Hilppa Kajaste 1
Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen Mitä eri vaiheissa voisi tehdä? Työyhteisön hyvä tilanne Välittämisen kulttuurin ylläpitäminen Varhaista puuttumista kaivataan Työyhteisön kulttuuriin puuttuminen käytännöksi Ajattelun yksipuolistuminen/ mustavalkoinen ajattelu Esimies käynnistää tavoitteellisen keskustelun Kovat piipussa Ulkopuolisen asiantuntijan luotsaama sovittelutilaisuus Pohjakosketus Työyhteisön pakko muuttua tehdään muuttuminen mahdolliseksi
Työyhteisökonfliktin eteneminen AJATTELUN YKSIPUOLISTUMINEN (mustavalkoinen ajattelu) erimielisyys jostain mitä on sanottu tai tehty - työyhteisössä kaikki eivät edes huomaa ristiriitaa osapuolet kokevat oikeassa olemisen kunnia-asiakseen osapuolten välillä vallitsee lisääntyvä hiljaisuus - toisen osapuolen tekemisten tulkinta valtaa tilaa - vääristyneet ryhmäilmiöt kuormittavat ihmisten jaksamista toisessa osapuolessa nähdään enenevästi kielteisiä puolia - puhutaan pahaa toisesta ja haetaan liittolaisia - sisäinen lobbaus ja sopankeitto lisääntyvät
kysyttäessä toisesta osapuolesta on vaikea keksiä mitään hyvää fyysinen etäisyys kasvaa, koska on hankalaa olla yhdessä - edes samassa tilassa ilmiö näkyy eleissä ja ilmeissä syntipukkia/-pukkeja etsitään ja nimetään. ristiriita henkilöityy ja syyt nähdään toisen osapuolen perusluonteessa putkinäkö lisääntyy
Mitä sitten voisi tehdä? Ajattelun yksipuolistumisvaiheessa esimiehen tehtävä on tarttua johdonmukaisesti konfliktiin - toteamalla, että ei hyväksy tilannetta - Että hän haluaa asiantilaan muutoksen. - Esimies ottaa tarvittaessa yhteyttä Kaiku-kehittäjään, joka toimii tukena ja keskustelukumppanina esim. keinoista. esimies käynnistää sovittuna aikana asianosaisten kanssa keskustelun, jonka hän myös itse vetää Tilanne todetaan yhdessä. Asiat käsitellään asioina. Syyllisiä ei etsitä. Sovitaan konkreettiset tavoitteet ristiriidan ratkaisemiseksi
tarvittavien toimenpiteiden suunnittelussa käytetään mielellään osallistavia menetelmiä toimenpiteissä rajoitutaan konkreettisiin asioihin lopputuloksena - uudet pelisäännöt yms. Tai tarkennukset entisiin sääntöihin - sovitaan kuka hoitaa mitäkin ja aikataulut - sovitaan uusi aika tarvittaessa sovitaan jatkossa mitkä ovat reilun pelin menettelytavat ja pidetään niistä kiinni asiat päätetään jatkossa sovittuina aikoina sovituissa paikoissa, ei muualla
Kriisivaihe kovat piipussa esimiehellä on vaikeuksia saada oma porukkansa hallintaan uhkailut ja arvaamaton käyttäytyminen lisääntyvät vastapuolet eivät enää usko, että asiat selviävät puhumalla vastapuolta ei koeta enää ihmisenä vaan fyysisenä objektina, jota voi kohdella millä keinoilla hyvänsä syntipukkeja kiusattaessa oma olo paranee hetkeksi kyseenalaistaminen torjutaan
yöunet menevät yhdeltä ja toiselta työuupumus ja sairauspoissaolot yleisiä työyhteisössä ristiriidat näkyvät sekä sisällä että ulkona Tässä vaiheessa osa vie omat valituksensa medialle työn tekeminen heikkenee sekä laadullisesti että määrällisesti kun sopankeitto menee perustehtävän edelle taistelu on avointa ja/tai peiteltyä
Mitä tehdä, kun kovat ovat jo piipussa? Esimies ottaa yhteyttä Kaiku-kehittäjään tai vastaavaan, joka varmistaa sen, ettei esimies jää asiassaan yksin. Kriisitilanteen paikallistaminen, rajaaminen ja leviämisen estäminen esim. esimiehen käskyllä siitä, kuka voi asiasta antaa tietoja ulospäin ja julkisuuteen. Jokainen vastaa omasta suustaan. Hankitaan ulkopuolinen asiantuntija, joka on pätevä nimenomaan työyhteisöasioissa. Hän haastattelee esimiehen ja mielellään jokaisen työyhteisön jäsenen erikseen. Järjestetään ulkopuolisen asiantuntijan luotsaama työyhteisön sovittelutilaisuus tai vastaava.
Esimies Kaiku-kehittäjän tai vastaavan henkilön avustamana vastaa suhteista hallintoon ja työterveyshuoltoon, tarvittaessa työsuojelupiiriin, ammattijärjestöihin, mediaan jne. Yritetään kaikin keinoin saada työntekoa jatkumaan ja henkilöitä tekemään perustehtävänsä. Työnteko suojaa ihmisten hyvinvointia.
Pohjalla työyhteisökonflikti on edennyt niin, että kaikki ovat osallisia monin eri tavoin faktoja ja huhuja ei voi enää mitenkään erottaa toisistaan epävirallinen organisaatio ja piiloorganisaatiot/tunnemaailma ovat vahvempia ja toimintakykyisempiä kuin virallinen työyhteisön rakenteet rikkoutuvat esimies ei ole enää esimiehen roolissa eivätkä alaiset omassaan
esimiestasot ohitetaan ja samoin esimiehet vuotavat henkilöstön suuntaan työyhteisön muutkin toimintamallit ja pelisäännöt on unohdettu tiedonkulku on tukossa avoimuutta ei ole, mutta ei myöskään asioita, jotka pysyvät salaisuuksina aiemmissa vaiheissa joidenkin etuna oli säilyttää tilanne huonona - kun ollaan pohjalla kukaan ei enää hyödy ihmiset pakenevat tavalla tai toiselle mm. sairauslomille
Mitä on tehtävissä kun ollaan pohjalla? Esimies ja hallinto tekevät ulkopuolisen asiantuntijan kanssa sopimuksen riittävän pitkästä prosessista. Onko olemassa jokin myönteinen asia työyhteisössä, jota vielä voitaisiin tehdä yhdessä? Arvioidaan voiko tämä työyhteisö vielä työskennellä yhdessä. Jokainen työyhteisön jäsen miettii vielä omaa osuuttaan työyhteisön kulttuurin muuttamisessa. Organisaation taholta huolehditaan, että työyhteisöön tehdään riittävän paljon muutoksia, jotta pakka menee uusiksi..
Olennaista on muistaa, että työkulttuurin muuttaminen vaatii sitkeyttä ja pitkäjännitteisyyttä, jotta hetken kuluttua tilanne ei ole taas yhtä paha vaikka kaikki henkilöt vaihtuisivatkin. Työyhteisön muuttuminen takaisin toimivaksi vie aikaa. Muuttumista edistävät konkreettiset työympäristössä tehtävät muutokset (viihtyvyyden lisääminen esim. taulut, huonekalut, yhteiset valokuvat ). Onnistumiset kannattaa nostaa korostetusti näkyviin. Tukitoimia tarvitaan kuitenkin hallinnolta, työterveyshuollolta yms. Pitkään.