Lappeenrannan teknillinen yliopisto Tuotantotalouden tiedekunta Kustannusjohtaminen Pertti Hourunranta Suorituskyvyn mittaaminen metsäkoneyrityksissä Tarkastaja(t) Professori Hannu Rantanen
TIIVISTELMÄ Tekijä: Pertti Hourunranta Työn nimi: Suorituskyvyn mittaaminen metsäkoneyrityksissä Vuosi: 2013 Paikka: Nurmijärvi Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, tuotantotalous. 83 sivua, 16 kuvaa, 7 taulukkoa ja 1 liite Tarkastaja(t): professori Hannu Rantanen, Hakusanat: suorituskyvyn mittaaminen, pienyritys, metsäkoneyritys, StanForD2010 Keywords: Performance measurement, Small-Size Enterprise, Forest Harvesting Enterprise, StanForD2010 Tutkimuksessa selvitettiin kyselytutkimuksella yritysseurannan nykytilaa Koneyrittäjien liiton jäseninä olevissa metsäkoneyrityksissä ja haastateltiin sekä käytiin keskusteluja metsäkonealan asiantuntijoiden kanssa. Työn tuloksena tehtiin ehdotus metsäkoneyrityksille soveltuvan seurantatyökalun tietosisällöstä ja hahmoteltiin työkalun rakenne. Vain 54 prosentilla yrityksistä oli järjestelmällistä yritystoiminnan seurantaa. Yleisin syy seuraamattomuudelle oli ajan puute. Niissä yrityksissä, joilla oli järjestelmällistä seurantaa, talouden tunnusluvuista aktiivisimmin seurattiin liikevoittoa. Puunkorjuuprosessia kuvaavista tunnusluvuista aktiivisimmin seurattiin puunkorjuun tuottavuutta. Ehdotetussa työkalussa rajauduttiin suorituskyvyn taloudelliseen ja prosessinäkökulmaan. Prosessinäkökulmassa keskityttiin puunkorjuuprosessiin ja tutkittiin, kuinka uuden StanForD2010 tiedonsiirtostandardin avulla puunkorjuun tunnuslukujen tuottaminen voitaisiin automatisoida. Seurantatyökalun sisällöksi ehdotettiin yhteensä 43 talouden ja puunkorjuuprosessin tunnuslukua. Lisäksi ehdotettiin, että yrityksen suorituskykyä kuvaamaan laskettaisiin yrityskohtaisesti valittavista tunnusluvuista johdettu yksi tunnusluku kokonaissuorituskykyindeksi. Ehdotettu seurantatyökalu mahdollistaa suorituskyvyn mittaamisen tehostamisen metsäkoneyrityksissä. Työkalusta puuttuvat asiakas- ja henkilöstö- sekä oppimisnäkökulmat, joten jatkossa onkin selvitettävä näiden näkökulmien liittäminen työkaluun.
ABSTRACT Author: Pertti Hourunranta Title: Performance measurement in forest machine enterprises Year: 2013 Place: Nurmijärvi Master s thesis. Lappeenranta University of Technology, Industrial Management. 83 pages, 16 pictures, 7 tables and 1 appendix Examiners: Professor Hannu Rantanen, Keywords: Performance measurement, Small-Size Enterprise, Forest Harvesting Enterprise, StanForD2010 The aim of this study was to plan performance management tool for forest harvesting enterprises. Current state of performance monitoring was studied via questionnaire for forest harvesting enterprises. Interviews and discussions with forest harvesting and forest machine experts were done, too. Only 54 percent of enterprises had systematic performance monitoring. The most common reason for not to monitor performance was the lack of time. With those enterprises who had systematic performance monitoring the most common financial indicator was operating profit and the most common process indicator was productivity of forest harvesting. The planned performance management tool was limited for financial and process performance categories. With the process category the focus was on forest harvesting process. The new StanForD2010 communication standard was studied in order to find out how process indicators could be automatically gathered. The proposition of performance management tool included total amount of 43 financial and process indicators. However, the total performance of enterprise is summarized into one indicator total performance index. The proposed performance management tool gives forest harvesting enterprises an opportunity to make performance monitoring more efficient. However, the lack of customer-, personnel- and learning categories makes the tool unbalanced and rises up the need for further planning.
