Case Koivujärvi Liite kirjaan Tasapainoa lähijohtamiseen
SISÄLLYS Case 1. Strategian onnistumisen arviointi Koivujärven kaupungissa 3 Case 2. Kaupunginteatterin kehittämisprosessi uusien tavoitteiden ja painopisteiden sopimiseksi 6 Case 3. Elinkeinotiimin tavoitteiden, toimenpiteiden ja mittareiden määrittely osallistavalla mallilla 9 Case 4. Dialogilla strategista ajattelua työyksikön arkityöhön 16 Case 5. Työyhteisön toimintatapa hyvien käytäntöjen tunnistamiseksi 20 Case 6. Työyhteisön ilmapiiritutkimuksen tulosten käsittely 23 Case 7. Henkilökohtaisen tuloskortin työstäminen 30 Case 8. Kehityskeskustelut hyvän henkilöstöjohtamisen ja työn tekemisen välineenä 32 Case 9. Osallistava johtamistapa ja kannustaminen vallitsevaksi käytännöksi 39 Case 10. Oppimisen johtamisen haasteet kuntatyössä 48 Epilogi 55 2
1. Strategian onnistumisen arviointi 2. Asiat joihin haluttiin muutos Sivistystoimi halusi, että Koivujärven kaupungissa aletaan kiinnittää entistä enemmän huomiota yli sektorirajojen tehtävään työhön, profiloituihan kunta visiossaan turvalliseksi asuinpaikaksi. Monien koulujen arvioinneissa oltiin kuitenkin huolestuneita siitä, että ongel- STRATEGIAN STRAGIAN- TOTEUTTAMIS- - VUOSI TOIVOLASSA Esimiehen toiminta oman työyhteisön kanssa STRATEGIAN ONNISTUMISEN ARVIOINTI UUDET PAINOPISTEET JA TAVOITTEET TOIMINTA - SUUNNITELMA TULOSKORTTI ONNISTUMISEN SEURANTA, ARVIOINTI TIIMISS Ä ONNISTUMISEN ARVIOINTI HENKILÖ- TASOLLA PALKITSEMINEN JA KEHITTYMINEN Terttu Pakarinen Case 1. Strategian onnistumisen arviointi Koivujärven kaupungissa 1. Tilanneyhteys Koivujärven kaupunginvaltuusto tarvitsi vuoden lopussa tietoa siitä, miten kaupunki oli onnistunut strategisissa tavoitteissaan. Valtuusto työskenteli kokonaisen päivän seminaarissa, jonka tavoitteena oli arvioida mennyttä vuotta ja suunnata toimintaa uudelleen seuraavan vuoden toimintasuunnitelmaa varten. Strategia oli tehty pitkällä tähtäimellä ulottuvaksi jopa yli valtuustokauden, koska kunta oli Paras-hankkeessa tehnyt hyvin kauaskantoisia rakenteellisia uudistuksia. Kaupunginjohtaja Paukkonen esitteli tietoa tuloksellisuudesta. Käytettävissä olivat tilinpäätöstiedot, henkilöstöraportti ja kuntalaispalaute, joka kattoi sekä alueen elinkeinoelämän että asukkaiden näkemyksiä kunnan palveluista. Toimialat olivat keränneet asiakaskyselyillä palautetta palvelujen käyttäjiltä. Saatu palaute oli käsitelty ensin työyksiköissä ja tiimeissä, joista oli koottu toimialan näkemys tavoitteidensa saavuttamisesta. Tuloksellisuustieto oli ilmaistu sekä määrällisenä, tunnuslukujen tuottamana tietona että kuvailevana, sanallisena tietona. Tiimeissä oli pohdittu myös sitä, mikä oli estänyt ja mikä puolestaan oli edistänyt tavoitteiden saavuttamista. Erityisesti tiimeissä oli käsitelty kysymystä Miksi? Heillä oli tapana kokoontua viikoittain käymään läpi asiakaspalaute, jossa vasta miksi-kysymykseen vastaaminen auttoi parantamaan toimintaa palautteen pohjalta. Näin he pystyivät myös paremmin kertomaan toimialalle siitä, millä tavalla toimintaa toivottiin suunnattavan uudelleen. Samalla he oppivat itse. 3
mat kasautuvat tietyille perheille. Lasten ja nuorten häiriökäyttäytyminen ehti liian pitkälle, ennen kuin kukaan kiinnitti siihen huomiota. Opettajien aika ei riittänyt kaikkien ongelmien ratkaisuun. Eräs opettaja oli kuullut Veso-koulutuksessa ns. varhaisen puuttumisen mallista, jossa opetustoimi, nuoriso- ja kulttuuritoimi sekä sosiaali- ja terveystoimi tekevät yhteistyötä. Jopa tekninen sektori oli ollut jossakin kunnassa mukana toiminnassa. Niinpä kaupunginjohtaja pyysi sivistystoimenjohtajaa esittelemään toimialan tuloksia ja uutta toimintamallia valtuustoseminaariin. Valtuustossa kyseltiin mallin vaikutuksista kuntalaisten arkeen: Vähenivätkö kalliit huostaanotot ja ilkivalta kaupungilla? Toimivatko luokat paremmin? Mitä resursseja tällainen toiminta vaatisi? Missä voitaisiin säästää? Valtuusto vakuuttui siitä, että tällainen toimintamalli sopisi oikein hyvin Koivujärven kaupungin strategisiin tavoitteisiin. Olihan tarkastuslautakuntakin kiinnittänyt huomiota huostaanottojen lisääntymiseen, vaikka tavoitteena oli perheiden hyvinvointi. 3. Miten toimittiin Valtuuston strategia oli laadittu tasapainotetun mittariston mallin mukaisesti. Niinpä mittarit oli laadittu myös mittaamaan sitä, missä matkalla kohti strategisia tavoitteita nyt ollaan. Vaikuttavuus oli tuntunut kaikista hankalimmalta mitata, kunnes huomattiin, että siinähän on kysymys pikemminkin arvioinnista kuin mittaamisesta. Jokaisella toimialalla koottiin tietoa siitä, millaisia vaikutuksia palvelulla on asiakkaan tilanteeseen. Sivistystoimessa tiedettiin oppimistuloksista, terveyskeskuksessa palvelun käyttäjän tilaa arvioitiin hoitosuunnitelman yhteydessä. Näistä itse palvelutoiminnassa tapahtuvista vaikutuksista muodostuu vaikuttavuus, jos tietoa kootaan ja käytetään määrätietoisesti. Kuntalaisten asiakaskyselyissä palveluista esittämät mielipiteet ovat tärkeitä. Henkilöstökyselyillä saatiin esiin henkilöstön käsityksiä työtilanteestaan. Henkilöstön osaamista oli kartoitettu ja kehittämissuunnitelma laadittu siten, että osaamista voitaisiin kehittää uudelleensuunnatun palvelun tarpeisiin. Prosessit tuntuivat aluksi aika vaikealta arviointialueelta, kunnes havaittiin, että laadunhallinta on prosessien toimivuuden arviointia. Kehittämisyksikön konsultti sai tehtäväkseen koota valtuustolle tietoa arviointitavoista ja mittareista. Niitä olikin tarjolla vaikka kuinka paljon, mutta niiden tuottamaa tietoa piti analysoida. Itse asiassa tarvitsi valita kunnan omien tavoitteiden kannalta olennaiset arviointivälineet ja mittarit. Valtuusto ymmärsi myös, että mittaaminen ei ole itsetarkoitus. Se antaa tuloksellisuudesta tietoa jonka pohjalta voidaan arvioida ja priorisoida toimintaa. Päätöksentekohan on paljolti asioiden asettamista tärkeysjärjestykseen ja voimavarojen suuntaamista tärkeimpinä pidettäviin asioihin. Sivistystoimenjohtaja Sirkka Virtanen oli pannut merkille, että itse työssä ja palvelussa syntyy paljon ns. hiljaista tietoa, joka jää koulujen sisäiseksi tiedoksi. Hän pohti, että mitenkähän sen tiedon saisi puettua sellaiseen muotoon, että myös poliittiset päätöksentekijät kiinnostuisivat siitä. Lopulta hän keksi, että tällaisen laadullisen tiedon voi dokumentoida eri tavoin. Siitä voi tehdä vaikka luokitteluja. Kyllä sieltä ns. asiakasrajapinnasta löytyy paljonkin kehittämisideoita, joilla tulosta voi parantaa. Niinpä hän kehitteli eri tasoille foorumit, joissa tulostietoa käsitellään eri näkökulmista ja toiminnalle esitetään kehittämiskohteita. Lopputulemaa kutsuttiin hienosti strategiakartaksi, joka kuvasi tiiviissä muodoissa koko strategisen ajattelun tulokset. Se kertoi päätöksentekijöille myös, mitkä tavoitteet on saavutettu, mikä oli alkutilanne ja miten toimitaan tavoitteen saavuttamiseksi. Sivistystoimenjohtaja Virtanen näki tehtävänsä siten, että hänen tuli käydä läpi valtuuston asettamia tavoitteita myös oman toimialansa johtoryhmässä. Tässä johtoryhmässä tulkittiin näitä tavoitteita sivistystoimen näkökulmasta. Toimialalla pidettiin tärkeänä, että henkilöstö sitoutuisi omalla toiminnallaan strategisiin tavoitteisiin. Niinpä toimialalla oli luotu käytäntöjä, joissa pidettiin yllä vuoropuhelua tavoitteista. Johtoryhmässä opittu vuoropuhelu ja strategisen ajattelun tapa siirtyivät esimiestyössä eteenpäin koko toimialan eri yksiköihin ja tiimeihin. Lopulta tuloksia, tavoitteita ja kehittämistä käsiteltiin myös kehityskeskusteluissa työsuorituksen arvioinnin yhteydessä. 4
