Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa

Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa Pääkaupunkiseudun pilotti Osaamisen johtaminen osana julkisrahoitteisten organisaatioiden strategiatyötä Helsingin kaupungin rakennus- ja kiinteistöklusterin ennakointimalli Vantaan kaupungin ja Metropolia ammattikorkeakoulun yhteistyömalli

OSAAMISEN ENNAKOINTI KUNTAPALVELUISSA HANKE PÄÄKAUPUNKISEUDUN PILOTTIRAPORTTI Päivämäärä 28/11/2012 Laatija Hyväksyjä Kuvaus Pilottitoimijat, ks. tiivistelmä Kalle A. Piirainen, Ramboll Management Consulting Oy Sirpa Sivonen, KT Kuntatyönantajat Leena Lehtinen, KT Kuntatyönantajat Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa -hankkeen Pääkaupunkiseudun pilotin osaamisen ennakointimallien kuvaukset KT Kuntatyönantajat Toinen linja 14 00530 Helsinki p. +358 9 7711 www.kt.fi

SISÄLTÖ Tiivistelmä 1 1. Johdanto 4 2. Osaamisen ennakoinnin näkökulma pilottialueella 5 2.1 Helsingin pilotin erityispiirteet 5 2.1.1 Ennakoinnin tausta 5 2.1.2 Rakennus- ja kiinteistöklusterin muodostaminen 6 2.1.3 Ennakointiin osallistuvat organisaatiot 8 2.1.4 Sidosryhmät 9 2.1.5 Helsingin erityistarpeet ennakointiin liittyen 10 2.2 Vantaan pilotin erityispiirteet 10 2.2.1 Vantaan kaupungin sosiaali- ja terveydenhuolto 10 2.2.1.1 Osaamistarpeet henkilöstösuunnitelman mukaan 11 2.2.1.2 Kriittiset ammattiryhmät 11 2.2.2 Osaamisen ennakointi Vantaalla 12 2.2.3 Vantaan kaupungin henkilöstösuunnitteluprosessi 12 2.2.3.1 Mitä hyötyä on osaamisen ennakoinnista? 13 3. Ennakoinnin menetelmät ja niiden kehittäminen 15 3.1 Helsingin kaupungin ennakointimallin kuvaus 15 3.1.1 Yleiskuvaus ja tavoitteet 15 3.1.2 Ennakointimallin mukaiset työvaiheet ja aikataulu 16 3.1.3 Toimintaympäristön analysointi 18 3.1.4 Tulevaisuustaulutekniikka 18 3.1.4.1 Muutostaulu A: tulevaisuustaulukko 19 3.1.4.2 Muutostaulu B: vaikutukset strategiseen suunniteluun 19 3.1.4.3 Muutostaulu C: vaikutukset henkilöstösuunnitteluun ja henkilöstölaskelma 20 3.1.4.4 Määrällinen ennakointi ja henkilöstölaskelma 21 3.2 Vantaan kaupungin ennakointimallin kuvaus 22 3.2.1 Osaamisen ennakoinnin yhteistyömalli 22 3.2.2 Opinto- ja työpolkumalli 24 4. Osaamisen ennakointi osana strategista henkilöstöjohtamista 25 4.1 Osaamisen ennakointi osana strategista henkilöstöjohtamista Helsingissä 25 4.1.1 Osaamisen ennakoinnin kytkeytyminen strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja strategiaprosesseihin 25 4.1.2 Ennakoinnin ja osaamisen johtamisen kokonaisuuden tukeminen ja ohjaus 26 4.2 Osaamisen ennakointi osana strategista henkilöstöjohtamista Vantaalla 27 4.2.1 Vantaan kaupungin henkilöstösuunnittelu 27 4.2.2 Ennakointi osana osaamisen johtamisen kokonaisuutta 28

5. Ennakoinnin tulosten esittäminen 29 5.1 Ennakointitulokset Helsingissä 29 5.1.1 Keskeiset muutosvoimat ja trendit 29 5.1.2 Tulevaisuuden osaamistarpeet 29 5.2 Ennakoinnin tulokset Vantaalla 33 5.2.1 Keskeiset muutosvoimat ja trendit sosiaali- ja terveysalalla 33 5.2.2 Tulevaisuudenkuvien pohdintaa 33 6. Ennakointimallin arviointi 36 6.1 Helsingin kokemukset 36 6.1.1 Aineiston arviointi 36 6.1.2 Menetelmän arviointi 36 6.1.3 Vaikuttavuuden arviointi 36 6.2 Vantaan kokemukset 36 7. Yhteenveto ja keskustelu 39 LIITTEET Liite 1 Vantaan kaupungin ja Metropolia ammattikorkeakoulun Opinto- ja työpolut suunnitelma

1 TIIVISTELMÄ Pilotin nimi Vastuuhenkilöt mukana olevissa organisaatioissa Pääkaupunkiseudun pilotti - Helsingin kaupungin Rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamistarpeiden ennakointi Nimi: Päivi Mäkeläinen, kehittämispäällikkö ja Aino Lääkkölä-Pyykönen, HRasiantuntija Organisaatio: Henkilöstökeskus, Helsingin kaupunki Yhteystiedot: PL 4500,00099 HELSINGIN KAUPUNKI email: etunimi.sukunimi@hel.fi puh. Mäkeläinen / 040 505 7286; Lääkkölä-Pyykönen / 040 334 0407 Nimi: Markku Nyyssölä Asema: yksikön johtaja Organisaatio: asuntotuotantotoimisto Yhteystiedot: 050 042 5039, markku.nyyssola@att.hel.fi Nimi: Leila Koivulehto Asema: suunnittelija Organisaatio: kaupunkisuunnitteluvirasto Yhteystiedot: 050 304 3135, leila.koivulehto@hel.fi Nimi: Anne Lappalainen, Asema: henkilöstöpäällikkö Organisaatio: kiinteistövirasto Yhteystiedot: 040 334 2347, anne.k.lappalainen@hel.fi Nimi: Mikko Salmela Asema: hallintopäällikkö Organisaatio: rakennusvalvontavirasto Yhteystiedot: 040 809 3091, mikko.j.salmela@hel.fi Nimi: Tuula Mäkelä Asema: henkilöstöpäällikkö Organisaatio: rakennusvirasto Yhteystiedot: 040 334 0200, tuula.m.makela@hel.fi Nimi: Paavo Lehmonen Asema: kehityspäällikkö Organisaatio: Stara Yhteystiedot: 050 411 3927, paavo.lehmonen@hel.fi Helsingin kuvauksen laatijat Päivi Mäkeläinen ja Aino Lääkkölä-Pyykönen

2 Pilottiaika ja käytetyt henkilötyöpäivät Pilotin lähtötilanne Henkilöstökeskuksen työmäärä Marraskuuhun 2012 asti 286h, sis. Pilotin kokoukset Koordinointityö sis. muutostaulujen kokoaminen hekessä Raportointi sis. loppuraportti Ennakointiverkoston tilaisuudet (kevät) Arvio virastojen ennakointityöhön käyttämästä ajasta yht. 60h (kysely käynnissä kirjoitushetkellä, lopullista tietoa ei saatavilla). Yhteensä n. 346h/46htp á 7,5h Vuoden 2011 lopulla Helsingin kaupungin henkilöstökeskus päätti toteuttaa rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamistarpeiden ennakoinnin osana Kuntatyönantajien valtakunnallista tta. Rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamistarpeiden ennakointipilotti muodostaa Vantaan kaupungin ja Metropolia ammattikorkeakoulun kanssa hankkeen pääkaupunkiseudun pilotin. Mukana klusteriennakoinnissa ovat seuraavat virastot: asuntotuotantotoimisto, kiinteistövirasto, rakennusvalvontavirasto, rakennusvirasto ja Stara. Lisäksi Kaupunkisuunnitteluvirasto tuli mukaan hankkeeseen elokuussa. Pilotin tavoite Edellä mainitut virastot toimivat kaupunkiorganisaatiossa sekä kaupunkisuunnitteluja kiinteistötoimessa että rakennus- ja ympäristötoimessa. Virastot muodostavat yhdessä kuitenkin oman selkeän klusterinsa ja toimivat osana samoja asiakasprosesseja. Rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamistarpeiden ennakointi -pilotin tavoitteena on kokeilla prosessiperustaista klusterimallia osaamisen ennakoinnissa. Tarkoitus on ennakointityössä tunnistaa kaupunkisuunnittelun sekä kiinteistö- ja rakennustoimen virastojen yhteisiin palveluprosesseihin liittyviä toimintaympäristömuutoksia sekä mahdollisia tulevaisuusvaihtoehtoja. Tavoitteena on arvioida tulevaisuuden toteutumisen aiheuttamia vaikutuksia organisaation pitkän aikavälin toimintastrategiaan ja henkilöstösuunnitteluun. Rakennus- ja kiinteistöklusteri muodostaa luontevan toimintakokonaisuuden, koska mainituilla virastoilla on yhteisiä palveluprosesseja, jotka ylittävät hallintokunta- ja virastorajat. Kaupunkisuunnittelu-, kiinteistö- ja rakennustoimi on hajautunut usealle eri virastolle ja liikelaitokselle. Klusterimalli tarjoaa mahdollisuuden tarkastella osaamistarvetta yli organisaatiorajojen ja tuottaa kokonaiskuva toimialan henkilöstötarpeesta. Tiivistelmä tuloksista Tiivistelmä vaikutuksista Pilotin tavoitteena on myös luoda toimintamalli, jolla työelämän tunnistamia osaamistarpeita voidaan välittää koulutusorganisaatiolle ja saada mukaan opetussuunnitelmiin. Yhteenvetona voidaan todeta, että keskeisiä osaamisen kehittämiskohteita ovat muun muassa: johtaminen (prosessikokonaisuudet, muutoksen johtaminen, monimuotoiset työyhteisöt, tiedon ja osaamisen johtaminen) talouden hallinta, palvelujen hankinta- ja tilaajaosaaminen sähköisten asiointi- ja tietopalvelujen sekä tietojärjestelmäosaaminen ja henkilöstön perustietotekniikkataitojen vahvistaminen, jotta uuden teknologian mahdollisuudet voidaan hyödyntää työntekijän laaja-alainen osaaminen mahdollistaa tehtävistä toiseen siirtymisen ja työelämä- ja työyhteisötaitoja tarvitaan monimuotoisessa työyhteisössä muuttuviin palvelutarpeisiin vastaava asiakaspalveluosaaminen, kun asiakas/ kuntalainen osallistuu ja käyttää myös itsepalveluja ekologisen, energiatehokaan ja kestävän kehityksen erityisosaaminen kaupunkija yhdyskuntarakentamisessa sekä talotekninen osaaminen Virastojen välisen yhteistyön käynnistyminen, toimialan yhteisten osaamistarpeiden määrittely, yhteistyön rakenteiden sekä keskustelukulttuurin syntyminen luo pohjan klusterityön jatkamiselle. Jatkokehittelyä tarvitaan, jotta virastoista voi kehittyä todellinen osaamisklusteri.

