Työ- ja elinkeinoministeriö

Työ- ja elinkeinoministeriö Kehityshanke hallinnonalan konserniohjauksen mallintamiseksi ja toteuttamiseksi Loppuraportti 29.8.2008

Sisällysluettelo 1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 3 1.1 Johdon yhteenveto 3 1.2 Projektin lähtökohdat ja tavoitteet 6 1.3 Projektin etenemismalli 7 1.4 Projektiorganisaatio 8 2. TEM-konserniohjauksen malli 9 2.1 TEM-konserniohjauksen muutostilanne 9 2.2 TEM-konserniohjauksen kokonaisuus 11 2.3 TEM-konserniohjauksen prosessimalli 13 2.4 TEM-konserniohjauksen keskeiset muutokset 14 2.5 TEM-konserniohjauksen vastuut 15 2.6 TEM-konserniohjauksen vuosikello 19 4. Hallinnonalan strategioiden toimeenpano 29 4.1 Virastojen ja laitosten ohjauksen koordinointi 29 4.2 Virastojen ja laitosten toiminnan suunnittelu 30 4.3 Tavoitteiden sopiminen ja ohjaus 31 4.3.1 Konserniohjauksen keinot 31 4.3.2 Yhteenveto johtamisfoorumeista 33 4.3.3 Hallinnonalan toimijaryhmät 35 4.3.4 Toimijaryhmien ohjausotteet 36 4.4 Virastojen ja laitosten operatiivinen johtaminen 41 4.5 Seuranta, raportointi ja arviointi 42 3. Hallinnonalan strategioiden suunnittelu 23 3.1 TEM-konsernistrategian määritys 23 3.1.1 Yhteenveto 23 3.1.2 TEM-konsernistrategian sisältörakenne 24 3.1.3 Tavoitelinjausten jalkautus 27 3.2 Substanssistrategioiden määritys 28 2

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.1 Johdon yhteenveto Ministeriön perustehtävä ja tahtotila Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM) aloitti toimintansa 1.1.2008. Ministeriön perustehtävänä on vastata Suomen yrittäjyyden ja innovaatiotoiminnan toimintaympäristöstä, työmarkkinoiden toimivuudesta ja työntekijöiden työllistymiskyvystä sekä alueiden kehittymisestä globaalissa taloudessa. Laaditun vision mukaan Suomi on vuonna 2011 kansainvälisissä kilpailukykyja hyvinvointivertailuissa maailman huippua ja Suomessa on tuolloin myös maailman paras innovaatioympäristö. Kehitysprojektin tavoitteet Määritetyn tahtotilan saavuttamiseksi TEM käynnisti kehitysprojektin hallinnonalan konserniohjauksen kehittämiseksi yhteistyössä BearingPointin kanssa. Kehitysprojekti oli korostetusti hallinnonalan yhteistyöhanke. Kehitysprojektin tavoitteena oli rakentaa hallinnonalalle konserniohjauksen malli sekä tunnistaa ja kehittää konserniohjauksessa tarvittavia lähestymistapoja, työkaluja ja johtamiskäytäntöjä. Kehitysprojekti toteutettiin kolmessa vaiheessa 1. Toimintaympäristön ja konserniohjauksen analyysi 2. Konserniohjauksen malli, työkalut ja käytännöt 3. Toimeenpanon käynnistäminen Konserniohjauksen muutostilanne Kehitysprojektin ensimmäisen vaiheen tavoitteena oli muodostaa selkeä kokonaiskuva konserniohjauksen lähtötilanteesta, tunnistaa keskeiset kehittämiskohteet sekä kartoittaa keskeisten sidosryhmien odotukset kehitysprojektille. Lähtötilanteen analyysissä nousi esille paljon tärkeitä yksityiskohtia liittyen sekä konserniohjaukseen että strategisiin valintoihin ja operatiivisiin toimintoihin. Konserniohjauksen kehittämisen näkökulmasta lähtötilanteen analyysin keskeiset johtopäätökset voidaan kiteyttää seuraavasti: 1. Konserniohjaus käsitteenä jäsentymätön 2. Paineita ministeriön ohjausotteen tiivistämiseen 3. Ministeriölle yksi yhteinen ääni 4. Konsernistrategia ohjauksen lähtökohdaksi 5. Kysymys on pohjimmiltaan yhteistyöstä Konserniohjaus käsitteenä Ministeriö yhdessä hallinnonalan toimijoiden kanssa muodostavat toiminnallisen kokonaisuuden, joka osaltaan vastaa hallitusohjelman toteuttamisesta sekä suomalaisen työja elinkeinoelämän kilpailukyvyn kehittämisestä globaalissa taloudessa. Konserniohjaus on tavoitteellinen johtamiskokonaisuus, joka muodostuu mm. seuraavista asioista: Suunnitteluprosessit Seuranta- ja arviointi- ja raportointiprosessit Rakenneratkaisut Päätöksenteon vastuut ja foorumit Näihin liittyvät työkalut ja käytännöt Konserniohjaus perustuu ministeriön ja hallinnonalan toimijoiden väliseen vuorovaikutteisuuteen ja yhteistyöhön sekä selkeisiin rooleihin. 3