4. Mitä tuloksia saavutettiin Koivujärvellä oli luotu strategisen onnistumisen arviointijärjestelmä, joka kattoi kaikki tasot organisaatiossa. Lisäksi oli luotu toimintamalli, jossa suunnittelu, toteutus, arviointi ja kehittäminen kohtaavat jokaisen arkityön. Mutta pari asiaa oli jäänyt vähälle huomiolle. Näistä ensimmäinen oli se, että jokainen ihminen voi hankkia palautetta työstään myös itse. Toinen oli tiedon muokkaaminen ja jakaminen kunkin kohderyhmän mukaan. Tieto oli hajallaan organisaatiossa, ja jonkun tehtäväksi tuli sen koonti ja analysointi kunkin ryhmän tarpeisiin. Valtuusto tarvitsee tiivistettyä tietoa tavoitteiden saavuttamisesta. Ryhmät tai tiimit tarvitsevat tietoa palvelun parantamiseksi. Kun tietoa kerätään ja muokataan sopivaan muotoon, sitä on helppo seurata jatkuvasti toiminnan parantamiseksi. Jos esimerkiksi työoloissa tapahtuu muutoksia kielteiseen suuntaan, syyt selvitetään ja tilanteeseen puututaan mahdollisimman varhain. Samalla tavalla käsitellään vaikkapa esikoulussa vanhemmilta tullut palaute. Koko kunta muuttaa strategioitaan onnistumista koskevan tiedon perusteella. Mutta tiedon täytyy olla luotettavaa ja mitata tavoitteita. Kun tuloksia ja tavoitteita koskevasta tiedon käsittelystä tuli arkipäivää, myös työhyvinvointi alkoi parantua. Tämä johtui siitä, että työn mielekkyys parani, kun pysyttiin kiinni itse perustehtävässä. Kunnallisissa töissä koetaan työmotivaation tulevan usein itse työstä ja sen yhteiskunnallisesta merkityksestä. Tavoitteita koskeva keskustelu lisäsi myös ymmärrystä koko kunnan tavoitteista ja taloudellisesta tilanteesta. Ei siis tarvinnut sitouttaa ihmisiä, vaan heillä itsellään oli mahdollisuus sitoutua strategisiin tavoitteisiin ja samalla oman työn tavoitteisiin. Eihän se hyvä opetus ollutkaan niin kaukana kunnan strategista tavoitteista. Ja se sektorirajat ylittävä yhteistyö tuntui säästävän kaikkien voimia ja tuovan onnistumisen kokemuksia työhön vaikeissakin tilanteissa. 5. Toimintamalli Koivujärvellä kehitetty toimintamalli kiteytettiin taulukoksi, joka voi toimia jokaisen työpaikan itsearvioinnissa välineenä strategisen onnistumisen arvioinnista. Se käy myös muistilistaksi siitä, millaisia asioita täytyy ratkaista arviointijärjestelmää kehitettäessä. Strategian onnistumisen arviointi Yksilö Ryhmä, tiimi Toimiala/kunta Arviointi Miten yksilö arvioi omaa toimintaansa? Miten tiimit arvioivat omaa toimintaansa? Miten toimitaan, kun huomataan, ettei edetä tavoitteiden suunnassa? Tulostiedon käsittely Miten yksilö hankkii tietoa ja palautetta? Miten tietoa hankitaan, tulkitaan, muokataan ja jaetaan? Miten tietoa analysoidaan? Päätöksenteko Miten yksilö parantaa omaa työsuoritustaan? Miten tiimit muuttavat toimintansa arviointitiedon pohjalta? Miten kunta muuttaa strategioitaan menestymistä koskevan tiedon perusteella? Lisätietoa https://extra.humap.com/tool/, http://kellari.humap.com/p84135502/ 5
2. Uudet painopisteet ja tavoitteet STRATEGIAN TOTEUTTAMIS - VUOSI TOIVOLASSA TURVALASSA Esimiehen toiminta oman työyhteisön kanssa Petri STRATEGIAN Kervola ONNISTUMISEN ARVIOINTI UUDET PAINOPISTEET JA TAVOITTEET TOIMINTA - SUUNNITELMA TULOSKORTTI ONNISTUMISEN SEURANTA, ARVIOINTI TIIMISS Ä ONNISTUMISEN ARVIOINTI HENKILÖ- TASOLLA PALKITSEMINEN JA KEHITTYMINEN Case 2. Kaupunginteatterin kehittämisprosessi uusien tavoitteiden ja painopisteiden sopimiseksi 1. Tilanneyhteys Kulttuurijohtaja Fernström oli toinen kaupungin johtotiimin työpajan alustaja. Hänellä ei ollut kalvoja, ei papereita, vaan hän alkoi tuosta vain kertoa kuulijoille tarinaa omasta strategiatyöstään. Naapurikaupungin, Koskenrannan kaupunginteatterin johtaja halusi käynnistää teatterin kehittämisprosessin yhdessä talon henkilökunnan kanssa. Teatterin johtajan toimikausi oli jo loppumassa, mutta siitä huolimatta hän päätti toteuttaa prosessin, joka loisi uudelle teatterinjohtajalle hyvät lähtökohdat teatteritoiminnan kehittämiselle. Ensimmäisessä vaiheessa järjestettiin omia kehittämisseminaareja tekniselle ja taiteelliselle henkilöstölle. Vaikka erillisissä seminaareissa saatiinkin käytyä läpi monia keskeisiä kysymyksiä, jäi henkilöstöryhmille kuitenkin tunne siitä, että ristiriidat taiteellisen ja teknisen henkilöstön välillä olivat jopa kasvaneet henkilöstöryhmien erillisten kehittämisseminaarien johdosta. Toisaalta asioita saatiin näin myös esille ja niistä oli helpompi keskustella. Asiaan haluttiin saada parannusta järjestämällä kehittämisprosessin päätteeksi myös yhteisiä tilaisuuksia, joissa kaikki henkilöstöryhmät voivat yhdessä keskustella tulevaisuuden haasteista. Yhteisten kehittämisseminaarien haluttiin myös johtavan konkreettisiin tuloksiin, joihin koko talon väki on sitoutunut. 2. Asiat joihin haluttiin muutos Ongelmana oli se, että teatterin tekninen henkilöstö ja taiteellinen henkilöstö tuntuivat ajattelevan monista keskeisistä teatterin toimintaan liittyvistä kysymyksistä hyvin eri tavoin. Kehittämistarpeet koskivat muun muassa henkilöstön koulutustarvetta, työsuojelua sekä erityisesti työprosessien kehittämistä. Työprosessien osalta haasteet koskivat muun muassa 6
