaation sisällä toisaalta paikallisen ay-organisaation sisällä, voidaan yhteisvastuullisuuden käsitteen käyttöaluetta laajentaa tarkastelemalla esimerkiksi pääluottamusmiehen ja yksikön johtajan välistä luottamussuhdetta sekä pääluottamusmiehen ja rivijäsenten välistä luottamussuhdetta. Jos molempien välillä vallitsee syvä yhteisiin etuihin perustuva luottamussuhde, voidaan päätellä, että rivijäsenet ovat vakuuttuneita siitä, että johto ottaa myös henkilöstön huomioon ja vastaavasti johto luottaa siihen, että rivijäsenet tekevät parhaansa yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Emme sen sijaan ole aivan varmoja, voiko yhteisöllisyyden käsitettä venyttää niin, että sen avulla kuvataan jonkin maan koko suurteollisuuden sisäisiä suhteita kuten Horst Kern (1998) tekee kiinnostavassa Saksan teollisuuden menestystekijöitä arvioivassa artikkelissaan. Hän on sitä mieltä, että Saksan teollisuuden menestys menneinä vuosikymmeniä on paljolti perustunut juuri ammattikuntien sisäiseen sekä ammattikuntien ja johdon väliseen luottamukseen, jolloin monet suuretkin työpaikat ovat hänen mukaansa muodostuneet jatkuvaa kehittämistä toteuttaviksi yhteisöllisiksi organisaatioiksi. Ratkaisevana kysymyksenä pidämme, voiko käsitettä yhteisöllinen käyttää kattokäsitteenä kuvaamaan organisaatioita tai alueita, joiden sisällä on myös sellaisia yksiköitä, joissa ei vallitse yhteisöllisyyttä. Olemme varmoja, että Kernin käsittelemissä suuryrityksissä on myös sellaisia yksiköitä, joiden sisäisille suhteille ei korkea luottamuksen taso ole tyypillinen. Rinnakkaisen esimerkin tarjoavat nk. tuotannollisesti alueet. Niitä koskevassa keskustelussa on korostetusti tuotu esiin pienten työpaikkojen sisäisen ja niiden välisen luottamuksen merkitys kilpailutekijänä ja nähty nämä alueet vaihtoehtona perinteisille suuriin tayloristisesti organisoituihin yksikköihin perustuvalle tuotantotavalle (esim. Sengenberger ym. 1991 ja Bagnasco & Sabel 1995). Emme pidä perusteltuna näiden alueiden kutsumista yhteisöllisiksi, vaikka niillä hallitsevina ovat korkean luottamuksen suhteet. Luottamussuhde ja hierarkkisuus organisaatiossa Jos organisaatiossa on monia hierarkkisia tasoja, johdon ja henkilöstön vuorovaikutussuhteet ovat välittyneitä ja edustuksellisia. Tällöin yksittäisellä työntekijällä ei voi olla kokemukseen perustuvaa luottamus- tai epäluottamussuhdetta esimerkiksi konsernin pääjohtajaan. Suhde on aina välittynyt, oli välityksen tuottajana sitten ay-edustaja, yksikön johdon edustaja, ideologia (silloin kun esimerkiksi työntekijä ideologisista syistä ei luota yhteenkään konsernijohtajaan) tai mielikuva (silloin kun samaistumisen perustana on pääjohtajasta julkisuuteen tuotettu mielikuva). Suhteen välittyneisyys ei 5

kuitenkaan estä luottamuksen syntyä. Se vain noudattaa eri mekanismeja kuin kasvokkain tapahtuvassa vuorovaikutuksessa. Eron havainnollistamiseksi otamme käyttöön käsitteen institutionaalinen luottamus. Sen syntymistä voidaan havainnollistaa viittaamalla työorganisaatioihin, joissa mainittu neuvotteluammattilaisuus pitkään jatkuessaan ja vahvistuessaan tuottaa henkilöistä riippumattomia institutionaalisia käytäntöjä, jolloin luottamukseen perustuvat käytännöt säilyvät silloinkin kun henkilöstön ja työnantajan edustajat vaihtuvat. Tällä luottamuksen ulottuvuudella palkansaajalla on vakiintunut usko siihen, että työpaikka, yritys tai konserni toimii määrätyllä tavalla, esimerkiksi huolehtii henkilöstön kehittämisestä tai välttää irtisanomisia tai vaihtoehtoisesti harjoittaa kovaa henkilöstöpolitiikkaa. Välittynyt luottamussuhde voi perustua myös kyseessä olevan henkilön asemaan esimerkiksi silloin, kun johonkin henkilöön luotetaan hänen asemansa perusteella. (Työntekijä luottaa että johto osaa yritystalouden ja johto luottaa, että sähköasentaja tuntee oman pätevyysalueensa sähkölaitteet, vaikka kumpikaan ei olisi koskaan toista tavannut). Välittyneintä ja abstrakteinta suhdetta edustaa luottamus työelämän järjestelmään (ks. Luhman 1979 ja Giddens 1990). Saksaa ja Pohjoismaita on usein käytetty esimerkkeinä alueista, joiden sisällä on luotu teollisten suhteiden systeemi, johon eri osapuolet luottavat siinä määrin, että on syntynyt otolliset edellytykset sekä rauhallisille työelämän suhteille että yhteisille työelämän kehittämistoimille (esim. Streeck 1992 ja Kern 1998). Välittyneiden suhteiden keskeinen piirre on edustuksellisuus erityisesti silloin, kun on kyse neuvotteluista. Kun mikroyritys (1-9 palkansaajaa EU-luokittelun) mukaan, kasvaa pieneksi yritykseksi (10-49 palkansaajaa) alkavat johdon ja henkilöstön suhteet muuttua edustuksellisiksi. Työnjohto edustaa johtoa, suomalaisella järjestäytymisen tasolla luottamus- ja yhdysmiehet henkilöstöä. Keskikokoisilla työpaikoilla edustuksellisuuden tasot lisääntyvät samalla, kun johdon ja henkilöstön suhteet formalisoituvat ja institutionalisoituvat. Henkilöstöjohtaminen alkaa eriytyä muusta johtamisesta omaksi funktiokseen, jolloin johto delegoi henkilöstöasiat lisääntyvässä määrin ensin henkilöstöpäällikölle. Työpaikan koon edelleen kasvaessa johto (tai sitä edustavat henkilöstöjohtajat) eriyttävät henkilöstöjohtamista edelleen esimerkiksi koulutuspäällikölle tai työsuhdepäällikölle (Matlay 1999). Vastaavasti ay-puolen luottamushenkilöjärjestelmä kehittyy kaksitasoiseksi pääluottamushenkilöiden (yhdysmiesten) edustaessa koko yrityksen työntekijöitä (toimihenkilöitä) ja osastojen luottamushenkilöiden tai yhdysmiesten edustaessa osastojen palkansaajia. Työpaikan koon kasvaessa siis edustuksellisten tasojen määrä kasvaa. Sen sijaan laadullinen edustuksellisuuden muutos tapahtuu, kun tarkasteluun otetaan useiden toimipaikkojen yritykset tai useiden yritysten konsernit. Tällöin ei ole olemassa enää työehtosopimuksiin perustuvaa neuvotteluasetelmaa, vaan enintään yhteistoimintajärjestelmiin perustuva henkilöstön edustajien osallistuminen. 6