Alkusanat Tämä tutkimus on tehty osana Marjatta ja Eino Kollin Säätiön rahoittamaa ja Työtehoseuran toteuttamaa Metsäkoneyrittäjän vuosikello hanketta. Työssä olen saanut yhdistää mielenkiintoisella tavalla tuotantotalouden oppeja metsäiseen toimintaympäristöön. Haluan kiittää Marjatta ja Eino Kollin Säätiötä rahoituksesta, joka mahdollisti tutkimuksen tekemisen ja työnantajaani Työtehoseuraa, jolta sain idean hankkeelle ja puitteet työlle. Kiitoksen ansaitsevat myös työn ohjaajana toiminut professori Hannu Rantanen, Koneyrittäjien liitto ja erityisesti kehittämispäällikkö Aku Mäkelä sekä Vuosikello-hankkeen työtoverini Arto Kettunen ja Sami Partala. Erityiskiitoksen haluan kohdistaa tuesta ja kannustuksesta opintoprojektini aikana kahdella lapsella kasvaneelle perheelleni eli Varpulle, Emmalle ja Kallelle. Nurmijärvellä 24.9.2013 Pertti Hourunranta
5 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 7 1.1 Yrityksen strateginen johtaminen... 7 1.2 Työn tavoite ja rajaus... 9 1.3 Tutkimusmetodi... 10 1.4 Tutkimuksen rakenne... 13 2 Suorituskyvyn mittaaminen osana yrityksen johtamista... 16 2.1 Yrityksen suorituskyky ja sen mittaaminen... 16 2.2 Suorituskykymittariston rakentaminen... 17 2.3 Taloudellisen tilan mittaaminen... 20 2.4 Sisäisten prosessien mittaaminen... 23 2.5 Muut suorituskyvyn näkökulmat... 26 2.6 Suorituskyvyn mittaamisen erityispiirteet pienyrityksissä... 28 3 Metsäkoneyritykset... 30 3.1 Puunkorjuutoimiala... 30 3.2 Metsäkoneyrittäjän vuosikello hanke... 35 3.3 Suorituskyvyn seurantatietojen saatavuus... 36 4 Yritysseurannan nykytila metsäkoneyrityksissä... 40 4.1 Yrityskysely... 40 4.2 Kyselyyn vastanneet yritykset... 40 4.3 Seurantatiedon kerääminen... 45 4.4 Yrittäjäkyselyn tulosten tarkastelu... 51 5 Ehdotus seurantatyökalun sisällöksi... 54 5.1 Tietojen kerääminen... 54 5.2 Työkalun käyttö ja tulosten esittäminen... 55 5.3 Talouden mittarit... 60
6 5.4 Puunkorjuuprosessin mittarit... 63 5.5 Työkalun rakenne... 67 6 Seurantatyökalu osana tasapainotettua suorituskyvyn mittaamista... 69 7 Johtopäätökset... 73 8 Yhteenveto... 78 Lähteet... 80
7 1 Johdanto 1.1 Yrityksen strateginen johtaminen Yritysten toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa. Osa muutoksista on nopeita ja yllättäviä, osa hitaita ja helpommin ennustettavia. Menestyvä yritys toimii tehokkaasti nykyisessä toimintaympäristössä, mutta valmistautuu jatkuvasti kohtaamaan tulevat muutokset ja reagoimaan niihin kilpailijoitaan nopeammin. Yritys valmistautuu kohtaamaan muutokset strategisen-, taktisen- ja operatiivisen johtamisen avulla. Strateginen johtaminen merkitsee koko yritystä koskevien, yrityksen menestymisen kannalta olennaisten tehtävien johtamista. Taktinen johtaminen on usein budjettiin perustuvaa vuositason johtamista, jonka avulla pyritään askel askeleelta saavuttamaan strategisen johtamisen tavoitteet. Operatiivinen johtaminen taas on yrityksen jokapäiväisten johtamistehtävien hoitamista. Sen avulla yritetään saavuttaa vuositason taktiset tavoitteet. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 11) Strategia voidaan määritellä pitkän aikavälin kehitysajatukseksi, jonka avulla yritys pyrkii toteuttamaan toiminta-ajatustaan ja saavuttamaan asettamansa päämäärät (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 11) Strategian tehokkaan toteuttamisen edellytys on, että usein vaikeaselkoiseksi koettu strategia pystytään muuttamaan konkreettiseen muotoon eli mitattaviksi tavoitteiksi. Tämän lisäksi strategia on pystyttävä viestittämään tehokkaasti läpi koko organisaation. (Toiviainen 2009, s. 6) Yrityksen suorituskyvyn mittaaminen on eräs tapa viedä strategia yrityksen jokapäiväiseen toimintaan konkreettisiksi, mitattaviksi tavoitteiksi. Yrityksen nykytilan ja tavoitetilan eli vision välillä on useita toisiinsa yhteydessä olevia oletuksia, jotka edellyttävät tärkeimpien toimintojen tunnistamista. Yrityksen on siis tunnettava mahdollisimman tarkkaan omien prosessiensa syy-seuraussuhteet. Strategian toteutumisen edellytyksenä on kaikkien organisaation henkilöiden ymmärrys taustalla olevista oletuksista, joita on jatkuvasti testattava sekä päivitettävä ja joihin organisaation resurssit on mukautettava (Kaplan & Norton 2002, s. 84-85).