tuotantojen ja ohjelmistojen suunnittelua sekä aikataulutusta. Ohjelmistosuunnittelua haluttiin kehittää pitemmällä aikajänteellä. Kehittämisseminaarien kautta nousi esiin myös laajempia yhteiskunnallisia kysymyksiä, joiden vaikutus teatteriin koettiin haasteelliseksi. Humanististen pehmeiden arvojen ja kovan bisnesmaailman välinen yhteiskunnallinen ristiriita heijastui myös teatterin toimintaan tulostavoitteiden tiukentumisena. Taiteellinen henkilöstö näki ongelmana ns. intohimon pihtaajat eli työntekijät, jotka eivät suhtaudu työhön yhtä intensiivisesti kuin esimerkiksi näyttelijät. Toisaalta kaivattiin myös tuotantotahdin väljentämistä. Henkilöstö kaipasi hengitysaukkoja kiihkeän työrytmin keskellä, jolloin jäisi aikaa myös itsensä uusintamiseen. Henkilöstön toiveena oli, että työntekijöitä kuultaisiin enemmän ongelmien ratkaisemisessa. Tärkeimmäksi seikaksi nähtiin työnantajan aito huoli työntekijöiden hyvinvoinnista. Yhteisenä toiveena nousi esiin myös työilmapiirin parantaminen. Johtamiseen kaivattiin lisää ihmistuntemusta ja tilannetajua. Sen avulla myös uskottiin löydettävän uusia ratkaisuja henkilöstöryhmien välisiin ristiriitoihin. Kaikkien yhteisenä toiveena oli se, että teatterissa voitaisiin tehdä taiteellisesti kunnianhimoista ja korkeatasoista teatteria. 3. Miten toimittiin Teatterinjohtaja pyysi tuekseen kaupungin strategiatyössä mukana olleen muutosagenttikoulutuksen saaneen kehittäjän. Yhdessä teatterinjohtajan kanssa sovittiin työskentelyprosessista, johon koko henkilöstö osallistuisi. Ensimmäisessä yhteisessä seminaarissa henkilöstö työskenteli ryhmätöiden parissa etsien vastauksia teatterin keskeisiin kehittämishaasteisiin. Työryhmissä pohdittiin muun muassa peruskysymystä siitä, miksi kukin haluaa työskennellä teatterissa. Useimpien työntekijöiden perusteluna oli yksinkertaisesti rakkaus teatteriin. Teatterin työntekijälle oma ammatti oli toiveammatti. Työ antoi mahdollisuuden olla mukana haasteellisessa luovassa prosessissa, jossa on selkeä alku ja loppu. Teatterissa koettiin olevan edelleen eräänlaista magiikkaa. Näyttelijät tunnistivat itsessään myös esiintymisvietin, johon kuuluu intohimo liikuttaa ihmisiä ja heidän tunteitaan. Tämä sama halu tarjota ihmisille elämyksiä oli yhteinen myös muun henkilöstön kesken. Halu ottaa riskejä ja tehdä asioita, joita ei vielä osaa, tuntui sekin henkilöstöstä tärkeältä. Tällainen työskentely edellytti hyvin sallivaa työyhteisöä, koska työhön kuuluu oleellisesti itsensä voittaminen. Työn kautta avautui henkilöstölle myös mahdollisuus kehittyä ihmisenä. Erityisenä haasteena oli saada henkilöstö määrittämään teatterin tulevaa toimintalinjaa taiteellisten ja taloudellisten haasteiden ristipaineessa. Henkilöstölle annettiin ryhmätyötehtävä, jonka tavoitteena oli etsiä näkemystä teatterinjohtamisen keskeisiin haasteisiin. Ryhmätyön tehtävänä oli kuvitella tilanne kymmenen vuoden päässä pidettävään lehdistötilaisuuteen, jossa tiedotusvälineille esitellään teatterin uuden alkavan kauden ohjelmisto. Tehtävän toteuttaminen edellytti ryhmältä vaativaa suunnittelua, jossa oli määriteltävä ohjelmistopolitiikka siten, että se vastaisi tulevaisuudessa odottaviin haasteisiin. Muu osa seminaarin osallistujista sai esittää ryhmätyön purkamisvaiheessa toimittajia sekä esittää kiperiä kysymyksiä ryhmän jäsenille ohjelmistosta. Ryhmän tuli jakaa myös roolit siten, että jonkun ryhmän jäsenen tuli esimerkiksi esittää teatterin johtajaa ja jonkun talouspäällikköä. Näin jokaisessa ryhmässä jouduttiin jakamaan perinteisesti teatterinjohtajalle kuuluvaa vastuuta teatterin ohjelmistopoliittisista valinnoista. Ammattiroolien vaihtaminen auttoi ymmärtämään eri työtehtäviin kuuluvia erityishaasteita. Samastumalla teatterinjohtajan asemaan jaettiin sitä kokemusta, jota teatterin johtajan haasteelliseen työhön liittyy. Jokainen ryhmä joutui perustelemaan ns. kriittisille toimittajille ohjelmistovalintojaan ja etsimään perusteita sille, miksi mikäkin näytelmä oli ohjelmistoon valittu. Myös eläytyminen suurta yleisöä edustavan toimittajan rooliin auttoi henkilöstöä hahmottamaan teatterin ulkopuolella olevien asiakkaiden näkemystä siitä, millaista on hyvä teatteri omassa kaupungissa. Mikäli suuren näyttämön keskeiseksi teokseksi valittiin yleisöä kosiskeleva viihteellinen musikaali, joutui ryhmä perustelemaan valintojaan ns. toimittajille 7
usein taloudellisin perustein. Vaatimukset taiteellisesti korkeatasoisesta ohjelmistosta herättivät kiihkeitä keskusteluja teatterin perustehtävästä. Keskeiseksi kysymykseksi nousikin lopulta se ketä varten teatteria tehdään. Verotuloilla rahoitettava julkisen palvelun teatteri ei voi toimia pelkästään taloudellisin perustein menettämättä taiteellisen itsenäisyytensä. Teatterilla on aina laajempi vastuu yleisöstä. Teatterin yleisöä on myös se osa väestöstä, joka ei jostain syystä halua tai pääse katsomaan tarjolla olevaa ohjelmistoa. 4. Mitä tuloksia saavutettiin Kehittämisprosessissa saavutettiin yhteinen ymmärrys teatterin kehittämishaasteista. Niin teknisen kuin taiteellisen henkilöstön kesken sovittiin yhteisistä menettelytavoista, joilla päätettiin parantaa teatterin toimintaa. Samalla annettiin edellytyksiä työilmapiirin kehittämiseen. Ohjelmistosuunnittelun osalta sovittiin, että taiteelliset perusteet toimivat ohjelmistovalintojen pohjana. Yhdessä päätettiin koota uusille työntekijöille tarkoitettu perehdyttämiskansio. Esitysten määrää päätettiin hieman supistaa. Organisaation sisäiseen tiedottamiseen päätettiin kiinnittää erityistä huomiota. Työajan suunnittelun aikajännettä pidennettiin, jotta työajan suunnittelu pysyy paremmin hallinnassa. Yhteisesti sovittiin myös siitä, että toteutetun kaltaisia kehittämistilaisuuksia järjestettäisiin myös jatkossa, jotta työntekijöiden tarpeet saadaan paremmin tietoon pysyvänä kehittämisprosessina. Yhtenä keskeisenä tuloksena syntyi myös käsitys siitä, millaista johtajaa teatteri tulevina vuosina tulisi tarvitsemaan nykyisen johtajan kauden jälkeen. 5. Toimintamalli Ennakointidialogin työyhteisöversio yhteisen vision ja strategisten toimien ideoimiseksi: 1. Ota mukaan 3 5 näkökulmaa haasteena olevaan asiaan (esim. asiakas, esimies, työntekijä, luottamushenkilö) ja pyydä näitä näkökulmia suoraan edustavat pieneen paneelikeskusteluun eteen; muut ovat yleisönä. 2. Kerro, että kysymyksessä esimerkiksi kolmen vuoden päästä on noin puolen tunnin lehdistötilaisuus, joka on järjestetty, koska työyhteisömme on palkittu alansa parhaan tunnustuspalkinnolla. 3. Esitä panelisteille kaksi kysymystä, joihin ei tarvitse valmistautua etukäteen a. Mitä olemme työyksikkönä saaneet aikaan, mistä arvelet meidät palkitun? b. Muistele, mikä oli tilanne kolme vuotta sitten, mitä silloin lähdettiin tekemään, jotta tuo tunnustuspalkintoon johtanut visio mahdollistui? 4. Kun kierros pari on käyty, yleisökin voi esittää kysymyksiä panelisteille. Voit pyytää jonkun sihteeriksi tai kirjata itse taululle näkemyksiä keskustelusta. 5. Tällä työtavalla saatte hyvää ainesta omaan onnistumisvisioon ja jopa ideoita toimenpiteiksi, joita voitte lähteä yhdessä toteuttamaan. 8