Kuvio 2. Työpaikan luottamusilmapiiri työpaikan koon mukaan Työpaikallamme ihmisiin voi todella luottaa 100 80 60 40 20 0 1-9 10-19 20-29 30-49 50-200 yli 200 Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2910. Kuviossa 2 on esitetty kaikkien palkansaajien jakauma suhteessa yhteen luottamusta mittaavaan väitteeseen. Sen avulla on tarkoitus havainnollistaa edellä esitetty teesiä, jonka mukaan luottamussuhteissa ratkaisevan tärkeitä vaiheita ovat yrityskoon muutokset. Saman suuntaisia tuloksia on saatu myös toisenlaisilla kysymyksillä toisista aineistoista (esim. Kevätsalo 1999b, 32), mutta tietenkin luottamuksen empiiriseen mittaamiseen liittyy monia ongelmia, joiden ratkaiseminen on vasta alussa Toimihenkilötehtäviin perustuvilla palvelutyöpaikoilla (esimerkiksi pankit, terveydenhuolto, keskitetyt julkisen sektorin virastot) alemmat toimihenkilöt ovat edustuksellisuuden suhteen samassa asemassa kuin teollisuuden ja palveluiden työläiset. Sen sijaan siellä, missä palvelun ja tuotannon suoritustyön tekijöinä on oma henkilöstöryhmä (esim. teollisuudet työläiset, kaupan myyjät) toimihenkilöiden suhde johtoon on välitön vielä pienimmillä keskikokoisilla työpaikoilla (50-100 palkansaajaa). Suuremmillakin työpaikoilla toimihenkilöiden suhde johtoon on vähemmän välittynyttä kuin työntekijöiden mainituista kulttuurisista ja tilallisista läheisyyksistä johtuen. 7

Välittömän ja välillisen vuorovaikutussuhteen laadullinen ero Välittömän ja välillisen luottamussuhteen erojen tutkiminen on kahdesta syystä ratkaisevan tärkeää erityisesti, jos ajatellaan paikallista sopimista. Ensinnäkin lähes puolet palkansaajista (43 %) työskentelee enintään parin tiimin kokoisilla eli alle 20 hengen toimipaikoilla, joissa johdon ja henkilöstön suhteet ovat välittömiä silloinkin, kun työpaikalla ehkä jo on työnjohtaja ja luottamushenkilö johdon ja henkilöstön edustajina. Lisäksi 21-50 hengen työpaikoilla on työssä 21 % palkansaajista (mt. 20). Tässä kokoryhmässä (selkeimmin kokoluokassa 30-49) puolestaan työpaikan sisäinen luottamusilmapiiri putoaa kaikkein alhaisimmaksi, mikäli kuviota 2 voidaan pitää luotettavana indikaattorina (mitä se ei varmastikaan ole kaikkien palkansaajaryhmien kohdalla). Näistä tiedoista syntyy kuitenkin aihe hypoteesille, että kyselyissä (esim. Kevätsalo 1999a, 174-175) havaittu työntekijöiden ja toimihenkilöiden ryhmien eri tasoisen johtoa kohtaan tunnetun luottamuksen yksi selitys on vuorovaikutussuhteen välittyneisyyden aste. Tässä ei kuitenkaan ole tilaa, eikä edes resursseja tutkia syvemmin luottamussuhteen erilaisia selityksiä eri henkilöstöryhmiä koskien. Esitetyt analyysin ulottuvuudet voidaan jäsentää nelikentäksi, jonka ulottuvuuksia ovat luottamuksen taso ja suhteiden välillisyys. Asetelma 1. Korkea luottamus Matala luottamus Välittömät vuorovaikutussuhteet Yhteisöllinen organisaatio Autoritäärinen organisaatio Välilliset vuorovaikutussuhteet Yhteisöllisten organisaatioiden verkko Tayloristinen organisaatio Edellä on jo kuvattu yhteisöllistä organisaatiota. Yhteisöllisten organisaatioiden verkkoja on markkinatalouden alkuajoista lähtien voitu löytää lähellä toisiaan alueellisesi tai toiminnallisesti sijaitsevien pienten yksiköiden kesken. Ne ovat alkaneet yleistyä, kun partnership tyyppisiä yhteistoimintasuhteita tai tiimeihin perustuvaa prosessiajattelua on viime aikoina ryhdytty soveltamaan. Empiiristä tietoa ei ole siitä, miten laajalti tämän suuntaiset pyrkimykset ovat kehittyneet kokeiluista vakiintuneiksi käytännöiksi. Matalan luottamuksen työorganisaatio, jossa vuorovaikutus on välitöntä, 8

perustuu johdon autoritääriseen vallankäyttöön, isäntävaltaan. Tyypillinen esimerkki välillisiin vuorovaikutussuhteisiin perustuvasta matalan luottamuksen organisaatiosta on tayloristiseksi kutsuttu organisaatio, joka voi olla joko yhteen toimipaikan tiivistynyt (esim. ositettuun työhön perustuva massatuotantoa) tai tayloristisesti organisoitujen toimipaikkojen verkko (esim. mcdonaldismi). Kuvio 3 antaa lähtökohtia analyysille tuodessaan näkyviin sen, että merkittävin taitekohta näyttää olevan siinä yrityskoon vaiheessa, jolloin välitön johtaminen muuttuu välittyneeksi. Toimipaikkakoon kasvaessa tyytymättömyys johtamiseen kasvaa, ollakseen korkeimmillaan kokoluokassa 30-49, jossa kuvion 2 perusteella luottamussuhteet olivat heikoimmat. Samassa kokoluokassa myös esimiessuhteiden vaikutus viihtymättömyyteen on korkeimmillaan. Kuvion perusteella ei tietenkään ole mahdollisuutta päätellä mitään johtamisen autoritäärisyydestä. Sen tutkiminen jää myöhempien analyysien varaan. Kuvio 3. Johtamisen yhteys työssä viihtymättömyyteen 25 20 15 10 5 0 1-4 h 5-9 h 10-19 h 20-29 h 30-49 h 50-199 h yli 200 Suhteet esimiehiin Huono johtaminen Lähde: Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2951. Koska useimmat vuorovaikutussuhteet ovat vallan suhteen asymmetrisia, valta ja luottamus voivat olla toisiaan korvaavia tai toisiaan täydentäviä. Korvaavia ne ovat muun muassa silloin, kun luottamussuhteiden avulla voidaan lisätä vuorovaikutuksen ennustettavuutta lisäämättä valtasuhteiden asymmetrisyyttä sekä lisäämättä tai jopa 9