8 Strategiakauden pitkäkestoisuus tuo yritystoimintaan pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta, mutta siitä voi tulla yritystoiminnalle myös haaste, jos strategiaa ei päivitetä. Strategiakauden aikana yrityksen toimintaympäristö voi muuttua paljonkin. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa yritys toteuttaa tehokkaasti sellaista strategiaa, jota ei toimintaympäristön muutosten takia pitäisi toteuttaa ollenkaan. (Toiviainen 2009, s. 16) Siksi yrityksen on seurattava jatkuvasti paitsi omaa suorituskykyään ja siinä tapahtuvia muutoksia myös toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja päivitettävä tarvittaessa strategiansa vastaamaan uutta tilannetta. Strateginen johtamisprosessi voidaan Neilimon ja Uusi-Rauvan (2005, s. 333) mukaan jakaa neljään osaan: 1. Strateginen analyysi tarkastelee analyyttisesti yrityksen toimintaympäristön muuttumista, muutoksen tulevaa suuntaa ja sen vaikutusta yritykseen. Analyysissä etsitään toimintaympäristöstä ne tekijät, jotka vaikuttavat eniten yrityksen toimintaan. 2. Strateginen kehittäminen merkitsee yrityksen päämäärien saavuttamisen mahdollistavien vaihtoehtoisten toimintatapojen eli strategioiden pohdintaa ja valintaa. Strategisessa kehittämisessä on pystyttävä näkemään strategioiden ja yrityksen päämäärien välinen yhteys. 3. Strategioiden soveltaminen eli implementointi on valintojen saattamista käytäntöön. Tämä tarkoittaa resurssien varmistamista, organisaation luomista ja tietojärjestelmien kehittämistä. 4. Strategioiden seuranta on strategisen johtamisprosessin neljäs pääalue. Strategisessa johtamisessa on siis tärkeää pystyä asettamaan yritystoiminnalle pitkän aikavälin päämäärät ja etsiä toiminnalliset ja organisatoriset keinot näiden päämäärien saavuttamiseksi. Yrityksen suorituskyvyn mittaaminen ja erityisesti tasapainotettu suorituskykymittaristo on yritysjohdon apuväline strategiseen johtamiseen. Suorituskyvyn mittaaminen auttaa yritysjohtoa erityisesti strategioiden soveltamisessa eli implementoinnissa ja strategioiden seurannassa. Sen avulla
9 voidaan saada käsitys syy-seuraussuhteista yrityksen prosesseissa, löytää kriittiset kehittämiskohteet, saada käsitys asiakkaiden tarpeista ja kohdistaa toiminta strategian kannalta keskeisiin toimintoihin. 1.2 Työn tavoite ja rajaus Tämän tutkimuksen tavoitteena on mallintaa metsäkoneyrityksen suorituskykyä mittaavan työkalun rakenne ja tietosisältö. Tavoite voidaan tiivistää neljään tutkimuskysymykseen: 1. Mitä suorituskyvyn osa-alueita metsäkoneyrityksissä seurataan tällä hetkellä? 2. Millaisia tietoja metsäkoneyrityksen toiminnasta on olemassa olevien järjestelmien avulla mahdollista kerätä? 3. Kuinka kattavan ja tasapainoisen kuvan saatavissa olevat tiedot antavat yrityksen toiminnasta? 4. Mitä tietoa seurantajärjestelmän on tuotettava ja millä tavoin tieto on esitettävä, jotta yritys pystyy sen avulla puuttumaan suorituskyvyn kannalta olennaisiin tekijöihin? Seurantatyökalun tuottaman tiedon pohjalle rakennettavan suorituskykymittariston kattavuutta ja tasapainoisuutta tarkastellaan vertaamalla seurantatyökalun tuottamia tunnuslukuja Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 esittelemän Balanced Scorecard mallin (BSC) näkökulmiin. Tasapainotettuja mittaristomalleja on sittemmin esitelty lukuisia, mutta alkuperäinen BSC on laajasti tunnettu ja soveltuu siksi käytettäväksi vertailukohtana tässäkin tutkimuksessa. Tutkimuksessa rajaudutaan tutkimaan metsäkoneyritysten suorituskykyä talouden ja tuotantoprosessien näkökulmasta. Metsäkoneyrityksissä yritysseuranta on muiden pienyritysten tapaan vähäistä ja yrittäjien resurssit ja valmiudet laajaan, kaikki suorituskyvyn näkökulmat huomioon ottavaan mittaamiseen ovat heikot. Yritysten taloudesta ja tuotantoprosesseista on