3 Pilotin nimi Vastuuhenkilöt mukana olevissa organisaatioissa Pääkaupunkiseudun pilotti - Vantaan kaupunki ja Metropolia ammattikorkeakoulu Nimi: Jörgen Eriksson Organisaatio: Metropolia ammattikorkeakoulu Yhteystiedot: jorgen.eriksson@metropolia.fi Nimi: Tuula Heinonen Organisaatio: Vantaan kaupunki, sosiaali- ja terveydenhuolto Yhteystiedot: tuula.a.heinonen@vantaa.fi Nimi: Tuija Hulkkonen Organisaatio: Vantaan kaupunki, henkilöstökeskus Yhteystiedot: tuija.hulkkonen@vantaa.fi Vantaan kuvauksen laatijat Pilottiaika ja käytetyt henkilötyöpäivät Pilotin lähtötilanne Pilotin tavoite Tiivistelmä tuloksista Tiivistelmä vaikutuksista Tuija Hulkkonen, Tuula Heinonen ja Jörgen Eriksson Ks. Liite1. Vantaan kaupungilla on haasteita osaajien rekrytoinnissa sosiaali- ja terveydenhuollon alalla. Vantaalla on tunnistettu tyypillisiä koulutus ja urapolkuja, sekä niiden välisiä rajapintoja ja huomattu, että yhteistyötä tarvitaan koulutus- /osaamistarpeiden välittämiseksi, työelämävalmiuksien parantamiseksi ja rekrytoinnin helpottamiseksi. Yhteistyömallin luominen Vantaan kaupungin ja Metropolia ammattikorkeakoulun välille. Osaamisen ennakointi hankkeen tuloksena saadaan malli suunnitelmallisempaan ja tavoitteellisempaan yhteistyöhön oppilaitosten kanssa. Vuorovaikutuksessa vaihtuu tietoa työnantajan ja oppilaitoksen osaamistarpeista. Yhteistyöllä tuotetaan myös tukea, työkaluja ja tietoa oppilaitosyhteistyöstä kaupungin rekrytoiville esimiehille ja työpaikkaohjaajille. Tavoitteena on parantaa valmistuvien opiskelujen työelämävalmiuksia ja osaamista välittämällä tietoa tulevaisuuden osaamistarpeista sekä tiiviimmän harjoitteluyhteistyön avulla. Pilotin kehitystyö on kirjoitushetkellä kesken. Tuloksena kirjoitushetkellä on sosiaalija terveydenhuollon alalla tarvelähtöisiä sektorikohtaisia yhteistyöpilotteja joissa välitetään osaamistarpeita Metropolia AMK:n koulutussuunnitteluun. Vaikutukset eivät ole vielä arvioitavissa

4 1. JOHDANTO Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa on KT Kuntatyönantajien koordinoima hanke jossa kehitetään osaamisen ennakoinnin käytäntöjä ja malleja tukemaan osaamisen johtamista ja kehittämistä kunta-alan muutoksessa. Hankkeen rahoittaa Opetushallitus Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoituksella. Lisäksi rahoittajia ja asiantuntijakumppaneita ovat KT Kuntatyönantajat, Suomen Kuntaliitto, Palvelulaitosten työnantajayhdistys ry (PTY) sekä Keva. Muita kumppaneita ovat Ammattiosaamisen kehittämisyhdistys AMKE ry sekä Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto ARENE ry. Hankkeen yleistavoitteena on kehittää ja dokumentoida toimivia osaamisen ennakoinnin käytäntöjä sovellettavaksi laajemmin kunta-alan organisaatioissa sekä tuottaa pitkän aikavälin ennakointitietoa kuntien hyvinvointipalveluissa tarvittavasta osaamisesta koulutuksen järjestäjien ja koulutussuunnittelun käyttöön. Pilottikohtaiset kuvaukset antavat kattavan kuvan pilottitoimijoiden osaamisen kehittämisen nykyisistä käytännöistä ja dokumentoivat osaamisen ennakoinnin menetelmät. Kuvauksen tavoitteena on, että julkisen organisaation keskijohtoa edustava lukija saa kuvauksesta: 1. Käsityksen pilottien ennakointitoiminnasta ja menetelmien soveltuvuudesta omaan organisaatioonsa ja 2. Pystyy hyödyntämään hyvät käytännöt soveltuvilta osin omaan käyttönsä, sekä 3. Pystyy tekemään esityksen ennakointiprosessin perustamisesta ja osaamisen ennakoinnin merkityksestä organisaation johtamisessa. Tämä raportti esittelee Pääkaupunkiseudun pilottien työn tuloksia. Pääkaupunkiseudun pilotin ennakointimallin kehittämisen teemana on osaamisen johtaminen osana julkisrahoitteisen organisaation strategiatyötä. Raportissa on kuvattu Helsingin kaupungin rakennus- ja kiinteistöklusterin ennakointimalli sekä Vantaan kaupungin ja Metropolia ammattikorkeakoulun kehittämä yhteistyömalli. Raportin rakenne on seuraava: toisessa luvussa kuvataan ennakoinnin tausta ja tavoite pilotissa. Kolmannessa luvussa kuvataan pilotin ennakointimenetelmä. Neljännessä luvussa keskustellaan miten ennakointi toimii osana strategista henkilöstön kehittämistä. Viides luku esittelee ennakoinnin tuloksia. Kuudes luku kokoaa pilottitoimijoiden itsearvioinnin hankkeen tuloksista loka-marraskuuhun 2012 asti. Seitsemäs luku päättää raportin erittelemällä kokemuksia osaamisen ennakoinnista.

5 2. OSAAMISEN ENNAKOINNIN NÄKÖKULMA PILOTTIALUEELLA 2.1 Helsingin pilotin erityispiirteet 2.1.1 Ennakoinnin tausta Rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamisen ennakointi -pilotissa ovat mukana asuntotuotantotoimisto, kiinteistövirasto, rakennusvalvontavirasto, rakennusvirasto ja kaupungin rakentamispalvelu Stara. Lisäksi Kaupunkisuunnitteluvirasto tuli mukaan hankkeeseen elokuussa. Kaupungin organisaatiossa mainitut virastot jakautuvat kahden eri apulaiskaupunginjohtajan vastuulle. Asuntotuotantotoimisto, kaupunkisuunnitteluvirasto, kiinteistövirasto ja rakennusvalvontavirasto kuuluvat kaupunkisuunnittelu- ja kiinteistötoimeen. Stara ja rakennusvirasto puolestaan toimivat osana rakennus- ja ympäristötointa. Kukin virasto toimii osana yhteisiä asiakasprosesseja. Tekniikan alalla ja sivistysalalla työskentelee molemmilla noin 15 prosenttia henkilöstöstä, ja kaupungin eläkepoistuma vuoteen 2020 mennessä on suurinta juuri teknisellä ja yleisellä alalla. Vuoteen 2020 mennessä tekniikan alalta eläköityy reilu 40 prosenttia työntekijöistä (Kuvio 1). Teknisen alan erittäin suuri eläkepoistuma haastaa kaupunkisuunnittelu-, kiinteistö ja rakennustoimen virastoja. Tulevaisuuden osaamistarpeet liittyvät erityisesti kiinteistö- ja talotekniikkaan, kiinteistönhuoltoon sekä kaupunki- ja yhdyskuntarakentamiseen. Samaan aikaan alalta eläköityy Helsingin lähes puolet kaupungin työssä olevista. Työvoiman eläkepoistuma saantiin teknisellä sektorilla vaikuttaa voimakkaasti myös yleinen taloudellinen ja työmarkkinatilanne. Korkeasuhdanteessa työvoimaa on vaikea saada kunta-alalle. Luonnonvara-ala Muu palveluala Sivistysala Sosiaaliala Terveysala Tekniikan ala Yleinen ala aloittain 2010-2030 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 2010-2015 2016-2020 2021-2025 2026-2030 Kuvio 1. Helsingin kaupungin eläkepoistuma 2010 2030 (tiedot perustuvat Kevan eläkepoistumaennusteeseen v. 2009) Työvoiman saatavuutta voidaan parantaa muun muassa lisäämällä oppilaitosyhteistyötä ja tarjoamalla enemmän harjoittelu- ja opinnäytetöitä opiskelijoille. Ennakoinnista on noussut esiin myös uusia osaamisalueita, joita tulisi saada oppilaitosten opetussuunnitelmiin. Myös virastojen välistä yhteistyötä tulee lisätä muun muassa tehtäväkiertoja ja yhteisiä henkilöstön kehittämishankkeita. Yleisellä ja teknisellä alalla on ikääntynyttä henkilöstöä monista eri syistä. Tuomo Halmeenmäen tutkimuksen 1 mukaan edellä mainitut alat eivät ole laajentuneet samalla tavalla kuin sosiaali- ja terveyssektori. Päinvastoin, molemmilla sektoreilla on ollut pyrkimys pikemminkin supistaa henkilöstöä teknologian, yksityistämisen ja kuntien välisen yhteistyön avulla. Halmeenmäki 1 Halmeenmäki, T. 2010. Kunta-alan eläkepoistuman haasteet ja ratkaisumallit. Kuntien Eläkevakuutus, Raportteja/Acta Electronica Universitatis Tamperensis 939, Kuntien eläkevakuutus, Helsinki/ Tampereen yliopisto/tampere, s. 56

6 huomauttaa, että kehitys on ollut samansuuntaista jo pitkään, jolloin alalle ei ole tullut kovinkaan paljon nuoria työntekijöitä. Se on muuttanut ikärakenteet epätasaisiksi, siten että ikääntyneitä on suhteellisen paljon. Halmeenmäki toteaa, että jos teknisen ja yleisen alan toimintaa on mahdollista tehostaa edelleen, niin suuri eläkepoistuma ei välttämättä ole ongelma. Taulukko 1. Rakennus- ja kiinteistöklusterin virastojen avaintiedot 31.12.2011 Henkilöstö 2 985 Keski-ikä 48,3 Vakinaiset 2 772 Vakinaiset 49,1 Määräaikaiset 213 Määräaikaiset 35,4 Henkilötyövuodet 2 627 Ikäryhmät % alle 30 5,6 Palvelusaika (vakinaiset) % 30-39 16,8 Alle 2 8,3 40-49 30,1 2-4 17,6 50-59 31,7 5-9 13,1 60 ja yli 15,7 10-14 17,9 15-19 3,5 Tutkinnot % * 20-24 14,4 Tuntematon 4,3 Yli 24 25,3 Perusaste 14,4 Keskiaste 41,8 Vanhuuseläkeiän saavuttavat 836 Alin korkea-aste 12,7 2012 74 Alempi korkea-kouluate 11,8 2013 77 Ylempi korkea-kouluate 14,7 2014 97 Tutkijan koulutus 0,3 2015 87 2016 94 2017 86 2018 75 2019 72 2020 84 *Jakauma virastojen välillä on suuri. Kaupunkisuunnitteluvirastossa ylemmän korkeakouluasteen suorittaneita oli vuoden 2011 lopulla yhteensä 56,1 % henkilöstöstä ja Rakennusvalvontavirastossakin yli kolmanneksella oli ylempi korkeakoulututkinto. 2.1.2 Rakennus- ja kiinteistöklusterin muodostaminen Rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamistarpeiden ennakointityö toteutettiin pääosin vuonna 2012. Työ käynnistyi nykytilan analysoinnilla marraskuussa 2011. Tapaamisessa virastojen yhteyshenkilöitä ohjeistettiin nykytilan analysoinnissa sekä kerrottiin sen merkityksestä ennakointityössä. Nykytilan analyysissä virastoja pyydettiin pohtimaan klusterin muodostamisen kriteereitä ja välttämättömiä tukialoja sekä sitä, millainen on nykyinen rakentamista tukeva toimintaympäristö. Henkilöstökeskus keräsi analyysiaineiston virastojen johdolta sähköisenä kyselynä joulukuussa 2011. Nykytilan analyysin aineisto käsiteltiin alkuvuodesta pilottiryhmän yhteisessä tapaamisessa, minkä jälkeen virastoilla oli vielä kahden viikon ajan mahdollisuus täydentää aineistoa. Virastoja pyydettiin pohtimaan myös kriteereitä rakennus- ja kiinteistöklusterin muodostamisesta. Kaupungin teknisten virastojen mukana olo koettiin tärkeäksi. Tarvittaessa klusteria voidaan laajentaa ottamalla mukaan muita tukialan toimijoita esimerkiksi Helsingin Energia, Satama sekä HSY (Helsingin seudun ympäristöpalvelut). Nykytilan analyysistä nousi esille seuraavia kriteereitä, jotka vastaajien mukaan olivat rakennusja kiinteistöklusterin muodostamiselle keskeisiä (Kuvio 3).