vähentämällä interaktiokustannuksia. Toisiaan täydentäviä ne ovat muun muassa silloin, kun asymmetrisen vallan rakenteissa vahvempi osapuoli käyttää valtaa lisätäkseen luottamusta. Tässä tapauksessa riski on suuri sen suhteen, että luottamuksen luomista käytetään fasadina sen peittämiseksi että vahvempi osapuoli pyrkiikin oman valtansa vahvistamiseen. Voihan olla, että autoritäärisyys synnyttää luottavaisen suhteen alaisen ja johtajan välille ja myös tuottaa ratkaisuja, joita alainen pitää hyvänä johtamisena. Me kaikkihan olemme saaneet sisäistää omat johtamismallimme kotien, koulujen, nuorisojengien ja armeijoiden opastamina. Fasadin luomisen riski hieman eri muodossa sisältyy tilanteeseen, jossa vuorovaikutussuhteen toinen osapuoli on riippuvainen toisesta niin, että vuorovaikutuksen tuloksena vahvistetaan riippuvuutta, eikä kykyä tasaveroiseen ja tässä mielessä luottamukselliseen yhteistyöhön (Hardy et al 1998, 70). Luottamuksen hyvät ja huonot kehät suurten toimipaikkojen työsopimussuhteissa Suurten ja siis välittyneitä suhteita edustavien organisaatioiden sisäisiä luottamussuhteita käsittelevien tekstien lähtökohtana esiintyy usein Alan Foxin (1974) teoria työelämän luottamussuhteiden hyvistä ja huonoista kehistä. Hänen erittelynsä keskeinen perusta on johdon ja henkilöstön edustajien käyttäytymisen vastavuoroisuus. Sen ongelmana on aikaulottuvuus ja siihen liittyvät odotukset. Kun työsopimus tehdään, työnantaja ei voi tarkalleen tietää, mikä on työntekijän taito ja motivaatio. Työntekijä puolestaan ei voi tietää, mihin hänen työkykyään tullaan käyttämään. Jo tässä on ainekset molempien osapuolten opportunismille: työnantajalla on houkutus puristaa työntekijästä irti enemmän kuin mihin työntekijä on alunperin kuvitellut suostuvansa ja työntekijällä puolestaan on houkutus tehdä vähemmän mistä työnantaja on alun perin kuvitellut maksavansa. Työsopimuksen tekemisen ja sen solmimisen ajallinen ero korostuvat, kun yrityksen toimintaympäristö muuttuu nopeasti. Suomen pankkisektoria voi käyttää havainnollisena esimerkkinä. Pari vuosikymmentä sitten sekä johto että henkilöstö näkivät kehityksen varsin vakaina. Johto ja henkilöstö luottivat toisiinsa ja puhalsivat samaan hiileen 10

samasta suunnasta. Sitten tuli uusi teknologia. Kassapalveluja ryhdyttiin siirtämään asiakkaalle. Vuosikausia hyvin vakiintuneina säilyneet tehtävät alkoivat muuttua nopeasti. Ennen kuin tähän oli kunnolla sopeuduttu, tuli pankkikriisi. Ensimmäistä kertaa pankeista alettiin irtisanoa väkeä samoin perustein kuin oli irtisanottu vain teollisuuden ja rakennusalan työläisiä. Kulttuuriltaan erilaisia pankkeja yhdistettiin. Monilla niistä, joiden työsuhde oli syntynyt ennen mainittuja muutoksia, vuorovaikutussuhteen luottamukselliset perusteet romahtivat. Puhallettiin edelleen samaan hiileen, mutta nyt vastakkaisista suunnista (Ilmonen ym. 1998, 175-176). Fox olettaa, että työsuhteen epävarmuudesta johtuen työnantaja organisoi pääosan työtehtävistä vähäisen luottamuksen ja palkansaajan alhaisen toimintavapauden pohjalta. Tyypillistä tällä tavoin organisoiduille työrooleille on se, että erilaisten roolien haltijat käsittävät johdon toimivan ikään kuin se uskoisi, että työläisten ei voida luottaa omasta tahdostaan suorittavan annettuja tehtäviä. Tästä syystä a) työtehtävät määritellään yksityiskohtaisesti ja niiden suorittamista valvotaan tarkasti, b) henkilöstön keskinäinen kanssakäyminen on tarkkaan rajattu standardoiduilla säännöillä ja rutiineilla, c) virheistä rangaistaan, koska niiden oletetaan olevan seurausta piittaamattomasta suhtautumisesta työrooleihin ja organisaation päämääriin ja d) esimiesten ja alaisten konfliktit käsitellään vastakkainoloon perustuvissa neuvotteluissa. Foxin perusolettamuksia on tarkennettu viitaten mm. asiakkaan roolin korostumiseen erikoistuneessa massatuotannossa ja henkilöpalvelujen lisääntyessä sekä lakien ja valtakunnallisten työehtosopimusten luottamusta vakiinnuttavaan rooliin (esim. Streeck 1992; Marsden 1998; Kevätsalo 1999a). Empiirisiä aineistoja ei kuitenkaan ole sen ratkaisemiseksi, mihin suuntaan työroolit koko palkansaajakunnassa ovat kehittyneet. Vielä puutteellisempia ovat tiedot työroolien ja luottamussuhteiden välisen yhteyden kehittymisestä. Kevätsalo (1999a, 124-150) on tosin päätynyt siihen, että koko palkansaajakunnassa tapahtuu yhtäältä korkean ja matalan itsemääräämisen työroolien polarisoitumista ja toisaalta matalaan itsemääräämiseen perustuvien työtehtävien suhteellisen osuuden kasvua. Empiirisesti tulokset ovat vain näitä pääsuuntia osoittavia ja Suomen kaikkia palkansaajia koskevien aineistojen tilastollisen analyysin tarkentaminen mm. luottamusnäkökulmasta on tärkeä jatkotutkimuksen tehtävä. 11