3. Toimintasuunnitelma ja tuloskortti STRATEGIAN TOTEUTTAMIS - VUOSI TOIVOLASSA Esimiehen toiminta oman työyhteisön kanssa STRATEGIAN ONNISTUMISEN ARVIOINTI UUDET PAINOPISTEET JA TAVOITTEET TOIMINTA - SUUNNITELMA TULOSKORTTI ONNISTUMISEN SEURANTA, ARVIOINTI TIIMISS Ä ONNISTUMISEN ARVIOINTI HENKILÖ- TASOLLA PALKITSEMINEN JA KEHITTYMINEN Jouko Kyllönen Case 3. Elinkeinotiimin tavoitteiden, toimenpiteiden ja mittareiden määrittely osallistavalla mallilla Kysymyksessä oli ydintilanteena Koivujärven kaupungin strategian osallistava maastouttaminen Elinvoimatiimille. Tässä yksittäisessä tapauskertomuksessa on tämän hyvin tavallisen ydintilanteen lisäksi kerrottu tilanteeseen liittyvistä erityispiirteistä. Kertojana on Koivujärven uusi elinkeinojohtaja Asko Murto. Hänet kunnan johtoryhmä oli halunnut esimerkiksi, koska joka puolelta oli tullut viestiä: siinä on yksikkö, jossa ei vain puhuta, vaan toimitaan kunnan strategian mukaan viimeistä työntekijää myöten. 1. Tilanneyhteys Kunnanjohtaja oli ollut virassaan vasta pari vuotta. Hän oli nähnyt selkeästi, että moniin muutoksiin oli tarvetta. Yritystoiminta ja sen kehittäminen oli jo aiemmin nähty strategiseksi painotusalueeksi, ja siihen oli nyt hänen johdollaan tietoisesti panostettu. Ensimmäinen askel toiminnan muuttamisessa olivat rakenteelliset uudistukset organisaatiossa, sillä yksi hänen mieliteeseistään oli toiminta ei muutu, ellei rakenne muutu. Noin vuoden kestäneessä rakenneuudistuksessa elinkeinotoimi ja kunnan kehittämistoiminnot yhdistettiin. Niin näki päivänvalon Koivujärven kunnan uusi uljas Elinvoimatiimi.. Toinen, vielä tärkeämpi askel oli palkata kuntaan uusi kehitysjohtaja. Tämä oli välttämätöntä, sillä kaikki edelliset yritykset toiminnan kehittämiseen olivat kariutuneet henkilökysymyksiin ja koko perinteisen elinkeinotoimen organisaation paikoilleen jämähtäneeseen ajatteluun. Kehitysjohtajaksi valittiin vajaa vuosi sitten tohtori Asko Murto. Hän oli toiminut aikaisemmin elinkeinojohtajana toisessa kunnassa ja väitellyt tohtoriksi henkilöstövoimavarojen kehittämisestä vasta pari vuotta sitten. Odotukset uudelta vetäjältä tässä tilanteessa olivat kovat. Tarjolla oli tiukkaa dataa ja tilastonumeroiden valossa kylmää faktaa. Tulevaisuus ei näyttänyt hyvältä. Onneksi vastaanotto kunnassa oli päättäjien puolesta lämmin.. Siihen sopi hyvin hänen intonsa näyttää ja kokeilla tutkittujen asioiden ja teorioiden toimivuutta. Mutta arki oli karu. Vastassa olivat totutut vanhat tavat, jotka istuvat kuin täi tervassa. Tämän sai uusi kehitysjohtaja kokea uutta tehtävää aloittaessaan. Haasteita siis riitti niin asia- kuin henkilöstöpuolella. Nyt Asko seisoi 9
oman johtoryhmänsä kokouksessa ja alkoi kertoa, mitä oli tehnyt edellisellä strategiatyötä valmistavalla kierroksella. 2. Asiat joihin haluttiin muutos - analyysin kautta työhön käsiksi Ajattelin, että on kai parasta ensin tutustua maastoon, aloitti Asko, Niinpä kävin pienen haastattelukierroksen tavaten niin henkilöstöä kuin päättäjiä, sidosryhmiä ja ns. asiakkaiden edustajia. Halusin kuulla, mitä kentällä ihan oikeasti ajatellaan päästäkseni kunnolla kartalle. Älä oleta, vaan kysy ja kuuntele, ja muodosta vasta sitten johtopäätöksesi oli yksi opetus, jonka Asko oli kantapään kautta edellisessä työssään oppinut. Noin viikon kestäneen kierroksen lopuksi summailin havaintoja, piirtelin niitä puhtaalle paperille ajatuksia kelaten ja asioita mindmäppäillen. Visuaalisena tyyppinä näin uudelleen mielessäni ne painavimmat jutut: Yrittäjien tuoma viesti oli selvä. Kuva asiakaspalvelusta oli kuin maaliton tasapeli: elinkeinotoimi ei tiennyt, mitä yrittäjäkentässä tapahtui, eivätkä yrittäjät tienneet, mitä elinkeinotoimessa tapahtui. Päättäjät taas toimivat juuri niin kuin he olivat omissa ryhmissään etukäteen jo sopineet. Aisan yli ei hypitty, siitä kun ei yleensä seurannut muuta kuin harmeja. Henkilöstö taas teki samoja asioita kuin ennenkin. No tietenkin pienin muutoksin, niitä kun aina jostakin tuli. Pari kertaa vuodessa, kesällä ja joulun alla, oli toimintaa yhdessä suunniteltu. Yleensä oli vierailtu paikallisessa kylpylässä, rentoutuen tietenkin samalla. Päälle oli aina syöty ja saunottu, niin oli ollut tapana. Tutkimustyötä tehdessään ja väikkäriään väsätessään Asko oli oikein toivonut vielä pääsevänsä kokeilemaan ajatuksiaan käytännössä. Ja siinähän niitä nyt oli, pulmia joka laidasta. Sitä saa mitä tilaa joskus jopa pyytämättä, kertoi Asko muistellen puhtaalle paperille tekemiään isoja kysymyksiä ja avainsanoja, joita pyöri hänen mielessään, kun hän kelasi vajaan parin vuoden takaista tilannetta. Keskeiset kysymykset toimintatavan muuttamisessa tuntuivat siinä tilanteessa seuraavilta: Miten toimisin viisaasti ja innostaisin ja saisin kaikki mukaan tähän juttuun? Miten toimisin ihmisten kanssa, kautta ja avulla? Miten lisäisin ymmärrystä kokonaisuudesta ja jokaisen työntekijän käsitystä omasta tehtävästä osana kokonaisuutta? Miten saisin aikaan hyväksymistä ja sitoutumista, valtuuksien ottamista ja vastuuntuntoa? Miten edistäisin ymmärrystä palvelutehtävästä, asiakaslähtöisistä prosesseista? Miten saisin mukaan tavoitteellisuutta, mitattavuutta, tuloksia ja seurantaa? Edellä mainitut seikat tuntuivat silloin ihan keskeisiltä asioilta, joita Askon ymmärryksen mukaan hyvässä uudistumisprosessissa pitäisi olla. Mutta miten tämä temppu sitten tehdään? Hänen mieleensä hiipi kokemuksenomainen muisto entisestä elämästä. Mielikuvassaan hän näki täyteen lastatun, raskaan kivireen, jota hän oli vetämässä ihan yksin, eikä yhden yhtä auttamassa. Sitä painajaista hän ei ainakaan enää halunnut kokea. Nyt minun on toimittava toisin, välähti mielessäni. Silloin oivalsin ja ymmärsin, ettei asiaprosessi tai pelkää viestintä toimisi tai tässä riittäisi. Asiaprosessin rinnalla hän ajatteli nyt koko ajan mielessään henkistä sitoutumisprosessia. Avainsanat sitouttamisessa olivat yhdessä tekeminen, yhdessä asioiden pohtiminen. Sitä kautta syntyy ymmärrys ja sitten lopullisena sinettinä hyväksyminen. Kuljettamalla koko porukan yhteisen mietintäprosessin läpi hän voisi saada yhteiselle kuormalle lisää vetäjiä tai työntäjiä. Mietinnän lopputulos, jonka Asko asetti läppärin näytölle järkevän päättelyn jälkeen, näytti seuraavalta: 1. Organisaatiorakenne on tarkistettava, ja varmistettava, että se toimii: Sen on käsitettävä Elinvoimatiimin rakenne, tiimijako, vastuuhenkilöt ja toimintaprosessit 2. Koivujärven kunnan tavoitteista on johdettava koko Elinvoimatiimin tavoitteet. Kaikilla pitää olla selvillä suunta, strategiset päämäärät ja tavoitteet sekä panostukset. Keskeisistä toimenpiteistä, toiminnasta ja mittareista on sovittava yhdessä. 3. Kaikki tavoitteet on vietävä toteutukseen joku sanoisi jalkautettava mutta paremminkin ymmärrettävä tiimi- ja henkilötasolla 4. On sovittava yhdessä siitä, miten toteutusta seurataan, tuloksena elinvoimatiimin päivitetty vuosikello. 10
