Kokemuksia ja tutkimustuloksia palkkauksesta ja palkitsemisesta - palkitsemisen ja palkkausjärjestelmien kehitys Suomessa 8.3.2011 Niilo Hakonen niilo.hakonen@ek.fi
Kokemuksia palkoista ja palkitsemisesta Niistä ei puhuta työpaikoilla(?) Ne vaikuttavat vielä enemmän, kuin yleensä ajatellaan Niillä tavoitellaan halutunlaista henkilöstöä, innostusta, sitoutumista, hyviä työsuorituksia, tarvittavan osaamisen kehittämistä, yhteistyötä, rehellisyyttä, toiminnan kehittymistä, tuottavuutta... Tavallisia vaikutuksia ovat kuitenkin myös epäoikeudenmukaisuuden kokemukset, epätietoisuus, osaoptimointi, kateus, vapaamatkustus, ylimääräiset kustannukset, ei-toivottu vaihtuvuus, hankalat neuvottelut, tiedon panttaaminen tai kaunistelu, ei-toivottu organisaatiokulttuuri. Siksi onnistuminen palkitsemisessa ja palkkausjärjestelmien toimivuus ovat tavoittelemisen arvoisia Duncan Brown (2001): Palkitseminen on aina strategista. 2
3 Työn imun (work engagement) tunnusmerkkejä ovat, että ihminen ponnistelee organisaation hyväksi, pysyy siinä mielellään ja puhuu siitä hyvää.
Tutkimustuloksia palkkauksesta ja palkitsemisesta Palkka vaikuttaa huomattavasti enemmän ihmisten valintoihin, kuin mitä he vastaavat kysyttäessä, mikä motivoi heitä. (Rynes, Gerhart & Minette 2004). Robert L. Heneman (2006): Palkitsemisjärjestelmät ovat henkilöstötyön tehokkain mahdollinen työväline. Judiesch (1994): Henkilökohtaiset palkkiojärjestelmät paransivat tuottavuutta keskimäärin 49 prosenttia. Palkkakeskusteluilla on myönteisiä vaikutuksia tuottavuuteen ja keskimääräiseen ansiokehitykseen (Lundborg 2005), sekä henkilöstöjohtamiseen, samapalkkaisuuteen ja esimiestoimintaan (Granqvist ja Regnér 2007). 4
Erilaisia suhtautumistapoja palkitsemiseen A: "TES hoitaa" B: Jatketaan kuten ennen C: "Miten toiset tekevät?" D: Strateginen palkitseminen Käsitys palkitsemisesta Rahapalkka Tulos- ja voittopalkkiot (tessin ylittävä) Rahapalkka + edut (kokonaispalkka) Palkitsemisen kokonaisuus Lähtökohta toiminnalle Tehdään niin kuin on määrätty Tehdään niin kuin tähänkin asti Tehdään niin kuin toisetkin tekevät Johtaminen, omat tarpeet, tavoitteet ja arvot Toiminnalle tyypillistä Huolehditaan lain ja normien mukaisuudesta Ei herätetä nukkuvaa karhua Kiinnostutaan vertailutiedoista Palkitsemista johdetaan, arvioidaan ja kehitetään Mihin pyritään Kustannusten minimointi Sijoittuminen palkkakilpailussa Lisäkustannusten minimointi Hyötyjen optimointi
Strateginen palkitseminen (Henry ry. 2007) Kehitetään aktiivisesti palkitsemisen kokonaisuuksia ja palkitsemisjärjestelmien toimivuutta yrityksen strategian mukaisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja arvojen mukaisen toiminnan edistämiseksi liiketoimintastrategiasta johdetaan palkitsemisstrategia, josta saadaan suuntaviivat palkitsemisen kehittämiselle ja ylläpidolle ylimmän johdon vahva ote varmistaa resurssit ja edellytykset palkitsemista johdetaan, arvioidaan ja parannetaan palkitsemisen prosessit laitetaan kuntoon, tehtävät, vastuut ja roolit selviksi www.henryorg.fi>tuotteet ja palvelut>julkaisut 6