Abstraktit, teoreettisen talous- ja sosiaalitutkimuksen työnantaja-palkansaaja dikotomiaan perustuvat mallit tarjoavat vain lähtökohdan suurten organisaatioiden sisäisten luottamussuhteiden tutkimukselle, koska työnantaja/omistaja erittäin harvoin johtaa suoraan. Eri tason johtotehtävät ovat lähes poikkeuksetta palkansaajien suorittamia. Työnjohtaja ei roolissaan ole kiinnostunut siitä, käyttääkö alainen kykyjään parhaalla mahdollisella tavalla suhteessa yrityksen päämääriin, vaan toimiiko alainen niin, että työnjohtaja voi hoitaa omat tehtävänsä mahdollisimman hyvin. Tämän välittyneisyyden ongelmaa pyrkivät työehtosopimukset ratkaisemaan säätelemällä kykyjen ja tehtävien yhteensopivuutta sekä työsuorituksen ja palkkojen suhdetta. Työsuhteessa tapahtuvan välittyneen vuorovaikutuksen keskeiset kriteerit (säännöt) ovat Marsdenin mukaan läpinäkyvyys ja työtehtävien vaativuus (Marsden 1998, 179-181). Asetelmassa 2 on tätä tyypittelyä sovellettu siten, että Suomen eri palkansaajaryhmiä on käytetty esimerkkeinä. Asetelma 2. Työsuhteen vuorovaikutussäännöt Työn ja osaamisen yhteensopivuus Suorituksen mittaamisen läpinäkyvyys Tuotannollinen lähestymistapa Koulutuksellinen lähestymistapa Työtehtävä-keskeinen Työntekijöiden ja toimihenkilöiden palkkarakennejärjestelmät teollisuudessa Työntekijät ja toimihenkilöt ammatillisen peruskoulutuksen tason mukaan ryhmiteltyinä Asema/tuotanto-keskeinen Julkisen sektorin tehtävänimikkeet Ylemmät toimihenkilöt teollisuudessa ja palveluissa Läpinäkyvyys asetelmassa 2 tarkoittaa sitä, että sopimuksen osapuolilla on yhteisesti sovitut kriteerit työsuorituksen mittaamiseksi. Suomalainen sopimusjärjestelmä on rakentunut sellaiseksi, että työntekijöiden ja alempien toimihenkilöiden kohdalla koulutuksellinen lähestymistapa koskee ensi sijassa työn ulkopuolella annettavaa osaamisen perustan luovaa ammatillista koulutusta. Tältä pohjalta on luotu yleinen sopimusrakenne yksityissektorin palveluihin ja teollisuuteen. Työssä korostuvat 12

työtehtävien vaativuuden mittarit, joista selväpiirteisimpiä ovat teollisuuden palkkarakennejärjestelmät. Käytäntö muistuttaa saksalaista järjestelmää julkisen ammatillisen koulutusjärjestelmän osalta, mutta työelämässä sovelletaan yhdysvaltalaista työnluokituskäytäntöä. Ero saksalaisiin ja japanilaisiin järjestelmiin tulee näkyviin nimenomaan siinä, että työssä oppiminen on niissä järjestelmään sisään rakennettuna paljon vahvemmin kuin suomalaisessa (ja yhdysvaltalaisessa) järjestelmässä. Julkisen sektorin tiukat tehtävänimikkeet voidaan tulkita tyypillisiksi sen ajattelutavan ilmentymiksi, jossa tehtävät on määritelty tuotettavasta palvelusta käsin siten, että virassa toimijan oletetaan saaneen työn suorittamiseen tarvittavan koulutuksen ja hänen toimenkuvassaan määritellään tarkasti ne tehtävät, joita suorittamaan hänet on palkattu. Olemme sijoittaneet yksityisen sektorin ylemmät toimihenkilöt oikean alakulman ruudukon esimerkiksi siksi, että heidät palkataan huolehtimaan tietyn tuotteen tai palvelusten tuottamisesta riippumatta siitä, mitä tehtäviä se vaatii ja heille tarjotaan peruskoulutuksen lisäksi työssä tai työn ohessa sitä koulutusta, jota vastuu edellyttää. Marsdenin luokittelu on rakennettu kuvaamaan niitä rajoitteita, jotka estävät työsuhteen osapuolten opportunistisen käyttäytymisen. Voidaan olettaa, että työtehtäväkeskeiset ja tuotannosta johdetut järjestelmät (nelikentän vasen yläkulma) ovat tätä tarkoitusta ajatellen tehokkaita silloin, kun työorganisaation toimintaympäristö on vakaa eli kun raaka-aineet, laitteet, tuotteet ja markkinat muuttuvat vain hitaasti. Mikäli toimintaympäristössä tapahtuu nopeita muutoksia, johto joutuu kilpailukyvyn säilyttämiseksi pettämään tarkkoihin toimenkuviin perustuvan luottamuksen. Oikean alakulman ruutu, jossa johdon ja palkansaajan suhde on määritelty yleisesti ja väljästi puolestaan edellyttää syvää luottamussuhdetta, jonka oletetaan vallitsevan ylempien toimihenkilöiden ja johdon välillä. Voidaan kuitenkin kysyä, onko vastaava suhde mahdollinen myös muiden palkansaajaryhmien ja johdon välillä. Keskisuurten ja suurten työorganisaatioiden luottamussuhteiden tutkimiseksi tarjoamme käyttöön luottamusrajapinnan käsitettä. Sillä tarkoitamme vaaka- ja pystysuoria rajapintoja, jotka erottelevat toisistaan kulttuurisia, sosiaalisia ja valtaryhmiä. Vaa- 13