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.1 Johdon yhteenveto Ministeriön ja hallinnonalan toimijoiden roolijako Ministeriön päämääränä on osaltaan toteuttaa hallitusohjelmaa sekä vastata hallinnonalan toimijoiden strategisesta ohjauksesta. Käytännössä ministeriön konserniohjausrooli kiteytyy seuraaviin teemoihin: Hallinnonalan strategioiden määrittäminen Tavoitteiden asettaminen hallinnonalalle Hallinnonalan tavoitteiden seuranta ja arviointi Ministeriön sisäisistä rooleista on tärkeätä ymmärtää, että konserniohjaus on koko ministeriön vastuulla oleva kokonaisuus eikä ainoastaan Konserniohjausyksikön tehtävä. Hallinnonalan toimijat toteuttavat konsernistrategiaa sekä ministeriön niille asettamia tavoitteita. Hallinnonalan toimijoiden vastuulla on oman strategiansa valmistelu sekä operatiivisen toiminnan suunnittelu ja johtaminen. Hallinnonalan toimijoilla on lisäksi vastuu raportoida tuloksista ministeriölle sovitulla tavalla. Konsernistrategia määrittää työ- ja elinkeinopolitiikan tavoitteet ja keinot parantaa suomalaisen toimintaympäristön ja suomalaisten toimijoiden kilpailukykyä. Keskeisenä lähtökohtana on kuitenkin se, että markkinat ja toimijoiden kilpailukyvyn ja siten myös strategian menestyksen edellytykset määräytyvät kansainvälisessä kilpailutilanteessa. Seurannassa, raportoinnissa ja arvioinnissa keskitytään erityisesti konsernistrategian tavoitelinjausten onnistumiseen ja vaikutuksiin asiakasrajapinnassa. Näiden perusteella tehdään tarvittavat ohjauspäätökset ja korjaavat toimenpiteet. Ohjauksen pitää olla herkkä vastaamaan nopeasti toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Heikot signaalit hyödynnetään. Uudistus- ja kehittämisdynamiikka on keskeinen periaate. Tavoiteasetannassa ja mittaamisessa painotetaan erityisesti tuloksiin ja vaikuttavuuteen liittyviä mittareita panostuksia kuvaavien mittareiden sijaan. Uudistuva työ- ja elinkeinopolitiikka Konsernistrategian onnistumista seurataan, raportoidaan ja arvioidaan ensisijaisesti konsernistrategian tavoitelinjauksia sekä niistä johdettuja tavoitteita vasten. Osastojen johdolla työstettävät substanssistrategiat sekä niissä määritetyt tavoitteet rakentuvat konsernistrategialle sekä siinä määritetyille tavoitelinjauksille. 4

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.1 Johdon yhteenveto KANSAINVÄLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ KANSALLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ HALLINNONALAN KONSERNIOHJAUS Strategian seuranta, raportointi ja arviointi Strateginen suunnittelu Ohjauksen keinot Strategian toteutus Hallinnonalan konsernistrategia Tulosohjaus Hallinnonalan toimijaryhmät Substanssistrategiat Hallitusohjelma Toimintaympäristön analyysi Tahtotila ja tavoitelinjaukset Säädösohjaus Informaatio-ohjaus 1 2 3 4 Asiakkaat Konsernin toimintamalli Kehitystoiminnan ohjaus Hallitus- ja johtokuntatyö Yhteistyökumppanit ja verkostot 5

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.2 Projektin lähtökohdat ja tavoitteet Ministeriön perustehtävä ja tahtotila Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM) aloitti toimintansa 1.1.2008. Ministeriön perustehtävänä on vastata Suomen yrittäjyyden ja innovaatiotoiminnan toimintaympäristöstä, työmarkkinoiden toimivuudesta ja työntekijöiden työllistymiskyvystä sekä alueiden kehittymisestä globaalissa taloudessa. Laaditun vision mukaan Suomi on vuonna 2011 kansainvälisissä kilpailukykyja hyvinvointivertailuissa maailman huippua ja Suomessa on tuolloin myös maailman paras innovaatioympäristö. TEM:n perustehtävä ja visio edellyttävät vahvaa yhteistyön henkeä koko konsernissa ja myös aktiivisuutta konsernin suhteissa ulkopuolisiin yhteistyökumppaneihin. Ministeriön toiminnallisena tavoitteena on rakentaa Suomen modernein ministeriö / organisaatio, jolla on vahva sisäinen koheesio. Sisäinen yhtenäisyys yhteisen tehtävän kautta Matalat rajat osastojen ja yksiköiden välillä Toimintaympäristön muutossuuntia ennakoiva ja herkästi reagoiva organisaatio Tavoitteena valtionhallinnon (3,4) ylittävä työtyytyväisyys 3,5 Kukaan ei omista asioitaan eikä henkilöstöään, pelataan niissä kokoonpanoissa, mitä kulloinkin tarvitaan Kehitysprojektin tavoitteet Määritetyn tahtotilan saavuttamiseksi TEM käynnisti kehitysprojektin hallinnonalan konserniohjauksen kehittämiseksi yhteistyössä BearingPointin kanssa. Kehitysprojekti oli korostetusti hallinnonalan yhteistyöhanke. Kehitysprojektin tavoitteena oli rakentaa hallinnonalalle konserniohjauksen malli sekä tunnistaa ja kehittää konserniohjauksessa tarvittavia lähestymistapoja, työkaluja ja johtamiskäytäntöjä. Kehitysprojekti toteutettiin kolmessa vaiheessa, kuten seuraavalla sivulla on yksityiskohtaisemmin esitetty 1. Toimintaympäristön ja konserniohjauksen analyysi 2. Konserniohjauksen malli, työkalut ja käytännöt 3. Toimeenpanon käynnistäminen 6