7 Maapolitiikka, maankäyttö, yleis- ja asemakaavoitus, alueiden varaukset ja tonttijaot Rakentaminen, ja rakennuttaminen (asuinrakentaminen ja muu talonrakentaminen) ja suunnittelu Infrastruktuuri sekä ympäristöasiat Tilaaja, tuottaja, aliurakoitsijat, palvelujen tuottajat ja materiaalin myyjät. Rakennuksen koko elinkaareen ja infrastruktuuriin kuuluvat osapuolet sekä rakennusten ylläpito Kiinteistökehitys, kiinteistöjen ylläpito, kiinteistömarkkinat, kiinteistönmuodostus, omistus, suunnittelu ja konsulttipalvelut Kuvio 2. Klusterin muodostamisen kriteerit Nykytilan analyysin mukaan rakennus- ja kiinteistöklusterin tärkeitä tukialoja olivat kuviossa 3 luetellut tukialat. Yhdyskuntarakentamisen organisaatiot (Helen, HSY) ja yksityiset rakentajaorganisaatiot Energiantuotanto ja - jakelu sekä aluelämmitys Omistaja-tilaajatuottajaketjun hallinta Hallinto, rahoitus ja sijoittaminen Kartasto- ja paikkatietoasiat sekä geotekniikka Varautuminen vakaviin häiriötilanteisiin ja poikkeusoloihin Toimialan rekistereiden ja tietoaineistojen yhteiskäyttöä tukeva tietohallinto ja - tekniikka Katujen ja kunnallistekniikan rakentaminen ja ylläpito Vesi- ja jätehuolto Tele- ja tietoverkot, koneet ja laitteet Kuvio 3. Rakennus- ja kiinteistöklusterin tärkeitä tukialoja Kartoituksen pohjalta pilottihanke päätettiin rajata kuuteen virastoon. Pilotin klusteriennakoinnissa ovat seuraavat virastot: asuntotuotantotoimisto, kiinteistövirasto, kaupunkisuunnitteluvirasto, rakennusvalvontavirasto, rakennusvirasto ja Stara. Henkilöstökeskus varmisti virastojen johdolta pilottihankkeeseen osallistumisen. Pilottihankkeeseen osallistumisesta keskusteltiin virastojen johtoryhmissä. Ennakointiprosessi, tarkoitus ja tavoitteet esiteltiin viraston johtoryhmälle. Henkilöstökeskus oli tuottanut ennakoinnin tukimateriaaleja ja Ennakoinnin lyhyt oppimäärä -aineiston, joita oli mahdollista käyttää asian käsittelyssä. Osallistumispäätöksen jälkeen virastot nimesivät edustajansa pilotin työryhmään. Noin puolet työryhmän edustajista oli hallinnon tai henkilöstöasiantuntijoita ja puolet toimialan asiantuntijuus alueen edustajia, kuten esimiehiä tai linjajohtoa.

8 Klusterin muodostamisen jälkeen jatkettiin nykytilan analyysia ja virastoja pyydettiin pohtimaan, minkälainen on nykyinen rakentamista tukeva toimintaympäristö. Tarkoituksena oli tarkastella erilaisten asiakkaiden ja asukkaiden kannalta palveluja ja tuotteita, kaupungin strategisia painopisteitä rakentamisessa sekä teknologisia ja taloudellisia reunaehtoja sekä osaamisvajeita. Vastaajat pohtivat yhtä odotusta tai teemaa kerrallaan seuraavassa esitetyn taulukon avulla (Taulukko 2). Erilaisia asiakkaiden ja asukkaiden odotuksia sekä niihin liittyviä palveluita ja muita reunaehtoja tai painopisteitä löytyi kymmenittäin. Aineistosta oli muodostettavissa viisi keskeisintä teemaa: laatu, energiatehokkuus, terveellisyys, edullisuus ja kilpailukykyisyys sekä palveluiden nopeus, saavutettavuus ja läpinäkyvyys. Taulukko 2. Minkälainen on nykyinen rakentamista tukeva toimintaympäristö? Osaamisvajeet tunnistettiin asiakkaiden tai asukkaiden erilaisten odotusten kautta. Asiakasodotukset kohdennettiin sitä vastaavaan palveluun tai tuotteeseen, kaupungin strategisiin rakentamisen painopisteisiin sekä teknologisiin että taloudellisiin reunaehtoihin. Minkä jälkeen arvioitiin odotusten aiheuttamia osaamisvajeita. Nykytilan analyysin perustella oli jo löydettävissä rakennus- ja kiinteistöklusterin osaamisvajeita. Työn seuraavat vaiheet (muutostaulu B) tuottivat puolestaan uusien osaamisten kautta syntyviä osaamistarpeita. Vuoden 2012 alussa rakennus- ja kiinteistöklusterin ennakointityö käynnistyi vuoden alussa. Yhteisiä tapaamisia on ollut säännöllisesti 1-2 kuukauden välein. Työskentelyä on ohjattu henkilöstökeskuksen muutostaulutekniikalla. Työskentelyn käynnistyminen vaati aikaa, ennen kun eri organisaatioista tulevat ihmiset löytävät yhteisen näkökulman toimintaympäristön muutoksiin rakennus- ja kiinteistöalalla. 2.1.3 Ennakointiin osallistuvat organisaatiot Helsingin kaupungin asuntotuotantotoimisto Att tuottaa vuokra-, omistus- ja asumisoikeusasuntoja. Asuntotuotantotoimisto on Helsingin kaupungin organisaatio, jonka tehtävänä on vastata kaupungin oman asuntotuotannon rakennuttamisesta kaupungin tavoitteiden mukaisesti. Att rakennuttaa ja peruskorjaa maankäytön ja asumisen toteutusohjelman ja asiakkaiden tavoitteiden mukaisesti laadukkaita ja elinkaarikustannuksiltaan edullisia koteja. Yhteyshenkilö Markku Nyyssölä, yksikön johtaja Kaupunkisuunnitteluviraston tehtävänä on huolehtia kaupungin rakenteellisesta ja kaupunkikuvallisesta kehittämisestä sekä kaavoituksesta ja liikenteen suunnittelusta ja ohjaamisesta. Virastossa on yleissuunnitteluosasto, asemakaavaosasto, liikennesuunnitteluosasto ja hallinto-osasto. Yhteyshenkilö Leila Koivulehto, suunnittelija Kiinteistöviraston tehtävä on kiinteistö- ja asuntopolitiikan keinoin vastata siitä, että Helsingissä on edellytykset hyvälle ja monipuoliselle asumiselle, elinkeinotoiminnalle ja palveluille. Kiinteistöviraston päätoimiala on kaupungin omistamien kiinteistöjen ja maa-alueiden hallinta, vuokraus ja myynti. Lisäksi virasto kehittää kaupungin omistamien asuinkiinteistöjen hallintoa sekä kiinteistöjen korjaus-, muutos- ym. menettelytapoja. Kiinteistövirasto välittää kaupungin vuokra-asunnot sekä hoitaa kunnan toimialaan kuuluvia omistusasuntojen lainojen ja

9 eräiden tukien jakamista. Myös geotekniikan asiantuntijapalvelut, kartta- ja kiinteistötietopalvelut sekä kiinteistöinsinöörin viranomaistehtävät kuuluvat virastolle. Anne Lappalainen, henkilöstöpäällikkö Rakennusvalvontavirasto toimii rakennuslautakunnan valmistelu ja toimeenpanoelimenä. Lautakunnan ja viraston keskinäinen työnjako on määrätty rakennusvalvonnan johtosäännössä. Rakennusvalvonnan yhteydessä ja sen apuna toimivat kaupunkikuvaneuvottelukunta ja teknillinen neuvottelukunta. Rakennuslautakunnan alaisena toimii lisäksi hallinnollisesti kiinteistövirastoon kuuluva kiinteistörekisterin pitäjä. Virasto on jaettu kolmeen osastoon: yleinen osasto, kaupunkikuvaosasto ja rakennustekninen osasto. Mikko Salmela, hallintopäällikkö Rakennusvirasto vastaa Helsingin katujen ja viheralueiden suunnittelusta, rakentamisesta ja hoidosta sekä pysäköinninvalvonnasta. Myös kaupungin toimitilojen suunnittelu ja rakennuttaminen kuuluvat tehtäviimme. Tavoitteenamme on rakentaa kestävää, kaunista ja toimivaa kaupunkia asukkaiden ja yritysten tarpeisiin. Varsinaiset rakennus- ja kunnossapitotyöt tilaamme kaupungin omalta tuotantoyksiköltä Staralta sekä yksityisiltä urakoitsijoilta. Tuula Mäkelä, henkilöstöpäällikkö Stara on Helsingin kaupungin oma rakentamispalvelu rakentamisen, ympäristönhoidon ja logistiikan moniosaaja. Stara tuottaa Helsingin kaupungin tarvitsemia palveluja. Rakennamme ja hoidamme katuja ja puistoja, korjaamme rakennuksia, hoidamme luonnonmukaisia alueita sekä tarjoamme logistiikan ja teknisen alan palveluja. Paavo Lehmonen, kehityspäällikkö 2.1.4 Sidosryhmät Sidosryhmät on jaettu pilotin työpajatyöskentelyissä lähteisiin, tiedon käyttäjiin ja vaikutettavaan tahoon. Helsingin kaupungin ennakointityö on vahvasti vuorovaikutteinen prosessi, jossa tiedon käyttäjät ovat samalla myös itse tiedon lähteitä. Virastoilta ja liikelaitoksilta kerättävä henkilöstöja osaamistarpeen ennakointitieto viedään strategiaprosessiin, josta se puolestaan palaa taas takaisin virastotasolle. Vaikutettavia tahoja ovat puolestaan sekä oppilaitokset että Opetushallitus ja KT. Helsingin kaupungin oma sisäinen koulutusorganisaatio puolestaan toimii kaikilla kolmella tasolla. Oiva Akatemian koulutussisältöjä suunnitellessa tulisi huomioida ennakointityöskentelystä esiin nousseet osaamistarpeet. (Taulukko 3) Taulukko 3. Osaamisen ennakoinnin liittymäpinnat Helsingin kaupungissa Organisaatio L = lähde V = Vaikutettava taho K = Tiedon käyttäjä Tilastokeskus ELY TEM KT x x Oppilaitokset Opetushallitus x x Taloushallintopalvelut* * Kaupungin oma organisaatio x x x x Talous- ja suunnittelukeskus* x x Tietokeskus* x x? (tulevaisuudessa) Henkilöstökeskus / Henkilöstövoimavaraosasto* x Kaupunginvaltuusto* x x Kaupunginhallitus* x x Virastot ja liikelaitokset* x x Ennakointiverkosto* x x Oiva Akatemia* x x x x x