kasuora eli hierarkkisesti erotteleva luottamusrajapinta löytyy esimerkiksi sairaanhoitajien ja perushoitajien tai insinöörien ja teknikoiden ryhmien välistä. Pystysuora eli horisontaalisesti erotteleva rajapinta löytyy esimerkiksi prosessiteollisuuden käytön ja kunnossapidon työntekijöiden tai käyttö- ja kunnossapitoinsinöörien välistä tai pankin kassa- ja taustoimintojen välistä. Kun halutaan tutkia välillisiä suhteita ja luottamusta monia luottamusrajapintoja sisältävissä organisaatioissa, on tutkimustaloudellisesti erittäin työlästä tutkia yksilöiden välistä vuorovaikutusta muuten kuin edustajien kohdalla. Lähes aina on suuntauduttava tutkimaan joko institutionalisoituneita käytäntöjä (vrt. edellä esitetty Marsden-Foxin luettelo matalan luottamuksen käytännöistä), kollektiivien välistä vuorovaikutusta yli luottamusrajapintojen tai yksittäisten alaisten mielikuvia yksittäisistä johtajista ja johtajien mielikuvia erilaisista alaiskollektiiveista ja yksilöiden mielikuvia vallitsevasta ilmapiiristä. Pienen työpaikan erityisyys Arkikokemukseen perustuen on olettavissa, että mitä vähemmän on luottamusrajapintoja, sitä välittömämpää vuorovaikutus on organisaation jäsenten kesken. Yhteisöllinen organisaatio (kuten olemme asetelman 1 vasemman yläkulman nimenneet) eli pieni luottamuksellisiin suhteisiin perustuva yhteisö kuvaa tätä tilannetta. Samaa tilannetta toisesta näkökulmasta kuvaa myös yhteisöllisten suhteiden verkko (asetelman 2 oikea alakulma). Neuvottelusuhteiden tutkimuksen eräs olennaisimmista kysymyksistä kuuluu, merkitsevätkö nämä ruudut laadullisesti kaikista muista vuorovaikutussuhteista poikkeavaa tilannetta. Marsdenin (mt. 178-180) päättelyä seuraten vastaus on myönteinen. Hänen mielestään luottamukseen perustuvan työsuhteen ehtojen on täytettävä kaksi perustavaa ehtoa. Niiden on ensinnäkin varmistettava, että työntekijäin taidot vastaavat mahdollisimman tarkasti tehtävän vaatimuksia, jotta saavutetaan tehokkain mahdollinen tuotantoprosessi. Toiseksi työntekijän taitojen ja työsuhteen ehtojen välisen suhteen täytyy olla sillä tavoin läpinäkyvä, ettei kumpikaan osapuoli voi toimia opportunistisesti. Pienessä yrityksessä tai pienellä yhteisvastuullisesti toimivalla työpaikalla - ja vain niissä - nämä ehdot täyttyvät. Välitön vuorovaikutus johdon ja henkilöstön välillä turvaa 14

sen, että henkilöstön kykyjä käytetään niin tehokkaasti kuin johto yksin tai johto ja henkilöstö yhdessä kykenevät niitä hyödyntämään. Läpinäkyvyys syntyy samasta syystä. Sitä mukaan kuin johdon ja henkilöstön välille tarvitaan työnjohtoa, keskijohtoa, henkilöstöosastoa tai ay-edustajia, alkaa myös tehtävien ja osaamisen yhteensovittaminen samoin kuin tehtävien ja työsuhteen ehtojen läpinäkyvyys heiketä ja tarvitaan sääntöjä ja sopimuksia, joilla mainittuja perusehtoja pyritään täyttämään. Tämä ei tarkoita sitä, että mikroyrityksissäkään (1-9 palkansaajaa) henkilöstön kyvyt olisivat parhaalla mahdollisella tavalla käytössä. Johto saattaa olla haluton käyttämään työvoiman kaikkia kykyjä ja työvoima saattaa olla haluton antamaan kaikkia kykyjään yrityksen käyttöön tarjotuilla ehdoilla. Välittömässä vuorovaikutussuhteessa nämä tekijät ovat kuitenkin osapuolten tiedossa. Mikroyrityksen johtaja saattaa hyvinkin tietää, että pääasiassa puhelinvastaajana ja lähettinä hänen palveluksessaan toimiva merkonomi saattaisi pystyä tekemään monia muitakin tehtäviä, mutta johtaja haluaa tehdä esimerkiksi myyntityön kokonaan itse sen sijaan, että kiertäisi tehtävissä alaisensa kanssa. Merkonomi puolestaan tietää, ettei hänellä ole mahdollisuuksia saada töitä muualta ja suostuu tekemään huonosti palkattuja ja kykyjensä kannalta vaatimattomia tehtäviä siihen asti, kunnes paremmin palkattuja ja kykyjä tehokkaammin hyödyntäviä töitä tulee tarjolle yrityksen kasvaessa tai yrityksen ulkopuolelta yleisiltä työmarkkinoilta. Heti kun suhteet muuttuvat välittyneiksi ja kuvaan tulee mukaan useita luottamusrajapintoja ja edustuksellisuutta, johto menettää mahdollisuuden reaaliajassa allokoida työvoimaresurssit sillä tavoin kuin se pitää parhaana. Toiminnallinen joustavuus heikkenee, kun väliin tulee johdon suhde työnjohtoon ja keskijohtoon tai henkilöstön edustajiin. Samalla keski- ja työnjohdon tehtäväksi tulee valvoa, etteivät alaiset eivät toimi opportunistisesti. Esimerkiksi jos johto luottaa työnjohtajaan, mutta työnjohtaja sattuu olemaan huonoissa väleissä alaisensa kanssa, johdolle välittyvä kuva alaisesta vääristyy. Läpinäkyvyys menetetään, kyvyt jäävät vajaakäyttöön, luottamussuhteiden kehitystä uhkaa huono kehä. Jos hierarkkisessa organisaatiossa halutaan vähentää luottamusrajapintojen määrää, keinon tarjoaa osittain itsenäisten ryhmien, tiimien, yksiköiden jne. muodostaminen. 15