10 myös saatavilla helpommin mittaustietoa kuin esimerkiksi asiakkaiden toiveista tai oppimisesta ja innovatiivisuudesta. Tässä tutkimuksessa tehdään esitys metsäkoneyrityksille soveltuvan seurantatyökalun sisällöstä, mutta ei toteuteta sitä, eikä testata työkalua käytännössä. 1.3 Tutkimusmetodi Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tutkimusmenetelmät voidaan jakaa esimerkiksi laadullisiin eli kvalitatiivisiin ja määrällisiin eli kvantitatiivisiin tutkimusmenetelmiin (Tuomivaara 2005, s. 28). Kvantitatiivinen tutkimus pyrkii kuvaamaan tutkittavan ilmiön rakennetta, eli sitä millaisista osista se koostuu ja löytyykö niistä jonkinlaista, erilaisina riippuvuuksina ilmenevää systematiikkaa. Määrällinen tutkimus myös pyrkii tarkastelemaan, millaisia yhteyksiä osien välillä on ja millaisia muutoksia tutkittavassa ilmiössä tapahtuu (Alkula et. al. 1994, s. 22). Kvantitatiivisessa tutkimuksessa aineisto muokataan tilastollisesti käsiteltävään muotoon ja päätelmät tehdään tilastollisen analysoinnin perusteella (Hirsijärvi et. al. 2000, s. 129). Tilastollisia analysointimenetelmiä ovat esimerkiksi tulosten kuvailu prosenttilukutaulukoiden avulla. Kvantitatiivisen tutkimuksen päämäärinä voidaan pitää tosiasioiden toteamista, ennustamista, muuttujien välisten yhteyksien osoittamista sekä tilastollista kuvausta (Soininen 1995, s. 34-36). Tutkimusstrategiana kvantitatiivisessa tutkimuksessa voidaan käyttää esimerkiksi survey-tutkimusta. Survey-tutkimuksessa tietoa kerätään standardoidussa muodossa joukolta ihmisiä. Kerätyn aineiston avulla pyritään kuvailemaan, selittämään ja vertailemaan ilmiöitä (Hirsijärvi et. al. 2000, s. 122). Survey-tutkimuksia on kolmenlaisia, riippuen tiedon luonteesta. Kuvailevassa surveytutkimuksessa kerätyn aineiston avulla pyritään vain ja ainoastaan kuvailemaan tutkittavaa ilmiötä. Vertailevassa tutkimuksessa eroja ja yhtäläi-
11 syyksiä pyritään selvittämään aineiston avulla. Selittävässä surveytutkimuksessa pyritään alkeellisten syy-seuraussuhteiden selvittämiseen. (Soininen 1995, s. 79-80) Kvalitatiiviseen tutkimusmetodissa keskeistä on merkitysten tulkinta eikä syillä ja yleisillä laeilla selittäminen. Tutkimuksen kvantitatiivisuus tai kvalitatiivisuus määräytyy lähinnä siinä harjoitetun käsitteenmuodostuksen perusteella. Kun kvalitatiivisella puolella tyydytään luokittelu- ja vertailuasteikollisiin käsitteisiin, kvantitatiivisella puolella muodostetaan intervalli- ja suhdeasteikollisia käsitteitä, joita vahvempien tilastomatemaattisten menetelmien käyttö vaatii. (Tuomivaara 2005, s. 29-30) Tässä tutkimuksessa käytetään sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tutkimustapaa. Suunniteltava työkalun sisältöön liittyvät keskustelut asiantuntijoiden kanssa ovat kvalitatiivista tutkimusta ja metsäkoneyritysten yritysseurannan nykytilaa kartoittava kysely on kvantitatiivista tutkimusta. Kasanen et al. (1991, s. 317) sijoittaa liiketaloustieteen tutkimusotteet nelikenttään, jossa ulottuvuuksina ovat teoreettinen empiirinen ja deskriptiivinen normatiivinen (Kuva 1). Deskriptiivinen tutkimus haluaa kuvailla tutkimuskohdetta, kun taas normatiivinen tutkimus pyrkii parantamaan kohteen tilaa.