10 2.1.5 Helsingin erityistarpeet ennakointiin liittyen Helsingin kaupungin rakennus ja kiinteistötoimi on hajautunut usealle eri virastolle ja liikelaitokselle. Palveluprosessit kuitenkin ulottuvat yli organisaatiorajojen. Rakennus- ja kiinteistöklusterin pilotin tavoitteena on, että yhteinen tarkastelu avaa keskustelua yli organisaatiorajojen. Tarkoituksena on saada kokonaiskuva toimialan henkilöstö- ja osaamistarpeesta. Rakennus- ja kiinteistöklusterin muodostamisen tavoitteena oli lisätä kaupungin teknisten virastojen yhteistyötä henkilöstötarpeiden ennakoinnissa. Klusterimallilla haluttiin vahvistaa käsitystä eri toimijoiden osaamiskeskittymästä, joka muodostuu toisiinsa sidoksissa olevista toimintayksiköistä ja muista tukitoimijoista. Klusteriajatuksen mukaan organisaatio voi tuottaa verkostoyhteyksillään hyötyä sekä itselleen että koko klusterille. Vuonna 2012 Helsingin kaupungin henkilöstötarpeen ennakoinnissa kokeiltiin klusterityöskentelyä. Rakennus- ja kiinteistöklusteri toimi klusteritoiminnan kokeilupilottina. Pilotissa kokeiltiin työkaluja ja toimintamalleja ennen kuin ne otettiin käyttöön muissa klustereissa. Klusteritoiminnasta on tullut prosessin aikana hyvin positiivista palautetta. Klusterien yhteisiä keskusteluja on pidetty hyvänä ja omaa ajattelua laajentavana. Klustereista parhaiten on toiminut rakennus- ja kiinteistöklusteri, ja sen toimintaa on ohjattu keskitetysti enemmän osana tta. Klusteri on muodostettu palveluprosessin pohjalta, jolloin yhteisten näkemysten tuottaminen on luontevampaa. Muiden klusterin osalta virastoille oli vaikeampi löytää yhteistä toimintaperustaa. 2.2 Vantaan pilotin erityispiirteet 2.2.1 Vantaan kaupungin sosiaali- ja terveydenhuolto Sosiaali- ja terveydenhuollon toimiala vastaa lakisääteisistä sosiaali- ja terveydenhuollon palveluista. Toimialan henkilöstörakennetta määrittävät henkilöstönormitukset, asetuksilla säädetyt kelpoisuusehdot ja laatukysymykset. Sosiaali- ja terveydenhuollon toimialan tulosalueet ovat talous- ja hallintopalvelut, terveyspalvelut, perhepalvelut ja vanhus- ja vammaispalvelut (Kuvio 4). Kuvio 4. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatio, Vantaan kaupunki Terveyspalvelujen tehtävänä on edistää kuntalaisten terveyttä ja hyvinvointia, ennalta ehkäistä ja hoitaa sairauksia sekä parantaa toimintakykyä kuntoutustoimenpiteillä. Toiminnan järjestämisessä keskitytään hoidon saatavuuteen, vaikuttavuuteen ja asiakaslähtöisyyteen. Palvelutuotanto perustuu lakisääteisen järjestämisvelvollisuuden täyttämiseen, jota ohjaa kaupungin strategiset tavoitteet ja taloutta koskevat päätökset. Terveyspalvelujen strategiset tavoitteet koskevat pääasiassa lainsäädännön mukaisten palvelujen järjestämistä ja niiden tuottamiseen varautumista. Palvelujen asiakaslähtöisyyttä ja joustavuutta lisätään ottamalla käyttöön uusia teknisiä ja sähköisiä välineitä mm. helpottamaan yhteydensaantia ja ajanvarausta.

11 Perhepalvelujen vastuualueet ovat aikuissosiaalityö, lastensuojelu, päihdepalvelut, psykososiaaliset palvelut ja ennaltaehkäisevä terveydenhuolto. Perhepalveluissa tuotetaan laadukkaat lakisääteiset palvelut lapset priorisoiden. Lainsäädännöstä tulevat kriteerit lisäävät tarvittavaa osaamista esimerkkeinä mainiten laajat terveystarkastukset, laadukkaat palvelutarpeen arvioinnit sekä kuntoutumista tukevat asiakassuunnitelmat. Toimeentulotuessa ja lastensuojelussa on lainsäädännön määräaikavelvoitteita, joiden toteuttaminen vaatii henkilöstön työn kohdentamista. Lisäksi ympärivuorokautiset palvelut esim. sosiaali- ja kriisipäivystys sekä sijaishuollon ja päihdekuntoutuksen laitoshoito vaativat määrätyn henkilöstömitoituksen. Vanhus- ja vammaispalvelujen tehtäväalue vastaa vanhusten sosiaali- ja terveyspalvelujen sekä vammaispalvelujen järjestämisestä. Vanhusten avopalvelujen vastuulle kuuluvat kotihoito, palvelutalot sekä ennaltaehkäisevät palvelut. Sairaalapalvelut tarjoavat tutkimusta, hoitoa ja kuntoutusta sekä erikoissairaanhoidosta jatkohoitoon että kotoa tuleville potilaille. Hoivaasumisen palvelut vastaavat sekä omana toimintana tuotettavasta että ostopalveluna hankittavasta hoiva-asumisesta (vanhainkodit ja tehostettu asumispalvelu). Vammaispalvelujen tehtävänä on järjestää vammaispalvelulain mukaiset palvelut ja taloudelliset tukitoimet sekä kehitysvammalain mukaiset palvelut. Palvelurakennetta kehitetään kevyempään ja avopalveluita tukevaan suuntaan. Sekä vanhusettä vammaispalveluissa vähennetään laitoshoidon suhteellista osuutta ja lisätään kevyemmin tuettua asumista. Iäkkäiden kotona selviytymistä tuetaan ja erikoissairaanhoitopaineita vähennetään geriatrista akuuttihoitoa lisäämällä. Palveluseteleiden käyttöönottoa lisätään edellyttäen, että asiakkaiden valinnanvapautta voidaan lisätä ja samalla saada aikaan kustannussäästöjä. Palvelujen järjestämistapoja arvioidaan kriittisesti kaikissa toiminnoissa varmistaen, että palvelut ovat laadukkaita ja kustannustehokkaita. Mahdolliset järjestämistapojen muutokset heijastuvat myös henkilöstösuunnitteluun, jota joudutaan tekemään jatkuvasti toimintaympäristön muuttuessa. 2.2.1.1 Osaamistarpeet henkilöstösuunnitelman mukaan Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutuotannon kannalta henkilöstön tärkeimmät osaamisalueet ovat ammattikohtainen perusosaaminen, kohdennettu erityisosaaminen sekä yhteistyöosaaminen. Tarkoituksenmukaista on, että työntekijöiden osaamista voidaan hyödyntää monipuolisesti, jotta palvelutarpeen kasvavaan kysyntään kyetään vastaamaan. Kohdistetulla erityisosaamisella voidaan harkitusti hillitä esimerkiksi erikoissairaanhoidon kustannusten kasvua. Yhteistyöosaamisen merkitys kasvaa entisestään, kun palvelutuotanto muodostuu sekä omasta tuotannosta että kasvavasti ostopalveluista tilanteessa, jossa samanaikaisesti asiakkaiden valinnanvapaus laajenee. Osaamista tulee ylläpitää ammattispesifisillä alueilla ja kehittää kulttuurisen kohtaamisen, kielitaidon ja ohjaamisen alueilla. Työntekijöiltä edellytetään itseohjautuvuutta, valmiutta päätöksentekoon, itsenäistä työotetta, muutosvalmiutta ja uusien työmenetelmien käyttöönottoa työtehtäviin. Lisäksi vaaditaan osaamista moniammatilliseen verkostoyhteistyöhön. Johtamisen osalta osaamisessa korostuu suorituksen ja muutoksen johtamisen osaaminen. Talouden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden johtaminen on entistä tärkeämpää. Sähköinen asiointi lisääntyy ja vaatii työntekijöiltä uusien toimintamallien oppimista ja käyttöönottoa sekä tietoteknistä osaamista. Myös lainsäädännön mukanaan tuomat uudistukset vaativat työnteon ajanmukaistamista. 2.2.1.2 Kriittiset ammattiryhmät Toimialan kriittisiä ammattiryhmiä ovat sosiaalityöntekijät, sairaanhoitajat, terveydenhoitajat ja lääkärit. Kyseisten ammattiryhmien edustajat toimivat tehtävissä, joita voivat hoitaa vain laissa säädetyn koulutuksen saaneet terveydenhuollon ja sosiaalityön ammattihenkilöt. Uusien työntekijöiden saatavuus ja rekrytointi ovat jatkuvasti vaikeutuneet näissä ammattiryhmissä.

12 2.2.2 Osaamisen ennakointi Vantaalla Vuoteen 2016 mennessä Vantaan kaupungin nykyisestä henkilöstöstä jää eläkkeelle tai eroaa muusta syystä noin 2 150 henkilöä. Tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista on johdettava tänään. Henkilöstösuunnittelulla varmistetaan tulevaisuudessa tarvittava osaaminen. Henkilöstösuunnittelu on Vantaan kaupungin henkilöstöjohtamisen prosessi, joka on kytketty talous- ja henkilöstömenosuunnitteluun (neljän vuoden suunnittelukausi). Henkilöstösuunnitteluohjeet ja suunnittelutyökalut päivitetään vuosittain. Henkilöstösuunnittelun tavoitteena on tuoda näkyväksi henkilöstön osaaminen ja palvelutuotannon osaamistarpeet lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Lyhyellä aikavälillä (käyttösuunnitelma) määritellään henkilöstötarve (käyttö- ja taloussuunnitteluvuodet). Tulevaan henkilötarpeeseen (osaamisvaje) vaikuttavat palvelutuotannossa tapahtuvat muutokset ja strategiset tavoitteet. Henkilöstötarvetta ennakoidessa huomioidaan käytettävissä olevat henkilöstöresurssit. Pitkän aikavälin suunnittelulla varmistetaan, millaista osaamista on ylläpidettävä, kehitettävä, hankittava lisää tai millaista osaamista poistuu vaihtuvuuden kautta. 2.2.3 Vantaan kaupungin henkilöstösuunnitteluprosessi Kaupungin strategiset tavoitteet ja toimintaympäristöanalyysi ovat henkilöstösuunnittelun lähtökohtia (Kuvio 5). Toimialan johtoryhmä linjaa henkilöstösuunnittelun periaatteet ja käy strategisen keskustelun osaamistarpeista ja toimintaympäristöstä strategiaprosessin ja - aikataulun mukaisesti. Keskustelussa arvioidaan: 1. Millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitsemme? 2. Millaista ja kuinka paljon palvelutoiminnan kannalta tärkeää osaamista meillä on? 3. Millaista osaamista meidän tulisi ylläpitää ja/tai hankkia? Keskustelun jälkeen toimialan johtoryhmä ohjeistaa tulosalueiden johtoryhmät. Tulosalueiden johtoryhmissä päätetään, mitkä tulosyksiköt laativat oman henkilöstösuunnitelman. Keskeisintä on, että tulosalueilla ja suurimmissa tulosyksiköissä keskustellaan, millä henkilöstörakenteella ja osaamisella palvelut parhaiten tuotetaan ottaen huomioon talouden reunaehdot. Toimialojen henkilöstöyksiköt lähettävät keskitetysti henkilöstön nykytilaa kuvaavat raportit tulosalueille ja yksiköille. Tulosalueilla on käytettävissä myös muita strategisen suunnittelun lähdemateriaaleja. Tulosalueilla analysoidaan, onko henkilöstön osaaminen, määrä ja rakenne oikeassa suhteessa tavoitteisiin nähden. Tulosalueet ja tulosyksiköt laativat henkilöstösuunnitelmat ja niiden pohjalta laaditaan toimialatasoiset yhteenvedot. Tulos- ja toimialojen johtoryhmät hyväksyvät henkilöstösuunnitelmat. Lautakunnat merkitsevät tiedoksi henkilöstösuunnitelmat. Vantaan kaupungin henkilöstökeskus kokoaa kaupunkitasoisen henkilöstösuunnitelman. Kaupunkitasoisen henkilöstösuunnitelman hyväksyy kaupungin johtoryhmä. Henkilöstösuunnitelmien toteutumista seurataan johtoryhmissä ja henkilöstökertomuksissa. Kuvio 5. Vantaan kaupungin henkilöstösuunnitteluprosessi 2012