Tällöin organisaation sisälle muodostuu yhteisöllisiä, korkean luottamuksen yksiköitä, joiden väliset suhteet voidaan pelkistää yhdeksi luottamusrajapinnaksi. Näin kehittyy yhteisöllisten organisaatioiden verkosto. Yhtenä esimerkkinä sellaisesta on australialainen Technical and Computer Graphics (TCG) yritysrypästä. Se muodostuu pitkälle kehittyneiden yhteisöllisten yksiköiden verkosta (Kevätsalo 1999a, 300-301). On luultavaa, että monien yrityksen toimintojen ulkoistamisten yhtenä tausta-ajatuksena on toive vähentää luottamusrajapinnat yhdeksi, asiakkaan ja alihankkijan väliseksi rajapinnaksi, jolla luottamussuhteen ehtojen toteutumista on helppo valvoa perinteisin laskelmointiin perustuvin toimenpitein. Tällaiseen ratkaisuun voidaan päätyä esimerkiksi johtamismuodin vaikutuksesta tai kyllästyneenä siihen hitauteen, jota syvempien luottamussuhteiden rakentaminen edellyttää. Kokemuspiirissämme ei ole sellaista vaihtoehtoa, että ulkoistamiseen olisi päädytty tarkkojen ja monipuolisten kustannuksia ja toimintoja lyhyellä ja pitkällä aikavälillä koskevien laskelmien perusteella ja niitä arvioivien osapuolten välisten luottamuksellisten neuvottelujen perusteella. Luottamuksen eri kehitysvaiheet SAK:n tutkimusaineiston valossa Havainnollistamme seuraavassa edellä määriteltyjen käsitteiden käyttöä tulkitsemalla uudelleen SAK:n paikallista sopimista käsitelleen projektin loppuraportin aineistoa (Helin 1998). Tarkoitus ei ole esittää kyseisen raportin kritiikkiä. Aineistoa ei ole kerätty luottamuksen tutkimiseksi. Se on kuitenkin niin laaja ja rikas, että sitä voi soveltaa myös tämän artikkelin käsitekehikkoon. Samaistumiseen perustuvaa luottamusta on SAK:n aineistossa vain pienyrityksistä. Niistä selvä enemmistö eli 11 toimipaikkaa (1/4 kaikista toimipaikoista) näyttää tutkimusraportin perusteella olevan kehittynyt monessa suhteessa yhteisvastuullisuuden suuntaan. (Liitteessä 1 on luettelo kaikista toimipaikoista ja tulkintojemme pohjana olevat niitä koskevat merkinnät). Esimerkiksi tietoliikennealan 42 palkansaajan yrityksessä (vai toimipaikalla, raportista on vaikea hahmottaa kummasta puhutaan) 16

Tuotanto-organisaatio on löysä ja matala, tiimimäinen. Kaikilla on asiakaspalveluvastuuta, ja tiimin jäsenet tekevät kaikkia töitä. Työnjohto muodostaa suunnittelevan ja edellytyksiä luovan kehyksen. Tämän tyyppistä organisaation rakentamista on tehty koko 90-luvun ajan, ja siihen sisältyy hierarkioiden häivyttäminen. Työnantajapuolen näkemys johtamiskäytännöistä on se, että kaikilla on henkilökohtaiset tavoitteet työssä. Niitä kirjataan viikkotavoitteiksi asti, ja niiden pohjalle rakennetaan vuoden pituinen työkalenteri. Luottamusmiehen mukaan kehitys on kulkenut hyvään suuntaan: organisaatio on madaltunut, työntekijöiden itsenäisyys on lisääntynyt ja vastuu kasvanut (mt. 136-137). Se, että havaitsemme SAK:n aineistossa samaistumiseen perustuvan luottamuksen kaltaisia suhteita vain pieniltä toimipaikoilta tai suurten toimipaikkojen yksittäisiltä osastoilta tai niiden tiimeistä, perustuu enemmän edellä esitettyyn määritelmään ja aiempiin kokemuksiimme työelämän suhteista kuin aineistosta löydettävissä olevaan tarkkaan kuvaukseen. Kiinnostavan tulkinnan tähän keskusteluun antoivat erään Luottamuksesta kiinni tutkimuksemme (Ilmonen ym. 1998) tapausesimerkin, Metallilaksi ristityn työpaikan työnantaja- ja henkilöstöedustajat erässä koulutustilaisuudessa. He muistuttivat siitä, että kun haastateltavina on neuvotteluammattilaisia, myös heidän tarjoamansa haastatteluaineisto on tämän roolin läpäisemää, eikä siis välttämättä kerro kovin paljon koko työpaikan tilanteesta. Jatkotutkimuksemme poistanee tämän tulkintaongelman kohdistuessaan työpaikan koko henkilöstöön. Varsin tiukasti tulkiten neljännes SAK:n aineiston toimipaikoista on sellaisia, että niitä koskevat tapauskuvaukset voidaan lukea esimerkeiksi kokemusperäisen luottamuksen varassa tapahtuvasta työelämän kehittämisestä. Annetaan jälleen raportin tekstin puhua ison konepajan esimerkin kautta: Organisaatio madaltuu ja työnjohdon asema muuttuu Informaatiota jaetaan laajalti myös yrityksen taloudesta, tulospalkkaus on tehokkuusmittareiden osa ja avoimuus on lisääntynyt. Palkkausjärjestelmiä kehitettiin niin, että tiimityön soveltaminen tapahtui jouhevasti. Myös työntekijät ovat mukana työn kehittämisessä. Pääluottamusmiehen 17

mukaan työntekijöitä kuullaan yhä enemmän. Johtokunta on nuorentunut ja sillä on yrityksessä positiivinen vaikutus. Yrityksen tila on myös reaaliaikaisesti selvillä (mt.119). Uskomme, että näiden keskisuurten ja suurten toimipaikkojen sisältä löytyy pienten toimipaikkojen kokoisia osastoja ja tiimejä, jotka ilman epäilyksiä voi sijoittaa samaistumiseen perustuvan luottamuksen luokkaan (vrt. Kevätsalo 1999a, 220-227; Kevätsalo & Koivisto 1998; Kevätsalo 1999b). Kun tehdään sellaisia toimipaikkakohtaisia kartoituksia kuten SAK:n selvitys, tutkijaa kohtaa sama pulma, johon edellä viitattiin: henkilöstön ja johdon nimissä puhuvat työnantajaa tai henkilöstöä koko toimipaikan tasolla edustavat henkilöt. Jos toimipaikka on keskisuuri ja suuri, edustajat haastatteluissa ilmaisevat pikemminkin edustamansa tahon tavoitteita kuin kuvaavat todellista tilannetta toimipaikalla, jonka kaikkia osastoja he eivät välttämättä edes tunne (Kevätsalo 1999a, 224-225). Jälkimmäinen puolikas SAK:n projektin toimipaikoista sijoittuu laskelmoivan luottamussuhteen luokkaan, mikäli aineistoa luetaan samaan tapaan kuin edellä. Esimerkiksi otamme liikealalta vähittäiskauppaa harjoittavan 80 hengen toimipaikan: Työnantajapuolen johtamiskäytäntönäkemys on, että talossa vallitsee hyvä henki, konflikteja ei ole ollut, asioista keskustellaan ja hierarkioita ei korosteta. Luottamushenkilö piti organisaatiota käskyttävänä ja autoritäärisenä organisaationa, jossa työntekijöitä kuunnellaan huonosti (mt. 73). Kun johto ja luottamusmiehet näkevät asiat eri tavoin, kysymys kuuluu, miten tämä näkemysten erilainen tulkinta samasta todellisuudesta syntyy. Aineiston perusteella emme voi päätellä, onko kyse siitä, että a) johdon ja ay-edustajien välillä on etuja koskevia näkemyseroja vai b) että johto ja ay-edustajat tarkastelevat samaa ilmiötä eri paikoista. Jälkimmäisestä voi olla kyse esimerkiksi silloin, jos johto on ottanut tai saanut tehtäväkseen tiimiorganisaation luomisen, ja näkee sen olevan syntymässä, vaikka ainoa tapahtunut muutos olisi entisten työryhmien nimen muuttaminen tiimeiksi? Työosastoilla työskentelevä luottamushenkilö puolestaan saattaa nähdä tarkemmin 18

