KIRKKONUMMEN KUNTA- JA PALVELUSTRATEGIA

Kunta- ja palvelustrategia KIRKKONUMMEN KUNTA- JA PALVELUSTRATEGIA Kunnanvaltuuston valmistelutoimikunta11.9.2006 Kunnanhallituksen kehittämistyöryhmä 11.9.2006 Kunnanhallitus 18.9.2006 Kunnanvaltuusto, Liite 1/ 28.9.2006 116

Kunta- ja palvelustrategia KIRKKONUMMEN KUNTA- JA PALVELUSTRATEGIA SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 1 1.1. Kunta- ja palvelustrategia-asiakirja... 1 2. Kuntastrategia 2016... 3 2.1. Lähtökohtina strategia 2000+, toimintaympäristöanalyysi ja huoneentaulut... 3 2.2. Visio 2016... 3 2.3. Yhteenveto Kirkkonummen kunnan tasapainotetusta strategiasta... 4 2.4. Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla (näkökulma)... 5 2.5. Tasapainoinen talous (näkökulma)... 8 2.6. Sitoutunut ja osaava henkilöstö (näkökulma)... 10 2.7. Uudistuva palveluverkko (näkökulma)... 12 2.8. Kuntastrategiaan liittyvät ohjelmat/alastrategiat... 13 2.9. Strategian täydentäminen... 13 3. Johdanto palvelustrategiaan... 14 4. Palvelustrategian lähtökohdat... 15 4.1. Palvelustrategian laadinnan lähtökohdat, tavoitteet ja tehty työ... 15 4.2. Toimintaympäristön muutokset... 15 4.3. Swot- analyysi...16 4.4. Kehittämisen pohjana toimiva väestöennuste... 16 Väestösuunnite 2006-2020... 17 4.5. Alueellinen näkökulma... 18 4.6. Henkilöstönäkökulma... 18 5. Palvelutuotannon eri vaihtoehdot ja nykykäytännöt... 19 6. Yleiset tavoitteet... 20 6.1. Tilaajan ja tuottajan roolit... 20 6.2. Palvelutuotanto suhteessa omistajapolitiikkaan... 21 6.3. Konserninohjauksen näkökulma... 21 7. Kirkkonummen palvelustrategia... 21 7.1. Konsernihallinto...22 Konsernihallinnon palvelujen kehittäminen... 22 7.2. Sosiaalipalvelut...23 Sosiaalipalveluiden kehittäminen... 23 7.3. Terveyspalvelut... 24 Terveyspalvelujen kehittäminen... 24 7.4. Varhaiskasvatus-, opetus- ja sivistyspalvelut... 26 Varhaiskasvatus, opetus- ja sivistyspalvelujen kehittäminen... 26 7.5. Yhdyskuntatekniset palvelut... 30 Yhdyskuntateknisten palvelujen kehittäminen... 30 7.6. Toimialoille yhteiset palvelut... 32 8. Palvelustrategian toteuttaminen, seuranta ja päivitys... 33 8.1. Seurannan ja päivityksen tavat... 33 8.2. Vastuutahot... 33

Kunta- ja palvelustrategia Kunnanjohtajan esipuhe Kuntiin on kohdistunut viime vuosina suuria muutos- ja kehittämisodotuksia. Pääsääntöisesti ne liittyvät kunnan asukasluvun muutokseen ja sen seurauksena kuntalaisten palvelutarpeen uudelleen arviointiin ja toteuttamistapaan. Vuonna 2005 esitelty kunta- ja palvelurakenteen kehittämishanke PARAS on osaltaan vauhdittanut kuntia pohtimaan rooliaan palvelujen järjestämisessä. Kirkkonummen houkutteleva maantieteellinen sijainti ja viihtyisä asuinympäristö ovat merkinneet lähes yhtäjaksoista väestömäärän kasvua viimeisten viiden vuosikymmenen aikana. Pelkästään 2000-luvulla kirkkonummelaisia on tullut lisää yhden keskikokoisen kunnan asukasluvun verran eli noin 5.500 asukasta. On luonnollista, että tällainen kehitysvauhti edellyttää toimintojemme ja strategioidemme tarkistamista määräajoin. Nyt toteutettu kuntastrategian uudistaminen ja ensimmäistä kertaa laadittu palvelustrategia on ollut ensisijaisesti kehitysprosessi, jonka lopputulos on luettavissa ja arvioitavissa seuraavilla sivuilla. Reilu puoli vuotta kestäneen prosessin aikana on eri toimialoilla kuitenkin kerätty ja jalostettu tietoa, joka ei välttämättä näy tässä asiakirjassa, mutta jota voidaan hyödyntää myöhemmin saatettaessa strategioita käytännön toimenpiteiksi. Strategiatyön suurena haasteena onkin muokata se uskottavaksi, realistiseksi ja toteutettavaksi asiakirjaksi, johon kaikki tahot sitoutuvat. Uudessa kuntastrategiassamme näkökulmiksi on asetettu talous, henkilöstö, palvelut ja asemamme Helsingin seudulla; asioita, jotka vaikuttavat kuntaamme ja kuntalaisiimme aivan arkielämän tasolla. Palvelustrategiassa pureudutaan syvemmälle Kirkkonummen kunnan järjestämiin palveluihin, niiden määrään ja laatuun sekä järjestämistapaan. Muita kuntamme päätöksentekoa ohjaavia keskeisiä strategisia asiakirjoja ovat mm. vuosittain tarkistettava kaavoitusohjelma sekä talousarvio, joiden välistä yhteyttä tulisi jatkossa entisestään parantaa. Vuonna 2007 strategiatyö jatkuu toimialoilla laadittavien toimintaohjelmien muodossa. Kunnan eri toimielimet laativat ensi vaiheessa kunta- ja palvelustrategisia tavoitteita toteuttavat toimintaohjelmansa, jotka yhdessä vuoden 2008 talousarvion kehyspäätöksen kanssa muodostavat pohjaa varsinaiselle vuoden 2008 talousarviolle ja toimialoittaiselle jatkosuunnittelulle. Samanaikaisesti käyttöönotettava vuosisuunnittelujärjestelmä mittareineen ja tavoitetasoineen tukee strategioiden seurantaa sekä luottamushenkilö- että virkamiestasolla. Vaikka olemme nyt luomassa kauan odotetun ohjausjärjestelmän kuntaamme, sen takana olevia strategioita ja toimintaohjelmia tulee voida arvioida uudelleen tilanteen niin edellyttäessä. Ennakointi on kunnan johtamisen menestystekijä jatkossakin. Kirkkonummella 18.9.2006 Tarmo Aarnio kunnanjohtaja