12 Kuva 1. Liiketaloustieteen tutkimusotteiden suhteelliset asemat. (Kasanen et al. 1991, s. 317) Tämä tutkimus sijoittuu Kasasen (et al. 1991, s. 317) nelikentässä empiirisen tutkimuksen puolelle, deskriptiivisen ja normatiivisen tutkimuksen rajalle. Tällainen toiminta-analyyttinen tutkimus on analyyttista mallinrakennusta, joka yleensä tähtää soveltamiskelpoiseen ongelmanratkaisuun, mutta jonka toimivuus jää kuitenkin vasta myöhemmin todennettavaksi (Kasanen et al. 1991, s. 303). Jos tutkimuksessa rakennettaisiin metsäkoneyritysten seurantatyökalu ja testattaisiin sitä käytännössä, voitaisiin tutkimus luokitella konstruktiiviseksi. Seurantatyökalun testaaminen käytännössä rajautuu kuitenkin tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimuksen käytännön toteutus Metsäkoneyritysten suorituskyvyn mittaamisen nykytilaa selvitetään sähköisen yrittäjäkyselyn avulla. Kysely kohdistetaan Koneyrittäjien liiton jäsenyrityksille. Koneyrittäjien liiton jäsenistön osuus kaikesta Suomessa korjattavasta puutavarasta on noin 90 prosenttia (Mäkelä 2013), joten ky-
13 selyllä on mahdollisuus saada varsin kattava kuva suorituskyvyn mittauksen nykytilasta metsäkoneyrityksissä. Tutkimuksessa tehdään esitys metsäkoneyrityksille suunnatusta seurantatyökalusta, jota voidaan hyödyntää suorituskyvyn mittaamisessa ja yrityksen strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa. Työkalun tietosisältöä ja käytettävyyttä suunnitellaan metsäkonealan asiantuntijoiden kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta. Asiantuntijakeskusteluja käydään Työtehoseuran ja Koneyrittäjien liiton asiantuntijoiden kanssa, joilla on laaja kokemus metsäkoneyrityksistä ja niiden käytännön toiminnasta. 1.4 Tutkimuksen rakenne Tutkimus alkaa luvussa kaksi perehtymisellä suorituskyvyn mittaamiseen yleisellä tasolla ja sen hyötyihin yrityksen johtamisessa (kts. kuva 2). Luvussa käsitellään myös mittariston rakentamiseen liittyviä kysymyksiä. Luvun loppupuolella keskitytään suorituskyvyn eri näkökulmiin, joista nostetaan esille erityisesti talouteen ja tuotantoprosessiin liittyvät näkökulmat. Luvun lopussa käsitellään suorituskyvyn mittaamisen erityispiirteitä pienten yritysten näkökulmasta.
14 Kuva 2. Tutkimuksen rakenne Luvussa kolme perehdytään metsäkoneyrityksiin ja niiden ominaispiirteisiin suorituskyvyn mittaamisen näkökulmasta. Kappaleessa esitellään toimialaa yleisellä tasolla ja käydään läpi puunkorjuuyritysten taloudellista menestymistä tilastojen valossa. Luvussa neljä esitellään yrittäjäkysely ja sillä kerätyt tulokset metsäkoneyritysten suorituskyvyn mittaamisen nykytilasta. Kyselyn tulosten ja luvussa kaksi esiteltyjen suorituskyvyn mittauksen yleisten periaatteiden pohjalta tehdään ehdotus metsäkoneyritysten seurantatyökalun tietosisällöksi. Ehdotus työkaluksi esitellään luvussa viisi. Luvussa kuusi tarkastellaan ehdotetun työkalun tietosisältöä ja analysoidaan, kuinka tasapainoisen kuvan yrityksen toiminnasta ja suorituskyvystä
15 työkalu pystyy antamaan. Analyysin pohjana toimivat luvussa kaksi esitellyt suorituskyvyn mittaamisen yleiset periaatteet. Luvussa seitsemän esitetään johtopäätökset metsäkoneyritysten suorituskyvyn seurannan nykytilasta, sen kehittämistarpeista sekä ehdotetun työkalun soveltuvuudesta metsäkoneyritysten suorituskyvyn mittaamiseen. Luvussa kahdeksan vedetään yhteen tutkimuksen keskeiset havainnot.
16 2 Suorituskyvyn mittaaminen osana yrityksen johtamista 2.1 Yrityksen suorituskyky ja sen mittaaminen Suorituskyvyn mittaamisen tarkoitus on tukea yritysjohdon päätöksentekoa tuottamalla oikea-aikaista, luotettavaa ja selkeää tietoa yrityksen strategian kannalta kriittisistä mittauskohteista. Onnistunut päätöksenteko vaatii hyvää ja luotettavaa informaatiota (Rantanen & Holtari, 1999, s. 17). Suorituskyvyn mittausta käytetään yrityksen strategian konkretisoimiseksi toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi, henkilöstön motivoimiseksi, toiminnan nykytason arvioimiseksi ja ongelmien havaitsemiseksi (Lönnqvist 2002, s. 87). Parhaimmillaan mittaus vaikuttaa myönteisesti työyhteisöön. Se esimerkiksi