Hyvältähän se nyt näytti. Siinä oli sopiva marssijärjestys, miten asioita käsiteltäisiin. Se sopi sellaisenaan Koivujärven kaupungin vuosikalenteriin. Lopuksi hän aikataulutti ja rytmitti tehtävät. Samalla hän mietti mielessään, miten hän huolehtisi henkisestä puolesta, eli miten varmistaisi sitoutumisen. Ykkösvaiheen asiat Asko ajatteli käsitellä porukan kanssa parissa iltapalaverissa, samalla vähän asioita avaten ja totutellen porukkaa yhteistyöhön. Siihen henkilöstö ei ollut nimittäin tottunut. Siinä välissä hän voisi tehdä tarvittaessa selvitystyötä. Osan vaiheista hän ajatteli tehdä työpaikan ulkopuolella rauhallisemmassa ympäristössä, jos se vain porukalle sopisi. 3. Miten toimittiin? Vaihe 1. Valmistautuminen sekä perustyöt Elinvoimatiimi koostui kolmesta tiimistä, joiden nimet olivat Elinvoiman synnyttäminen, Elinvoiman kehittäminen ja Elinvoiman tuki. Tiimeille oli jo ennen Askon tuloa määritelty vetäjät. Kokonaisvahvuus oli 12. Perusrakenne näytti muutoin hyvältä, ainoastaan henkilökysymykset, sekä tiimien yhteisten resurssien liikkuvuus ja käyttö kiiretilanteissa herätti Askossa levottomuuden tunnetta. Saisiko hän tarvittavat muutokset aikaan näiden henkilöiden avulla ja kautta? Koska sisäinen ilmapiiri tiimeissä tuntui odottavalta ja ihan mukavalta, hän päätti rakentaa toimintaa tältä pohjalta. Asko kutsui koko porukan ensimmäiseen iltapalaveriin. Hän kertoi omista ajatuksistaan ja taustapohdinnoistaan varsin avoimesti. Lopuksi hän esitti suunnitelmansa elinvoimatiimin kehittämiseksi eli kävi läpi nelivaiheisen ohjelman strategian maastouttamiseksi. Oman esittelynsä lopuksi hän pyysi ihmisiä keskustelemaan vierustoverin kanssa suunnitelmasta. Työparit keskustelivat Askon antaminen ohjeiden mukaan sekä suunnitelman hyvistä puolista että siihen liittyvistä kysymyksistä. Puheensorinan vaimetessa Asko keskustelutti ja kirjasi kaikki epäilyt ja askarrukset huolellisesti muistiin fläppitaululle. Eniten keskustelua herättivät Askon esittämät ajatukset palvelutoiminnasta, toimintaprosesseita, asiakkaista ja heidän tarpeittensa tunnistamisesta. Toinen keskustelun aihe oli Askon ehdotus yli yön jatkuvasta sisäisestä puolitoista päivää kestävästä suunnittelupalaverista. Lopuksi sovittiin askeleet eli välitehtävät seuraavaan palaveriin. Toisessa iltapalaverissa käytiin sovitusti läpi prosessiajattelua ja asiakasnäkökulmaa. Asko oli tiimin pyynnöstä valmistellut tiiviin esityksen aiheesta sekä jakanut materiaalin etukäteen kaikille tutustumista varten. Esityksensä lopuksi hän heitti ilmaan ajatuksen siitä, mitä nuo ajatukset voisivat tarkoittaa käytännön toiminnassa heidän tiimeissään. Yksilöpohdinnan ja parityöskentelyn jälkeen esiteltiin jälleen ajatuksia, nyt keltaisille lapuille kirjattuina. Työparien esittelyjen ja ryhmittelyn jälkeen esille nousi vahvasti tarve tunnistaa ja kuvata toimintaprosessit asiakastarpeista lähtien. Lopuksi sovittiin jokaisen tiiminvetäjän kanssa, kuinka olisi järkevää edetä. Vaihe 2. Osallistavan strategian maastoutus Kuljussa Elinkeinotiimin suunnittelupalaveri pidettiin vanhalla Kuljun metsäkämpällä. Heti aamukahvin jälkeen aloitettiin. Asko kertoi tavoitteet ja tykitti työjärjestyksen ensin kokonaiskuvana, joka oli seuraava 11
STRATEGIAN MAASTOUTUS Koivujärven Turvalankaupunki kunta Elinvoima Tavoitteet Elinvoimatiimin eri tiimien näkökulmat Toiminnan tarkoitus Tiimin jäsenen näkökulma Tehtäväni tarkoitus Pääjuonena oli edetä ylhäältä alaspäin. Koko elinvoimatiimin tavoitteena oli sopia ensin yhteisistä tavoitteista ja edetä sen jälkeen kolmen tiimin näkökulmiin. Aivan lopuksi oli tarkoitus edetä henkilötasolle asti. Perusaihiona oli tilanteeseen sovellettu tuloskorttimalli. Käytännön osallistava työskentely tapahtui samalla tavalla, johon oli jo valmisteluvaiheessa ja iltapalavereissa totuttu. Asko oli käyttänyt tätä OPERA-menetelmää jo pari vuotta. Se toimi hänen kokemuksensa mukaan hyvin, varsinkin isommassa ryhmässä. Hän kertasi työvaiheet lyhyesti: Ensin mietittiin asioita ihan itsekseen hiljaa (O), sitten työpareissa keskustellen (P). Työparit toivat omat nyt kirjatut tuotoksensa esille esittelyssä (E). Niistä parhaat ehdotukset valittiin plussaamalla (R). Lopuksi kaikki ehdotukset ryhmiteltiin, jolloin saatiin yhtenäisiä painotettuja kokonaisuuksia (A). Päivän aikataulun esittelyn ja tarkentavan keskustelun jälkeen määriteltiin koko Elinvoimatiimin tavoitteet. Lähtökohtana olivat valtuuston vahvistamat kuntatason strategiset valinnat. Ensimmäisenä tehtävä oli määritellä elinvoimatiimin toimintaa kuvaavat mittarit, koska ne ja myös tavoitteet puuttuivat. Ensimmäisen pohdinnan Asko käynnisti tuttuun tapaan kirjoittamalla fläpille kysymyksen eli mietinnäksi annon (Askon oma termi) Miten elinvoimatiimin onnistumista voitaisiin mitata Koivujärven kunnassa? Työprosessin avulla saatiin Elinvoimatiimin toimintaa kuvaava perusmittaristo. Mittaripohdinnan jälkeen mietittiin Elinvoimatiimin toiminnan painopistealueita. Tämän pohdinnan Asko avasi seuraavalla kysymyksellä: Mitä meidän pitäisi tehdä tahi mihin pitäisi panostaa, Koivujärven kunnassa voitaisiin saavuttaa tulokset? 12
Strategiset painopisteet, mittariaihiot sekä toiminnan keskeiset painotukset olivat tämän työskentelyn ja Askon lounastauon aikana tekemän alustavan jalostusvaiheen jälkeen seuraavat: Meillä on tarjota yrityksille heidän tarpeista lähteviä ratkaisuja elinkaaren eri vaiheisiin Puulaakso Suunnitelmallinen markkinointi ja viestintä Elinvoimatiimin tuloskortti Verotulojen kasvaa yhteisöverot ja yksityiset +euroa Yritysten toimintaympäristö vahvistuu Innopolis Microlaaako Haluttu Toivola imago vahvistuu Houkuttelevan yrittäjyysilmapiirin vahvistaminen Muutos haluttuun suuntaan tapahtunut, kuntien imagomittaukset 2010 Verotulot kasvaa Syntyy uusia työpaikkoja Miellyttävän asuinympäristön tarjoaminen kaavoitus Uusia asukkaita lisää Syntyy uusia yrityksiä Uusiutuva energiatuotanto Uusien yritysten määrä kpl/ Uusia työpaikkoja kpl Yrittäjyyttä tukeva kehitystoiminta Innovaatio ympäristö nuorille Vihreä teknologia Suunnitelmallinen kehittäminen Matkailu toimialan kehittäminen Perinteet ja kulttuuri tukee Aktiivisen väestön määrä kasvaa Toivolassa Aktiivisuuden ja elinvoiman Muuttotase on positiivinen Muuttotase positiivinen, ja haluttu ikäsegmentti 20 40 v vahvistuu, % ylläpitäminen Vaihe 3. Prosessi jatkuu, työstetään tiimien tuloskortti Lounaan jälkeen lähdettiin miettimään kolmen tiimin tuloskortteja tiimien vetäjien johdolla. Asko ohjeisti työskentelyä tykitettyjen kuvien avulla: lähtökohtana oli edellä kuvattu Elinvoimatiimin tuloskorttiaihio. Perusajatuksena oli, että jokainen tiimi ottaa siitä vastatakseen oman kokonaisuuden. Jokainen tiimi mietti vastauksia neljään kysymykseen, jotka oli esitetty seuraavassa kuvassa. Tiimin vetäjät ohjeistivat ja koordinoivat Askon tuella työskentelyä. Kysymykset käytiin läpi yksi kerrallaan. Perustyökaluna oli joka vaiheessa OPERA, josta jäi nyt parivaihe pois, koska väkeä oli vähemmän. Tulokset Asko toivoi saavansa fläpeillä. Aikaa tähän vaiheeseen varattiin kolme tuntia. 13