Kunta- ja palvelustrategia 1. Johdanto Vuoden 2006 talousarvio/ kunta- ja palvelustrategia Vuoden 2006 talousarviossa todetaan seuraavaa: Kirkkonummen kuntastrategian ja palvelustrategian valmistelu Vuoden aikana jatketaan uuden, keväällä 2006 vahvistettavan, kuntastrategian valmistelua ja toimeenpanoa. Tavoitteena on linjata kunnan tulevaisuutta ja sen toteuttamiseksi tarvittavia toimenpiteitä koko kunnan tasolla. Kuntastrategiaan liittyy läheisesti kunnan palvelustrategian valmistelu. Palvelustrategiassa arvioidaan vaihtoehtoisia kuntalaispalvelujen tuotantotapoja, palvelujen ohjausta ja yhteistyötä kuntaorganisaation lisäksi seudun kuntien ja muiden palvelujen tuottajien kanssa. Palvelujen tehokas hankinta ja tuottaminen edellyttää kunnan omistajapolitiikan vahvistamista sekä vahvaa ostajaosaamista. Kuntastrategian pohjalta syntyvät haasteet ovat usein toimialojen välisiä, jolloin strategian tehokkaan toteuttamisen edellytyksenä on kyky arvioida uusia toimialojen ylittäviä toimintamalleja ja voimavarojen uudelleen kohdentamista toimialojen välillä. Kunta- ja palvelustrategian laatiminen Kirkkonummen kunta toteutti kunta- ja palvelustrategian valmistelun yhteistyössä Efeko Oy:n kanssa. Valmistelu käynnistyi tammikuussa 2006 ja valmistelua on tehty tiiviisti koko kevään ajan. Kunta- ja palvelustrategian valmistelusta on vastannut ohjausryhmä, jossa ovat olleet edustettuina kunnan johtoryhmä, kunnan yhteistoimintaryhmä ja Efekon asiantuntijat, johtava konsultti Sirpa Korhonen ja konsultti Markus Pauni. Valmistelu on tapahtunut pääasiassa ohjausryhmän työkokouksissa. Lisäksi valmistelua on tapahtunut toimialoittaisissa työseminaareissa ja laajemmissa strategiaseminaareissa. Näihin ovat osallistuneet em. lisäksi kunnanvaltuuston valmistelutoimikunta, kunnanhallituksen kehittämistyöryhmä sekä toimialoittaiset yhteistoimintaryhmät. Kunta- ja palvelustrategiaprosessiin osallistuneet tahot ja aikataulu on esitetty liiteosassa. 1.1. Kunta- ja palvelustrategia-asiakirja Kunta- ja palvelustrategia-asiakirja rakentuu kahdesta osasta. Ensimmäisen osan muodostaa varsinainen päätösasiakirja, Kirkkonummen kunta- ja palvelustrategia. Toisen osan muodostaa kunta- ja palvelustrategian liiteosa, joka käsittää varsinaista strategiaa tukevan aineistoa. Varsinainen päätösasiakirja käsittää linjaukset kunta- ja palvelustrategian osalta. Kuntastrategian osalta esitetään kunnan kehittämisen visio, näkökulmat ja päämäärät sekä strategian edellyttämät kriittiset menestystekijät. Palvelustrategian osalta esitetään palvelutuotannon yleiset tavoitteet ja toimialakohtaiset kehittämistavoitteet. Liiteaineistossa konkretisoituvat palvelustrategiassa esitetyt linjaukset. Liiteosa ei muodosta päätösasiakirjaa eikä se kilpaile talousarvion kanssa. Siinä on pyritty konkretisoimaan niitä yksityiskohtaisia hankkeita, joilla tavoitteita voidaan saavuttaa. Näitä hankkeita rahoitetaan

2 vuotuisten talousarvioiden kehyksien puitteissa ja niiden toteuttamisesta tehdään päätökset erikseen. Liiteaineisto muodostuu seuraavista kokonaisuuksista: Työskentelyn organisointi ja työn kuluessa järjestetyt tilaisuudet Kunkin toimialan palvelujen nykytilannekuvaukset Palvelukohtaiset kuvaukset yksityiskohtaisemmista palvelujen järjestämistavoista lyhyellä ja pitkällä aikavälillä Toimialakohtainen tarkastelu palvelujen tuotantokustannuksista, järjestämistavasta ja tuotantotavasta Kunnan väestökehityksen tarkastelu 2

3 2. Kuntastrategia 2016 2.1. Lähtökohtina strategia 2000+, toimintaympäristöanalyysi ja huoneentaulut Kirkkonummen kunnan kuntastrategiatyön pohjana olivat kunnan strategia 2000+, strategista ajattelua ohjaavat huoneentaulut sekä toukokuussa 2005 tehty kunnanvaltuutettujen toteuttama toimintaympäristöanalyysi, jonka lopputulokset kirjattiin aihealueittain jatkovalmistelun lähtökohtana toimineeksi kokonaisuudeksi. Kirkkonummen toimintastrategian valmistelu on lähtenyt kunnan nykytilanteesta ja kehityksestä esille nostetuista painotuksista. Kunnanvaltuusto ja kunnanhallitus ovat tehneet strategiatyötä useassa eri kehittämisseminaarissa viime vuosien aikana. Työskentelyn tuloksena kunnan toimintojen kehittämisessä on painotettu erityisesti seuraavia tekijöitä: Vahva talous menestyksen perusta Hallittu väestökehitys Yhteiset pelisäännöt luottamus - yhteistyö Keskustan kehitys kunnan kärjeksi Kunnan strategioita palveleva kaavoitus Nämä teemat (huoneentaulut) ovat ohjanneet koko kuntakonsernin kehittämistä ja niiden pohjalta toteutetaan tarvittavia koko kuntakonsernin kattavia kehittämishankkeita. Huoneentaulujen sisältämien kysymysten uudelleenarviointi ja mahdolliset painotusmuutokset on huomioitu kunta- ja palvelustrategian valmistelun yhteydessä. 2.2. Visio 2016 Visio on valmistelun tuloksena syntynyt kuva halutusta tulevaisuudesta, johon strategian avulla on tarkoitus päästä. Vision tehtävänä on luoda jännite nykypäivän ja tulevaisuuden välille ja sillä saadaan aikaan kestävä pohja kunnassa tehtäville strategisille päätöksille. Visio koostuu muutamasta virkkeestä. Strateginen visio on kartta organisaation tulevaisuuteen ja se on voimassa kunnes sitä muutetaan Visiossa kuvataan sitä Millaiseksi organisaatio aikoo tulla ja Tarpeet, joita tulevaisuudessa tyydytetään VISIO Kirkkonummi on turvallinen, luonnoltaan monipuolinen, hyvien palvelujen kunta lähellä pääkaupunkia. Rakennamme tulevaisuutta osaavien kuntalaisten, kehittyvän yritystoiminnan ja yhteistyön varaan. 3

4 2.3. Yhteenveto Kirkkonummen kunnan tasapainotetusta strategiasta Kuntastrategiaprosessissa käytettiin Balanced Scorecard (BSC) menetelmää soveltuvilta osin. Menetelmän tarkoituksena on helpottaa strategista ajattelua ja päätöksentekoa keskittymällä toiminnan tulevaisuuden kannalta keskeisimpiin ja olennaisimpiin kysymyksiin. BSC -menetelmällä luotua strategiaa kutsutaan tasapainotetuksi strategiaksi. Kirkkonummen strategiaprosessissa ei aikataulullisista syistä ulotettu tarkastelua tavoitteita toteuttavien mittaristojen määrittelyyn. BSC -menetelmän keskeiset käsitteet ovat seuraavat: Näkökulmat eli painopistealueet määrittävät strategian valtatiet. Näkökulmat ovat BSC -menetelmässä käytettäviä strategisia tarkastelualueita, joiden mukaisesti sekä päämäärät että kriittiset menestystekijät valmistellaan. Päämäärät ovat strategisia tavoitteita, joihin organisaatio tähtää pidemmällä aikavälillä. Päämäärät ovat pitemmän aikavälin kehittämisen ydinasioita. Kriittiset menestystekijät ovat seikkoja, joissa onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa pitkällä aikavälillä ratkaisevimmin ja välittömimmin organisaation toimintaan. Kirkkonummen kunnan tasapainotettu strategia (BSC) Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla Strategiset päämäärät Kriittiset menestystekijät Näkökulmat Uudistuva palveluverkko Strategiset päämäärät Kriittiset menestystekijät Sitoutunut ja osaava henkilöstö Strategiset päämäärät Kriittiset menestystekijät Tasapainoinen talous Strategiset päämäärät Kriittiset menestystekijät 4