motivoi, korostaa mitattavan asian arvoa, ohjaa tekemään oikeita asioita, selkiinnyttää tavoitteita, helpottaa kommunikointia, aiheuttaa kilpailua ja luo edellytyksiä palkitsemiselle (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 301). Laitinen (1998, s. 279) määrittelee yrityksen suorituskyvyn sen kyvyksi saada aikaan tuotoksia suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Yrityksen perimmäiseksi tavoitteeksi on usein nähty tuottaa omistajilleen taloudellista hyötyä. Tästä on seurannut, että yrityksen suorituskykykin on ymmärretty pitkään vain yrityksen talousprosessin suorituskyvyksi. Viime vuosikymmeninä näkökulma on laajentunut ja nykyään yrityksen toiminnan muut kuin taloudelliset ulottuvuudet ovat nousseet yhä merkittävämpään rooliin yrityksen suorituskykyä arvioitaessa (Rantanen 2001, s. 4). Karkealla tasolla yrityksen suorituskyky voidaan jakaa kahteen pääalueeseen: ulkoiseen ja sisäiseen suorituskykyyn. Sisäisen suorituskyvyn olennaisimpia osa-alueita ovat tuottavuus, tehokkuus ja taloudellisuus. Myös laadun, toimitusajan, läpimenoajan ja kapasiteetin analysoiminen ovat tärkeitä sisäisen suorituskyvyn analysoinnin alueita. (Rantanen & Holtari, 1999, s.11-12) Ulkoisen suorituskyvyn analysointi on perinteisimmillään yrityksen tilinpäätösinformaatioon perustuvaa analysointia (Rantanen & Holtari, 1999, s. 13-14). Tilinpäätösanalyysissä yrityksen taloudellinen suorituskyky jaetaan
17 kolmeen osaan: kannattavuus, maksuvalmius ja vakavaraisuus. Myös kilpailukyky on tärkeä osa yrityksen ulkoista suorituskykyä, joskin sitä voi olla vaikea mitata yksikäsitteisesti. Kilpailukykyä voidaan mitata esimerkiksi yrityksen kasvuprosentilla tai markkinaosuudella. Suorituskyvyn mittaamisen yhteydessä puhutaan usein tasapainotetusta mittaristosta. Tasapainotettu suorituskykymittaristo perustuu Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 esittelemään Balanced Scorecard (BSC) -malliin. Alkuperäinen BSC rakentuu neljästä suorituskyvyn näkökulmasta ja niitä kuvaavista mittareista. Mittarit kuvaavat yrityksen taloudellista tilaa, asiakkaiden tarpeita, sisäisiä prosesseja sekä organisaation innovatiivisuutta ja oppimista (Kaplan & Norton 1992). Sittemmin BSC:stä on julkaistu muunnelmia, joissa tarkasteltavat näkökulmat ovat vaihdelleet. Esimerkiksi henkilöstö on usein nostettu aiempaa keskeisempään asemaan. Tasapainotetun mittaamisen myötä on alettu puhua myös kovista ja pehmeistä mittareista. Kovat mittarit perustuvat yksikäsitteisiin lähtöarvoihin, kuten liiketapahtumiin ja suoritusmääriin. Pehmeässä mittaamisessa on kysymys ihmisten asenteiden, näkemysten, tuntemusten jne. mittaamisesta. Jälkimmäiseen ryhmään kuuluvat esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyt ja organisaatioilmaston kartoitukset (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 304). Yrityksen suorituskyvyn kehittäminen perustuu mittaustuloksiin, niistä tehtäviin johtopäätöksiin ja päätösten viemiseen jokapäiväiseen toimintaan yrityksen kaikilla tasoilla. Suorituskyvyn tutkimiseen käytettävien mittareiden määrittely ja toimivan mittausjärjestelmän kehittäminen edellyttää, että mittaamalla saatuja tuloksia pystytään myös hyödyntämään tehokkaasti (Rantanen & Holtari, 1999, s. 15). 2.2 Suorituskykymittariston rakentaminen Yrityksen suorituskykyä kuvaavien tunnuslukujen eli mittareiden muodostamaa kokonaisuutta kutsutaan suorituskykymittaristoksi. Mittarit voidaan
18 luoda joko suoraan strategiasta syy-seuraussuhdetta mallintaen tai kriittisten menestystekijöiden pohjalta. Kriittiset menestystekijät pohjautuvat yrityksen strategiaan (Toiviainen 2009, s. 31). Kuvassa 3 on esimerkki suorituskykymittariston rakentamisprosessin etenemisestä SAKEjärjestelmässä. Kuva 3. SAKE-prosessin vaiheet. (Tenhunen 2001, s. 7) Kun yrityksen visio, strategia, menestystekijät ja niitä kuvastavat suorituskyvyn osa-alueet ovat selkiytyneet, voidaan alkaa mittariston rakentaminen. Hyvän suorituskykymittariston ominaisuuksiin kuuluu Malmin ym. (2002) mukaan seuraavia asioita: 1. Tasapaino taloudellisen ja ei-taloudellisen mittaamisen välillä 2. Tasapaino pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden välillä 3. Tasapaino ulkoisen ja sisäisen mittaamisen välillä