Palkitsemisen kokonaisuus, esimerkki 1 (Työpsykologian ja johtamisen laboratorion malli) Edut Tulospalkka Aloitepalkkiot Peruspalkka Erikoispalkkiot Mahdollisuus kehittyä, koulutus, työn sisältö Arvostus, palaute työstä +/- Mahdollisuus vaikuttaa, osallistuminen Työsuhteen pysyvyys, työajan järjestelyt Lähde: Hakonen & al. (2005) 7
Palkitsemisen kokonaisuus, esimerkki 2 Organisaation näkökulma: strategian toimeenpano arvon tuottaminen hyvät tulokset kasvu ja kehittyminen Yksilöllinen kasvu investoiminen ihmisiin koulutus ja kehittäminen suoritusjohtaminen urakehityksen tukeminen terveys ja hyvinvointi työ- ja perhe-elämän tasapaino Kokonaispalkkaus peruspalkka tulospalkka pitkän aikavälin kannustimet henkilöstöedut Houkutteleva tulevaisuus visio ja arvot kasvu ja menestyminen imago ja maine osakkuus ja osallisuus tunnustus ja arvostus molemmat voittavat -ilmapiiri Positiivinen työpaikka ihmisten huomioiminen johtaminen työtoverit mielenkiintoinen työ osallistumismahdollisuudet luottamus ja sitoutuminen avoin kommunikaatio joustavat työajan järjestelyt Työntekijän näkökulma: innostus sitoutuminen tyytyväisyys toimeentulo Lähde: Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:n strategisen palkitsemisen jaos 2006 8
Kokemuksia ja vihjeitä 1. Miten palkitsemisen kokonaisuus määritellään? Organisaatio määrittelee Kysymys on vaihdosta 2. Mitä sillä sitten tehdään? Arvioidaan, johdetaan, kerrotaan Tehdään näkyväksi, kehitetään 3. Mitä vielä tarvitaan? Toimivia palkitsemisjärjestelmiä Henkilöstön kuuntelemista Palkitsemisesta ammattilaisia Hyvän työpaikan luomisessa ei ole kyse poppakonsteista, vaan pikemminkin johdonmukaisesta, pitkäaikaisesta, uskottavasta ja läpinäkyvästä toiminnasta. Harriet Eckstein 9
Kolme uudistusta suomalaisiin palkkamalleihin 1. Työehtosopimusten palkkausjärjestelmiä on uudistettu Suomessa yli 20 vuoden ajan. 10
Tilanne nykyisin Mitä palkkausjärjestelmiä EK:n koko jäsenkentässä käytetään työn yritysten palkka-asioista vastaavien vaativuuden arviointiin? mukaan Arvioimme työn vaativuutta työehtosopimuksen palkkausjärjestelmän avulla 9 79 83 Palkasta sovitaan kahden kesken kunkin henkilön kanssa 6 11 38 noin 80 % Käytämme yrityksen omaa palkkausjärjestelmää 9 9 29 Käytämme jotain kaupallista palkkausjärjestelmää 1 16 27 0 20 40 60 80 100 % henkilöstöryhmästä 11 Ylemmät toimihenkilöt Toimihenkilöt Työntekijät Henkilöstöryhmän koko: 149 000 257 000 511 000 Kysymys 16a Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008 1616 vastannutta yritystä Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008
Palkkaryhmäkuvaukset ovat nousseet suosituimmaksi tavaksi porrastaa palkkoja Miten työn vaativuutta arvioidaan eri henkilöstöryhmissä? Tehtävät sijoitetaan palkkaluokkiin sanallisen palkkaryhmäkuvauksen avulla 41 51 54 Tehtävän vaativuus arvioidaan vaativuustekijöitä pisteyttämällä 24 33 42 Emme arvioi työn vaativuutta palkkojen porrastamista varten 8 10 14 0 20 40 60 80 100 % henkilöstöryhmästä Ylemmät toimihenkilöt Toimihenkilöt Työntekijät 12 Kysymys 17a 1616 vastannutta yritystä Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008