5 2.4. Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla (näkökulma) Päämäärät 1. Tasapainoinen väestönkasvu ja rakenne 2. Seudullisesti kilpailukykyiset kaupalliset palvelut ja työpaikkaomavaraisuuden kehitystä tukeva elinkeinorakenne 3. Kehittyvät seudulliset yhteistyömallit ja -verkostot Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla Kriittiset menestystekijät Kunnan strategioita palveleva, tasapainoinen ja oikeaaikainen maankäytön toteutuminen Monipuolinen asuntokanta Toimiva palvelurakenne kuntakeskuksessa ja muissa taajamissa Elinkeinorakenteen monipuolistamista tukevien yritystoiminta-alueiden kehittäminen Korkea työllisyysaste Seudullisen yhteistyökulttuurin ja verkostojen kehittäminen kaikilla kuntaorganisaation tasoilla Kaavoitus-, liikenne-, palvelu- ja elinkeinoyhteistyön kehittäminen osana Helsingin seudun työssäkäyntialuetta 4. Väestön hyvä elämä Ehkäisevän työn ja väestön hyvinvoinnin edistäminen kunnan eri toimissa Hyvinvointia edistävä ja turvallinen ympäristö Hyvät sekä sisäiset että ulkoiset liikenneyhteydet Eheä yhdyskuntarakenne Kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen Päämäärä 1.: TASAPAINOINEN VÄESTÖNKASVU JA RAKENNE Kriittiset menestystekijät Kunnan strategioita palveleva, tasapainoinen ja oikea-aikainen maankäytön toteutuminen Kaavoituksella ja maapolitiikalla myötävaikutetaan tasapainoiseen väestörakenteeseen. Kunnan maapolitiikan perusperiaatteena on pitkäjänteinen, hallittu ja tasapainoinen väestönkasvu. Tämän tavoitteen saavuttaminen edellyttää kunnan oman raakamaan hankinnan lisäämistä nykyisestä tulevien vuosien maankäytön ohjauksen parantamiseksi. Kunta hyödyntää olemassa olevia julkisia liikenneyhteyksiä ja valmiiksi rakennettua muuta infrastruktuuria. Monipuolinen asuntokanta Muutokset väestörakenteessa vaikuttavat myös asukkaiden asuntotarpeeseen. Asuntorakentamista on kehitettävä siten, että eri väestöryhmille on tarjolla monipuolisia talo- ja asuntotyyppejä sekä omistus- että vuokra-asumiseen. Myös jo olemassa olevasta asuntokannasta ja niiden asuinympäristöistä tulee huolehtia. 5

6 Päämäärä 2.:SEUDULLISET JA KILPAILUKYKYISET KAUPALLISET PALVELUT JA TYÖPAIKKAOMAVARAISUUDEN KEHITYSTÄ TUKEVA ELINKEINORAKENNE Kriittiset menestystekijät Toimiva palvelurakenne kuntakeskuksessa ja muissa taajamissa Kuntakeskukseen ja sen välittömään läheisyyteen luodaan hyvät toimintaedellytykset eri tyyppisille kaupallisille palveluille. Tähän voidaan merkittävimmin vaikuttaa kaavoitusohjelmassa ja liikennesuunnittelussa sekä keskustan kehittämisprojektissa. Kunnan muissa taajamissa luodaan edellytykset kilpailukykyisten lähipalveluiden kehittymiselle yhteistyössä eri toimijoiden kanssa. Elinkeinorakenteen monipuolistamista tukevien yritystoiminta-alueiden kehittäminen Elinkeinopolitiikan tavoitteena on erityisesti pien- ja keskisuuren yritystoiminnan toimintaedellytysten parantaminen. Kunta kehittää yhteistyössä eri toimijoiden kanssa monipuolisia yritystoiminnan alueita liikenteellisesti ja yhdyskuntarakenteellisesti tarkoituksenmukaisille paikoille. Yritysten kiinnostukseen sijoittua alueelle vaikuttavat mm. asumisviihtyvyys, liikenneolot, kunnalliset ja yksityiset palvelut, luonto sekä vapaa-ajan harrastusmahdollisuudet. Näitä tekijöitä hyödynnetään markkinoitaessa Kirkkonummea yritysten sijoittumispaikkana. Korkea työllisyysaste Kunnan yhdyskunta- ja elinkeinorakenteen kehittäminen luo monipuolisemmat työmahdollisuudet kuntalaisille. Tavoitteena on työpaikkaomavaraisuuden nostaminen. Nuorten työllisyystilanteen parantamiseksi kehitetään yhteistyötä oppilaitosten ja yritysten kanssa. Päämäärä 3.: KEHITTYVÄT SEUDULLISET YHTEISTYÖMALLIT JA -VERKOSTOT Kriittiset menestystekijät Seudullisen yhteistyökulttuurin ja verkostojen kehittäminen kaikilla kuntaorganisaation tasoilla Kirkkonummen kunta toimii aktiivisesti, aloitteellisesti ja yhteistyöhakuisesti erityisesti Helsingin seudun kuntien kahden- ja monenvälisessä yhteistyössä. Yhteistyön sisältöä kehitetään toimialakohtaiseen, käytännönläheiseen ja asukaslähtöiseen muotoon. Sekä luottamushenkilöiden että virkamiesten keskinäistä vuoropuhelua edistetään yli kuntarajojen. 6

7 Kaavoitus-, liikenne-, palvelu- ja elinkeinoyhteistyön kehittäminen osana Helsingin seudun työssäkäyntialuetta Kirkkonummelle ja koko Helsingin seudulle tyypillinen alueen keskuksiin suuntautuva työmatkaliikenne edellyttää yhteistyön kehittämistä useilla eri osa-alueilla pääkaupunkiseudun ja muiden kehyskuntien kanssa. Kirkkonummi toimii aktiivisesti alueen maankäyttöä, asumista ja liikennettä koskevassa yhteistyössä. Kunta laajentaa ja syventää yhteistyötään Helsingin seudun eri yrityspalvelu- ja koulutusorganisaatioiden kanssa. Päämäärä 4.:VÄESTÖN HYVÄ ELÄMÄ Kriittiset menestystekijät Ehkäisevän työn ja väestön hyvinvoinnin edistäminen kunnan eri toimissa Lähtökohtana on parantaa ihmisten terveyttä ja hyvinvointia. Hyvinvoinnin edistäminen edellyttää toimialojen keskinäistä tavoitteenasettelua ja yhteistyötä. Hyvinvointia edistävä ja turvallinen ympäristö Kaavoituksen, liikenteellisten ratkaisujen sekä palvelujen suunnittelun koordinaatiolla pyritään jatkossa parantamaan asukkaiden elinympäristöä ja toimintamahdollisuuksia. Hyvät sisäiset ja ulkoiset liikenneyhteydet Hyvällä tie- ja kevyen liikenteen verkolla, liikennesuunnittelulla sekä kehittämällä joukkoliikennettä vaikutetaan väestön turvalliseen elämään. Palvelutasotavoitteet tulee määritellä asukkaiden tarpeiden pohjalta. Liikenneasiat edellyttävät yhteistyötä valtion, naapurikuntien ja yritysten kanssa. Ensisijaisen tärkeä hanke on kantatie 51:n parantaminen moottoritieksi sekä rantaradan ylläpitäminen ja kehittäminen. Kytkeytyminen pääkaupunkiseudun liikennesuunnittelujärjestelmään (PLJ) on joukkoliikenteen kehittämistä ajatellen välttämätöntä. YTV:n lippujärjestelmän kehittäminen on joukkoliikenteen kehittämisen kannalta tärkeätä. Eheä yhdyskuntarakenne Kirkkonummen yleiskaava 2020 mahdollistaa eheän yhdyskuntarakenteen toteuttamisen. Tarkoituksenmukaisella yhdyskuntarakenteen tiivistämisellä toteutetaan kestävän kehityksen mukaisia periaatteita, kuten liikkumisen helppoutta ja palvelujen saatavuuden parantamista. Asuinympäristöt rakennetaan siten, että ne tukevat eheää yhdyskuntarakennetta. Maankäytön suunnittelussa otetaan tulevaisuudessakin huomioon luonnonarvojen, kulttuurimaiseman ja paikallisen rakennuskulttuurin säilyttäminen. Kirkkonummen omaleimaisuutta maaseutukuntana varjellaan osana kunnan identiteettiä. 7