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.3 Projektin etenemismalli 1. Toimintaympäristön ja konserniohjauksen analyysi Tavoitteena oli muodostaa yhteinen näkemys ministeriön hallinnonalan ohjauksesta ja kehitystarpeista 2. Konserniohjauksen mallin / ydintehtävien sekä työkalujen ja käytäntöjen määrittäminen Tavoitteena oli rakentaa selkeä konserniohjauksen malli, jolla hallinnonalan strategiaa johdetaan sekä paikantaa ja osin rakentaa konserniohjauksessa tarvittavat instrumentit (esimerkit alla) 3. Toiminnallistamisen käynnistäminen Tavoitteena oli käynnistää sekä ratkaisumallin jalkauttaminen että tarvittavat jatkokehitystoimenpiteet Toimintaympäristön analyysi Toiminnan organisointi, mm. Johtamisjärjestelmä, mm. Jalkautussuunnitelma Konserniohjauksen lähtötilanne Organisaatiorakenne Kokousstruktuurit ja käytännöt Toimenpiteet, esim. Strategiset tavoitteet Konsernin rooli ja johtamisote Päätöksenteko ja vastuut Valmennukset Johtamismallit ja käytännöt Konsernipalvelut Johtamistyylit ja käytännöt Viestintä Vahvuudet ja heikkoudet Suunnittelu- ja raportointi, mm. Suorituksen johtaminen Mallien täsmennys Odotukset ja reunaehdot Strateginen suunnittelu Tavoitteet ja mittaaminen, mm. Aikataulut ja vastuut Toiminnan suunnittelu Mittarit ja tavoitteet Kehityssuunnitelma Budjetointi Tavoitehierarkiat Kohteiden priorisointi Raportointi (vuosi kk) Tuloskortit Kehitystyön projektointi Haastattelut Web-kysely Projektiryhmän workshop Projektiryhmän workshop Projektiryhmän workshop Projektiryhmän workshop Projektiryhmän workshop Kirjallinen ja muu aineisto Projektiryhmän ja muiden asiantuntijoiden valmistelutyö sekä tulosten raportointi 4. Projektinhallinta, ohjausryhmätyö ja viestintä 7

1. Johdon yhteenveto ja projektin esittely 1.4 Projektiorganisaatio Ohjausryhmä Projektin ohjausryhmän tehtävänä oli asettaa kehitysprojektille tavoitteet, seurata toteutusta sekä tehdä tarvittavat ohjauspäätökset kehitysprojektin etenemisen ja ehdotettujen sisältöratkaisujen osalta. Ohjausryhmän jäsenet olivat: Kansliapäällikkö Erkki Virtanen (puheenjohtaja) Valtiosihteeri Mikko Alkio Valtiosihteeri Katariina Poskiparta Konserniohjausyksikkö Kalle J. Korhonen Strategia- ja ennakointiyksikkö Markku Wallin Työllisyys- ja yrittäjyysosasto Tuija Oivo Innovaatio-osasto Petri Peltonen Talousyksikkö Eero Murto Konsernipalveluiden kehittämiskeskus Anssi Paasivirta Finnvera Pauli Heikkilä Finpro Jorma Turunen Pohjois-Pohjanmaan TE-keskus Leila Helaakoski Tekes Veli-Pekka Saarnivaara Huoltovarmuuskeskus Asko Harjula Energiamarkkinavirasto Asta Sihvonen-Punkka Konserniohjausyksikkö Marjukka Aarnio Konserniohjausyksikkö Sirpa Alitalo Projektiryhmä Projektiryhmän vastuulla oli operatiivisesti toteuttaa kehitysprojekti sille asetettujen sisällöllisten tavoitteiden mukaisesti, sovitussa aikataulussa ja projektille kohdennettujen resurssien puitteissa. Projektiryhmän jäsenet olivat: Alivaltiosihteeri Kalle J. Korhonen (puheenjohtaja) Strategia- ja ennakointiyksikkö Antti Joensuu / Heli Saijets Alueiden kehittämisyksikkö Veijo Kavonius Talousyksikkö Mika Niemelä Innovaatio-osasto osaamisinnovaatiot Sakari Immonen Viestintäyksikkö Mervi Liukkonen Patentti- ja rekisterihallitus Kari Summanen Invest in Finland Tuomo Airaksinen Konsernipalveluiden kehittämiskeskus Matti Ilonen Konserniohjausyksikkö Marjukka Aarnio Konserniohjausyksikkö ohjaus ja rakenteet Sirpa Alitalo Konserniohjausyksikkö ohjaus ja rakenteet Tapio Laamanen Konserniohjausyksikkö TE-keskusohjaus Marja-Riitta Pihlman BearingPoint Riku Santala, Managing Director Hans Rosendahl, Senior Manager Esa Tolonen, Manager Hankkeen projektipäällikkönä toimi Marjukka Aarnio. 8