13 2.2.3.1 Mitä hyötyä on osaamisen ennakoinnista? Henkilöstösuunnittelun, rekrytointiosaamisen ja ennakoivan rekrytoinnin merkitys henkilöstön saatavuudessa korostuu. (Vantaan tasapainotettu strategia 2012 2015, 23). Yksi tapa parantaa osaajien saatavuutta on kehittää ja hyödyntää Vantaan kaupungin ja oppilaitosten välistä yhteistyötä. Oppilaitosyhteistyön keskiössä ovat oppilaitos, opiskelija ja työnantaja (Kuvio 6). Henkilöstön saatavuuden kannalta on tärkeää, että opiskelijat ja työelämä kohtaavat eri tavoin jo opiskeluaikana. Opiskelijan onnistunut kokemus työelämästä on riippuvainen mm. työnantajan käytännöistä. Opiskelijoiden kokemuksista saadaan tietoa esimerkiksi palautekyselyjen avulla. Kuvio 6. Yhteistyö kolmen osapuolen välillä Osaamisen ennakointi hankkeen opinto- ja työpolkujen pilotoinnin tuloksena saadaan malli suunnitelmallisempaan ja tavoitteellisempaan yhteistyöhön oppilaitosten kanssa. Vuorovaikutuksessa vaihtuu tietoa työnantajan ja oppilaitoksen osaamistarpeista. Yhteistyöllä tuotetaan myös tukea, työkaluja ja tietoa oppilaitosyhteistyöstä kaupungin rekrytoiville esimiehille ja työpaikkaohjaajille. Pilotoitavissa yhteistyömalleissa on löydettävissä myös muita ammattiryhmiä koskettavia yhteisiä elementtejä ja rakenteita, vaikka ne saattavat vaatia erilaisia lähestymistapoja. Sosiaali- ja terveydenhuollon toimialan osaamisen kehittämisen tavoitteena on toimialan palvelutuotannon tuloksellisuuden että työelämän laadun samanaikainen kehittäminen. Osaamisen kehittämisen kytkeytyy sosiaali- ja terveydenhuollon palvelu- ja henkilöstöstrategioihin ja yksilön työuraan. Henkilöstön kehittämisen tavoitteena on turvata se osaaminen, jota tarvitaan palvelutuotannossa. (Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstökertomus 2011) Vantaan kaupungin sosiaali- ja terveydenhuollon toimiala valitsi ammattiryhmät, joissa opinto- ja työpolkuja voidaan pilotoida yhdessä Metropolia -ammattikorkeakoulun kanssa. Valintaan vaikutti myös se, ettei Metropolian kanssa oltu tehty aiemmin suunnitelmallista yhteistyötä. Valitut ammattiryhmät ovat fysioterapeutit, sairaanhoitajat, sosionomit ja toimintaterapeutit (Taulukko 4). Pilottien tavoitteena on selkiyttää opiskelijoiden työpolkua kaupungissa, luoda työkaluja opintojen linkittymiseen työhön sekä vahvistaa yhteistyörakenteita.

14 Taulukko 4. Lähtötilanne ja tavoitteet opinto- ja työpolkumalleille ammattiryhmittäin Lähtötilanne Fysioterapeutit Opiskelijoilla vaikeuksia saada harjoittelupaikkoja, oppilaitosten ja opiskelijoiden osaamista ei hyödynnetä riittävästi, muu yhteistyö on vähäistä. Sairaanhoitajat (terveyspalvelut) Opiskelijaohjaamisen laatuerot, kaivataan uutta tietoa opiskelijoiden ohjaamisesta Sairaanhoitajat (vanhus- ja vammaispalvelut) Vähän harjoittelijoita ja opinnäytetyöntekijöitä Sosionomit (aikuissosiaalityö) Yhteistyön hahmottaminen: tarpeiden ja hyötyjen tunnistaminen huomioon ottaen resurssit ja toiminnan jatkuvuus Toimintaterapeutit Opetussuunnitelma on vieras opiskelijoita ohjaaville harjoittelupaikkojen ohjaajille, oppilaitosyhteistyön kehittäminen. Tavoitteet Uusien harjoittelumahdollisuu ksien löytäminen, roolien ja vastuiden selkiyttäminen (työelämä, oppilaitos, opiskelija), tunnistetaan ja kehitetään mahdollisuuksia osaamisen hyödyntämiseen. Joustava, opiskelijaohjausta tukeva yhteistyö Yhtenäistää ja kehittää opiskelijoiden ohjausta Enemmän harjoittelijoita, toimivan yhteistyöverkoston luominen, opiskelijaohjauksen kehittäminen Toimivat ja kiinteät verkostot: Korso-Koivukylän sosiaaliasema/ aikuissosiaalityö ja Metropolian sosiaalialan koulutusohjelma Työelämäharjoittelujakso uuden opintosuunnitelman mukaan

15 3. ENNAKOINNIN MENETELMÄT JA NIIDEN KEHITTÄMINEN 3.1 Helsingin kaupungin ennakointimallin kuvaus 3.1.1 Yleiskuvaus ja tavoitteet Ennakointityön kautta saadaan vastauksia viraston tai liikelaitoksen tärkeimmistä toimintaympäristön muutoksista (heikot signaalit, trendit, megatrendit) sekä siitä, mitä uusia asioita virastot tai liikelaitokset ennakoivat tulevaisuudessa syntyvän ja vähenevän tai jäävän pois. Henkilöstötarpeiden ennakointimallin mukainen henkilöstösuunnittelu on tärkeä osa toiminnan-suunnittelua, ja kyseessä on tulevaisuuden strateginen suunnittelu. Helsingin kaupungin ennakointimallin tavoitteita ovat: Osaava ja oikein mitoitettu henkilöstö Sopii yhteen nykyisen strategisen suunnittelun kanssa Tarjoaa henkilöstötarpeitten laadullisen ja määrällisen kehittymisen ennakointiin tarpeelliset menetelmät ja työkalut Sopii käytettäväksi toimialoilla, virastoissa ja organisaatioyksiköissä eri aika-jänteitä koskevassa ennakoinnissa Hyödyntää asiakasrajapinnan ja verkostojen kautta välittyvät heikot signaalit (muutoksen enteet), innovaatiot sekä kehittämisideat. Tuottaa organisaatiolle innovatiivisia ratkaisuja, joilla tulevaisuus on tehtävissä. Ennakointityössä pohditaan muutoksia jotka koskevat asiakkaita ja asiakasryhmiä, työtehtäviä, palveluja, osaamisia, ammatteja sekä tutkintoja tai koulutuslinjoja. Ennakointiprosessi on järjestelmällinen, osallistava prosessi, jossa tuotetaan ja kerätään tietoa sekä muodostetaan visioita keskipitkän ja pitkän aikavälin tulevaisuudesta (Kuvio 7). Ennakoinnilla pyritään laajentamaan pitkän aikavälin toiminnan suunnittelun tietopohjaa ja käynnistämään yhteisiä toimenpiteitä. Ennakoinnissa pitkän aikavälin suunnittelu ja toimintapolitiikka, verkostojen luominen ja sosiaalinen osallistuminen sekä kapea-alaisemmat tulevaisuudentutkimukset kytketään toisiinsa. Määrällisen ennakoinnin ajankohtainen kysymys liittyy suurten ikäluokkien eläköitymiseen. Määrällisen ennakoinnin näkökulmasta on tärkeää huomata, että eläkepoistuma on keskeinen henkilöstötarvetta selittävä tekijä, mutta uutta työvoimaa rekrytoitaessa on oltava selvillä, miten olemassa olevat tehtävät muuttuvat, mitkä tehtävät poistuvat mahdollisesti kokonaan ja mitä uusia tehtäviä organisaatiolle on tulossa. Laadullinen ennakointi vastaa nimenomaan näihin jälkimmäisiin kysymyksiin tehtävien sisällöistä ja siihen pohjautuvasta osaamistarpeesta. Työstä muutostaulut Tee henkilöstölaskelma Raportoi ennakointityön tulokset Kokoa tarvittava tausta-aineisto Kokoa ennakointiryhmä ( tulevaisuustyöpaja ) Kuvio 7. Ennakointiprosessi virastoissa ja liikelaitoksissa

16 Helsingin kaupungin henkilöstötarpeiden ennakointityö perustuu tulevaisuustaulukkotekniikkaan, joka koostuu kolmesta toisiaan seuraavista muutostauluista. Tulevaisuustaulukon avulla voidaan tehokkaasti kuvata organisaation toimintaympäristöä ja erilaisia sisäisiä muuttujia sekä niiden mahdollisia toteutumisvaihtoehtoja. Näiden muuttujien, ilmiön kannalta keskeisten tekijöiden, suunnasta ei ole tietoa, minkä vuoksi niiden kehitystä tarkastellaan erilaisina vaihtoehtoina. Tulevaisuustaulukko (Muutostaulu A) sisältää muutoksia, joista jokaiselle pohditaan toisensa poissulkevia mahdollisia tulevaisuuksia. Lisäksi muuttujien alle voidaan listata myös heikkoja signaaleja, joita pidetään mahdollisina ja jotka tulee huomioida merkittävinä tekijöinä tulevaisuudessa. Taulukkoon voidaan myös kirjata megatrendit, sekä niiden arvioidut kehityssuunnat, joihin työskentelyssä sitoudutaan. Henkilöstön osaamisen kehittämistarpeita tarkastellaan tulevaisuuden työtehtävien näkökulmasta. Toimintaympäristön muutokset luovat haasteita ja uusia osaamisvaatimuksia, joihin tulee vastata. Osaamistarpeet voivat olla nykyisen osaamisen vahvistamista tai kokonaan uuden osaamisen hankkimista. Henkilöstön osaamistarpeita käsitellään muutostaulussa B. Muutostaulu B:n yhteydessä saattaa tulla esiin sellaisen uuden osaamisen hankkimisen tarvetta, joka vaikuttaa myös henkilöstön rekrytointiin. Tällöin asia tulee ottaa lähempään tarkasteluun muutostaulu C:n yhteydessä, jossa pohditaan vaikutuksia henkilöstörakenteeseen. Henkilöstön osallistuminen ennakointityöhön on hyvä varmistaa. Henkilöstön antureita toimintaympäristön muutoksissa on erittäin hyödyllistä käyttää esimerkiksi kartoitettaessa heikkoja signaaleja. Henkilöstöllä on kontakti asiakkaisiin eli kuntalaisiin, jotka kaupungin palveluja käyttävät. Sieltä voi nousta esiin jotain kriittisen tärkeää tulevaisuuden kannalta. Myös tulevaisuustyöskentelyn muissa vaiheissa henkilöstön tulee olla edustettuna. 3.1.2 Ennakointimallin mukaiset työvaiheet ja aikataulu Tulevaisuustyöskentely on 4-vaiheinen siten, että ensin tuotetaan toimintaympäristöanalyysi, joka sisältää huomiot toimintaympäristön sisäisistä ja ulkoisista muutoksista (Taulukko 5). Pilotissamme toimintaympäristöanalyysinä toteutettiin edellä kuvattu nykytilan analyysi. Taulukko 5. Viitteellinen ajankäyttötarve ennakointityössä tulevaisuustaulutekniikalla Työskentely Ennakoinnin vaiheet Ennakoinnin perustaulut valmistelun käynnistyminen n 1 kk ennen johtoryhmän 1. tulevaisuustyöpajaa 1 päivän tulevaisuustyöpaja esivalmisteluineen 1 pv tai kaksi ½ päivän tilaisuutta 1 päivän tulevaisuustyöpaja esivalmisteluineen 1 pv tai kaksi ½ päivän tilaisuutta 1 päivän työskentely esivalmisteluineen Vaihe 1. Toimintaympäristöanalyysin tietojen hankinta (trendit, historiatiedot, heikot signaalit, megatrendit) ja tuottaminen. Vaihe 2. Muutostaulu A: Toimintaympäristöanalyysi Vaihtoehtoiset (mahdolliset) tulevaisuudet Skenaariotyöskentely Valitaan haluttu tulevaisuus Vaihe 3. Muutostaulu B Strategiamuutokset Valittujen tulevaisuuksien vaikutukset strategiseen suunnitteluun Osaamistarpeiden pohdinta Vaihe 4. Muutostaulu C ja henkilöstölaskelma Osaamistarkistukset (vanhat ja uudet osaamiset) Tehtävätarkistukset Määrälliset vaikutukset Pohjatyö on tärkeä suorittaa riittävän laaja-alaisesti, että siitä on hyötyä vaiheessa 2, jolloin kokoonnutaan tulevaisuustyöpajaan (taulu A) tarkastelemaan toimintaympäristöä ja mahdollisia