8 Kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen Kunta vahvistaa kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksia kannustamalla kuntalaisia osallistumaan kunnallisdemokratiaan sen eri muodoissa. Kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksia palvelujen kehittämiseen lisätään säännöllisin kyselyin. Kirkkonummi on kuntana demokraattinen, läpinäkyvä, kuunteleva ja osallistumiseen kannustava ja sen salliva. 2.5. Tasapainoinen talous (näkökulma) Päämäärät 5. Pitkällä aikavälillä tulot kattavat käyttömenot, poistot ja investoinnit Tasapainoinen talous Kriittiset menestystekijät Toiminnan tuottavuuden lisääminen Verotuksen tasosta ja veropohjasta huolehtiminen halutun palvelutason ylläpitämiseksi Aktiivinen taksa- ja maksupolitiikka Muutoksiin reagoiva toiminnan ohjausjärjestelmä 6. Investointihuippujen hallinta Omistajapolitiikan selkeyttäminen Maan arvonnoususta saatavan taloudellisen edun suuntaaminen palvelurakentamiseen Investointihuippujen tasaamiseksi harkittu lainarahoituksen käyttö Päämäärä 5.:PITKÄLLÄ AIKAVÄLILLÄ TULOT KATTAVAT KÄYTTÖMENOT, POISTOT JA INVESTOINNIT Kriittiset menestystekijät Toiminnan tuottavuuden lisääminen Kunta hoitaa taloutensa niin, että toimintakatteen kasvu ei ylitä verorahoituksen kasvua. Toimintakatteen kasvun hallitsemiseksi kunta kehittää toimintaansa - keskittymällä ydintehtäviinsä - ottamalla ennakkoluulottomasti käyttöön uusia innovaatioita - monipuolistamalla sisäistä ja ulkoista yhteistyötä Verotuksen tasosta ja veropohjasta huolehtiminen halutun palvelutason ylläpitämiseksi Vahvan veropohjan säilyttämiseksi kunta - harjoittaa korkeaa työllisyyttä tukevaa aktiivista elinkeinopolitiikkaa - luo asukkailleen laadukkaan ja turvallisen elinympäristön, joka tarjoaa kysyntää vastaavia asumisvaihtoehtoja - varmistaa palveluverkon kattavuuden ja kustannustehokkuuden. 8

9 Aktiivinen taksa- ja maksupolitiikka Kunta hyödyntää tehokkaasti mahdollisuuksiaan hinnoitella palveluja ottamalla tasapuolisesti huomioon maksupolitiikan kaksi perustehtävää: toiminnan rahoitus ja palvelujen käytön ohjaaminen. Maksupolitiikassa huomioidaan sosiaaliset näkökohdat. Muutoksiin reagoiva toiminnan ohjausjärjestelmä Kunta kehittää toiminnan ohjausjärjestelmäänsä siten, että se nykyistä paremmin palvelee kunnan johtamista tarjoamalla välineitä strategioiden muuttamiseen toiminnan tavoitteiksi, seurantatietojen hallintaan ja analysointiin sekä yhtenäisten raporttien laadintaan. Päämäärä 6.:INVESTOINTIHUIPPUJEN HALLINTA Kriittiset menestystekijät Omistajapolitiikan selkeyttäminen Tavoitteena on mahdollisimman tehokas pääoman käyttö. Kunta määrittelee omistajapoliittiset linjauksensa palvelustrategiassa todetun palvelujen tuotantorakenteen pohjalta. Tavoitteiden asettelussa otetaan huomioon omaisuuden hoidon periaatteet, toimintoihin liittyvien riskien hyväksyttävä taso sekä organisaation vastuu ja tehtävät omistajapolitiikan toteutuksessa. Maan arvonnoususta saatavan taloudellisen edun suuntaaminen palvelurakentamiseen Asunto- ja työpaikka-alueiden kaavoituksessa kunta ottaa huomioon myös kaavaratkaisun taloudellisuuden. Kunta toimii niin, että nykyistä suurempi osuus kaavoitetun maan arvonnoususta suunnataan alueen infrastruktuurin ja palveluinvestointien rahoittamiseen. Investointihuippujen tasaamiseksi harkittu lainarahoituksen käyttö Oman tulorahoituksen ylittävät investoinnit infrastruktuurin ja palvelutehtävien vaatimiin kunnan omiin hankkeisiin rahoitetaan pitkäaikaisilla lainoilla kunnan vakavaraisuutta vaarantamatta. Kunnan vakavaraisuutta kuvaava omavaraisuusaste on vähintään 60 % 9

10 2.6. Sitoutunut ja osaava henkilöstö (näkökulma) Päämäärät Sitoutunut ja osaava henkilöstö Kriittiset menestystekijät 7. Tavoitteisiin ja yhteistyöhön sitoutunut hyvinvoiva henkilöstö 8. Palvelujen tuotantotarpeisiin ja tapoihin vastaaminen 9. Kuntaorganisaation ja työyhteisön toimivuus Työhyvinvointi Haasteellinen ja palkitseva työ Yhteistoiminnallisuuden varmistaminen Työyhteisöjen tuloksellisuus Osaamisen varmistaminen Riittävät resurssit Hyvät johtamisjärjestelmät ja -taidot Henkilöstön pysyvyys ja saatavuus Päämäärä 7.:TAVOITTEISIIN JA YHTEISTYÖHÖN SITOUTUNUT HYVINVOIVA HENKILÖSTÖ Kriittiset menestystekijät Työhyvinvointi Toimintaympäristön haasteisiin vastaaminen edellyttää henkilöstön työhyvinvoinnista ja suoriutumisesta huolehtimista. Työhyvinvoinnin kannalta tärkeää on hyvä johtaminen, henkilökunnan ammattitaito ja motivaatio. Haasteellinen ja palkitseva työ Henkilöstön sitoutumisesta huolehditaan tarjoamalla haasteellisia työtehtäviä. Kuntatyönantaja ottaa käyttöön eri palkitsemismuotoja. Yhteistoiminnallisuuden varmistaminen Muutosten tavoitteet ja niihin sitoutuminen valmistellaan ja jalkautetaan yhteistyössä henkilöstön kanssa,: kunnan yhteistoimintaryhmän ja toimialojen yhteistoimintaryhmien valmistelulla sekä esimiesten toimesta työpaikkakokouksissa. Henkilöstö on otettava kautta organisaation mukaan suunnittelemaan palveluiden tuottamista jo muutostarpeiden tunnistamisen alkuvaiheessa ja turvattava heidän osallistumisensa kaikilla tasoilla. 10

11 Päämäärä 8.: PALVELUJEN TUOTANTOTARPEESEEN JA TAPOIHIN VASTAA- MINEN Kriittiset menestystekijät Työyhteisöjen tuloksellisuus Kunta varmistaa työyhteisöjen tuloksellisuuden nykyaikaisilla työtavoilla ja toiminnan kustannuksia seuraamalla. Osaamisen varmistaminen Kunta kehittää henkilöstön ja luottamushenkilöiden osaamista toimintaympäristön vaatimusten mukaisesti. Riittävät resurssit Kunta mitoittaa henkilöstö-, toimitila- ja työvälineresurssit palvelutarpeen mukaisesti. Päämäärä 9.: KUNTAORGANISAATION JA TYÖYHTEISÖN TOIMIVUUS Kriittiset menestystekijät Hyvät johtamisjärjestelmät ja -taidot Hyvillä johtamistaidoilla tarkoitetaan asiajohtamista ja ihmisten johtamista. Kunta huolehtii johtamisjärjestelmien tehokkuudesta ja toimivuudesta. Henkilöstön pysyvyys ja saatavuus Kunta varmistaa henkilöstön saatavuuden laadullisesti ja määrällisesti sekä vahvistaa mainettaan työnantajana. Kunta kehittää kilpailukykyisiä palkka- ja palkitsemisjärjestelmiä. 11

12 2.7. Uudistuva palveluverkko (näkökulma) Päämäärät 10. Asiakaslähtöiset ja vaikuttavat palvelut 11. Tehokkaat palvelujen järjestämistavat ja toimivat prosessit Uudistuva palveluverkko Kriittiset menestystekijät Asiakkaan tarpeista lähtevät tarkoituksenmukaiset palvelut Resurssien painotus vaikuttavimpiin palveluihin Palvelujen kaksikielisyys Tehokas ja toimiva palvelujen järjestämistapa Toimintojen kustannus-laatusuhde Hyvä sisäinen työnjako ja palvelujen tuottajien välinen yhteistyö Päämäärä 10.: ASIAKASLÄHTÖISET JA VAIKUTTAVAT PALVELUT Kriittiset menestystekijät Asiakkaan tarpeista lähtevät tarkoituksenmukaiset palvelut Palvelut järjestetään asiakaslähtöisesti, laadukkaasti, tehokkaasti ja kattavasti. Palvelutarvetta ja -tarjontaa tarkastellaan myös kunnan kokonaisuuden kannalta sekä reagoiden kunnan väestön kasvuun. Resurssien painotus vaikuttavimpiin palveluihin Kuntalaisten ja kunnan eri alueiden palvelutarpeet erilaistuvat ja yksilöllistyvät. Kunta keskittyy vaikuttavuudeltaan merkittävimpiin palveluihin hyvinvoinnin edistämiseksi. Palvelujen kaksikielisyys Kunta tarjoaa palvelut tasavertaisesti sekä suomeksi että ruotsiksi. Palvelujen kaksikielisyyden toteutumista ja laatua seurataan säännöllisesti. 12