Pätevyyden arvioinnin perusteeksi yrityksen omat menestystekijät Jokainen ihminen jokaisessa organisaatiossa haluaa vastauksen kysymyksiin, mitä minulta odotetaan ja miten hyvin täytän nuo odotukset. Nykyisin 44 % EK:n jäsenyritysten henkilöstöstä on järjestelmällisen pätevyyden tai työsuorituksen arvioinnin piirissä palkan määräytymistä varten (Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008) Esimerkki pätevyydenarviointiasteikosta: Työsuoritus ei vastaa odotuksia 1 Suoritus vastaa toisinaan odotuksia 2 Suoritus vastaa säännöllisesti odotuksia 3 Suoritus ylittää rutiininomaisesti odotukset 4 Poikkeuksellisen hyvä työsuoritus 5 13
2. 1990-luvulla otettiin käyttöön erilaisia täydentäviä palkkaustapoja Peruspalkkaustavat Aikapalkat Palkkio- ja provisiopalkat Urakkapalkat Täydentävät palkkaustavat Voitonjakoerät Tulos- ja voittopalkkiot Osakepohjainen palkitseminen Maksetaan rahana Maksetaan henkilöstörahastoon 14
Yritysten palkkiojärjestelmät Mikä osuus henkilöstöstä on urakka-, palkkio- ja provisiopalkkojen piirissä? 7 14 19 24 Mikä osuus henkilöstöstä on työsuhdeoptioiden tai osakepalkkioiden piirissä? 1 1 2 8 Mikä osuus henkilöstöstä on tulosja voittopalkkiojärjestelmien piirissä? 38 47 53 68 0 20 40 60 80 100 % henkilöstöryhmästä Ylemmät toimihenkilöt Toimihenkilöt Työntekijät Yhteensä 15 Kysymys 03 934 vastannutta yritystä Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008
Uudistettu henkilöstörahastolaki voimaan 1.1.2011 Henkilöstörahastoon voidaan siirtää myös tulospalkkioita palkkiojärjestelmän pitää koskea koko henkilöstöä, tavoitteiden olla etukäteen määriteltyjä ja maksimipalkkion kertyä kaikille samojen periaatteiden mukaisesti mahdolliseksi myös tulos- tai voittopalkkiojärjestelmän mukaisten erisuuruisten palkkioiden maksu jäsenten rahasto-osuuksiin myös lisäosa mahdollinen Viiden vuoden odotusajasta luovuttiin rahasto-osuudesta voi nostaa enintään 15 % vuosittain heti ensimmäisestä vuodesta lähtien Soveltamisala laajenee koskee vähintään 10 työntekijän yrityksiä Lisäksi muun muassa kunnat lain piiriin 16
Henkilöstörahastolain uudistuksen taustaa Tilastotietoja rahastoja 57, niissä 137 000 jäsentä v. 2008 rahastoihin maksettiin 137 milj euroa v. 2007 Lainuudistuksen tavoitteet henkilöstörahastojen hiipumisen estäminen nykyisen lain joustavoittaminen ja selkeyttäminen ei tarvetta muuttaa toimiviksi osoittautuneita perusratkaisuja: yritys, virasto tai laitos päättää palkkiojärjestelmästä, henkilöstö hallinnoi rahastoa, jonka jäsenyys on pakollista henkilöstörahastoon maksetuista palkkioista ei makseta sivukuluja, rahaston sijoitustoiminnan voitot tai tappiot liitetään jäsenten rahasto-osuuksiin, rahasto-osuuksia nostettaessa verovapaa osuus 20 % 17
Johdon palkitsemiseen uutta säätelyä Palkitseminen finanssialalla Finanssivalvonnan sivuilla http://www.finanssivalvonta.fi/fi/tiedotteet/valvottavatiedotteet/p ages/62_2010.aspx Listayhtiöiden hallintokoodi Arvopaperimarkkinayhdistyksen sivuilta http://www.cgfinland.fi/content/view/16/63/lang,fi/ Johdon palkitseminen valtio-omisteisissa yhtiöissä http://valtioneuvosto.fi/tiedostot/julkinen/pdf/2009/talpolpalkitseminen-080909/fi.pdf 18