17 tulevaisuuksia. Kolmannessa vaiheessa (taulu B) tarkistetaan organisaation strategia ja tehdään tarvittavat muutokset ja neljännessä vaiheessa (taulu C) mietitään vaikutuksia henkilöstöön. Tulevaisuustyöskentely, ns. tulevaisuuspajatyöskentely, toteutetaan pääsääntöisesti johtoryhmä työnä. Työskentelytavat ja työskentelyyn tarvittava aika riippuu organisaation toimintatavoista ja koosta. Yleispätevää ohjeistusta on siten vaikea antaa. Pilotissamme eri virastojen yhteyshenkilöt muodostivat ennakointityöryhmän. Työryhmän tapaamisten välillä he työstivät materiaalia oman työyksikkönsä johtoryhmän kanssa. Virastojen näkemyksistä keskusteltiin työryhmässä ja keskustellen muodostettiin klusterin yhteinen näkemys, joka koottiin muutostauluun. Kuviossa 8 on esitetty työn eteneminen pilotissa. 7.11. 2011 Pilottityöryhmän aloituskokous 16.12. 2011 Nykytila-analyysi Digium-kyselynä 19.1. 2012 27.2. & 3.4. 2012 17.4.- 16.5. 2012 24.5. 2012 20.9. 2012 24.10. 20.12. 2012 13.12. 2012 Pilottityöryhmän tapaaminen:nykytilan pohdinta Pilottityöryhmän tapaaminen: Tulevaisuustaulukkopaja (A) Tulevaisuuden valinta Digium-kyselynä virastoissa Pilottityöryhmän tapaaminen: Vaikutukset strategiseen suunnitteluun (B) Pilottityöryhmän tapaaminen: Muutostaulu B valmiina > Muutostaulu C Pilottityöryhmän tapaaminen: Vaikutukset henkilöstösuunnitteluun (muutostaulu C) Pilottityöryhmän tapaaminen: Muutostaulu C valmiina Pilottityöryhmän tapaaminen: Henkilöstölaskelma valmiina (Muutostaulu C:n liite) Kuvio 8. Rakennus- ja kiinteistöklusterin ennakointiprosessin vaiheet

18 3.1.3 Toimintaympäristön analysointi Toimintaympäristöllä tarkoitetaan tässä yhteydessä organisaation ulkoista ja sisäistä toimintakenttää, jossa organisaatio on vuorovaikutuksessa eri toimijoiden ja muutosvoimien kanssa (Kuvio 9). Toimintaympäristön muutosvoimien analysoinnissa on kysymys näkyvissä olevien selkeitten kehityslinjojen eli megatrendien sekä orastamassa olevien ilmiöitten, enteiden eli heikkojen signaalien arvioimisesta. Tähän liittyy pohdinta siitä, miten nämä kehityslinjat ja enteet todennäköisesti vaikuttavat organisaation toimintaan ja miten ne tulisi ottaa huomioon suunnittelussa, myös henkilöstösuunnittelussa. Kuvio 9. Toimintaympäristömuutokset Muutostietoja tulisi havainnoida ja koota eri tietolähteistä, aikasarja analyyseistä sekä verkostoista ja asiakkailta. Muutosvoimat ovat luonteeltaan laadullisia, mutta monia muutoksia voidaan kuvata myös määrällisillä mittareilla (esimerkiksi väestö- ja ikärakennemuutokset). Toimintaympäristön ulkoisia muutosvoimia voivat olla esimerkiksi: Sosiaaliset ja yhteiskunnalliset muutokset Taloudelliset muutokset Poliittiset ja lainsäädännölliset muutokset Ympäristöä ja turvallisuutta koskevat muutokset Väestömuutokset Organisaation sisäisiä muutosvoimia voivat olla esimerkiksi: Organisaatiorakenne Prosessit Voimavarat Oppiminen 3.1.4 Tulevaisuustaulutekniikka Henkilöstörakennetta tarkastellaan sekä laadullisesti että määrällisesti: millaista osaamista tarvitaan tulevaisuudessa ja millaisia määrällisiä muutostarpeita erilaiset muutostekijät tuovat tullessaan. Tulevaisuustaulutekniikka tukee erityisesti laadullista ennakointia tulevaisuuden osaamistarpeiden selvittämiseksi. Tulevaisuustaulukon avulla voidaan tehokkaasti kuvata organisaation toimintaympäristöä ja erilaisia sisäisiä muuttujia sekä niiden mahdollisia toteutumisvaihtoehtoja. Näiden muuttujien,

19 ilmiön kannalta keskeisten tekijöiden, suunnasta ei ole tietoa, minkä vuoksi niiden kehitystä tarkastellaan erilaisina vaihtoehtoina. Tulevaisuustaulukko sisältää muutoksia, joista jokaiselle pohditaan toisensa poissulkevia mahdollisia tulevaisuuksia. Lisäksi muuttujien alle voidaan listata myös heikkoja signaaleita, joita pidetään mahdollisina ja jotka tulee huomioida merkittävinä tekijöinä tulevaisuudessa. Taulukkoon voidaan myös kirjata megatrendit, sekä niiden arvioidut kehityssuunnat, joihin työskentelyssä sitoudutaan. Tulevaisuustaulukossa, muutostaulu A, pohditaan mahdollisia muutoksia ja kuvitellaan, mitä olisi mahdollista tapahtua tai mikä on todennäköisintä tulevaisuudessa. Tämän jälkeen valitaan organisaation suunnittelutyön perustaksi tietty tulevaisuudentila. Millaisia vaikutuksia ennakoidulla tulevaisuudella on strategiseen suunnitteluun? Tähän kysymykseen haetaan vastauksia B-muutostaulussa. Lopuksi muutostaulussa C tarkastellaan tarvittavia aineettomia ja aineellisia resursseja, jotka mahdollistavat edellä mainittujen vaiheiden onnistuneen toteuttamisen. C-taulun liitteenä syntyy myös henkilöstölaskelma. 3.1.4.1 Muutostaulu A: tulevaisuustaulukko Tulevaisuustaulukon (Taulukko 6) rakentaminen alkaa ongelma-alueen tunnistamisella ja rajaamisella, yleisimmin organisaation strategian ja vision määrittämistä. Tämän jälkeen listataan organisaation keskeisimmät muutostekijät tulevaisuudessa. Jokaiselle muuttujalle arvioidaan erilaisiin olettamuksiin perustuvia tulevaisuuden vaihtoehtoja. Jokaiselle muuttujalle valitaan yksi arvo eli halutuin tai eniten kannatusta saanut tulevaisuuden vaihtoehto. Kun taulukko on valmiina ja vaihtoehtoiset tulevaisuudet näkyvissä, jokaisesta muuttujasta valitaan yksi vaihtoehto joka yhdistetään seuraavan alueen yhteen vaihtoehtoon. Taulukko 6. Tulevaisuustaulukko, muutostaulu A Muutos Mahdollinen tulevaisuus A Mahdollinen tulevaisuus B Mahdollinen tulevaisuus C Mahdollinen tulevaisuus D Ulkoiset muutokset * ** **** *** Sisäiset muutokset *** **** ** * Heikot signaalit ** *** *** **** Innovaatio **** * * ** 3.1.4.2 Muutostaulu B: vaikutukset strategiseen suunniteluun Muutostaulussa B (Taulukko 7) lähtökohdaksi otetaan jokin tulevaisuustaulukossa tunnistetuista tulevaisuudenkuvista A-C, tai jatkotarkastelun pohjalta luodaan uusi tulevaisuudenkuva ja ryhdytään tunnistamaan sen vaikutuksia organisaation toimintaan tulevaisuudessa. Aluksi listataan muutostekijän vaikutukset asiakasodotuksiin, sekä niiden kautta esille nouseviin palveluiden, prosessien ja toiminnan kehittämiseen. Tämän jälkeen voidaan miettiä, millaisella osaamisella muuttuviin asiakasodotuksiin sekä prosesseihin ja toimintoihin pystytään vastaamaan. Lopuksi tarkastellaan tarvittavia aineellisia resursseja, jotka mahdollistavat edellä mainittujen vaiheiden onnistuneen toteuttamisen.

20 Taulukko 7. Muutostaulu B Tulevaisuus johon varaudutaan Asiakas Prosessit ja toiminta Osaaminen Aineelliset resurssit **** **** **** **** 3.1.4.3 Muutostaulu C: vaikutukset henkilöstösuunnitteluun ja henkilöstölaskelma Viimeisessä vaiheessa, muutostaulussa C, konkretisoidaan muutosten vaikutukset henkilöstösuunnitteluun sekä kiteytetään B-taulun osaamiset (Taulukko 8). Tulevaisuustaulukon (muutostaulu A) pohjalta valitun tulevaisuuden vaihtoehtojen vaikutuksia tarkastellaan nyt henkilöstötarpeen kannalta. Tarkoituksena on pohtia, millaisia vaikutuksia muutoksella on henkilöstörakenteeseen ja sitä kautta koulutukseen tai pätevyyteen. Toisin sanoen millaisella henkilöstöllä pystytään vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Muutostaulu C on hyvä tehdä samanaikaisesti määrällisen henkilöstölaskelman kanssa. Taulukko 8. Muutostaulu C B-taulusta vrt. henkilöstölaskelma Tulevaisuus johon varaudutaan Uusi / vahvistettava osaaminen, mitä tarvitaan Koulutuksen tai tutkintotason muutokset Henkilöstörakenteen muutokset Henkilöstömäärän muutostarve Muut henkilöstövaikutukset **** **** **** ****

21 3.1.4.4 Määrällinen ennakointi ja henkilöstölaskelma Määrällisen ennakoinnin taustalla ovat toimintaympäristön rakenteellis-laadulliset muutokset ja yhteiskunnalliset meneillään olevat laajatkin prosessit, joiden seurauksena palvelutarpeet ja - odotukset muuttuvat; ne muuttavat tehtävänkuvia sekä ammattien sisältöjä ja koulutusvaatimuksia. Näillä on vaikutus eri tehtävissä toimivan henkilöstön määrään ja laatuun. Määrällinen ennakointi käyttää hyväkseen myös laadullisia menetelmiä vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien esiin nostamisessa asiantuntija-arvioinnin kautta. Palvelurakenteissa tapahtuvilla laadullisilla muutoksilla on usein heijastusvaikutuksia ammattirakenteisiin ja siten myös eri palvelutehtävissä toimivan henkilöstön määrälliseen tarpeeseen. Voi myös olla, että kaupungin ei ole järkevää tuottaa itse sellaisia erikoispalveluita, joihin osaamista voidaan hankkia kohtuuhintaan ulkopuolisilta toimittajilta. Palveluitten järjestämistavalla voi myös olla merkitystä henkilöstötarpeiden kehittämiseen. Toimintojen virtaviivaistaminen yleensä tehostaa ja nopeuttaa palveluja. Taloudellisia säästöjä voidaan tällöin mitata myös säästyneinä henkilötyömäärinä. Määrällisen ennakoinnin lähtökohtana on nykyisen laajuisen henkilöstön tehtävissään tarvitsema osaaminen/koulutus. Henkilöstön nykyinen koulutus (alan ja asteen mukaan luokiteltuna) muodostaa henkilöstön nykyisen koulutusrakenteen. Eläkkeelle ja muihin organisaatioihin siirtyvät henkilöt aiheuttavat osaamisvajeen. Ennakoinnissa pyritään kurkistamaan tämän vajeen tuonne puolen tilanteeseen, jossa muuttuva toimintaympäristö muutamien vuosien päästä vaatiikin jo selvästi nykyisistä poikkeavia palveluita ja tuotteita sekä joustavampia toimintatapoja. Tulevaisuustyöpajassa organisaation sisältä koottu ryhmä työstää edellä esitetyt muutostaulut, joiden pohjalta siirrytään henkilöstötarpeen määrälliseen ennakointiin. Ryhmän työn tuloksena syntyy erillinen henkilöstölaskelma. Tämän vaiheen jälkeen tulee ennakoida uudet tehtävät ja niissä vaadittava ammattirakenne. Samalla on arvioitava, minkälaisella koulutuksella uusissa tehtävissä toimiva henkilöstö toimisi tuloksellisimmin. Lopuksi arvioidaan uuden henkilöstön rekrytointitarve, jolloin tulee määrittää, minkä koulutusalan ja -asteen suorittaneita henkilöitä rekrytoidaan ja miten paljon heitä tarvitaan (Taulukko 9). Ennakointimallin toteuttaminen ei kuitenkaan pääty määrälliseen henkilöstölaskelmaan, vaan muutostietojen keruu, heikkojen signaalien tunnistaminen sekä asiakkailta ja verkostoista saatavan palautteen huomioiminen on jatkuva prosessi. Näitä tietoja voidaan hyödyntää jatkossa seuraavissa tulevaisuustyöpajoissa. Ennakointityön tueksi tarvitaan tietoa niin menneestä ja nykytilasta kuin tulevastakin. Aineistonhankintavaiheessa on syytä pohtia, millaista määrällistä tai laadullista aineistoa tarvitaan ja voidaanko jotain tuottaa myös itse.