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.1 TEM-konserniohjauksen muutostilanne Johdanto ja yhteenveto pääteemoista Kehitysprojektin ensimmäisen vaiheen tavoitteena oli muodostaa selkeä kokonaiskuva konserniohjauksen lähtötilanteesta, tunnistaa keskeiset kehittämiskohteet sekä kartoittaa keskeisten sidosryhmien odotukset kehitysprojektille. Lähtötilanteen analyysin tulokset on esitetty web-kyselyiden ja haastattelujen osalta erikseen tuotetussa lähtötilanteen analyysi dokumentissa. Lähtötilanteen analyyseissa nousi esille paljon tärkeitä näkemyksiä liittyen konserniohjaukseen, strategisiin valintoihin sekä operatiivisiin toimintoihin. Konserniohjauksen kehittämisen näkökulmasta lähtötilanteen analyysin keskeiset johtopäätökset voidaan kiteyttää seuraavasti: 1. Konserniohjaus käsitteenä jäsentymätön 2. Paineita ministeriön ohjausotteen tiivistämiseen 3. Ministeriölle yksi yhteinen ääni 4. Konsernistrategia ohjauksen lähtökohdaksi 5. Kysymys on pohjimmiltaan yhteistyöstä 1. Konserniohjaus käsitteenä jäsentymätön Konserniohjaus on toimintona ja käsitteenä uusi eikä sen sisällöstä ole ehtinyt muotoutumaan ministeriössä tai hallinnonalalla yhtenäistä näkemystä. Konserniohjauksen toimivuuden osalta ei TEM:n osalta ollut mahdollista vielä vetää johtopäätöksiä lähinnä arvioida olemassa olevia käytäntöjä ja työkaluja aikaisempaan kokemukseen perustuen. Lähtökohtaisesti kahden ministerin malli on yhtenäiselle konserniohjaukselle haasteellinen. Tärkeänä pidettiin, että rakennettava konserniohjausmalli on Kokonaisvaltainen eli sisältää oleelliset asiat Käytännönläheinen eikä liian teoreettinen Lisäarvoa tuottava toiminto eikä lisää byrokratiaa Strategisella tasolla sekä riittävän operatiivinen 2. Paineita ministeriön ohjausotteen tiivistämiseen Ministeriön ohjausotetta suhteessa hallinnonalan toimijoihin pidettiin yleisesti ottaen melko löyhänä. Konserniohjauksen tiivistämiseen kohdistui selkeitä odotuksia. Hieman yllättävästi, odotukset ohjausotteen tiivistämisestä ja tavoitetasosta olivat kovemmat hallinnonalan toimijoiden keskuudessa kuin ministeriössä. Käytännössä ohjausotteen tiivistämisellä haluttiin saavuttaa mm. seuraavia asioita Tavoitteellisuuden parantaminen Synergiat ja päällekkäisyyksien karsiminen Hallinnonalan yhteistyön parantaminen Asiakasnäkökulman vahvistaminen Roolien ja rakenteiden selkiyttäminen Yhteisten palveluiden lisääminen Seurannassa, raportoinnissa ja arvioinnissa keskitytään erityisesti konsernistrategian tavoitelinjausten onnistumiseen ja vaikutuksiin asiakasrajapinnassa. Näiden perusteella tehdään tarvittavat ohjauspäätökset ja korjaavat toimenpiteet. 9

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.1 TEM-konserniohjauksen muutostilanne 3. Ministeriölle yksi yhteinen ääni Hallinnonalan yhteisen strategian puutteessa, toimijoiden ohjaus tapahtuu käytännössä osastojen johdolla valmisteltavien politiikkalohkojen sekä vuosittaisten tulossopimusten kautta. Yhtenäisen konsernistrategian puuttuessa hallinnonalan ohjaus toteutuu nykyisellään monikanavaisesti usealta osastolta. Haasteeksi on nähty, että alaisen hallinnon tehtäväksi on jäänyt integroida osastojen tavoitteet oman toimintansa kannalta mielekkääksi kokonaisuudeksi. Tältä osin tunnistettiin tarve kehittää ministeriön sisäistä koordinointia, jotta osastojen tavoitteet saadaan priorisoitua ja muodostettua ministeriön yhteinen ääni hallinnonalalle. Lisäksi haluttiin varmistaa, että tavoiteasetanta ja konserniohjaus pidetään strategisella tasolla. Viime vuosien aikana on kuitenkin ohjauksen kokonaiskoordinointia tiivistetty mm. kehittämällä erityisesti yhtenäisiä menettelyitä ja tavoitteiden asettamista. 4. Konsernistrategia ohjauksen lähtökohdaksi Tehokkaan konserniohjauksen keskeisenä puutteena nähtiin, että ministeriöllä tai hallinnonalalla ei aikaisemmin ole ollut yhteistä strategiaa, joka ohjaa hallinnonalan toimijoita yhteisen tahtotilan ja tavoitteiden saavuttamiseen. Toistaiseksi hallinnonalan strategiset valinnat ja tavoitteet on pääsääntöisesti määritetty osastojen johdolla työstettyjen politiikkalohkojen kautta. Tärkeätä on ymmärtää, että konsernistrategia on käsitteellisesti nykyisistä politiikkalohkoista erillinen kokonaisuus. Strategian toteutus osaltaan kytkee toimintalinjauksin konsernistrategian ja substanssistrategiat. Vastuu konsernistrategiasta on ministeriön ylimmällä tasolla, jonka johdosta on tärkeätä määrittää sen sisältörakenne oikealla tavalla. Lisäksi on tärkeätä määrittää ketkä osallistuvat konsernistrategian työstämiseen ja miten. 5. Kysymys on pohjimmiltaan yhteistyöstä Konserniohjausta kehitettäessä on tärkeätä muistaa, että uudet työkalut ja käytännöt eivät ole itsetarkoitus vaan niiden tavoitteena on parantaa ministeriön ja hallinnonalan yhteistyötä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi seuraavat kolme yhteistyöhön liittyvää teemaa nousivat esille: 1. Hallinnonalan toimijat ja niiden osaaminen on paremmin hyödynnettävä strategisessa suunnittelussa (mm. toimintaympäristön analyysi). Näin varmistetaan paras mahdollinen näkemys käsiteltävistä asioista ja edesautetaan sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. 2. Konserniohjauksessa tarvitaan perinteisten tulos- ja resurssiohjauksen rinnalle täydentäviä ohjauskeinoja, joissa korostuvat vuorovaikutteisuus ja asiasisältö käsittelyformaatin sijaan. Myös toimenpiteiden yhteensovittaminen ja vaikuttavuuden parantaminen ovat koko konsernin ohjauksen kannalta keskeisiä kehityskohteita. 3. Konserniohjaus on korostetusti koko ministeriön kaikkien osa-alueiden vastuulla eikä yksinomaan Konserniohjausyksikön tehtävä. 10