muutosten näennäisyyden, mikä näkemys saattaa vielä korostua, jos hän tulkitsee roolinaan olevan kritiikin esittämisen. Erilainen tulkinta samasta todellisuudesta luo joka tapauksessa mitä suurimmassa määrin luottamusongelman (Seligman 1964, 68) ja voi ymmärtääksemme olla hedelmällinen tapa operationalisoida luottamuksen eri tasoja. Kuuluminen laskelmoivan luottamuksen luokkaan perustuu siis siihen, että johdon tulkinta on erilainen kuin ay-edustajan tulkinta. Selvempi esimerkki olisi ehkä ollut tutkimuksesta esiin tuleva Teollisuuden ja työnantajien järjestön TT:n suhtautuminen SAK:n tutkimukseen, se kun suositteli yrityksille pidättymistä tutkimukseen osallistumisesta (mt. 51). Kummallista on, ettei TT kavahtanut julkisuuden tuottamaa rangaistusta ja ettei julkisuus rangaissut sitä. Epäluottamuksen kategoriaan sijoittuvia toimipaikkoja on aineistosta vaikea löytää. Jos ollaan määritelmän suhteen väljiä, tähän luokkaan voidaan lukea ne toimipaikat joissa on toistuvia ja jatkuvia työehtosopimuksen soveltamisongelmia. Tällöin noin joka kymmenes mukana oleva toimipaikka (kaikki pieniä) sijoittuu tähän luokkaan. Niissäkin raportin perusteella kuitenkin noudatetaan työehtosopimusta. Tällöin tulkinnassa joutuu turvautumaan raportin kirjoittajan näkemyksiin. Hänen mukaansa työpaikka muuttuu ongelmalliseksi, jos siellä ei ole luottamushenkilöitä ja/tai työsuojeluvaltuutettua tai jos toimipaikalla alkaa esiintyä palkansaajien roolin muuntumista kohti yksityisen ammatinharjoittajan roolia joko työnantajan tai palkansaajan tai molempien tahtoon perustuen (mt. 172 ja 162). 2 Osuvan, mutta samalla myös äärimmäisen esimerkin siitä, mitä epäluottamus pienellä toimipaikalla voi merkitä, saa toisesta lähteestä. Sakari Timonen kuvaa paikallista sopimista käsittelevässä esitutkimuksessaan keskustelua luottamusmiehen kanssa näin: eräässä yrityksessä jouduin tapaamaan luottamusmiehen salaa hotellihuoneessa Luottamusmies hotellihuoneessa kertoo: 2 Helinin mukaan noin neljännes työpaikoista on huonolla kehällä, jos kriteerinä käytetään sitä, että työpaikalla on toistuvasti vaikeasti käsiteltäviä työsuhdeongelmia. 19

Ei mitään voi sopia fyysisesti, henkisesti, ei millään tasolla. Ei mitään. Siis johtaja on täys hitleri, sillä tavalla diktaattori, joka ei kunnioita Suomen lakeja miltään osin. Paikallista sopimista johtaja ei ole yrittänytkään, täällä sanellaan vaan (Timonen 1998, 17). Luottamussuhteet ja paikallinen sopiminen: keskustelua ja skenaarioita Toimipaikan johdon, ay-edustajien ja henkilöstön luottamussuhteet ja niiden yhteys toimipaikan kokoon voidaan esitettyyn perustuen jäsentää seuraavasti: 20

Taulukko 1 3 Vuorovaikutussuhteet eri hierarkiatasoilla yrityksissä ja julkisen sektorin laitoksissa (yritys voidaan lukea tarkoittavan samaa kuin esimerkiksi kunnan jokin sektori ja konserni samaa kuin koko kunta) YKSIKÖN LUONNEHDINTA Mikroyritys (1-9 palkansaajaa) Johto Ay-liike Henkilöstö Päätösvalta suuri Yleensä heikko tai ei Suorat vuorovaikutussuhteet edustusta ollenkaan johtoon Pienyritys (10-49 palkansaajaa) Päätösvalta suuri Alkaa vahvistua noin 30 palkansaajan työpaikoilta Alle 30 palkansaajan työpaikoilla suorat suhteet johtoon Suuren yrityksen pieni Päätösvalta rajattu Yleensä heikko tai ei Suorat suhteet johtoon toimipaikka edustusta ollenkaan Suuren toimipaikan osas- Päätösvalta rajattu Osaston luottamusmies, Vuorovaikutussuhteet joh- to, tuoteverstas yms. jonka asema vaihtelee toon sekä suoria että välittyneitä Suuri toimipaikka Päätösten vaikutus riip- Pääluottamusmies, yh- Vuorovaikutus johtoon ay- puu alemman tason pääl- dysmies jne. Asema vah- organisaation tai linjaor- liköstä va koko jäsenistöä koske- ganisaation välittämää vissa asioissa Suuri yritys Päätösten vaikutus riip- Edustus johtoelimissä Vuorovaikutus monipor- puu ainakin kahdesta so- puhe- ja kuunteluoikeu- taisesti välittynyttä veltajatasosta della (toimipaikka- ja työosasto), ellei päätöksiä tehdä markkinoilla Suuri konserni Päätösten vaikutus riip- Heikko edustus puhe- ja Ei mitään vuorovaikutusta puu ainakin 3 soveltaja- kuunteluoikeudella tasosta (muuten kts. edellinen taso) SAK:n paikallista sopimista tutkineen projektin keskeinen tulos on, että paikallisessa sopimisessa ei yleisesti ottaen ole ongelmia muuten kuin joillakin pienillä toimipaikoilla (Helin 1998,160). Asia muuttuu toiseksi, jos esimerkiksi käsitellään sitä kysymystä, kuinka tasavertaisiksi neuvottelijat tuntevat itsenä suhteessa vastapuolen neuvottelijoi- 3 Taulukossa on käytetty pienyrityksiä erottelevana tekijänä EUn luokittelua. 21