22 Taulukko 9. Määrällinen henkilöstölaskelma Nimike Henkilöstömäärä nyt Eläkepoistuma 2012 2020 Muu vaihtuvuus 2012 2020 Rakennemuutos (+/-) 2012 2020 Kokonaistarve (uusia henkilöitä) 2012 2020 Suunnittelija 11 2 1 2 5 It-asiantuntija 4 1 1 0 2 Toimistosihteeri 15 5 1-3 3 Taloussihteeri 2 1 0 0 1 Uudet tehtävät 2 2 Johto ja esimiehet 6 2 2-1 3 Yhteensä 38 11 5 0 16 3.2 Vantaan kaupungin ennakointimallin kuvaus 3.2.1 Osaamisen ennakoinnin yhteistyömalli Yhteisessä ennakoinnin ja yhteistyön oppimisympäristössä (Kuvio 10) toimivat oppilaitokset, työnantajat ja opiskelijat. Kuvio 10. Ennakointiprosessin liittymäpinnat ja tavoitetila (Päijät-Hämeen mallia mukaillen) Vantaan kaupunki haluaa pilottien kautta välittää tietoa nykyisistä ja tulevista sosiaali- ja terveydenhuollon palveluista, asiakasprosesseista, osaamistarpeista ja valittujen ammattiryhmien tehtäväkuvista muille osapuolille. Vantaan sosiaali- ja terveydenhuollossa kerätään säännöllisesti tietoa palvelutarpeista ja toimintaympäristön muutoksista. Henkilöstön osaamistarpeita tarkastellaan vuosittain henkilöstösuunnittelun ja mahdollisten muiden osaamiskartoitusten yhteydessä. Metropolia AMK:n tavoitteena yhteistyössä on lähentää, strukturoida ja laajentaa yhteistyötä ja toimintaa Vantaan kaupungin sosiaali- ja terveydenhuollon kanssa. Metropoliassa uskotaan että todellisessa, molempia hyödyttävässä yhteistyössä myös osaamistarpeet; sekä nykyiset että tulevat välittyvät käytännön yhteistyössä kun toiminnan kehittäminen asetetaan yhdeksi yhteistyön päämääräksi.

23 Lähentymisellä tarkoitetaan tässä sitä että toisiaan vastaavien koulutus- ja hoitoorganisaatioiden välille syntyy elävä ja epämuodollinen yhteistyö, jota ylläpitää kummankin toimintaa sujuvoittava vuorovaikutus. Yhteistyö vastaa kummankin tarpeita. Työskentelyssä on win-win asetelma. Yhteistyön strukturoinnilla tarkoitetaan sitä että lähentymisen tapahduttua tunnistetaan ja opitaan toisen osapuolen työnkulku, vuosikello ja toimintamalli. Kun nämä on molemmin puolin tunnistettu, voidaan lähteä aikatauluttamaan ja muuttamaan omaa toimintaa niin että se entisestään parantaa yhteistyötä. Kun käynnistynyt yhteistyö alkaa kantaa hedelmää sitä halutaan entisestään lisätä ja myös kokeilla uusilla alueilla, joissa yhteistyötä ei vielä ole ollut. Edellä kuvattu optimistinen ja positiivinen skenaario edellyttää että alkuvaiheeseen on varattu käynnistyspanostus sekä avarakatseisuutta uudelleenajatteluun. Opiskelijoilta halutaan saada palautetta työelämästä oppimisympäristöinä, lisätä heidän positiivisia opiskelun aikaisia kokemuksia sekä tukea heidän ammatillista kehittymistään. Vantaan tavoitteena on, että opinnot ja työelämä kohtaavat mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Vantaan ja Metropolian osaamisen ennakointiprosessissa on kolme tasoa: kumppanuuden käynnistäminen ja yhteistyörakenteiden vahvistaminen sekä opinto- ja työpolkumallien toteuttaminen (Kuvio 11). Kuvio 11. Vantaan ja Metropolian kolmitasoinen ennakointiprosessi Ennen kuin kumppaanuustyö on voinut käynnistyä, on pitänyt ratkaista yhteistyöhön osallistujat kummastakin organisaatiosta, heidän keskinäiset roolinsa ja yhteistyörakenteet (mm. tapaamiset, sopimukset, materiaalit). Tämän jälkeen on keskusteltu yhteisestä matkasta, sen päämäärästä ja menetelmistä, joilla tuetaan opinto- ja työpolkujen toteutumista. Lisäksi molemmissa organisaatioissa on kumppanuutta tukemassa omia työryhmiä. Opinto- ja työpolkujen työryhmät on nimetty ammattiryhmittäin ja niissä on edustajia Vantaalta ja Metropoliasta. Ennen ensimmäisiä pilottitapaamisia Vantaan edustajat laativat ennakkotehtävänä oppilaitosyhteistyön nykytilasta kartoituksen ja listasivat toiveita tulevalle yhteistyölle. Oppilaitosyhteistyön nyky- ja tavoitetilaa kuvaavia dokumentteja työstettiin yhteisessä työpajassa Metropolian kanssa. Fysio- ja toimintaterapeuttien ammattiryhmätapaamisissa opinto- ja työpolkujen suunnittelu käynnistyi opetussuunnitelmiin tutustumisessa ja vastaavasti työelämän tarpeisiin perehtymisessä. Sairaanhoitajien ammattiryhmissä yhteistyön pääpaino on mm. opiskelijaohjauksen kehittämisessä ja yhteistyöverkoston luomisessa. Sosionomit ammattiryhmän tavoitteena on kiinteä ja toimiva yhteistyöverkosto. Jokaisesta prosessin vaiheesta ja aikataulusta sovitaan yhdessä. Kuvassa on esitelty ennakointiprosessin päävaiheet. Tarkempi taulukko prosessin eri vaiheista ja tavoitelluista tuloksista on liitteenä (liite 1).

24 3.2.2 Opinto- ja työpolkumalli Opinto- ja työpolkumallien (Kuvio 12) luominen on osa osaamisen ennakointia ja koulutusyhteistyötä. Opinto- ja työpolkumalleilla vahvistetaan eri toimijoiden välistä vuorovaikutusta, opintojen työelämäläheisyyttä, yhteistyötä ja verkostoitumista sekä luodaan entistä opiskelijamyönteisempi ympäristö erityisesti henkilöstön saatavuudesta kärsivillä aloilla. Opinto- ja työpolkumalli sisältää erilaisia yhteistyömuotoja, jotka linkittyvät tasaisesti opiskelijan opintoihin ja työpaikan toimintaan. Mallissa pyritään muun muassa kehittämään opiskelijoille sopivia työtehtäviä ottaen huomioon organisaation palvelutarpeet ja opetussuunnitelman osaamisvaateet. Opinto- ja työpolkumalleissa yhteistyö saattaa liittyä: organisaation kehittämiseen projektitöiden, oppimistehtävien ja opinnäytetöiden muodossa harjoitteluun opintokäynteihin osa- ja määräaikaisten työpaikkojen tarjoamiseen. Tärkeintä opinto- ja työpolkumallissa on tavoitteellinen yhteistyö, suunnitelmallisuus ja opiskelijan oppimiskokemukset. Opinto- ja työpolkumalli on esitelty Opinnoista osaajaksi hankkeen loppuraportissa 2. Kuvio 12. Opinto- ja työpolkumalli 2 Opinnoista Osaajaksi hankkeen sivut saatavilla: http://www.helsinginseutu.fi/hki/hs/helsingin+seutu/yhteisty_elimet/hankkeet/koheesio-+ja+kilpailukykyohjelma/koko_opinnoista

Ennakointi Ennakointi 25 4. OSAAMISEN ENNAKOINTI OSANA STRATEGISTA HENKILÖSTÖJOHTAMISTA 4.1 Osaamisen ennakointi osana strategista henkilöstöjohtamista Helsingissä 4.1.1 Osaamisen ennakoinnin kytkeytyminen strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja strategiaprosesseihin Henkilöstökeskus käynnisti virastojen henkilöstötarpeen ennakointityön huhtikuussa 2012. Ennakoinnissa hyödynnettiin virastojen edustajista koottua ennakointiverkostoa, joka oli muodostettu edellisen strategiakauden ennakointityötä varten. Ennakointiverkosto muodostuu virastojen nimeämistä henkilöistä. Jäseniksi on valittu pääosin virastojen henkilöstöpäälliköitä ja muita HR -asiantuntijoita, mutta osin myös viraston linjajohdon edustajia. Henkilöstökeskus ohjaa ennakointitoimintaa järjestämällä verkostotilaisuuksia sekä tuottamalla ennakointityön toimintamalleja ja tukimateriaaleja (muun muassa ennakoinnin muutostaulut ja Helmi-portaalin ennakointisivusto). Vuonna 2012 henkilöstötarpeen ennakointia ovat tehneet kaupungin muut virastot lukuun ottamatta sosiaali- ja terveysvirastoa, joiden osalta ennakointi toteutetaan organisaatioiden yhdistymisen jälkeen. Virastojen ennakointityön lisäksi ennakointia on tehty toimialakohtaisissa klustereissa. Ennakointia varten muodostettiin myös viisi klusteria: yleinen ala, sosiaali- ja terveys, sivistys- ja kulttuuri sekä rakennus- ja kiinteistöala ja muu tekninen ala. Rakennus- ja kiinteistöklusteri on toiminut klusterityöskentelyn pilottina, joka on mukana KT Kuntatyönantajien ennakointihankkeessa. Henkilöstötarpeiden ennakointi on osa kaupungin strategiatyötä ja sen tarkoitus on tukea palvelutuotantoa. Helsingin kaupungilla laajempia ennakointikierroksia toteutetaan noin neljän vuoden välein (kaupungin strategiakausi). Strategian tarkistuksia tehdään osana toiminnan ja talouden vuosisuunnittelua tarpeen mukaan. Henkilöstötarpeiden ennakointi on sekä määrällistä että laadullista henkilöstön tarkastelua, jonka päätavoite on osaava ja oikein mitoitettu henkilöstö. (Kuvio 13) Kaupunkistrategian laatiminen Kaupunkistrategian laatiminen Henkilöstösuunnitelman laatiminen Henkilöstösuunnitelman laatiminen Strategiakauden henkilöstösuunnittelu (4-10 v) Strategiakauden henkilöstösuunnittelu (4-10 v) Taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu (1-3 v) Taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu (1-3 v) Taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu (1-3 v) Taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu (1-3 v) Taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu (1-3 v) Vuosi n Vuosi n+1 Vuosi n+2 Vuosi n+3 Vuosi n+4 Kuvio 13. Strategiakauden henkilöstösuunnittelu ja taloussuunnitelmakauden henkilöstösuunnittelu Henkilöstötarpeen ennakoinnin tarkoitus on tuoda esiin virastojen näkemyksiä keskeistä toimintaympäristön muutoksista ja erityisesti palvelutuotannossa tapahtuvista palvelutarpeen muutoksista. Ennakointityöllä pyritään tunnistamaan erityisesti laadullisia osaamistarpeita.