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.2 TEM-konserniohjauksen kokonaisuus Konserniohjaus käsitteenä Ministeriö yhdessä hallinnonalan toimijoiden kanssa muodostavat toiminnallisen kokonaisuuden, joka osaltaan vastaa hallitusohjelman toteuttamisesta sekä suomalaisen työ- ja elinkeinoelämän kilpailukyvyn kehittämisestä globaalissa taloudessa. Konserniohjaus on tavoitteellinen johtamis-kokonaisuus, joka muodostuu mm. seuraavista asioista: Suunnitteluprosessit Seuranta-, raportointi- ja arviointiprosessit Rakenneratkaisut Päätöksenteon vastuut ja foorumit Edellä mainittuihin liittyvät työkalut ja käytännöt Konserniohjaus perustuu ministeriön ja hallinnonalan toimijoiden vuorovaikutteisuuteen, yhteistyöhön ja selkeisiin rooleihin. Konserniohjauksen odotusarvona on ministeriön ohjausotteen tiivistäminen ja tavoitteellisuuden parantaminen, mikä asettaa uusia vaatimuksia mm. johtamisosaamiselle. Ministeriön ja hallinnonalan toimijoiden roolijako Ministeriön päämääränä on osaltaan toteuttaa hallitusohjelmaa sekä vastata hallinnonalan toimijoiden strategisesta ohjauksesta. Käytännössä ministeriön konserniohjausrooli kiteytyy seuraaviin teemoihin: Hallinnonalan strategioiden määrittäminen Tavoitteiden asettaminen hallinnonalalle Hallinnonalan tavoitteiden seuranta ja arviointi Hallinnonalan toimijat toteuttavat konsernistrategiaa sekä ministeriön niille asettamia tavoitteita. Hallinnonalan toimijoiden vastuulla on oman strategiansa valmistelu sekä operatiivisen toiminnan suunnittelu ja johtaminen. Hallinnonalan toimijoilla on lisäksi vastuu raportoida toimintansa tuloksista ministeriölle. 11

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.2 TEM-konserniohjauksen kokonaisuus Uudistuva työ- ja elinkeinopolitiikka Konsernistrategian onnistumista seurataan, arvioidaan ja raportoidaan ensisijaisesti konsernistrategian tavoitelinjauksia sekä niistä johdettuja tavoitteita vasten. Osastojen johdolla työstettävät substanssistrategiat sekä niissä määritetyt tavoitteet rakentuvat konsernistrategialle sekä siinä määritetyille tavoitelinjauksille. Konsernistrategia määrittää työ- ja elinkeinopolitiikan tavoitteet ja keinot parantaa suomalaisen toimintaympäristön ja suomalaisten toimijoiden kilpailukykyä. Keskeisenä lähtökohtana on kuitenkin se, että markkinat ja toimijoiden kilpailukyvyn ja siten myös strategian menestyksen edellytykset määräytyvät kansainvälisessä kilpailutilanteessa. Seurannassa, raportoinnissa ja arvioinnissa keskitytään erityisesti konsernistrategian tavoitelinjausten onnistumiseen ja vaikutuksiin asiakasrajapinnassa. Näiden perusteella tehdään tarvittavat ohjauspäätökset ja korjaavat toimenpiteet. Uudistusdynamiikka on ohjausmallin keskeinen periaate. Ohjauksen pitää olla herkkä vastaamaan nopeasti toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin kuten äkillisiin rakennemuutoksiin tai muuten nopeaa reagointia vaativiin muutoksiin. Heikot signaalit hyödynnetään. Tarvittaessa poiketaan vuosirytmistä sekä tehdään toimintalinjauksiin muutoksia. Tavoiteasetannassa ja mittaamisessa painotetaan erityisesti tuloksiin ja vaikuttavuuteen liittyviä mittareita panostuksia kuvaavien mittareiden sijaan.