Mitä STRATEGIAN MAASTOUTUS TIIMEILLE Koivujärven Turvalan kaupunki Tulosalue: Elinvoima Tavoitteet Tiimi 1 Elinvoimatiimin näkökulma Tiimi 2 Miten Tiimi 3 Tulos 1 Tulos 1 Tulos 2 Tulos 1 Tulos 2 Tulos n Tulos 2 Tulos n Tulos n 1. Mikä on meidän tiimin tehtävä, miksi olemme olemassa? 2. Mitkä ovat meidän tiimin vastuualueet/roolit/tehtävät, eli avainalueet, joista meidän tiimin /minun on kannettava vastuu? 3. Mitä tuloksia halutaan saada aikaan? >>Tavoitteet. Miten Onnistumista mitataan >>Mittari ja tavoitearvo 4. Mitkä ovat tiimimme tärkeimmät tekemiset/toimenpiteet/panostukset seuraavan vuoden aikana 14 Ryhmätyöskentelyn jälkeen kolmen tiimin tuotokset esiteltiin. Esittelyn yhteydessä ajatuksia täsmennettiin. Lopuksi Asko Murto esitti kaksi kysymystä: Muodostuiko kolmesta kokonaisuudesta koko elinkeinotiimin tuloskortti? Mitkä olivat yhteiset tavoitteet ja mittarit? 4. Mitä tuloksia saavutettiin? Sitten Asko siirtyi kertomaan saavutetuista tuloksista. Kun kokonaisuuden toimivuus oli keskustelun kautta näin varmistettu ja yhteiset tavoitteet määritelty, sovittiin lopuksi, että jokainen tiimi työstää vielä tuloskorttinsa valmiiksi seuraavan päivän työskentelyä varten. Tuloksena olivat ensi vaiheessa tiimien tuloskortit toiminnan ohjaamiseen ja seurantaan. Niin oli ensimmäinen päivä onnellisesti pulkassa ja siirryttiin vapaampaan osuuteen, ulkoiluun, saunomiseen ja ruokailuun. Ennen kotiin lähtemistä sovittiin vielä henkilökohtaisten tuloskorttien loppuun tekemisestä ja niiden kytkemisestä tuleviin kehityskeskusteluihin. Aivan lopuksi Asko kysyi porukan tuntemuksia tästä yhdessä tekemisen kokemuksesta: Mikä oli tai tuntui hyvältä, mikä taas ei toiminut. Aluksi jälleen oli omaa mietintää (O), sitten parin kanssa keskustelu (P) ja lopuksi hanat auki. Asko kirjoitteli kommentteja fläpille. Hyvää-puolelle tuli seuraavia kommentteja: positiivinen kokemus, kokonaiskuva selkeni, jotenkin kaikki meni vaivattomasti, kun pääsi alkukankeudesta. No mitä taas pitäisi parantaa, Asko kysyi, ja kirjasi seuraavia asioita: Aika paljon piti miettiä, kun ei sitä ollut osannut odottaa, Ehkä voisi jotenkin vähän keventää ohjelma, kun oli siihen kylpylään niin totuttu. Asko kiitti porukkaa sekä palautteesta että aktiivisesta työskentelystä. Omasta puolestaan hän uskoi, että tällä tavalla asioita yhdessä pohtien ja myös yhdessä tehden he voisivat saada aikaan parempia tuloksia saada aikaan vähemmällä enemmän. Bussin jo kaartaessa pihaan Asko mietti tätä Kuljun kämpällä tehtyä työrupeamaa. Siitä tuli hakematta ihan hyvä fiilis. Jopa pieni hymynpoikanen karehti suupieleen. Jotenkin hänellä oli nyt sellainen hytinä, että siinä yhteisessä kivireessä oli nyt jopa vähemmän kuormaa ja sen lisäksi niin vetäjiä kuin työntäjiäkin joka kulmalla. Tästä on hyvä jatkaa! 14
5. Toimintamalli 1) Ensin oma työprosessin suunnittelu: miten käsittelen asiaa ja millaisista vaiheista käsittely koostuu? Mitä kysymyksiä minuun on esitettävä? Esimerkkinä on kysymyksiä tasapainotetun strategian tuottamiseksi. Nämä esitetään työyhteisölle oman yksikön työn näkökulmasta tarkasteltaviksi: Strategian laadinnan kysymyksiä Visio 20XX Visiosta johdetut strategiset päämäärät Johtamisnäkökulmat Vaikuttavuus Palvelulaatu Prosessit Aikaansaannos Resurssit Uudistuminen Kriittiset menestystekijät 20XX Arviointikriteerit/mittarit 20XX Tavoitetasot 20xx Tasapainotus, vastuutus, toimeenpano Tulevaisuuden tahtotila 20XX Mitä visio merkitsee strategisina tavoitteina? Mistä näkökulmista käsin strategiset päämäärät ovat johdettavissa? Missä asioissa kussakin johtamisnäkökulmassa on onnistuttava, jota visio toteutuisi? Mistä tiedämme, etenemmekö vision ja kriittisten menestystekijöiden suuntaan? Miten pitkälle kykenemme jo vuonna 20xx? Miten kytkemme tavoitteet talousja toimintasuunnitteluun? Ovatko tavoitteet tasapainossa? Kuka vastaa seurannasta? Miten strategia viedään käytäntöön? 2) Osallistava käsittely jollain kaikkien osallistujien näkemykset huomioon ottavalla työmenetelmällä. Tässä tilanteessa yhteinen käsittely tapahtui OPERA-menetelmällä: Ensin mietittiin asioita ihan itsekseen hiljakseen (O), sitten työpareissa keskustellen (P). Työparit toivat omat nyt kirjatut tuotoksensa esille esittelyssä (E). Niistä parhaat ehdotukset valittiin plussaamalla (R). Lopuksi kaikki ehdotukset ryhmiteltiin, jolloin saatiin yhtenäisiä painotettuja kokonaisuuksia (A). Tiimin tavoitteiden, toimenpiteiden ja mittareiden määrittely osallistavalla mallilla: Katso Taito Web Tool -linkki: 1.3 Toiminnan suunnittelu ja tavoitteista sopiminen 15
Raija Vainio Case 4. Dialogilla strategista ajattelua työyksikön arkityöhön 1. Tilanneyhteys Riitta Ainio, johtoryhmän jäsen sosiaali- ja terveystoimen puolelta, halusi seuraavassa palaverissa kertoa omista kokemuksistaan. Hän oli Askon esityksen jälkeen vakuuttunut, että heidän kaikkien Koivujärvellä kannatti jakaa omia johtamiskokemuksiaan. Siksi Riitta halusi osaltaan kantaa kortensa strategian ymmärtämistyön kekoon. Seuraavassa Koivujärven johtotiimin kokouksessa Riitta iski muistitikkunsa kokoushuoneen koneeseen ja aloitti: Tämä on lyhyt puheenvuoro strategian jalkauttamisesta työyksikköön ja sen arkityöhön. Strategisen ajattelun tuominen Koivujärven kotisairaalan arkeen on yhdessä tehdyn vuosien työn tulosta, ja työ on jatkuvaa. Vaikea sana strategia on työyksikössämme saanut eritasoisia merkityksiä ja sillä on voinut olla vain päiväkohtainen merkitys, jopa hauska. Esimerkiksi alkavan työpäivän kuormittavaan työtilanteeseen on tehty päivän työstä selviytymisen strategia, ja se on toteutunut hyvin tai huonosti. Pääosin strateginen ajattelu opitaan kuitenkin meillä työyksikön tehdessä arkityötään tulosyksikön vuosikellon aikataulussa. 