13 Päämäärä 11.: TEHOKKAAT PALVELUJEN JÄRJESTÄMISTAVAT JA TOIMIVAT PROSESSIT Kriittiset menestystekijät Tehokas ja toimiva palvelujen järjestämistapa Kunta tarkastelee toimintatapojaan säännöllisesti ja vertaa niitä muiden kuntien, yrityssektorin ja kolmannen sektorin toimintatapoihin. Tavoitteena on palvelujen kokonaistaloudellisesti edullisin järjestämistapa. Toimintojen kustannus laatu-suhde Käytössä olevilla resursseilla toteutetaan kuntalaisille kustannus laatu-suhteeltaan mahdollisimman hyvätasoiset palvelut. Palveluja, niiden laatua, tehokkuutta, kattavuutta, suhdetta tarpeeseen sekä taloudellisuutta seurataan ja tarkastellaan säännöllisesti. Hyvä sisäinen työnjako ja palvelujen tuottajien välinen yhteistyö Palveluja järjestettäessä resurssit ovat tehokkaassa käytössä selkeällä sisäisellä sekä tilaajan ja tuottajan välisellä työnjaolla. Palvelut tuotetaan kunnan palveluyksiköiden, muiden kuntien, yritysten ja yhteisöjen muodostamassa palveluverkostossa. 2.8. Kuntastrategiaan liittyvät ohjelmat/alastrategiat Seuraavat kunnan strategiset asiakirjat ja ohjelmat täydentävät ja tarkentavat kuntastrategiassa tehtyjä linjauksia: - palvelustrategia - henkilöstöstrategia - kunnan talousarvio/talousohjelma - maapoliittinen ohjelma - kaavoitusohjelma - kunnallistekniikan investointiohjelma - asunto-ohjelma 2.9. Strategian täydentäminen Tavoitteena on, että Kirkkonummen kunnassa käynnistetään nopealla aikataululla kevään 2006 strategiaprojektin jatkoksi sisäinen prosessi kuntastrategian mittareiden/ arviointikriteerien laatimiseksi. Mittarien/ arviointikriteerien laatimisprosessissa etsitään ja kehitetään kullekin kriittiselle menestystekijälle joukko mittareita, jonka jälkeen näistä konkretisoidaan oleellisimman ja toimivimman tuntuiset ja testataan niitä. Testauksella selvitetään se, mitä tietoa ja lisäarvoa suunnitellut mittarit todellisuudessa tuovat sekä kuinka paljon mittaaminen vaatii tiedon tuottamista, jotta mittarissa kuvattu asia saadaan selville. 13

14 Mittarien tulee kuvata koko kuntakonsernin tasoista asiaa ja kuvata juuri sitä kriittistä menestystekijää, jota niiden on suunniteltu mittaavan. Kuntastrategian arviointivaiheessa mitatut tulokset ja strategiset seikat vedetään yhteen ja todetaan strategian mahdollinen päivitystarve (esim. toimintaympäristö on muuttunut siten, että määriteltyihin päämääriin ei päästä tai että päämäärät ovat olleet epärealistisia). Haasteena strategian seurannassa on sen laajuus ja keskittyminen vain olennaisiin kysymyksiin konsernitasolla. Tämä edellyttää jatkuvaa strategian täsmentämistä, jalkauttamista ja arviointia. 3. Johdanto palvelustrategiaan Kuntaliitto antoi vuonna 2003 kunnille suosituksen palvelustrategian laatimisesta. Suosituksen mukaisesti palvelustrategian tulee olla sisällöltään sellainen, että kunnan henkilöstö, kuntalaiset ja ulkopuoliset markkinoilla toimivat palveluntarjoajat voivat tehdä siitä omat johtopäätöksensä. Tärkeää on, että - kunnan oman toiminnan kehittäminen kohdentuu oikeisiin asioihin - kunnan henkilöstö osaa varautua palvelutarjonnan muutosten edellyttämiin vaatimuksiin, joita aiheutuu kunnan tarjoamien palvelujen lisäämisestä tai supistamisesta taikka yhteistoiminnasta muiden toimijoiden kanssa - kuntalaiset saavat tietoa ja voivat varautua palvelutarjonnan muutoksiin - ulkopuoliset toimijat voivat valmistautua mm. investointitarpeisiin, joita tarvitaan palvelutoimintojen käynnistämiseen, kun kunta itse on päättänyt luopua niiden hoitamisesta. Palvelustrategia on kunnan palvelutuotannon linjaaja. Sitä käytetään työkirjana osana kunnan jatkuvaa työtä palvelujen tuottajana ja järjestäjänä. Sitä tulee myös päivittää tarpeellisin väliajoin joko toimialoittain tai koko kunnan osalta yhdessä sopien. Palvelustrategian tärkeä osan muodostavat toimialoittaiset toimenpidetaulukot (liiteosassa), joissa on määritelty palvelustrategian toteuttamiseen tarvittavat toimenpiteet lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Näiden toimenpidetaulukkojen myötä etenemällä ja toimenpiteitä aikatauluttamalla ja vastuuttamalla edetään suunnitelman mukaisesti. Varsinaiset toteuttamispäätökset tehdään talousarvion mahdollistamassa laajuudessa. Palvelustrategia on tärkeä osa kunnan sisäistä viestintää. Itse strategian sekä siihen eri vaiheissa liittyvien tilaisuuksien ja muun informaation myötä henkilöstölle viestitään suuntaviivoja tulevaan. Kunnan oma tuotanto saa tietoa tavoitteista, johon kussakin palvelussa pyritään, ja pystyy näin kehittämään ja muuntamaan tuotantoa sen mukaisesti. Kuntalaiset ovat kiinnostuneita kunnan palveluihin vaikuttavista ratkaisuista. Varsinkin kutakin itseään tai läheisiä koskevista palveluista; päivähoito, ikäihmisten palvelut, terveyskeskuspalvelut ja joukkoliikenne, etsitään tietoa. Ulkopuoliset palveluntuottajat näkevät palvelustrategian viestinä mahdollisuuksista tuottaa palveluja kunnalle tulevaisuudessa. Valtakunnan tasolla on käyty keskustelua siitä, että kuntakentän tulisi entistä vahvemmin antaa signaaleja siitä, kuinka paljon kussakin palvelussa tullaan käyttämään ostopalveluja. Julkiselle sektorille jo myyvälle tai markkinoille pyrkivälle yritykselle palvelustrategian antama viesti on tärkeä. 14