hin. Tällöin Turun yliopiston keräämän aineiston mukaan puolet palkansaajaedustajista pitää neuvottelusuhdetta epätasa-arvoisena (Työsuojelurahasto 1999) Kun sitten lähemmin tarkastellaan, mikä niissä on ongelmana, SAK:n näkökulmasta ongelmia on kaksi. SAK:n sisäinen ongelma on siinä, että sen liittojen organisaatiot ovat heikosti edustettuina pienillä työpaikoilla. Toisaalta ongelmana on se, että jotkut pienten yksiköiden johtajat eivät suostu kohtelemaan alaisiaan kunnolla. Nämä eivät ole sama asia, vaikka niin voisi luulla, kun SAK:n raportissa ongelman ratkaisuksi esitetään, että TES -perusteinen paikallinen sopiminen sallittaisiin vain yritykselle, joissa on luottamusmies. Voidaan nimittäin kysyä, miksi alle 30 palkansaajan työpaikoille on tärkeää saada luottamusmies. Eikö paljon tärkeämpää olisi saada niille hyvät henkilöstön etujen mukaiset käytännöt. Tämä ei ole saivartelua. SAK:n aineiston pienten työpaikkojen joukossa on sellaisia, joissa voidaan katsoa vallitsevan luottamukselliset, yhteisiin päämääriin perustuvat suhteet, vaikka (tai ehkä juuri siksi) luottamushenkilöitä ei työpaikalla ole. Luottamushenkilöä koskevaan kysymykseen on olemassa tasavertaisen vuorovaikutuksen edellytysten luomisesta johdettu vastaus. Vaikka työpaikalla suuntauduttaisiin suoraan osallistumiseen, siellä syntyy ajoittain erimielisyyksiä. Jos henkilöstön edustaja on henkilöstön valitsema luottamushenkilö, hänellä on nykysäädösten mukaan edustamiaan palkansaajia turvatumpi asema. Tästä asemasta käsin hän uskaltaa avoimemmin esittää eriäviä näkemyksiään johdolle kuin toimipaikan johtoryhmään valittu rivipalkansaaja. Kun on kyse sellaisesta ajankohtaisesta käytännön ongelmasta kuin paikallinen sopiminen, tehtäväksi voi asettaa myös tutkimuksellisten tai tavoitteellisten skenaarioiden luomisen. Aloitetaan SAK:n tavoitteeseen perustuvasta skenaariosta. Sen mukaan on pyrittävä laajentamaan luottamushenkilöjärjestelmää myös pienille toimipaikoille ja kehitettävä paikallista sopimista tältä pohjalta. Tämä merkitsisi siis sitä, että haluttaisiin välittynyt ja edustuksellinen toimintatapa myös sinne, missä asioiden käsittelyn kannalta henkilöstön suora osallistuminen johtotyöhön on vähemmän resursseja vaativa ja nopeimmin luottamusta lisäävä järjestelmä. Työnantajapuolesta keskeisesti riippuu, haluaako se tällaisen osallistumisjärjestelmän leviämistä. On kuitenkin hyvä muistaa, että jos henkilöstö on niin aktiivista, että valitsee luottamushenkilön, hänen 22

edellytyksensä osallistua johtoryhmäkeskusteluihin ovat paremmat kuin rivipalkansaajan johtuen nykysäädösten tarjoamasta paremmasta työsuhdeturvasta. Pulma on siinä, että luottamushenkilöjärjestelmä ei kata läheskään kaikkia pieniä toimipaikkoja, eikä edes suurten toimipaikkojen kaikkia sisäisiä yksiköitä, vaikka ay-liikkeen intressinä onkin saada järjestelmä kattavaksi. SAK ei onnistunut saamaan luottamushenkilöjärjestelmäänsä kattavaksi silloin, kun se oli vaikutusvaltansa huipulla. Vielä enemmän aukkoja on STTK:n ja Akavan jäsenten toimipaikkakohtaisessa edustamisessa, vaikka järjestäytymisaste lienee tällä hetkellä historian korkeimmalla tasolla. Miten kattavan järjestelmän luominen voisi onnistua nyt, jäsenten aktiivisuus on nyt ainakin tilapäisesti laskussa. Monet pienyritysten johtajat pelkäävät, että luottamushenkilöjärjestelmä tuo liittojen valtakunnallisen politiikan heidän työpaikalleen. He vastustavat heitä edustavien järjestöjen lausuntojen perusteella tällaista kehitystä. Toki on mahdollista, että työnantajajärjestöt tekevät tästä huolimatta sopimuksen, joka auttaa ay-liikettä vahvistamaan luottamushenkilöjärjestelmää. SAK:n tavoitteista johdetun skenaarion toteutumisen tiellä on myös toinen ongelma. On vankkoja perusteita kysyä, onko ylipäätään mahdollista ajatella, että 30 palkansaajan tai sitä pienemmälle työpaikalle voitaisiin valita kaikkia henkilöstöryhmiä edustava luottamushenkilö. Suurin keskusjärjestö SAK ei ole nyt saanut luottamusmiestä kuin puolelle tällaisista työpaikoista. SAK:n projektissa mukana olleilla tämän kokoisilla työpaikoilla oli SAK:n jäsenten lisäksi 20-37 % muihin keskusjärjestöihin kuuluvia tai sopimusten ulkopuolella olevia palkansaajia. Kuka näitä edustaa? Suostuuko sähköinsinööri siihen, että häntä edustaa asentaja? Suostuuko asentaja siihen, että häntä edustaa sähköinsinööri? Luottamuksesta kiinni tutkimuksen aineistojen mukaan vastaus on: tuskin. Kolmas ongelma on tietysti työnantajapuoli. Helin tulkitsee työnantajien tavoitteena olevan mahdollisimman pienten muutosten tekeminen nykyisiin työpaikkakohtaisiin käytäntöihin. Perusteluksi hän esittää sen, että työnantajat haluavat näin säilyttää direktio-oikeuden nk. tuotantokysymyksissä, mutta laajentaa niitä jakokysymyksissä (jos on pakko) (mt. 11-12). Helinin mukaan sen sijaan työnantajaedustajat yrityksissä 23