2. Asiat joihin haluttiin muutos Me halusimme tuoda keskustelun strategiassa kerrotuista asioista meidän jokapäiväiseen työhön, kertoi Riitta. Meillä on hienoja ylätason asiakirjoja, jotka pölyttyvät suunnitteluyksikön hyllyssä. Halusimme kääntää ne käsitteet meidän työn kielelle. 3. Miten toimittiin Suurena apuna dialogin käymiseen työyksikössä ovat organisaation eri tasoilla rakentuneet asiakirjat (arvot, visiot, menestymissuunnitelma, strategiset tavoitteet, tuloskortti sekä tulospalkkiosuunnitelma). Näitä asiakirjoja on työyksikössä helppo käyttää tarpeen tullen raamittamaan kulloinkin keskustelussa olevaa asiaa. Koivujärven kotisairaala on yksi sosiaali- ja terveystoimen vanhusten palvelujen tulosyksikköön kuuluvista sairaalan yksiköistä. Koivujärven Arvot -asiakirja ohjaa meidänkin työtämme kotisairaalassa, kertoi Riitta. Olemme tehneet yhdessä, mitä tämä tarkoittaa - keskustelun. Tällaisia asioita olemme löytäneet. Sitten hän näpäytti esiin seuraavan kalvon. Asukas- ja asiakaslähtöisyys Asukas- ja asiakaslähtöisyydellä tarkoitamme asiakkaan tarpeiden ja tavoitteiden arvostamista kaikessa toiminnassa. Asukas- ja asiakaslähtöisyys koskee niin asukkaille ja muille asiakkaille annettavia palveluja kuin organisaation sisäisiäkin palveluja. Se merkitsee myös asukkaiden ja asiakkaiden antamien tietojen tai heiltä saadun palautteen huomioon ottamista palvelujen ja muun toiminnan kehittämisessä. Suvaitsevaisuus ja tasa-arvo Suvaitsevaisuudella ja tasa-arvolla tarkoitamme toisen ajatusten arvostamista, eri mielipiteiden yhtäläistä kuuntelua, ihmisten tasa-arvoa ja oikeudenmukaista kohtelua sekä erilaisuuden ymmärtämistä niin yksilö- kuin ryhmätasolla. Suvaitsevaisuus tarkoittaa myös erilaisten kulttuureiden ymmärtämistä ja rinnakkaiseloa. Luovuus ja innovatiivisuus Luovuudella ja innovatiivisuudella tarkoitamme uusien asioiden ja ideoiden tuottamista ja käyttöönottoa, jatkuvaa monipuolista kokeilu-, tutkimus- ja kehitystoimintaa sekä nopeaa omaksumista ja oppimista. Kumppanuus ja yhteisöllisyys 16
Kumppanuudella ja yhteisöllisyydellä tarkoitamme kaikkia osapuolia hyödyttävää avointa yhteistyötä ja verkostomaista työtapaa sekä monipuolisia liittoutuma- ja kumppanisuhteita. Se tarkoittaa myös asiakkaiden mukanaoloa ja osallistumista palvelun suunnitteluun ja toteutukseen tasaveroisesti. Tuloksellisuus ja vaikuttavuus Tuloksellisuudella ja vaikuttavuudella tarkoitamme toiminnan tuottavuutta, taloudellisuutta ja vaikuttavuutta. Tuloksellisella toiminnalla saavutetaan haluttuja vaikutuksia. Tuloksellisuus tarkoittaa onnistumista asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa eri tasoilla. Palvelut ja muu toiminta on järjestetty tehokkaasti ja taloudellisesti. Kestävä kehitys Kestävällä kehityksellä tarkoitamme, että kehitämme kaupunkia noudattaen kaikissa ratkaisuissa kestävän kehityksen periaatteita. Uusien työntekijöiden kanssa aloitan keskustelun aina arvoista, kertoi Riitta. Niissä kuvataan toivottuja käyttäytymis- ja toimintamalleja, joita pyrimme parhaamme mukaan noudattamaan. Työ lähtee aina potilas- tai asiakasnäkökulmasta, on se sitten päivittäistä hoitotyötä taikka hanke- tai projektityötä. Seuraavaksi esittelen tulokkaalle alla olevan menestymissuunnitelman, koska sen nelikentästä johdetaan meidänkin strategiset tavoitteet ja menestystekijät. Koivujärven sosiaali- terveystoimen menestymissuunnitelma Vanhusten palvelujen laajennettu johtoryhmä, jossa ovat mukana kaikki esimiehet, käsittelee nelikenttää, ja siellä on mahdollisuus tuoda esille ne keskustelut ja toiveet, jotka ovat tulleet esille henkilökunnan kanssa keskusteltaessa. Samoin Koivujärven sairaalan laajennettu johtoryhmä (kaikki esimiehet mukana) käsittelee omat strategiset tavoitteet. Nämä seuraavana olevat tavoitteet koskevat kaikkia sairaalan yksiköitä ja niiden pohjalta tehdään kotisairaalassakin tuloskortti. 17
Kaikki edellä olevat asiakirjat ovat työhuoneeni seinällä huoneentauluina ja kulkevat myös usein mukana työkalupakissani. Keskustelua näiden työssä toteutumiseksi käydään kotipesä kokouksissa, tavoitekeskusteluissa sekä joskus kahvipöytäkeskusteluissakin, niin että jokainen työntekijä on selvillä tavoitteistamme. Perinpohjaista keskustelua käydään aina kun valmistelemme yksikön tuloskorttia ja teemme ehdotuksen tulospalkkiosuunnitelmaksi. Vaikuttavuustavoitteet saamme sosiaali- ja terveystoimen talousarviokirjasta. Sen mittari on muun muassa päättyneiden hoitojaksojen määrä. Asiakaspalvelun laatua mitataan asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksilla. Tulospalkkaukseen vaikuttavan kyselyn kysymykset ovat sellaisia, joihin kotisairaalassa voimme itse toiminnallamme vaikuttaa. 4. Mitä tuloksia saavutettiin Edellä esitetyt arvot ovat todella käytössä. Ne peilautuvat sosiaali- ja terveystoimen tasapainoisessa menestymissuunnitelmassa (strategiassa) aina yksikön tuloskorttiin ja tulospalkkiosuunnitelmaan asti. Meitä on kotisairaalassa sairaanhoitajat, terveyskeskusavustaja, lääkäri ja minä osastonhoitajana. Ja kun näitä strategioita, tavoitteita ja tuloskorttia laaditaan yhdessä, otetaan vauhtia usein arvoista lähtien. Palveluprosessin parantamisessa vaihtuvat vuosittain kehittämiskohteet. Viime vuonna kotisairaalassa kohteena olivat kivunhoidon kehittäminen ja syöpäpotilaiden hoidon käynnistyminen. Tavoitteiden toteutumista seurataan kuukausittain. Henkilöstön osaamisen ja työhyvinvoinnin kohdalla asetetaan tänä vuonna tavoite koulutukseen osallistumisesta ja joka vuosi valmistellaan työyhteisön yhteinen kehittämissuunnitelma, joka tukee Koivujärven sairaalan strategisia tavoitteita ja jonka hyväksymisestä päättää vanhusten palvelujen joh- 18
toryhmä. Kehittämissuunnitelmalle asetetaan seuranta ja mittarit, joista hankkeen toteutumista voidaan arvioida. Tämän päivän työelämässä tarvittavasta osaamisesta keskustelemme myös, yhdessä sekä kehityskeskusteluissa, joissa tehdään henkilökohtainen kehittämissuunnitelma. Työhön on tullut yhä näkyvämmin mukaan se, että meillä jokaisella voidaan ajatella olevan kaksi tehtävää: ammatillinen osaaminen ja kehittämisosaaminen. Ammatillinen osaaminen on muun muassa ammatillista tietoa, henkilökohtaisia valmiuksia, arvostuksia ja ammattietiikkaa. Lisäarvona asiakkaalle ammatillisen osaamisen tulisi näkyä kohtelun, tilannearvioinnin, hoidon ja palvelun sisällön parantumisena. Kehittämisosaaminen on muun muassa uusia oppimiskäsityksiä, systeemin ymmärtämistä, mittaustulosten ja variaatioiden käsittämistä sekä inhimillisen käyttäytymisen ymmärtämistä. Kehittämisosaamisen tulisi näkyä mm. työtapojen, prosessien ja systeemin parantumisena. Yllä kuvatun työelämäosaamisen ymmärtämiseksi ja oppimiseksi osaksi jokapäiväistä työtä tarvitaan runsasta vuoropuhelua. 