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.2 TEM-konserniohjauksen kokonaisuus KANSAINVÄLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ KANSALLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ HALLINNONALAN KONSERNIOHJAUS Strategian seuranta, raportointi ja arviointi Strateginen suunnittelu Ohjauksen keinot Strategian toteutus Hallinnonalan konsernistrategia Tulosohjaus Hallinnonalan toimijaryhmät Substanssistrategiat Hallitusohjelma Toimintaympäristön analyysi Tahtotila ja tavoitelinjaukset Säädösohjaus Informaatio-ohjaus 1 2 3 4 Asiakkaat Konsernin toimintamalli Kehitystoiminnan ohjaus Hallitus- ja johtokuntatyö Yhteistyökumppanit ja verkostot 13

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.3 TEM-konserniohjauksen prosessimalli Ministeriön konserniohjaus muodostuu seitsemästä päävaiheesta kuten oheisessa kuviossa on esitetty. Yksinkertaisuuden vuoksi päävaiheet on kuvattu lineaarisesti toisiaan seuraavina toiminnallisina kokonaisuuksina vaikka ajallisesti päävaiheet ovat osin päällekkäisiä. Erityisen tärkeätä on ymmärtää, että seuranta, raportointi ja arviointi ovat luonteeltaan jatkuvia ja koskettavat konserniohjauksen kaikkia vaiheita alkaen strategian määrityksestä. Seurantaa, raportointia ja arviointia on tarkoitus kehittää siten, että se mahdollistaa nopean reagoinnin ennaltaarvaamattomiin muutoksiin sekä ottaa huomioon mm. heikot signaalit muutoksista. KANSAINVÄLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ KANSALLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ HALLINNONALAN KONSERNIOHJAUS Konsernistrategian määritys Substanssistrategioiden määritys Virastojen ja laitosten ohjauksen koordinointi Virastojen ja laitosten strategiat ja toimintasuunnitelmat Tulossopimusneuvottelut ja tavoitteiden asettaminen Virastojen ja laitosten operatiivinen johtaminen Seuranta, raportointi ja arviointi 14

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.4 TEM-konserniohjauksen keskeiset muutokset KANSAINVÄLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ KANSALLINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ HALLINNONALAN KONSERNIOHJAUS Konsernistrategian määritys Substanssistrategioiden määritys Virastojen ja laitosten ohjauksen koordinointi Virastojen ja laitosten strategiat ja toimintasuunnitelmat Tulossopimusneuvottelut ja tavoitteiden asettaminen Virastojen ja laitosten operatiivinen johtaminen Seuranta, raportointi ja arviointi 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Konsernistrategiasta luodaan hallinnonalan tärkein ohjausväline 2. Substanssistrategiat koordinoidaan tahtotilan kanssa yhteisten tavoitelinjausten avulla 3. Hallinnonalan toimijoiden osaaminen hyödynnetään aktiivisemmin hallinnonalan strategisessa suunnittelussa 4. Osastokohtaisesta monikanavaisesta ohjauksesta siirrytään ministeriön yksikanavaohjaukseen 5. Virastojen ja laitosten strategiat ja toimintasuunnitelmat ovat tässä vaiheessa strategisella tulostavoitteiden määrittelyn edellyttämällä tasolla 6. Konserniohjauksessa hyödynnetään tulos- ja resurssiohjauksen lisäksi muita ohjauskeinoja 7. Konserniohjauksessa huomioidaan paremmin hallinnonalan toimijaryhmien erilaiset ohjaustarpeet 8. Hallinnonalan toimijoiden toimintamenot käsitellään kehysehdotuksessa yhtenä kokonaisuutena 9. Sisältää keinojen valinnan ja operatiivisen suunnittelun sekä toiminnan johtamisen 10. Seurannassa, raportoinnissa ja arvioinnissa keskitytään konsernistrategian onnistumiseen ja vaikutuksiin asiakasrajapinnassa 15

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.5 TEM-konserniohjauksen vastuut Konsernistrategian määritys * (a) (b) (c) Substanssistrategioiden määritys Virastojen ja laitosten ohjauksen koordinointi Merkkien selitykset P = Päätöksentekijä VP = Vastuu päätöksenteon valmistelusta VS = Vastuu (suunnittelu)työn johtamisesta O = Osallistuu I = Informoidaan Virastojen ja laitosten strategiat ja toimintasuunnitelmat Tulossopimusneuvottelut ja tavoitteiden asettaminen ** (a) (b) Virastojen ja laitosten operatiivinen johtaminen Seuranta, raportointi ja arviointi ** (a) (b) (c) TEM-johtoryhmä P P P P P P P P P P Kansliapäällikkö / Virkamiesjohtoryhmä VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP Strategia ja ennak. VS VS I O O O O O O O Konserniohjaus O VS VS O VS VS O VS O VS Alueiden kehittäm. O O O VS O O O O O O Osastot O O I VS VS O VS O VS O TEM muut (mm. talous) O O O O O O O I Virastot ja laitokset O O O VS O O VS O O I Muut ministeriöt I I O * (a) Toimintaympäristön analyysi (b) Strateginen tahtotila ja tavoitelinjaukset sekä konsernin toimintamalli (c) Tavoitelinjausten jalkautus ** (a) Toimijaryhmä 1 (b) Toimijaryhmät 2-4 (c) Konsernistrategia 16