15 Tulevaisuudessa tehdään entistä enemmän vapaaehtoista ja osittain valtiovallan määrittelemää kunta-, seutu- tai alueyhteistyötä. Jokainen kunta Suomessa tarkastelee tulevaisuuden varalle erilaisia vaihtoehtoja, jotka koskevat osittain tai laajastikin muita alueen kuntia. Neuvotteluja yhteistyöstä käydään, ja usein myös palvelustrategian kautta viestitään tahtotilasta laajentaa yhteistyötä ja avaukset potentiaalisiin yhteistyökumppaneihin helpottuvat. 4. Palvelustrategian lähtökohdat 4.1. Palvelustrategian laadinnan lähtökohdat, tavoitteet ja tehty työ Palvelustrategiatyön taustalla on - kunnanvaltuuston päätös kunta- ja palvelustrategian laatimisesta syksyn 2005 ja kevään 2006 aikana - tarve linjata strategisten suuntaviivojen lisäksi kunnan palvelujen kehittämistä - tavoite vastata kysymykseen, miten Kirkkonummen kunta selviää palvelujen järjestämisestä erilaisten tulevaisuuden muutoshaasteiden keskellä Palvelustrategian laatimisen tavoitteina olivat - saada tietoa kunnan nykyisestä palvelutuotannosta - arvioida palvelutarpeiden kehittymistä ja vaihtoehtoja toimialoittain - arvioida kuntayhteistyön tavoitteita ja käytännön mahdollisuuksia - sitouttaa toimialojen henkilöstö palvelustrategian laatimiseen ja sen pohjalta määritettäviin kehittämishankkeisiin Työn lopputuloksena oleva palvelustrategia sisältää linjaukset palvelujen järjestämisestä. Palvelustrategiatyö aloitettiin keräämällä tarvittavat nykytilatiedot. Palvelutarpeiden kehittymistä arvioitiin sekä palvelutuotannon vaihtoehtoja ja niiden tuomia mahdollisuuksia tarkasteltiin. Parasta järjestämistapaa etsittiin sekä palvelukohtaisesti, toimialoittain että koko kunnan näkökulmasta. Toimialoille yhteisiä palveluja ja näkökulmia tarkasteltiin. Jokaisen palvelun osalta näkökulmana pidettiin lyhyen ja pidemmän aikavälin tavoitteet ja toimenpiteet. Palvelujen tulevaisuuden parhaiden järjestämistapojen löytäminen vaatii eri vaihtoehtojen jatkuvaa tarkastelua. Ratkaisuihin vaikuttavat suuressa muutoksessa oleva toimintaympäristö, talousnäkymät sekä kunnan/seudun tuottama tieto palvelujen tarkastelun avuksi. Täten palvelustrategian päivityksestä tulee muodostaa jatkuva säännöllisesti läpivietävä prosessi. 4.2. Toimintaympäristön muutokset Kuntien toimintaympäristö on voimakkaassa muutostilassa. Mm. väestörakenteiden muutokset, muuttoliike, aluerakenteen uudelleenmuotoutuminen, kuntien talousnäkymät, teknologian kehityksen tuomat mahdollisuudet ja kansainvälistymisen nopea kasvu vaikuttavat kuntien toimintaedellytyksiin. Suomen väestö on kauttaaltaan vanhenemassa. Suuret ikäluokat ovat tulossa eläkeikään ja lasten määrä on vähenemässä. Ikäihmisten osuus kuntien väestöstä kasvaa tulevaisuudessa selvästi nykyisestä. Kuluvan vuosikymmenen loppuun saakka kasvaa erityisesti yli 65-15

16 vuotiaiden osuus. Näillä seikoilla on merkittäviä paikallisia seurauksia palvelujen turvaamisen ja tuottavuuden, kuntien talouskehityksen eriytymisen, kunta-alan työvoiman saannin vaikeutumisen ja kustannuskehityksen kannalta. Muutosten seurauksena kunnat joutuvat entistä tarkemmin miettimään palvelutarpeitaan ja toimintatapojaan. Tämän vuoksi myös seudullinen yhteistyö on entisestään tiivistynyt. Toimintaedellytysten heikentyessä kuntien on tulevaisuudessa nykyistä selkeämmin valittava mitä palveluja vähenevillä resursseilla kuntalaisille järjestetään, mikä on palvelujen järjestämistapa, saatavuustaso ja laatu. Edellä mainitut muutokset asettavat merkittäviä vaatimuksia Kirkkonummen kunnalle. Tapahtuvilla väestömuutoksilla on merkittävä vaikutus palvelutarpeen muutoksiin ja palvelujen turvaamiseen. Kansalaisten tasa-arvoisuuden ja kuntalaisasiakkaiden näkökulmasta palvelujen saatavuus ja laatu ovat jatkossa olennaisia. Kunnan verotuloilla ja muilla tuloilla on pystyttävä kattamaan sekä palvelujen tuotanto että kasvun vaatimien mittavien investointien kustannukset. Tämän yhtälön ratkaiseminen on ajankohtaista ja samalla erittäin haastavaa. Haasteisiin voidaan vaikuttaa erityisesti parantamalla yhteistyötä yritysten, yhdistysten ja muiden kuntien kanssa. Keskeistä tässä tehtävässä on arvioida ja uudistaa palvelutuotantorakenteita. Kirkkonummen valtuusto teki keväällä 2005 toimintaympäristöanalyysin, jota käytettiin pohjatyönä kunta- ja palvelustrategian teossa. Kunnan kehittämisen pohjana käytettävää väestöennustetta sekä alueellista näkökulmaa tarkastellaan kohdissa 4.4 ja 4.5. 4.3. Swot- analyysi Palvelustrategiatyön taustatyönä tehtiin palvelutoimintojen arviointi nykytilanteesta ja tulevaisuudesta eri tekijöiden suhteen (nk. Swot analyysi). Arvioinnissa käydään läpi seuraavat näkökohdat - vahvuudet ja heikkoudet: nykytila ja sisäiset asiat - mahdollisuudet ja uhat: tulevaisuus ja ulkoiset asiat - vahvuudet ja mahdollisuudet: myönteiset asiat - heikkoudet ja uhat: kielteiset asiat Arvioinnissa käytiin läpi toimialakohtaisesti tärkeitä näkökulmia, joko laajemmin aiheesta kunta palvelujen järjestäjänä tai analysoiden tiettyjen palvelujen vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Arvioinnin tulokset käytiin läpi analysoiden ja ne huomioitiin palvelustrategian jatkotyössä. 4.4. Kehittämisen pohjana toimiva väestöennuste Kirkkonummen kunnan palvelujen mitoittamisen ja investointien suunnittelun helpottamiseksi on luotu yhdenmukaiset alueelliset väestömäärä- ja ikärakenne-ennusteet. Ennusteessa on otettu huomioon väestönkasvun kokonaisvaikutus kahdella tarkastelujaksolla, vuosina 2006-2012 ja vuosina 2006-2020. Lisäksi ennusteessa arvioidaan väestön määrän ja ikärakenteen muutokset tarkasteluajanjaksoilla kunnanosittain ja kieliryhmittäin. 16

17 Laadittu ennuste toimii kunnan palvelustrategian pohja-aineistona sekä jatkossa kunnan eri hallinnonalojen yhteisenä arviona väestönkasvun kehittymisestä määrällisesti ja alueellisesti. Suunnitteessa kunta on jaettu neljään osa-alueeseen: - Pohjoinen Kirkkonummi - Keskinen Kirkkonummi - Eteläinen Kirkkonummi - Itäinen Kirkkonummi Aluejako seuraa melko tarkasti kunnan nykyistä suur- ja tilastoaluejakoa. Väestösuunnitteen laatimisen toiminnallisina lähtökohtina ovat: eräiden kaavoitushankkeiden vaikutukset väestömäärään ja palvelutarpeeseen (liite 2) kunnan väestö 31.12.2005 väestön muuttoliike vuonna 2004 (vuoden 2005 tiedot julkaistaan vasta kesäkuussa). Omavaraisuuslaskelmassa on käytetty tilastokeskuksen kuntakohtaisia hedelmällisyyslukuja ja kuolleisuuskertoimia. Väestösuunnitteen laskentamalli perustuu siihen, että edellisen vuoden toteutuman pohjalta (alkutilanne 31.12.2005) on tehty seuraavan vuoden omavaraisuuslaskelma, johon on lisätty vuoden nettomuutto. Tämä on laskettu kertoimen avulla vuoden 2004 nettomuuton pohjalta sen ikäprofiili säilyttäen niin, että nettomuuton määrä yhdessä omavaraisuuslaskelman tuloksen kasvun kanssa on tavoitellun väestönkasvun suuruinen. Omavaraisuuslaskelman tulos ja nettomuuton määrän summa muodostavat seuraavan vuoden alkutilanteen. Suunnitejaksolla 2006 2012 on arvioitu lähinnä kaavoitusohjelman perusteella, että vuotuinen väestönkasvu olisi jakson alkupuolella noin 2,5 % ja jakson loppupuolella jonkin verran yli 3 %. Suunnitejaksolle 2013-2020 laadittu väestösuunnite ei enää perustu kaavoitusohjelmaan, vaan väestönkasvun tason on kunnan yleisen väestönkasvutavoitteen mukaisesti arvioitu alenevan kahden prosentin vuosikasvun tuntumaan. Väestösuunnite 2006-2020 Vuosien 2006-2012 väestösuunnite on laskettu alueittain koko väestön ja ruotsinkielisen väestön osalta ikäryhmittäin. Vuosien 2013-2020 väestösuunnite on laskettu vain kuntatasolla koko väestön ja ruotsinkielisen väestön osalta ikäryhmittäin. Laadittu väestösuunnite voi toteutua edellyttäen, että nykyinen suotuisa taloudellinen kehitys jatkuu koko suunnitejakson ja että kaavoitusohjelman keskeiset kaavoitushankkeet etenevät suunnitellun aikataulun mukaisesti. Väestösuunnitteen epävarmuustekijöitä ovat uusien alueiden kuten Sarvvikin ja keskustan alueiden toteutuminen. Perusteltua on jatkossa päivittää kunnan väestösuunnitelmaa kerran vuodessa, kun edellisen vuoden toteutumatiedot väestörakenteen ja muuttoliikkeen osalta on käytettävissä. Väestösuunnitelma ja osa-, ikä- ja kieliryhmittäiset taulukot ovat strategia-asiakirjan liitteenä. 17

