Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin MUUTOKSEEN tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa
Tietoyhteiskunta syntyy visioista.
Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa
Helsingin kaupungin opetusviraston mediakeskus TOMUT-hanke TOMUT-hanke on Opetushallituksen rahoittama oppimisympäristön kehittämishanke. Ulkoasu ja taitto: Innocorp Oy / Milla Toro Paino: Staroffset, 2013 Painettu versio: ISBN 978-952-272-503-5 Verkkoversio: ISBN 978-952-272-504-2 Kirjasarjan ensimmäinen osa Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa (Silander, Ryymin & Mattila toim.) löytyy sähköisenä versiona osoitteesta: http://tinyurl.com/tomut-julkaisu-2012.
Sisältö 1 2 3 4 5 6 Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä Marja Kylämä ja Pasi Silander 1 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua? Essi Ryymin ja Pasi Silander 5 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen Hannu Linturi 15 Kompetenssien tiellä uuteen pedagogiseen toimintakulttuuriin Hannu Linturi 55 Oppimisympäristön kehittäminen on pedagogisen toimintakulttuurin muutosprosessi Pasi Mattila 75 Pelillisyys pedagogisessa toimintakulttuurissa Mauri Laakso 91 Toimintakulttuurin muutoksen työkalut: http://edelfoi.fi/tomut/
Esipuhe Koulu muuttuu oppimalla Toimintaympäristön nopeassa muutoksessa ja tiedon jatkuvasti uusiutuessa muutoskyvykkyydestä on tullut yksi koulutusorganisaatioiden laadun mittari. Millainen koulutusorganisaatio vastaa oppijoiden nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin? Millaista osaamista tämä kouluilta ja oppilaitoksilta vaatii? Millaista toimintakulttuuria se edellyttää? Peter Sengen oppivan organisaation malli on yksi tapa kuvata koulutusorganisaatiota muuttuvassa toimintaympäristössä. Oppiva organisaatio on systeemi, jolla on yhdessä rakennettu jaettu visio ja jossa jokainen on osallinen ja voi prosesseissa omalla toiminnallaan vaikuttaa kokonaisuuteen. Sen toiminta perustuu avoimuudelle ja keskustelulle, jotta toiminnan takana olevat ajattelu- ja toimintamallit saadaan näkyviksi ja ne kyetään jakamaan. Oppiva organisaatio toimii tavoitteisissa tiimeissä ja verkostoissa. Se rakentaa osaamisensa jatkuvan kehittämisen varaan siten, että yksilöt kehittävät omaa kapasiteettiaan yhteisten tavoitteiden suunnassa. Kehittymistä tapahtuu myös tiimeissä ja ryhmissä, joissa osaamisten synergioilla voidaan luoda uutta.
Verkostojen kautta organisaatioon saadaan sieltä puuttuvaa osaamista ja usein myös sellaisia interventioita, kuten toimintamallien muutoksia, joilla oppiva organisaatio kykenee uudistumaan. Koulu tai oppilaitos voisi olla huokoinen asiantuntijayhteisö, joka on avoin sekä oman yhteisönsä asiantuntijuuden kasvulle että rohkeampi hyödyntämään ulkopuolista asiantuntijuutta verkostoistaan. Oppivassa organisaatiossa ja muuttuvassa toimintaympäristössä toimiminen edellyttää jatkuvaa oppimista, vuorovaikutustaitoja ja kulttuurista osaamista, itsensä ilmaisua, monilukutaitoa, tietoteknologista osaamista, työskentelytaitoja sekä osallistumisen, vaikuttamisen ja vastuullisuuden taitoja. Kun tämä yhdistetään käsitykseen oppijasta aktiivisena toimijana, millainen oppivan organisaation mielikuva syntyy? Ketkä ovat toimijoita ja millainen on toimintakulttuuri? Määrittääkö sitä luokka tai rakennus? Miten kasvun ja oppimisen tavoitteet määrittyvät ja miten ne yhdessä pyritään saavuttamaan? Liisa Lind mediakeskuksen johtaja Helsingin opetusvirasto
Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä Marja Kylämä ja Pasi Silander 1 Onko koulutusjärjestelmässämme riittävästi teknologiaymmärrystä? Miksi puhumme tekniikasta, kun pitäisi puhua teknologiasta? Vaillinainen ja epätäydellinen teknologiakäsitys opetuksen kehittämisen pohjalla on johtanut siihen, että opetusteknologiasta ei ole saatu riittävää hyötyä suhteessa panostuksiin. Teknologia on huomattavasti kehittynyt viime aikoina, mutta käsityksemme teknologiasta ja sen hyödyntämisestä ei. Kuinka voimme saada hyödyn teknologian kehittymisestä, jos emme osaa muuttaa omaa käsitystämme teknologiasta ja sen mahdollisuuksista? Tietoteknologia nähdään edelleen lähinnä mekaanisena työkaluna, esimerkiksi kirjoituskoneena tai sormeiltavana piirtoalustana. Teknologian sijasta usein puhutaankin vain tekniikasta kuolleesta raudasta ja teknisistä taidoista eli napin painamisesta siis ihan väärästä asiasta. Onko ajattelumme koulutusjärjestelmän sisällä vieläkään saavuttanut edes vuosikymmenien takaista ATK-paradigmaa, jossa tietoteknologia automaattisesti käsittelee tietoa? Vaikka tietoyhteiskunnan muuttuvista oppimiskäsityksistä ja tietokäsityksiä on käyty runsaasti keskustelua, teknologiakäsitystä ei ole juuri sivuttu. Relevantti keskustelu teknologiakäsityksestä ja sen muodostamisesta vaatisi tieteellistä teknologiaosaamista. On selvää, että itseoppineen amatöörin on vaikea lähteä muodostamaan mielekästä tai toimivaa kuvaa teknologiasta tai sen todellisista mahdollisuuksista oppimisessa ja opetuksessa. Tällöin teknologiakäsitys jää helposti ajatuksellisesti vain mekaniikan tasolle, kuten aktiivitauluihin tai tietokoneiden käyttöön popularisoituna sosiaalisen median työkaluina. Sosiaalinen media ja sen hypetys toimivatkin usein sumuverhona kehittymättömälle teknologiakäsitykselle. Oppijat eivät tällöin saa tarvittavia eväitä oikeasti hyödyntää teknologiaa ja ymmärtää teknologian syvällistä vaikutusta omaan toimintaansa ja yhteiskuntaan. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 1
Nykyisten opetussuunnitelmien perusteiden kontekstissa oppilaista kasvatetaan lähinnä ymmärtämättömiä tietotekniikan kuluttajia, mutta ei aktiivisia tuottajia, koska oppijoille ei opeteta esimerkiksi ohjelmointia tai yleensäkään tietokoneen toimintalogiikkaa. Miksi tietoteknologiaa ja tietokoneen toimintalogiikkaa (algoritmista ajattelua) ei opeteta esimerkiksi samalla hartaudella kuin nykyisin lukion matematiikassa derivointia ja integrointia? Miksi sitä ei koeta tärkeäksi? On myös aiheellista kysyä, millaisen teknologiakäsityksen pohjalta esimerkiksi uudet opetussuunnitelmat laaditaan tai julkista rahoitusta jaetaan opetuksen ja oppimateriaalien kehittämishankkeisiin. Jos edellä mainitut perustuvat mekanistiseen teknologiakäsitykseen, miten oppijoita voidaan ohjata ymmärrykseen perustuvaan tietoteknologian käyttöön mekanistisen työkalukäytön sijasta? On mielenkiintoista nähdä, miten tietoteknologian rooli nähdään tulevaisuuden sähköisissä ylioppilaskirjoituksissa? 2 Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä
Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 3
Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua? Essi Ryymin ja Pasi Silander 2 Minkälaista on tietoyhteiskunnan asiantuntijuus? Sijaitseeko se organisaatioiden sisällä, yksittäisissä toimijoissa, asiantuntijoissa, johtajissa vai ulkopuolisissa verkostoissa? Kertooko organisaation strategia organisaation asiantuntijuudesta? Mitä jos asiantuntijat kertovat avoimesti strategian olevan itselleen jopa käsitteenä vieras ja vaikea; mitä asiantuntijuudelle on tällöin tapahtunut? Miten johtajuus on tukenut organisaation strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden toteutumista? Näitä kysymyksiä joudutaan usein organisaatioissa pohtimaan. Perinteisessä, staattista tehtävää toteuttavassa organisaatiossa asiantuntijuutta ja asiantuntijoiden työtehtäviä voidaan kuvata hyvinkin yksityiskohtaisesti. Tietoyhteiskunnan jatkuva kehitys ja toimintakyvyn ylläpitäminen edellyttävät kuitenkin asiantuntijuudelta muuntautumiskykyä, dynaamisuutta ja proaktiivisuutta eli kykyä toimia muutoksessa aktiivisesti, luoda ja ohjata sitä. Missä asiantuntijuuden täytyy organisaatiossa sijaita, jotta se toimisi myös muutosagenttina? Tämän luvun tavoitteena on analysoida asiantuntijuutta tietoyhteiskunnassa, johtajuuden ja asiantuntijuuden keskinäistä riippuvuutta sekä esittää uusia lähestymistapoja ja työkaluja asiantuntijuuden, johtajuuden ja toimintakulttuurin kehittämiseen tietointensiivisessä organisaatiossa. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 5
Tietointensiivisen organisaation toimintakulttuuri on asiantuntijakulttuuri Johtajuus määrittelee organisaation asiantuntijuutta ja sen kehittymistä silloinkin, kun asiantuntijatehtävä on hyvin autonominen ja itseään johtava. Johtaja johtaa asiantuntijuutta aina organisaation visiolla, linjauksilla, tavoitteilla ja strategialla. Tietoyhteiskunnan organisaatiot ovat monimuotoisia ja verkostoituneita, ja tietointensiivinen toiminta on hajautunut eri sidosryhmiin ja toimijoihin. Nykyaikaisissa, dynaamisissa asiantuntijaorganisaatioissa tehtävillä ja yksittäisillä päätöksillä ei enää voida johtaa asiantuntijuutta ja asiantuntijatyötä. Tietointensiivisessä organisaatiossa asiantuntijakulttuuri muodostuu toimintakulttuurista, jossa asiantuntijuus on sitoutunut organisaation strategiseen ydintoimintaan, josta asiantuntijat vastaavat. Johtajuudelta odotetaan enemmän kuin resurssien allokointia, aikataulutusta tai toistuvaa perustehtävän määrittelyä. Johtajuudella huolehditaan organisaation tavoitteiden saavuttamisesta tukemalla ja ylläpitämällä asiantuntijuuden kulttuuria. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että asiantuntijat valtautetaan määrittelemään dynaamisesti tehtäväänsä ja työnkuvaansa jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Johtajuus kohdistuu siis laajasti organisaation strategiseen toimintaan, ei yksittäisiin työtehtäviin tai työn sisältöihin. Asiantuntijoita ei voida enää johtaa hallintomaisesti, tuotantolaitosmaisesti tai operatiivisen johtamisen keinoin. Asiantuntijuus ei ole samanlaisena toistuvaa, ylhäältä alas käskytettyä suorittamista tai rutiininomaisten prosessien toistamista. Jos asiantuntijuus on ajatuksellisesti tai toiminnallisesti hukassa, organisaation toimintakyky on luonnollisestikin heikko eikä organisaatio pysty reagoimaan yhteiskunnan muutoksiin. Tällä hetkellä yhteiskunnassa on kuitenkin havaittavissa heikkoja signaaleja autoritääriseen perinteeseen palaamisesta. Valtaa keskitetään, avoimen tiedon jakamisen sijasta tietoa rajoitetaan, asiantuntijatyöryhmiä ei valtauteta eikä niiden tuottamalle tiedolle anneta riittävää painoarvoa päätöksenteossa. Kertooko se vaikeuksista hyväksyä asiantuntijatyön uutta luonnetta? Tai kertooko se siitä, että uutta tietoyhteiskunnan edellyttämää asiantuntijuutta ja työtä ei osata johtaa? Autoritäärinen ja tekemistä korostava johtamismalli saattaa usein tuntua turvalliselta ja jämäkältä vaihtoehdolta tietoyhteiskunnan tapahtuma- ja informaatiokaaoksessa. Voidaan kuitenkin perustellusti kysyä, vieläkö perinteinen johtajuuden malli toimii muuttuneessa kontekstissa, uudessa tilanteessa? 6 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?