26 Tavoitteena on tunnistaa toimintaympäristön muutosten aiheuttamia uuden tai vahvistettavan osaamisen tarpeita. Ennakointityössä tarkastellaan muutosten aiheuttamia tulevaisuuden tiloja ja valitaan tarkastelun pohjaksi tulevaisuus, joka on mahdollinen, todennäköinen ja organisaation näkökulmasta toivottava. Ennakoinnin aikaperspektiivi on 5 10 vuotta nykyhetkestä eteenpäin, jotta selkeitä osaamistarpeen muutoksia voidaan havaita. Henkilöstön osaamisen johtaminen on strategista johtamista ja osaamistarpeet määritellään osana kaupunkiorganisaation strategiatyötä. Kaupungin osaamisen johtamisen malli perustuu ennakointiin ja se on kuvattu kuviossa 14. Kuvio 14. Osaamisen johtamisen malli 4.1.2 Ennakoinnin ja osaamisen johtamisen kokonaisuuden tukeminen ja ohjaus Globaalien ja paikallisten muutosten määrä ja nopeutuminen edellyttää organisaatiolta kykyä ennakoida ja tunnistaa muutostekijöitä. Kaupungin asukkaiden ja muiden sidosryhmien muuttuvat tarpeet ovat keskeinen toimintaympäristön muutostekijä, joihin kaupunkiorganisaation tulee vasta. Myös palvelutuotannon tarpeet muuttuvat entistä nopeammin ja niihin vastaavia rakenteellisia muutoksia sekä toimintojen uudelleen organisointeja tehdään enenevässä määrin. Tämä edellyttää organisaation rakenteiden joustavuutta, prosessien jatkuvaa kehittämistä sekä erityisesti henkilöstön kykyä ja halua uudistaa ja ylläpitää osaamistaan. Tästä syystä henkilöstön osaamisen hallinnan ja johtamisen merkitys korostuu. Henkilöstön osaamisesta tulee strategisesti tärkeä tekijä ja osaamiseen panostaminen on ymmärrettävä investointina tulevaisuuteen. Henkilöstötarpeen laadullinen eli osaamistarpeen ennakointi on erityisen tärkeää taloudellisessa tilanteessa, jossa henkilöstön määrällä ei voida vastata palvelutarpeeseen. Toimintojen uudelleen organisointi on mahdollista ja sujuvaa, mikäli henkilöstöllä on uusien tehtävien edellyttämä osaaminen. Ennakoimalla osaamistarvetta ja huolehtimalla tarvittavan osaamisen vahvistamisesta on mahdollista lisätä työn tuottavuutta ja tehostaa toimintaa. Henkilöstömäärän kehitystieto on helposti koottavissa ja arvioitavissa, mutta vaikeampaa on tunnistaa tulevaisuuden tekemisen kannalta tärkeitä osaamisia. Määrällisistä henkilöstön poistumatiedoista ei myöskään voi tehdä suoria johtopäätöksiä tietyn ammattiryhmän määrällisen kehittymisen tarpeesta. Tehtävät, joissa on suuri vaihtuvuus, voivat olla kaupungin palvelutuotannossa keskeisiä (esim. terveydenhuolto). Toisaalta on tehtäviä, joissa on hyvin vähäinen vaihtuvuus, mutta joita olisi mahdollista tehostaa tai organisoida uudelleen. Halmeenmäen 3 väitöstutkimuksen mukaan eläkepoistuman ratkaisumalleilla tarkoitetaan toimia, joita tarvitaan eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden työpanoksen korvaamiseksi. Se ei ole 3 Halmeenmäki, T. 2010. Kunta-alan eläkepoistuman haasteet ja ratkaisumallit. Kuntien Eläkevakuutus, Raportteja/Acta Electronica Universitatis Tamperensis 939, Kuntien eläkevakuutus, Helsinki/ Tampereen yliopisto/tampere

27 pelkästään määrällistä uuden työvoiman palkkaamista vaan myös organisaation ja tehtävien rakenteellisia ja laadullisia muutoksia, jotta eläkepoistuman aiheuttama vaje työpanoksessa voidaan korvata jollakin tavoin. Eläkepoistuman aiheuttaman vajeen korvaamiseksi tärkeimmät keinot ovat rekrytointi, työhyvinvoinnin kehittäminen, yhteistyö ja ulkoistaminen sekä teknologian kehittäminen. Toiminnan tehostamisen kannalta yli hallintokuntien menevät palveluprosessit ja niiden tuottamisessa tarvittava osaaminen on keskeisessä asemassa. Palveluprosessien muutosten toteuttaminen aiheuttaa henkilöstöön liittyviä rakenteellisia muutostarpeita. Rakenteelliset muutokset edellyttävät pääsääntöisesti uudenlaista osaamista. Käytännön tasolla rakenteelliset muutokset ilmenevät yleensä tehtävänimikemuutoksina, jotka johtuvat työn muuttumisesta työtehtävien uudelleen organisoinnin myötä. Tehtävänimikemuutokset ilmaisevat siis osaamistarpeen muutoksia. Tarvittavaa osaamista arvioidaan usein avautuva tehtävä kerrallaan sen sijaan, että osaamistarvetta tarkasteltaisiin laaja-alaisemmin prosessin tai toimialan kehityksen näkökulmasta. Kaupungin ja virastojen ennakointitoiminnalla tulisi tunnistaa laajaalaisesti eri toimialojen palveluprosesseissa tulevaisuudessa tarvittavaa osaamistarvetta. Ennakoinnilla voidaan varmistaa toimialalla tarvittavan osaamisen hankinta palveluprosessin näkökulmasta. Tällöin osaamisen hankintatapoja voidaan suunnitella pitkäjänteisemmin ja henkilöstön kehittämisestä ja rekrytoinneista tulee suunnitelmallisempia. Osaamisen ennakoinnista syntyvää tietoa voidaan käyttää organisaation eri tasoilla kehittämistoiminnan suunnittelussa (Taulukko 10). Taulukko 10. Henkilöstötarpeen ennakoinnin tavoite (Kvsto, kaupungin valtuusto; Khs, Kaupunginhallitus; Taske, kaupungin talous- ja suunnittelukeskus) Toimija Tavoite / tarkoitus Menetelmä / väline Tulos Toimeenpano Kvsto, Khs / taske Kokonaiskuva pitkän aikavälin muutoksista ja niiden aiheuttamasta henkilöstötarpeesta Ennakointityö tulevaisuustaulutekniikalla Yhteenveto virastojen osaamistarpeista (B taulu) Heke: yhteenveto osaamistarpeista lokakuu Klusteri / toimiala Muodostaa yhteinen kokonaiskuva pitkän aikavälin henkilöstötarpeesta klusterissa Tulevaisuustaulujen käsittely klusteriryhmässä Yhteenveto virastojen osaamistarpeista Heke: yhteenveto Virasto: osana viraston henkilöstöohjelmaa Virasto Kokonaiskuva toiminnan kehittämisja henkilöstötarpeista Ennakointitaulukot ja henkilöstölaskelma Henkilöstösuunnitelma: henkilöstön määrä ja rakenne sekä osaamistarve Virasto / TAE Henkilöstön määrä ja kehittämisohjelmat, rekrytointi- ja seuraajasuunnitelmat Esimies Saa tietoa henkilöstön kehittämistarpeesta Tulos- ja kehityskeskustelu Työyhteisön ja henkilön kehittymissuunnitelma Esimies 4.2 Osaamisen ennakointi osana strategista henkilöstöjohtamista Vantaalla 4.2.1 Vantaan kaupungin henkilöstösuunnittelu Kuntalain 65 mukaan valtuuston on vuoden loppuun mennessä hyväksyttävä kunnalle seuraavaksi kalenterivuodeksi talousarvio. Sen hyväksymisen yhteydessä valtuuston on hyväksyttävä myös taloussuunnitelma kolmeksi tai useammaksi vuodeksi (suunnittelukausi). Talousarviovuosi on suunnittelukauden ensimmäinen vuosi. (Vantaan kaupungin TS -ohjeet 2012) Talousarviossa ja -suunnitelmassa hyväksytään kunnan toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet. Talousarvio ja -suunnitelma laaditaan niin, että edellytykset kunnan tehtävien hoitamiseen turvataan. Keskeisinä osina toimii talous- ja henkilöstösuunnitteluprosessi.

28 Vantaan kaupungin talous- ja henkilöstösuunnitteluprosessi (Kuvio 15) käynnistyy ensimmäisellä vuosineljänneksellä, jolloin talous- ja henkilöstösuunnitteluohjeet lähetetään toimialoille. Strategiaprosessiin sisältyy myös toimintaympäristöanalyysi, jota hyödynnetään talous- ja henkilöstösuunnitelmia laatiessa. Toisella vuosineljänneksellä kaupunginhallitus antaa toimialoille kehyksen talousarvion ja - suunnitelman laadintaa varten. Samalla käynnistyy henkilöstösuunnittelu. Talousarvio ja henkilöstösuunnitelma valmistuvat käsiteltäviksi kolmannella vuosineljänneksellä. Lopullisen talousarvion päättää kaupunginvaltuusto. Henkilöstösuunnitelmat hyväksytään toimialojen johtoryhmissä ja ne menevät lautakunnille tiedoksi. Henkilöstösuunnittelun yhteydessä syntyy tietoa osaamistarpeista. Opinto- ja työpolkumallien avulla välitetään systemaattisesti tietoa osaamistarpeista oppilaitoksille ja työnantaja saa vastaavasti tietoa opinnoista ja opiskelijoiden sijoittumisesta työelämään. Kuvio 15. Vantaan talous- ja henkilöstösuunnittelun vuosikello 2012 4.2.2 Ennakointi osana osaamisen johtamisen kokonaisuutta Sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäjillä on yhteinen ongelma työntekijöiden saatavuudessa ja alan houkuttelevuudessa, mikä osaltaan vaikeuttaa lakisääteisten palveluiden tuottamista. Pulaa on erityisesti sosiaalityöntekijöistä ja sairaanhoitajista. Opinto- ja työpolkumallit ovat keino kartoittaa työnantajan ja oppilaitoksen osaamistarpeita sekä kytkeä ne kiinteäksi osaksi organisaatioiden prosesseja. Opinto- ja työpolkujen avulla on mahdollista muotoilla esimerkiksi harjoittelijoiden tehtäväkuvia uudelleen ja lisätä heidän oppimismahdollisuuksiaan työpaikoilla. Suunnitelmalliset polut lisäävät esimiesten motivaatiota hankkia harjoittelijoita tai opinnäytetyöntekijöitä. Kehittämällä laadukkaita opintojen aikaisia työelämäyhteyksiä pyritään lisäämään ammattialojen vetovoimaa. Henkilöstön saatavuuden mittareita ovat kelpoiset hakijat/kriittinen ammattiryhmä, hakemusten lukumäärä (vetovoimaisuus) sekä tulokselliset opinto- ja työpolut ja niiden arviointi. Ammattiryhmäkohtaiset opinto- ja työpolkujen mittarit on lueteltu liitteessä 1. Henkilöstön saatavuuden paranemisen vaikuttavuus varmistetaan palveluiden asiakaskyselyillä, muilla palvelukohtaisilla mittareilla sekä henkilöstön pysyvyydellä ja hyvinvoinnilla.