18 4.5. Alueellinen näkökulma Kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa (ns. Paras hanke) on tavoiteltu suurempia hallinnollisia kuntakokoja sekä laajempaa kuntien välistä yhteistyötä palvelujen järjestämisessä. Omassa lausunnossaan sisäasiainministeriölle tammikuussa 2006 Kirkkonummen kunta ilmoitti sekä asukasmääränsä että palvelurakenteensa perusteella omaavansa riittävät edellytykset säilyä myös jatkossa itsenäisenä kuntana. Kirkkonummella on pitkä perinne yhteistyöstä läntisten Uudenmaan kuntien kanssa, mutta pääosin pääkaupunkiseudulta kuntaamme suuntautuvan muuttoliikkeen ja päinvastoin suuntautuvan työssäkäynnin johdosta yhteydet Helsingin seudun kuntien kanssa ovat korostuneet. Kirkkonummi oli yhtenä seudun 14:stä kunnasta solmimassa Helsingin seudun yhteistyösopimusta (HSYK), jossa on sovittu asumisen, maankäytön ja liikenteen suunnittelun yhteistyön tiivistämisestä. YTV:n strategiaan kirjattu tavoite Kirkkonummen kunnan täysjäsenyydestä YTV:ssä on myös kunnan tavoitteena lähivuosina. Jäsenyyden tulee perustua tasapuoliseen hallinnolliseen ja toiminnalliseen kohteluun kaikilla YTV:n toiminta-alueilla. Sopimusperusteisesta yhteistyöstä jätehuollon osalta ja YTV:n seutulipun käyttöönotosta junaliikenteestä neuvotellaan parhaillaan eri osapuolten kesken. Luontaiset kuntayhteistyökumppanit Kirkkonummelle ovat sen rajanaapurit. Espoon kanssa maankäyttöä ja palvelujen järjestämistä tulee pohtia erityisesti itäisen (Sarvvik ja Saunalahti) ja pohjoisen (Veikkola ja Hista) Kirkkonummen alueilla. Jälkimmäisen alueen osalta Vihdin Nummela on luonnollinen yhteistyökumppani alueellisen palvelukeskuksen muodostamiseksi. Alueellisen yhteistyön tavoitteina tulee olla asukaslähtöiset ja kustannustehokkaat alueelliset palvelut, joita voidaan sopimusjärjestelyin tuottaa myös naapurikuntien tai muiden osapuolten toimesta. 4.6. Henkilöstönäkökulma Kirkkonummen kunnan henkilöstöstrategia on tarkistettu vuonna 2005. Valtuustokauden henkilöstöstrateginen toimenpideohjelma on laadittu vuosiksi 2005 2008. Muutoksia henkilöstökenttään tuovat lähivuosina erityisesti ikääntyminen, eläköityminen, henkilöstömäärän kasvu ja palvelujen tuotantotapojen muutokset, joihin on pystyttävä vastaamaan kaikilla toimialoilla. Henkilöstöstrategiassa painotetaan, että kaikissa muutosprosesseissa noudatetaan yhteistoiminnan pelisääntöjä ja mahdolliset henkilöstöä koskevat muutoshankkeet toteutetaan aina yhteistoiminnallisina ja hyvin ennakoituina hankkeina. Kunta kehittää henkilöstöstrategiassaan seuraavia tekijöitä: 1. Johtamista 2. Henkilöstön osaamista 3. Henkilöstön pysyvyyttä, palkitsemista, motivointia ja rekrytointia 4. Henkilöstön tilan seurantaa ja arviointia 18

19 Toimenpideohjelman kehittämisen osa-alueet ovat johtamisen kehittäminen (esim. palvelustrategian laatiminen), henkilöstötunnuslukujen käytön tehostaminen (tilastointijärjestelmien käytön laajentaminen), palkitsemisen ja työhyvinvoinnin kehittäminen (työterveyshuollon palveluntuottajan valinta) sekä osaamisen ja rekrytoinnin kehittäminen (HR-prosessien sähköistäminen ja rekrytointiprosessin kehittäminen). Toimenpideohjelman kehittämisen osa-alueita ovat lisäksi tuottavuuden ja prosessien kehittäminen, henkilöstösuunnittelun kehittäminen ja ikäohjelman laatiminen. 5. Palvelutuotannon eri vaihtoehdot ja nykykäytännöt Kuntasektorilla on perinteisesti vahva oma palvelutuotanto. Kunnassa tai kuntakonsernissa tuotettava palvelu voidaan toteuttaa esim. kunnan perustoimialan, nettobudjetoidun yksikön tai liikelaitoksen tuottamana. Laajentuva kunta- ja seutuyhteistyö mahdollistaa suuremmat yksiköt ja palveluun tarvittavan asiakasmäärän. Toisten kuntien kanssa yhteistyönä voidaan tuottaa palvelua esim. sopimuksenvaraisella yhteistyöllä, kuntayhtymänä tai seudullisena osakeyhtiönä. Ostopalvelu esim. yksityisiltä palveluntuottajilta ja säätiöiltä on tällä hetkellä laajeneva ja uusille toimintasektoreille ulottuva palvelujen järjestämistapa. Ostopalveluja käytettäessä vastuu palvelusta, sen toimivuudesta, laadusta ja saatavuudesta säilyy kunnalla. Palveluiden tuotannossa pyritään useiden tuottajien mallin avulla turvaamaan kunnalle tarpeellinen osto-osaaminen, palveluiden riittävä laajuus sekä tuotannon hyvä laatu. Riittävän suuri osuus palvelutuotannosta on syytä kaikissa olosuhteissa säilyttää omana tuotantona. Oman osaamisen tasosta ja kustannustietoisuudesta on pidettävä huolta. Yksityistäminen ja kilpailuttaminen voidaan mieltää välineeksi. Kilpailuttamisen tarve julkisissa palveluissa tulee arvioida välinearvon perusteella. Sitä voidaan edistää, jos voidaan todentaa sen tuottavan lisäarvoa ja oman palvelutuotannon toteuttamiseen pätevän henkilökunnan saatavuus vaikeutuu. Erityisesti ulkoistaminen soveltuu sesonkiluonteisten tukipalvelujen tuottamisessa. Itsetarkoitus ei saa olla, että julkinen sektori tuottaa kaiken tai lähes kaikki mahdollinen pitää yksityistää. Kilpailuttaminen edellyttää riittävää palvelutarjontaa. Kilpailuttaminen on vaikeata, jos toimivia markkinoita ei ole, tai ne ovat ohuet. Kunnan tukema harrastus-, vapaaehtois- tai omaistyö on tärkeä ja laajeneva osa palvelujen järjestämisen kokonaisuutta tulevaisuudessa. Palvelun tuotantotapoja on myös useita, mm. kunnan tarjoama tietyn toimialan palveluseteli, jolla asiakas voi ostaa tarvitsemiaan palveluita haluamaltaan palvelun tarjoajalta Toimitiloihin sekä palveluvarustukseen liittyen on lukuisia eri malleja niiden hankkimiselle, ylläpidolle ja omistamiselle. Erilaisten rahoitusmallien käyttö avaa uudentyyppisiä mahdollisuuksia julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuudelle. Palvelujen järjestämistä tarkastellessa on myös mahdollista todeta, että tietyt palvelut tai palvelujen osat ovat sellaisia, ettei kunnan ole tarkoituksenmukaista tuottaa niitä nykypäivän muuttuvassa toimintaympäristössä. Toiminta voidaan lopettaa tai myydä yksityiselle liiketoiminnan harjoittajalle, jolloin kunta ei enää vastaa taloudellisesti ko. palvelusta. 19