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.5 TEM-konserniohjauksen vastuut Konsernistrategian määritys Substanssistrategioiden määritys (a) Toimintaympäristön analyysi P: TEM-johtoryhmä tekee päätökset konsernistrategian hyväksymisestä tai muutoksista VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Strategia- ja ennakointiyksikön vetovastuulla yhdessä konserniohjausyksikön kanssa yksiköt vastaavat konsernistrategian valmistelusta toimintaympäristön analyysien osalta. Yksiköt vastaavat lisäksi valmisteluun liittyvien lähestymistapojen ja työkalujen määrittämisestä. O: Strategia- ja ennakointiyksikkö osallistaa parhaat asiantuntijat ministeriöstä ja hallinnonalalta valmistelutyöhön I: TEM-johtoryhmä informoi konsernistrategiaan liittyvistä kysymyksistä muita ministeriöitä. (b) Strateginen tahtotila ja tavoitelinjaukset sekä konsernin toimintamalli P: TEM-johtoryhmä tekee päätökset konsernistrategian hyväksymisestä tai muutoksista VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Strategia- ja ennakointiyksikkö ja konserniohjausyksikkö vastaavat konsernistrategian valmistelusta sekä konsernin tahtotilan ja tavoitelinjausten että toimintamalliin liittyvien kysymysten osalta. Yksiköt vastaavat lisäksi valmisteluun liittyvien lähestymistapojen ja työkalujen määrittämisestä. O: Konserniohjausyksikkö osallistaa parhaat asiantuntijat ministeriöstä ja hallinnonalalta valmistelutyöhön. I: TEM-johtoryhmä informoi konsernistrategiaan liittyvistä kysymyksistä muita ministeriöitä. (c) Tavoitelinjausten toimeenpano P: TEM-johtoryhmä tekee päätökset konserniomistajan tavoitteista substanssistrategioille. Näin varmistetaan, että substanssistrategioiden valmistelussa huomioidaan ministeriön kannalta varmasti keskeiset asiat. VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Konserniohjausyksikkö vastaa konsernistrategian tavoitelinjausten jalkautuksen operatiivisesta valmistelusta. O: Konserniohjausyksikkö osallistaa parhaat asiantuntijat ministeriöstä ja hallinnonalalta valmistelutyöhön I: Kansliapäällikkö käy konserniomistajan odotukset läpi osastojen ja yksiköiden kanssa. P: Ministeriön johtoryhmä käsittelee substanssistrategiat konserniomistajan asettamia tavoitteita vasten, minkä pohjalta se tekee tarvittavat päätökset substanssistrategioiden hyväksymiseksi tai muuttamiseksi. VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Osastot ja alueiden kehittäminen yksikkö vastaavat substanssistrategioiden valmistelusta ministeriön johtoryhmän asettamien tavoitelinjausten pohjalta. Vastuulliset toimijat vastaavat lisäksi strategian valmisteluun tarvittavien asiantuntijoiden osallistamisesta ministeriöstä ja hallinnonalalta sekä valmisteluun liittyvien työkalujen määrittämisestä. O: Osastot ja alueiden kehittäminen yksikkö osallistaa parhaat asiantuntijat ministeriöstä ja hallinnonalalta strategioiden valmisteluun. Konserniohjausyksikkö tukee substanssistrategioista valmisteluvastuullisia valmistelutyön suunnittelemisessa sekä työhön osallistettavien asiantuntijoiden tunnistamisessa ja valitsemisessa. 17

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.5 TEM-konserniohjauksen vastuut Tavoitteiden ja ohjauksen koordinointi Virastojen ja laitosten toiminnan suunnittelu Tulossopimusneuvottelut ja tavoiteasetanta VS: Virastojen ja laitosten tulosneuvotteluista vastuulliset konserniohjausyksikkö ja osastot valmistelevat jokaisen viraston ja laitoksen osalta alustavan tavoitelinjausdokumentin. Käytännössä dokumentin tuottaminen edellyttää neuvottelua substanssistrategioista valmisteluvastuullisten osastojen kanssa sekä tämän pohjalta tapahtuvaa tavoitteiden priorisointia, mitä valintaa konsernin strategiset tavoitelinjaukset ohjaavat. O: Muut ministeriön yksiköt osallistuvat valmistelutyöhön tarvittavassa laajuudessa. VS: Hallinnonalan virastot, laitokset ja yhteisöt vastaavat omien strategioidensa valmistelusta sekä toimintojensa suunnittelusta esimerkiksi toiminta- ja taloussuunnitelmien muodossa. (a) Toimijaryhmä 1 (sekä siihen kiinteästi liittyvät strategiset kumppanit) P: TEM-johtoryhmä vahvistaa virastojen ja laitosten tulossopimukset. VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Konserniohjausyksikkö vastaa virastojen ja laitosten tulosneuvotteluista ja tavoiteasetannasta toimijaryhmä 1 (sekä siihen kiinteästi liittyvien strategisten kumppaneiden) osalta yhteistyössä muiden yksiköiden ja osastojen kanssa. O: Osastot, strategia- ja ennakointi- sekä alueiden kehittäminen yksikkö ja ministeriön talousyksikkö osallistuvat tulosneuvotteluihin ja tavoiteasetantaan tarvittaessa. b) Toimijaryhmät 2-4 P: TEM-johtoryhmä vahvistaa virastojen ja laitosten tulossopimukset. VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Osastot vastaavat virastojen ja laitosten tulosneuvotteluista ja tavoiteasetannasta toimijaryhmien 2-4 osalta yhteistyössä yksiköiden ja osastojen kanssa. O: Konserniohjaus-, strategia- ja ennakointi- sekä alueiden kehittäminen -yksikkö ja ministeriön talousyksikkö osallistuvat tulosneuvotteluihin ja tavoiteasetantaan tarvittaessa. 18