Paikallisen 3. Yrityskohtaisten erän osuus erien sopimuskorotuksesta osuus työehtosopimusten EK:n aloilla palkankorotuksista vuosina 2005 2010 on kasvanut viime vuosina 50 % 40 % 38 % 30 % 31 % 20 % 14 % 10 % 4 % 4 % 0 % Lähde: EK 2005 2006 2007 neuvotteluihin perustuvat palkkaratkaisut -2009 2009 syksyn - 2010 kevään aikana sovitut palkkaratkaisut 2010-2011 16.8.2010 jälkeen sovitut palkkaratkaisut 19
Kokemuksia suomalaisesta palkkamallista Palkka määritellään kerran, mutta sitten se muuttuu hitaasti Perinteiset yleiskorotukset ovat jähmettäneet palkkasuhteet ja tehneet palkoista puhumisesta työpaikoilla vaikeaa Samaan aikaan palkkausjärjestelmien ylläpidossa ja toimivuudessa ollut parantamisen varaa Sopimuskorotusten osuus on ollut keskimäärin yli 2/3 ansiokehityksestä Tilanne ei muutu, jos sopimuskorotuksia ei ryhdytä kohdentamaan palkkausjärjestelmien ja tasa-arvosuunnitelmien mukaisesti 20
Yksilöllisten palkankorotusten osuus ollut Suomessa pitkään erittäin pieni Ansiokehitys ja sopimuskorotukset yksityisellä sektorilla 1997-2009 6,0 5,0 Yrityskohtainen palkkakehitys ja rakennemuutokset Sopimuskorotukset 1,2 4,0 3,0 2,0 1,0 1,4 1,3 1,0 2,6 1,1 1,8 1,5 2,9 1,5 3,3 1,4 2,2 1,3 2,8 1,2 1,4 2,4 2,5 1,3 1,7 1,2 2,1 4,2 0,1 3,8 0,0 *ennakkoarvio 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009* Lähde: Tilastokeskus (ansiotasoindeksi) 21
Yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa vielä uutta Työehtosopimusten yleiskorotusten perinne jatkui Suomessa pidempään kuin muissa maissa. Se näkyy myös kansainvälisissä vertailuissa: Palkanmuodostus Suomessa on edelleen maailman ja Euroopan keskitetyintä ja yksi jäykimmistä. Vuoden 2006 jälkeen kehitys yrityskohtaisten palkkaratkaisujen suuntaan on kuitenkin ollut ripeää. Työsarkaa ja opettelua riittää edelleen. Alat etenevät eri tahdissa. Palkkaratkaisujen raamina on alan työehtosopimus 22
Tilanne keväällä 2010 Työehtosopimusten palkankorotuksen rakenne Kaikki palkansaajat 2010 Kunnat Valtio Yksityinen sektori Numeroton Sopimus Kustannusvaikutus Yleiskorotus ja paikallinen erä Pelkkä yleiskorotus 1 % 0 % 0 % 1 % 16 % 0 % 0 % 24 % 48 % 100 % 99 % 23 % 34 % 0 % 0 % 50 % Lähde: Tulo- ja kustannuskehityksen selvitystoimikunta 23
Yrityskohtaisuus palkkaratkaisussa teknologiateollisuuden työntekijäsopimuksessa syksyllä 2010 24
Miten paikalliset erät kohdennettaisiin palkkaryhmän sisällä? Palkan suuruus B, kahdella henkilöllä liian korkeita palkkoja C, tavoiteltu palkka-alue A, kahdella henkilöllä suhteessa pätevyyteen ja työsuoritukseen liian pieni palkka Pätevyys ja työsuoritus 25
Yrityksellämme on tarvetta yritys- ja työpaikkakohtaisille erille osaamisen palkitsemiseksi 86 hyvien työsuoritusten palkitsemiseksi 85 kannustavan palkkaporrastuksen aikaansaamiseksi 81 palkkauksen vääristymien oikaisemiseksi 75 tuottavuuden parantamiseksi 75 yrityksen palkkapolitiikan toteuttamiseksi 72 tasa-arvosuunnitelman toteuttamiseksi 35 Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008 Prosenttiosuudet on laskettu niiden yritysten henkilöstöstä, jotka olivat väittämän kanssa täysin tai jonkin verran samaa mieltä. 9.10.2008 26 0 20 40 60 80 100 Osuus henkilöstöstä %
Palkkakeskustelut uusi johtamisen väline Palkkatietämys Palkka tehtävänimikkeen ja työvuosien mukaan Palkkaryhmämäärittelyt Palkkakeskustelut Tulospalkkiot Ei palkkausjärjestelmää Pätevyyden ja työn vaativuuden arviointi Erikoispalkkiot 27 Lähde: EK-STTK (2011, koeluvussa) Palkkakeskustelut Suomessa vihjeitä ja kokemuksia Kannustavuus