20 Vaihtoehtoisia toimintatapoja selvitettäessä on syytä kiinnittää huomiota myös tieto- ja tietoliikennetekniikan antamiin mahdollisuuksiin ja erityisesti ratkaisuihin, joilla edistetään itsepalvelun käyttöä tietoverkkojen avulla. 6. Yleiset tavoitteet Kunta- ja palvelustrategian tulee ohjata palveluiden kehittymistä, turvata hyvinvointipalvelut ja palvella päätöksentekoa. Palvelustrategian avulla voidaan keskittyä olennaiseen ja hallita kustannuksia voimakkaasti kasvavassa kunnassa. Keskeistä on kaikki palvelualueet kattava ennaltaehkäisevä työ, palvelun läheisyysperiaate ja kaksikielisyys. Kaikessa toiminnassa pitää noudattaa kestävän kehityksen periaatetta. Tämän päivän päätökset eivät saa uhata ja vaikeuttaa huomisen kehitysmahdollisuuksia. Palvelustrategiatyön valmistelun myötä on nostettu esille näkökulmia, joiden linjaaminen on tärkeää kunta- ja palvelustrategian toteutumiseksi. Nämä ovat periaatteellisia mutta ohjaavia tavoitteita ja näkökulmia. Palvelujen järjestämisessä tärkeintä on asiakaslähtöisyys. Ne palvelut, joihin liittyy useampi toimiala, järjestetään yhteistyössä yli toimialarajojen. Merkittävin toimialarajat ylittävä tulevaisuuden linjaus on sosiaali- ja terveystoimen mahdollinen fuusio. Tavoitteena on sosiaali- ja terveystoimen mahdollinen yhdistäminen v. 2009 alusta. Ennen päätöksentekoa asiassa laaditaan selvitys toimialafuusion ja seudullisen yhteistyön tiivistämisen vaikutuksista sosiaali- ja terveystoimen eri tehtäväalueisiin. Muita toimialoille yhteisiä palveluja tarkastellaan aktiivisesti toimintatapoja tarvittaessa nykyisestä muuttaen. Tällä hetkellä tehtävä yhteistyö ja suuntauksia tulevaan on kuvattu kappaleessa 7.6. 6.1. Tilaajan ja tuottajan roolit Kuntien roolin muuttuminen palvelujen tuottajasta palvelujen järjestäjäksi sekä kustannustietoisuuden ja tuloksellisuuden lisäämisen tavoitteet kunnan palvelutuotannossa saavat aikaan tilaajien ja tuottajien roolien entistä vahvemman eriyttämisen ja määrittelyn. Kirkkonummella tilaaja-tuottajamalli on käytössä sisäisesti mm. ateria-, siivous- ja kiinteistöpalveluissa. Tilaajan ja tuottajan välisen yhteistyön perustana tulee olla sopimus, jossa määritellään sopimuksen kohteena oleva palvelu, sen hinta sekä tilaamiseen ja tuottamiseen liittyvät seikat. Näiden seikkojen entistä tarkempi määrittely ja kirjaaminen ovat osa palvelustrategian täytäntöönpanoa Kirkkonummella. Tilaajien ja tuottajien roolien selkiyttämisen osalta tilaajalla kuin tuottajalla täytyy olla osaamista ja selkeät pelisäännöt sisäisten roolien merkityksestä. Tilaajan pitää saada vastinetta rahoilleen ja tuottajan pitää pystyä kohtuudella vastaamaan tilaajan tahtoon. Olennaista on, että eri toimijoille määräytyvät omat roolinsa ja vältetään päällekkäisyyksiä. Työnjaon selkiyttämiseksi olisi siten eri toimijoiden roolit järjestettävä niin, että vältetään päällekkäisyyksiä ja eriytetään lähtökohtaisesti tilaajatehtävät ja tuotantotehtävät silloin kun se on toiminnallisesti mielekästä, tarkoituksenmukaista ja mahdollista. 20

21 Ostopalveluissa Kirkkonummi toimii tilaajana tuottajien ollessa muita kuin kunnan omia yksiköitä. Entistä vahvempi tarjouspyyntö- ja sopimusosaaminen ovat onnistuneen yhteistyön kulmakiviä. Tähän liittyen tuotannon ja sen laadun seurantajärjestelmien on oltava toimivia. Tavoitteena tulevaisuudessa on sopimusohjauksen tehostaminen palvelusopimuksilla sekä sisäisesti että ostopalveluja käytettäessä. 6.2. Palvelutuotanto suhteessa omistajapolitiikkaan Kunnan omistajapolitiikka on kunnan voimavarojen suuntaamista kuntalaisia parhaalla mahdollisella palvelevalla tavalla sekä tehokkaiden toimintatapojen valintaa. Kunnan palvelustrategia ja toimialojen strategiat tulee perustua vahvasti paitsi kuntastrategiaan myös kunnan omistajapolitiikkaan. Kuntakonsernin omaisuuden tarkoituksenmukaisuuden analysointi on pohjana erilaisille tuleville toimitilojen ja muiden tuotantovälineiden omistamisen perusteille ja vaihtoehdoille. Tavoitteena on harjoittaa omistajapolitiikkaa, joka vastaa toimintaympäristön muutoksen haasteisiin, tukee kunnan kehitystä ja vastaa mahdollisimman hyvin palvelutuotannon tarpeisiin. 6.3. Konserninohjauksen näkökulma Kirkkonummen kunnan konserniohjauksen tavoitteena on edistää yhteisen kokonaisnäkemyksen muodostamista kunnan keskeisistä kehittämiskysymyksistä sekä sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. Konserniohjauksessa konsernijohto antaa kunnan hallinnolle yhtenäisiä konsernitason seuranta- ja vertailutietoja sekä toimintaohjeita ja toimintaperiaatteita. Konserniohjauksessa painotetaan ennaltaehkäiseviä ja poikkihallinnollisia toimintoja. Keskeisiä toimijoita konserniohjauksessa ovat kunnanvaltuusto, joka hyväksyy kunnan laaja-alaiset strategiat sekä kunnanhallitus, joka antaa konserniohjaukseen yksityiskohtaisemmat toimintaohjeet. Konserniohjauksen osia ovat kunnan hallinnon ja eri yhteisöjen ohjaaminen, talouden ja toiminnan suunnittelu, asetettujen tavoitteiden toteutumisen seuranta, sisäinen valvonta sekä toimintojen koordinointi- ja kehittämistehtävät ja edunvalvonta. Konsernihallinto huolehtii kunnan kannalta keskeisten, hallintokuntien rajat ylittävien hankkeitten valmistelusta. 7. Kirkkonummen palvelustrategia Seuraavassa on esitetty kunnan palvelujen tulevaisuuden kannalta keskeiset palvelujen tuottamiseen liittyvät uudistushankkeet. Kunkin toimialan palvelujen nykytilanne on kuvattu kunta- ja palvelustrategian liiteosassa. Liiteosassa on lisäksi esitetty toimialoittain palvelukohtaiset kuvaukset yksityiskohtaisemmista palvelujen järjestämistavoista lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Lisäksi liiteosassa on esitetty taulut palvelujen tuotantokustannuksista, järjestämistavasta ja tuotantotavasta kunkin palvelun osalta. 21