19 4. Strategisesti keskeiset sekä helposti että vaikeammin mitattavat asiat ovat tasapainossa Neilimon ja Uusi-Rauvan (2005, s. 307) mukaan hyvässä mittaristossa on tulosmittareita ja niihin liittyviä selitysmittareita. Jos esimerkiksi pääoman tuottoaste (ROI) on talouden mittari, voidaan ajatella että korkea pääoman tuottoaste saavutetaan asiakkaille tapahtuvan myynnin kasvulla. Tämä taas saavutetaan asiakasuskollisuudella, jota voidaan parantaa hyvällä toimitusvarmuudella. Jotta toimitusvarmuus olisi kunnossa, tarvitaan korkealaatuiset sisäiset prosessit, joiden tunnusmerkki on lyhyt läpimenoaika. Tämä taas saavutetaan kouluttamalla työntekijöitä. Näin saadaan rakennettua hierarkkinen tunnuslukujärjestelmä tulosmittareineen ja niitä selittävine selitysmittareineen. Yksittäisten mittareiden ja niistä koostettujen mittaristojen laatua voidaan arvioida monin eri kriteerein. Sink (1985, s. 68-69) luettelee esimerkiksi seuraavat vaatimukset: 1. Validiteetti 2. Harhattomuus ja tarkkuus 3. Kokonaisvaltaisuus 4. Ainutlaatuisuus 5. Reliabiliteetti 6. Ymmärrettävyys 7. Kvantifioitavuus 8. Kontrolloitavuus 9. Kustannustehokkuus Jotta yrityksen strategiassa esitetyt tavoitteet voidaan saavuttaa, on tavoitteet tehtävä konkreettisesti mitattavaksi ja tuotava jokaiselle organisaatiotasolle. Kaikki tasot on motivoitava suorituskykymittareiden avulla toimimaan yhdensuuntaisesti yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi (Rantanen & Holtari, 1999, s. 24). Yksittäisten tunnuslukujen antama kuva yrityksen tai jonkin sen osan suorituskyvystä on aina puutteellinen tai rajoittunut. Kokonaisvaltaisen kuvan
20 saaminen yrityksen suorituskyvystä edellyttääkin useamman mittarin käyttämistä, jolloin puhutaan suorituskykymittaristosta. Mittariston toimivuuden vuoksi sitä on päivitettävä ja tarkkailtava jatkuvasti ja yksittäisten mittareiden tarve on asetettava jatkuvasti kyseenalaiseksi (Rantanen & Holtari, 1999, s. 16). Hyvä suorituskykymittaristo on kattava, johdonmukainen ja sen on annettava selkeät signaalit, kuinka suorituskykyä voidaan parantaa. Kokonaissuorituskyvyn analysoinnille on olennaista, että suorituskykyä tarkastellaan niin lyhyellä kuin pitkälläkin tähtäyksellä (Rantanen & Holtari, 1999, s. 43). 2.3 Taloudellisen tilan mittaaminen Yrityksen talouden tarkastelu on ulkoisen suorituskyvyn mittaamista. Taloutta on perinteisesti tarkasteltu kannattavuuden, maksuvalmiuden ja pääomarakenteen näkökulmista. Taloudelliset mittarit ovat yrityksen kannalta välttämättömiä, koska niiden avulla varmistetaan, että organisaation toimintojen kehittyminen johtaa myös taloudellisen tuloksen paranemiseen ja strategian toteutumiseen. (Kaplan & Norton 1992, s. 77-78) Kannattavuus Kannattavuuden mittaamista voidaan pitää yritystoiminnan perimmäisen tavoitteen mittaamisena. Jotta yrityksen toiminta olisi kannattavaa, täytyy mitata useata muutakin yrityksen toiminnan ominaisuutta ja ulottuvuutta. Näiden mittaustulosten avulla voidaan tehdä päätöksiä, jotka ohjaavat yritystä kannattavaan toimintaan ja sitä kautta auttavat saavuttamaan myös muut asetetut tavoitteet. (Rantanen & Holtari, 1999, s. 30) Pitkän aikavälin kannattavuussuunnittelu määrittää kannattavuuden kehystavoitetasot, usein hieman karkealla tasolla, kun taas vuosibudjetoinnin
21 kannattavuustavoitteet ovat jo täsmällisesti ilmaistuja (Neilimo & Uusi- Rauva 2005, s. 290). Lyhyen aikavälin kannattavuuden tunnuslukuja ovat esimerkiksi myyntikate, käyttökate ja liikevoitto. Talousjohdon kannalta yrityksen käyttökatetavoitteen asettaminen ja tunteminen on eräs tärkeimpiä taloushallinnon tunnuslukujohtamisen tehtäviä (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 276). Tilikauden voitto kertoo tilikauden tuloksen omistajille. Yritystutkimuksessa käytetään usein käsitettä korjattu tulos tai nettotulos, jolla tarkoitetaan kirjanpidon tilikauden voittotulosta, jota on korjattu eliminoimalla siitä poistoerien muutosten ja vapaaehtoisten varausten muutosten vaikutukset. Tuloskäsitteestä on näin poistettu johdon harkinta, ja samalla on luotu yhtenäinen perusta esimerkiksi yrityksen eri vuosien tulosten vertailemiselle (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 277). Pitkän aikavälin kannattavuutta mittaava tunnusluku on esimerkiksipääoman tuottoastetta. Se suhteuttaa yrityksen liiketoiminnan tuloksen yritykseen sijoitettuun pääomaan. Pääoman tuottoastetta voidaan kuvata esimerkiksi ROI-prosentilla. ROI-prosentin muodostuminen esitetään kuvassa 4. Kuva 4. ROI-prosentin muodostuminen. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 279)