Perinteinen, usein mekanistinen johtamisorientaatio lamaannuttaa helposti tietointensiiviseen organisaation toimintakulttuurin. Vaatimus vanhojen rutiinien ja rakenteiden sekä staattisen perustehtävän ylläpidosta on mieletön modernissa, alati muuttuvassa tietoyhteiskunnassa, jossa onnistuminen edellyttää avoimien ongelmien ratkaisemista, itseohjautuvuutta sekä uuden tiedon ja toimintatapojen luomista. Uutta toimintakulttuuria rakennettaessa tyypillinen virhe on mukauttaa uudet mallit osaksi vanhoja rakenteita ja toimintatapoja. Sama ilmiö on havaittavissa tietoteknologian soveltamisessa asiantuntijuuden ja johtajuuden välineenä; uudet välineet ja mediat mukautetaan jo olemassa olevaan toimintaan eikä niiden avulla luoda laadukkaampia tapoja toimia. Joskus jopa organisaation kehittämisen tueksi hankittujen valmentajien ja konsulttien on helpompi lähteä etsimään organisaation staattista perustehtävää tai käsittelemään muutospaineen herättämiä tuntemuksia kuin auttaa organisaatiota kehittymään kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Organisaation toimintakulttuuria ei voida muuttaa ilman johtajuuden kehittämistä. Siksi toimintakulttuurin muutokseen tähtäävät täydennyskoulutus ja valmennus, joissa johtajuus ei ole kehittämisen kohteena, ovat usein tuloksettomia. Organisaatiossa saatetaan tarvita samanlaista käsitteellistä muutosta ja paradigman uudelleen tarkastelua kuin opetus- ja oppimiskäsityksissä on viime aikoina tapahtunut. Samoin kuin opetuskulttuurin muutos on edellyttänyt ajattelun käsitteellistä muutosta, asiantuntijakulttuurinkin muutos edellyttää uutta systeemistä ajattelua ja uuteen toimintakulttuuriin murtautumista. Minkälaista asiantuntijuutta johtajuus tuottaa? Asiantuntijuuden kehittyminen organisaatiossa on riippuvaista johtajuudesta. Toisaalta asiantuntijuus on aina johtamisen ilmentymä (ks. kuva 2). Johtajuuden ja asiantuntijuuden välillä vallitsee tietoyhteiskunnassa uudenlainen riippuvuus, molemminpuolisuus ja vastavuoroisuus. Johtajuuden ja asiantuntijuuden keskinäisen suhteen laatu muokkaa sekä asiantuntijakulttuuria että johtajuutta. Parhaimmillaan johtajuus on jaettua johtajuutta, joka tukeutuu asiantuntijoiden hajautettuun kognitioon ja kollektiiviseen älyyn. Uuden ajan johtajuus mahdollistaa asiantuntijakulttuurin. Asiantuntijakulttuuri on toimintakulttuurin ilmentymä, jossa asiantuntijuus on ennen kaikkea ajatteluosaamista, kognitiivista asiantuntijuutta (ks. kuva 1). Tätä systeemistä asiantuntijuutta hyödynnetään parhaimmillaan organisaation strategian jatkuvassa uudelleen luomisessa, jolloin organisaation on mahdollista saavuttaa enemmän kuin eiliset tavoitteensa. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 7
Avoimien ongelmien ratkaiseminen Tietoteknologian hyödyntäminen asiantuntijuuden prosesseissa Ajattelun taidot ja hajautettu kognitio Uuden tiedon ja toimintatapojen luominen Kyky ajatella systeemisesti ja strategisesti Kuva 1. Asiantuntijakulttuurin edellyttämä kognitiivinen asiantuntijuus organisaatiossa. Johtajuus Kohde Toimintakulttuuri Asiantuntijuus Leadership Asiantuntija-ala Ajattelu ja hajautettu kognitio Dynaaminen Kognitiivinen asiantuntijuus Managerointi Yksittäiset työtehtävät Tekeminen Sisältö Riippuvainen Manageroiva asiantuntijuus Johtamattomuus Trivialiteetit Logistiikka Halvaantunut Askaroiva asiantuntijuus Kuva 2. Johtajuuden vaikutus asiantuntijakulttuuriin. 8 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?
Leadership ajattelun johtajuus Ajattelun johtaminen tarkoittaa asiantuntija-alan ajattelun johtamista, ei yksittäisten asiantuntijoiden ajattelun johtamista, vaan laaja-alaisesti sitä tietämystä, ymmärrystä ja osaamista, jota ala kollektiivisesti ja hajautetusti tuottaa. Ajattelun johtamisessa ajattelua ei pyritä yhdenmukaistamaan ja keskittämään, vaan päinvastoin. Johtajuuden pyrkimyksenä on rikastaa ja monipuolistaa ajattelua, aktivoida vuorovaikutusta ja ongelmanratkaisua sekä luoda tilaa ja työkaluja yhteiselle ajattelulle. Ajattelun johtajuus on viime kädessä kollektiivisen älyn ja älykkäiden verkostojen johtamisesta. Kollektiivinen äly ja älykkäät verkostot kuitenkin edellyttävät, että jokainen