5. Toimintamalli Toimin myös päiväsairaalan ja geriatrian poliklinikan hoitohenkilöstön esimiehenä, ja arkityön touhussa tulee ajoittain kaoottisilta näyttäviä tilanteita. Vuosikello ja nuo huoneentaulut ovat minulle opasteita, joilla kaaostakin voi hallita, ja työyksikön työ jäsentyy. Työyksikön työ on osa suurta kokonaisuutta, ja kannustavaa on se, että meillä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhömme sekä sen tulokseen. Etenemisen yhteenveto: Pieni oman työyhteisön arvoprosessi toimintamallina. Miten voin käsitellä arvoja työyhteisössäni? 1. Arvojen konkretisointi tiimin omaan työhön: Pohtikaa ensin yksilöinä ja sitten yksikön pienryhmissä, mitä valitut arvot tarkoittavat meidän toimintamme ydintilanteissa, miten ne näkyvät? 2. Esimiehenä: Pohdi, miten valittujen arvojen tulisi näkyä toimintasuunnitelmissa ja kehityskeskusteluissa? Miten itse toimit esimerkkinä arvojen mukaisesta toiminnasta? Arvioikaa, miten arvot näkyvät henkilöstötutkimuksissa ja koulutusohjelmissanne? 3. Sopikaa konkreettisia pelisääntöjä tai kehitystoimenpiteitä, jotta valitut arvot toteutuvat paremmin: a) mistä asioista pitää sopia pelisääntöjä b) työryhmät ideoivat esille nousseisiin asioihin pelisääntöehdotuksen, joka käsitellään ja hyväksytään seuraavassa työpaikkapalaverissa. Dialogilla strategista ajattelua työyksikön arkityöhön Katso Taito Web Tool -linkki: http://kellari.humap.com/p30605348/ ja 2.1 Toiminnan ohjaaminen ja seuranta 19
4. Onnistumisen seuranta tiimissä STRATEGIAN TOTEUTTAMIS - VUOSI TOIVOLASSA Esimiehen toiminta oman työyhteisön kanssa STRATEGIAN ONNISTUMISEN ARVIOINTI UUDET PAINOPISTEET JA TAVOITTEET TOIMINTA - SUUNNITELMA TULOSKORTTI ONNISTUMISEN SEURANTA, ARVIOINTI TIIMISS Ä ONNISTUMISEN ARVIOINTI HENKILÖ- TASOLLA PALKITSEMINEN JA KEHITTYMINEN Pentti Heinänen Case 5: Työyhteisön toimintatapa hyvien käytäntöjen tunnistamiseksi 1. Tilanneyhteys Koivujärven kaupungin johtoryhmässä virisi tavallista laajempi keskustelu siitä, voidaanko hyvät käytännöt tunnistaa ja miten niitä voidaan kehittää. Sakari nousi ja meni fläpille: Pitää olla käsittelyn paikkoja ja niihin pitää valmistautua. Mutta sinä voit valmistautua vasta kun tiedät mitä olet tekemässä. Jospa pohtisimme tätä Koivujärven hyödyksi hieman yleisemminkin: Miten löydämme hyviä käytäntöjä, millainen voisi olla porukalle hyvä ennakkotehtävä? Keskustelun ja ideoiden keräyksen jälkeen muotoutui seuraavaa: Työyhteisössä henkilökohtaisella asiakaspalvelulla on keskeinen rooli. Henkilöstön tulee tunnistaa työkäytäntöjään omassa työssään. TYÖNTEKIJÖIDEN TEHTÄVÄ: Ulkoisten tekijöiden tunnistaminen: Aika, paikka ja mahdollisia palveluun tarvittavia välineitä. Kuvaus voi sisältää myös sellaisia ulkoisia tekijöitä, jotka näet mielessäsi hyväksi käytännöksi, vaikka niitä ei konkreettisesti (vielä) ole. 2. Asiat joihin haluttiin muutos Haluamme toisaalta löytää vahvuutemme arkitoimissa, toisaalta oppia jo jossain työyhteisössä vallalla olevasta hyvästä käytännöstä. Kysymys on siitä, millaisten tilaisuuksien ja kysymysten kautta haastetta kannattaa lähestyä. Sirkka ehdotti, että aloituspalaverissa työntekijöille annetaan ennakkotehtävä hyvien käytäntöjen tunnistamiseksi. Hänen mielestään se voisi olla seuraava: 20
TYÖNTEKIJÖIDEN ENNAKKOTEHTÄVÄ: Kirjatkaa ensin muistiin mahdollisimman monta laadukasta ja käytännönläheistä palvelutapahtumaa, jossa asiakas on kokenut saavansa hyvää palvelua. Pohdinnan jälkeen valitkaa yhteisesti näkemyksenä jokin mahdollisimman selvärajainen käytäntö, joka halutaan kuvata. Tunnistakaa yhdessä seuraavia tasoja ja asioita (missä, miten ja millaisia vaikutuksia). Kysymykset ovat ohjeellisia, keskusteluun ja oma-aloitteiseen pohdintaan virittäviä aiheita. Keskustelkaa niistä, kuinka olette kokeneet, kun asiakastyytyväisyys on ollut parhaimmillaan. Muuten hyvä, mutta liian monimutkainen ohje. Ei tuosta Erkkikään ota selvää, mitä se tarkoittaa, kommentoi kaupunginjohtaja. Mitä jos pyydämme vain kuvamaan mahdollisimman monta laadukasta palvelutilannetta! Niin tehtiin. 3. Miten toimittiin Työyhteisössä pidetään vetäjän kanssa alkupalaveri, jossa työntekijöille kerrotaan toiminnan tavoitteet, niiden hyödyt ja menettelytavat sekä tähdennetään ehdotonta luottamuksellisuutta. Valitkaa ensin kuvattava palvelu, ja sitten tehtäväksi: TYÖNTEKIJÖIDEN TEHTÄVÄ: Kuvatkaa hyvään palveluun henkilökohtainen valmistautuminen hyvään palveluun. 1. Millainen oli palvelun vaiheittainen kulku ja ketkä siihen osallistuivat?2. Oliko valmiita ratkaisuja mikä oli mahdollista, mistä itse voin päättää? Miten esimies toimi? Mitä oivalluksia syntyi palvelussa? 3. Mitä sovittiin ja hyväksyikö asiakas sen oliko hän tyytyväinen saamaansa palveluun. Miten kuvailisitte asiakkaan tyytyväisyyttä? 4. Mitä tietoja, taitoja ja kykyjä tarvittiin? Varsinaisessa työskentelyssä etsitään hyviä käytäntöjä, joita voidaan mahdollisimman laajasti soveltaa omaan ja organisaation muihin työyhteisöihin. Työn kulkua voidaan kuvata esimerkiksi yksinkertaisella kaaviolla. Ensin työntekijät kirjaavat ylös kritiikittömästi hyvin toimivia palvelutapahtumia yhdessä ja työnsä ohella. Tavoitteena on tuottaa mahdollisimman monta sellaista palveluun liittyvää tapahtumaa, joissa asiakas on ollut tyytyväinen tai työntekijä on mielestään onnistunut hyvin. Asioista keskustellaan ja niitä kehitetään edelleen kahvitilaisuuksissa sekä työpaikkapalavereissa. Esimies innostaa ja kannustaa työntekijöitä perehtymään henkilökohtaiseen työn sisältöön. Hän ohjaa toimintaa henkilökohtaisesti, kahvipöytäkeskusteluissa ja palavereissa. Hän kirjaa työntekijöiden ajatuksia yhteiseen ryhmämuistiin, josta muutkin voivat käydä niitä katsomassa. Esimies täydentää työntekijöiden ajatuksia esimerkiksi fläpille, taulukkoohjelmaan tms. sitä mukaa kuin uusia käytäntöjä ilmenee tai niitä halutaan täydentää. Yhdessä työntekijöiden kanssa sovitaan niistä toimintatavoista, jotka voidaan luokitella hyviksi työkäytännöiksi ja joista laaditaan tarkemmat kuvaukset. Parhain tulos saavutetaan työyhteisön itsensä laatimien kuvausten perusteella. Lauri halusi testata syntynyttä mallia ja ottaa esille vielä toisen tapauksen, joka liittyy suoraan onnistumisen arviointiin tiimissä. Näin meillä oli esillä hyvän käytännön tunnistaminen sekä asiakaspalautteen huomioon ottaminen. 4. Mitä tuloksia saavutettiin 1) Tunnistetun palvelutilanteen kuvausmalli: Kuvasmalli: TYÖNTEKIJÖIDEN TEHTÄVÄ: Kuvaa, millainen vuorovaikutustilanne kuvatussa palvelussa syntyi? Mistä arvelet tuloksen johtuvan, omat johtopäätökset? 21