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.5 TEM-konserniohjauksen vastuut Virastojen ja laitosten operatiivinen johtaminen VS: Hallinnonalan virastot, laitokset ja yhteisöt vastaavat operatiivisten toimintojensa suunnittelusta ja johtamisesta. (a) Toimijaryhmä 1 (sekä siihen kiinteästi liittyvät strategiset kumppanit) Noudatetaan samaa vastuujakoa kuin tulossopimusneuvottelut ja tavoiteasetanta vaiheessa. Seuranta, raportointi ja arviointi (b) Toimijaryhmät 2-4 Noudatetaan samaa vastuujakoa kuin tulossopimusneuvottelut ja tavoiteasetanta vaiheessa. (c) Konsernistrategia P: TEM-johtoryhmä seuraa ja arvioi konsernistrategian toteutumista ja tekee tarvittavat ohjauspäätökset. VP: Virkamiesjohtoryhmä ja/tai kansliapäällikkö valmistelevat päätökset TEM-johtoryhmäkäsittelyä varten. VS: Konserniohjausyksikkö vastaa konsernistrategian toteutumisen raportoinnista ja jatkotoimenpiteiden valmistelusta. O: Osastot, strategia ja ennakointiyksikkö sekä alueiden kehittäminen -yksikkö tuottavat seurannassa ja arvioinnissa tarvittavat aineistot. I: Ministeriön muut toimijat sekä hallinnonalan toimijat pidetään informoituna konsernistrategian toteutumisesta. 19

2. TEM-konserniohjauksen malli 2.6 TEM-konserniohjauksen vuosikello Johdanto ja yhteenveto pääteemoista Konserniohjaus muodostuu vuositasolla kuudesta toisiinsa tiiviisti linkittyvästä suunnittelu- ja ohjausprosessista, jotka etenevät osittain rinnakkain, kuten seuraavilla sivuilla esitetty. 1. Konsernistrategia 2. Substanssistrategiat 3. Virastojen ja laitosten strategiat 4. Kehysehdotus (TTS-suunnittelu) 5. Talousarvioehdotus (TAE) 6. Tulostavoitteista sopiminen Konserniohjauksen mallia ja työmenetelmiä noudatetaan pääosin jo syksyllä 2008. 1. Konsernistrategia Konsernistrategia on hallinnonalan tärkein ohjausväline ja se toimii lähtökohtana esimerkiksi substanssistrategioille, TAEvalmistelun ohjeistukselle sekä hallinnonalan toimijoiden suunnittelulle. Konsernistrategia pohjautuu hallitusohjelmaan ja sen määrittely alkaa marraskuussa. Suunnittelutyötä johtaa strategia- ja ennakointiyksikkö ja siihen osallistetaan hallinnonalan toimijoita mm. konserniohjausfoorumin kautta, joka kokoontuu valmistelutapaamiseen joulukuussa ja toimintaympäristöanalyysin raportointitapaamiseen tammihelmikuussa. Konsernistrategian keskeiset tavoitelinjaukset jalkautetaan substanssistrategioihin helmikuun aikana. Konsernistrategia vahvistetaan helmikuun loppuun mennessä. 2. Substanssistrategiat Substanssistrategioiden valmistelu aloitetaan osastoilla tammikuussa. Valmistelun lähtökohtana on konsernistrategia ja erityisesti konsernin tavoitelinjaukset, jotka ohjaavat prioriteettien valinnassa. Substanssistrategiat sisältävät alustavat tulostavoitelinjaukset, ja ne toimivat pohjana talousarvioehdotuksen valmistelulle. Substanssistrategiat vahvistetaan toukokuussa ja jalkautetaan hallinnonalalle toukokuun loppuun mennessä. Substanssistrategioiden aikataulu voi määrittyä myös hallitusohjelman pohjalta. 3. Virastojen ja laitosten strategiat Virastot ja laitokset aloittavat omien strategioidensa määrittelyn alkuvuodesta oman aikataulunsa mukaisesti. Strategioiden syötteenä toimivat sekä helmikuun lopussa valmistuva konsernistrategia, että osastojen strategiat, jotka jalkautetaan hallinnonalalle toukokuun lopussa. 4.Kehysehdotus Tulos- ja TTS-suunnittelun ohjeistus annetaan kesäkuussa, jonka jälkeen virastojen ja laitosten toiminta- ja taloussuunnitelmien sekä kehysehdotuksen valmistelu tehdään heinä-, elo- ja syyskuun aikana. Virastojen ja laitosten suunnitelmien pohjalta osastot ja yksiköt valmistelevat kehysehdotuksensa marraskuun loppuun mennessä ja ne vahvistetaan TEM-johtoryhmässä joulukuussa. Kehysneuvottelut valtionvarainministeriön ja TEM:n välillä käydään helmikuussa ja ehdotukset käsitellään hallituksessa maaliskuussa. 20