22 Kannattavuutta voidaan tarkastella ottamalla huomioon tuotosten ja niiden yksikköhintojen suhdetta panoksiin ja niiden yksikkökustannuksiin (Rantanen & Holtari 1999, s. 35, Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 281). Kannattavuuteen vaikuttaa siten tuottavuuden ohella hintasuhteen kehitys. Tuottavuuden mittaamisessa on syytä kiinnittää huomiota yrityksen kaikkien keskeisten tuotannontekijöiden kykyyn aikaansaada tuotosta. Pääomavaltaisella alalla seurataan työvoiman lisäksi myös pääoman tuottavuutta. Maksuvalmius Likviditeetti eli maksuvalmius voidaan määritellä yrityksen kyvyksi selviytyä joka hetki likvideillä maksuvälineillä senhetkisistä maksuvelvoitteistaan (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 283). Juoksevan toiminnan sitoma rahoitus on varmistuksen ohella keskeinen likviditeettitavoite. Sitä kutsutaan yrityksen käyttöpääomatavoitteeksi tai liikepääomatavoitteeksi. Yrityksen taseesta johdettavia ja yleisesti käytettyjä maksuvalmiuden tunnuslukuja ovat Quick ratio ja Current ratio. Ensin mainittu tunnusluku mittaa yrityksen mahdollisuutta selviytyä lyhytaikaisista veloistaan pelkällä rahoitusomaisuudellaan. Jälkimmäisen tunnusluvun tarkastelujänne on hieman pidempi. Siinä ajatellaan, että myös vaihto-omaisuus voitaisiin realisoida lyhytaikaisista velvoitteista selviämiseksi. Tämän tunnusluvun heikkoutena on vaihto-omaisuuden oikea arvostaminen (Yritystutkimusneuvottelukunta 2002, s. 67-68). Kassavirtatunnusluvut mittaavat yrityksen tulorahoituksen riittävyyttä kassastamaksujen hoitamiseen. Kassavirtaisista tunnusluvuista rahoitusjäämä ja investointijäämä ovat tärkeitä tulorahoituksen riittävyyden tunnuslukuja. Investointijäämän yleensä jo negatiivinen arvo kertoo, paljonko investointeihin tarvitaan pääomarahoitusta tulorahoituksen lisäksi. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 286)
23 Pääomarakenne Yrityksen pääoma jakaantuu omaan ja vieraaseen pääomaan. Näiden pääomaerien suhdetta kutsutaan pääomarakenteeksi. Yrityksen pääomarakenne, eli vakavaraisuus, kiinnostaa kaikkia sidosryhmiä. Vakavaraisuus kertoo sidosryhmille yrityksen tappionsietokyvystä ja mahdollisuudesta kasvattaa tarvittaessa vieraan pääoman määrää (Saastamoinen, 2007, s. 18). Oma ja vieras pääoma eroavat toisistaan ehdoilla, joilla ne on yritykseen saatu. Oman pääoman katsotaan jäävän yritykseen sen elinajaksi, kun taas vieras pääoma palautetaan lainanantajille ennalta sovitun aikataulun mukaisesti. Sekä vieraalle että omalle pääomalle maksetaan korvausta, mutta vieraan pääoman korvaus on kiinteä ja se on etuoikeutetussa asemassa omalle pääomalle maksettuun korvaukseen nähden. Omalle pääomalle suoritettu korvaus ei ole kiinteä ja korvauksen epävarmuuden vuoksi se on usein kalliimpi rahoitusmuoto kuin vieras pääoma. Pääomarakennetta kuvaavista tunnusluvuista keskeisin on omavaraisuusaste. Mikäli yrityksen omavaraisuusaste on alhainen, kestää se huonosti toiminnan kannattavuusheilahteluja. Toimialan suhdanneherkkyys vaikuttaa omavaraisuusasteen tavoiteltavan tasoon. 2.4 Sisäisten prosessien mittaaminen Sisäisten prosessien suorituskyky vaikuttaa organisaation kykyyn tyydyttää asiakkaiden tarpeet ja toimia kustannustehokkaasti. Keskeisiä sisäisistä prosesseista mitattavia asioita ovat esimerkiksi prosessien tuottavuus ja laatu. Sisäisten prosessien näkökulma mittaa prosesseja, joissa pitää onnistua erinomaisesti, jotta taloudellisessa ja asiakasnäkökulmassa esitetyt tavoitteet saavutetaan (Toiviainen 2009, s. 33).