Mitä palkkakeskustelut eivät ole? Perinteisiä palkankorotuskeskusteluja, jossa pyydetään palkankorotusta tai esimies ilmoittaa meriittikorotuksesta. Kaupankäyntiä, jossa hyvällä supliikilla saa puhuttua itselleen suuremman korotuksen, vaan johdonmukainen ja järjestelmällinen tapa tarkastella palkan ja työn vastaavuutta. Keskusteluja ilman valtuuksia palkkakeskusteluja ei kannata käydä, jos ei ole jaettavaa yksilöllisiin korotuksiin. Tämän vuoksi palkkakeskustelumallit eivät aiemmin ole levinneet Suomeen. 28
Mitä yrityksen palkkapolitiikka on? Palkkapolitiikalla tarkoitetaan periaatteita, joihin palkkaus yrityksessä perustuu. Se kertoo, miten työntekijä itseään ja omaa toimintaansa kehittämällä voi vaikuttaa palkkakehitykseensä, ohjaa esimieskuntaa palkkaukseen liittyvissä ratkaisuissa ja määrittelee palkkauksen hoitoon liittyvät vastuut. Palkkapolitiikan määrittelee yrityksen johto. Onnistuneella palkkapolitiikalla ja hyvin suunnitelluilla palkitsemisen kokonaisuuksilla kannustetaan henkilöstöä keskeisten tavoitteiden saavuttamiseen, ohjataan muutosta ja saadaan aikaan tyytyväisyyttä. Lähde: http://www.ek.fi/www/fi/tutkimukset_julkaisut/2007/palkkauksensuuntasuomessa2007.pdf 29
Yrityksellämme Arvioikaa on seuraavia kirjallinen palkkapolitiikka väittämiä tai palkitsemisstrategia Yrityksellämme on kirjallinen palkkapolitiikka tai palkitsemisstrategia Finanssiala Tieto- ja viestintäpalvelut Kemianteollisuus Liikenne Hotellit ja ravintolat Tukkukauppa Paperiteollisuus Teknologiateollisuus Energiateollisuus Elintarviketeollisuus Vähittäiskauppa Talonrakennus Kiinteistö- ja liiketoimintapalvelut Sosiaali- ja terveyspalvelut Puuteollisuus Tutkimus- ja tekniset palvelut 23 21 19 34 34 43 42 41 53 53 53 49 47 63 68 93 30 0 20 40 60 80 100 Jokseenkin/täysin samaa mieltä -vastanneiden osuus Kysymys 38 1233 vastannutta yritystä Lähde: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2008
Palkkamallien kehitysnäkymiä Halutaan oikeudenmukaista ja kannustavaa palkkausta Suuntauksena yrityskohtaisuus, toteutus työehtosopimusten raameissa Liittojen yhteinen ohjeistus ja koulutus tarpeen Työpaikoilla pienet korotukset edellyttävät mietittyä palkkapolitiikkaa ja pitkäjänteisyyttä Enemmän huomiota palkkauksen prosesseihin Enemmän ammattimaisuutta ja uskallusta kehittää omiin tarpeisiin sopivaa 31
Hyvin toimivan palkitsemisen hyödyt ja kustannukset Hyvin toimiva palkitseminen edellyttää ylläpitoa ja paneutumista. Kannattaako vaivannäkö? Esimerkkinä palkkaus: Liian suuria palkkoja joillekin kustannus yritykselle voi olla erittäin suuri Liian pieniä palkkoja joillekin menetetään ammattitaitoisia työntekijöitä Kokemus siitä, että palkka ei ole oikeudenmukainen ja kannustava, tarkoittaa että on menetetty palkan kannustevaikutus, ja lisäksi on syntynyt kokemus siitä, ettei työntekijöitä, hyviä työsuorituksia ja osaamista arvosteta Hyvä palkitsemisen kokonaisuus ja hyvin toimivat palkkausjärjestelmät ovat merkittävä kilpailuetu organisaatiolle Palkitseminen on aina strategista 32