niiden toimija on asiantuntijuudessaan kognitiivisesti riittävällä tasolla. Ajattelun johtajuudessa luotetaan asiantuntijoiden osaamiseen. Tämä luottamus ilmenee siten, että johtaja valtauttaa asiantuntijan itse luomaan työn tekemisen käytänteet, työvälineet ja -menetelmät päästäkseen tavoitteisiin. Johtaja kommunikoi aktiivisesti asiantuntijoiden kanssa organisaation strategiasta ja tavoitteista. Managerointi substanssijohtajuus Jos johtaminen keskittyy asiantuntijan työn sisältöihin ja käytännön järjestelyihin, ensimmäinen tulkinta tilanteesta saattaa olla hyvinkin positiivinen: johtaja on kiinnostunut asiantuntijan työstä ja haluaa antaa siihen oman panoksensa. Lähemmin tarkasteltuna tämä ei kuitenkaan ole kestävä toimintatapa. Asiantuntijuus rakentuu vääränlaiseen riippuvuussuhteeseen. Johtajasta tulee helposti eräänlainen heikosti resursoitu substanssiasiantuntija, jolla ei välttämättä ole johtamistyönsä lisäksi käytössään samanlaista ajallista ja kognitiivista panosta työtehtävään kuin asiantuntijalla. Jos asiantuntija ei voi edistää työnsä sisältöjä itsenäisesti vaan hän joutuu hakemaan johtajalta jatkuvasti vahvistusta tai lupaa, organisaatioon rakentuu pitkällä aikavälillä epäitsenäinen asiantuntijakulttuuri. Johtajuuden ja asiantuntijuuden välinen suhde on tällöin vinoutunut. Riippuvaisessa asiantuntijakulttuurissa ei kyetä itsenäiseen ja luovaan ongelmanratkaisuun eikä asiantuntijayhteisö pysty enää toteuttamaan organisaation perustehtävää tai strategiaa. Asiantuntijuus on tällaisessa toimintakulttuurissa manageroivaa kohdistuen käytännön järjestelyihin ja rutiineihin. Management-johtajuuden kehittämisen haasteena on se, että käytännön toimiin keskittyminen antaa helposti sosiaalisesti suotavan ja toimeliaan vaikutelman eikä puuhakkaan toiminnan tulosten puutteita ole välttämättä helppo havaita. Manage- Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 9
ment-tyyppinen toimintakulttuuri vallitsee helposti organisaatioissa, joista puuttuu strategia tai strategiaa ei ymmärretä tai joista puuttuu tavoitteiden määrittely tai itse toiminta mielletään tavoitteeksi. Toiminnasta aiheutuva asiantuntijakulttuurin uudistumattomuus tulee näkyviin vasta ajan kuluessa ja usein siinä vaiheessa, kun kehitysvaatimus on jo lähes mahdoton käsitellä organisaation omin voimin. Johtamattomuus Jos johtajuus kohdistuu ensisijaisesti asiantuntijuuden ja asiantuntija-alan kehityksen kannalta täysin triviaaliin toiminnan logistiikkaan, se rapauttaa pitkällä aikavälillä koko asiantuntijakulttuurin viemällä huomion ja energian tavoitteiden ja sisältöjen sijasta sivuseikkoihin. Tällöin asiantuntijakulttuuria voidaan kutsua halvaantuneeksi. Asiantuntijan, joka haluaa jatkuvasti kehittyä alallaan, haasteena onkin usein löytää työlleen johtajuus. Kehittyäkseen asiantuntijan on olennaista toimia älykkäissä verkostoissa, joissa alaspesifi ajattelu tulee näkyväksi ja samalla jatkuvasti haastetuksi ja rikastetuksi. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun asiantuntija altistuu jokapäiväisessä työssään halvaannuttavalle toimintakulttuurille. Johtajuus ja asiantuntijuus ovat toisiinsa kietoutuneita kognitiivisia systeemejä Täytyykö johtajan olla johtamansa alan sisältöasiantuntija, jotta hän voisi tuottaa johtajuudellaan dynaamista, uutta luovaa asiantuntijakulttuuria? Koska johtajan tärkein tehtävä on johtaa organisaation strategiaa, tavoitteita ja toimintaa, johtaja ei voi keskittyä yksittäisiin sisältöihin ja työtehtäviin. Asiantuntijatehtävät ja niiden hoitaminen saattavat toisaalta tuoda johtajalle kaivattua osaamisen ja hallinnan tunnetta, mutta tämä tapahtuu usein johtajuuden ja asiantuntijakulttuurin kustannuksella. Johtamiskäsityksen rakentaminen sekä johtamisen menetelmien ja kohteiden määrittely edellyttää vaativaa kognitiivista panostusta radikaalia käsitteellistä muutosta ja kehitystä ajattelussa. Pystyäkseen johtamaan asiantuntijakulttuuria ajattelun tasolla, johtajan on kuitenkin oltava osin alansa huippuasiantuntija. Tämä asiantuntijuus ei näyttäydy yksityiskohtaisena sisältöasiantuntijuutena vaan se on alaspesifien kognitiivisten prosessien asiantuntijuutta. Johtajan asiantuntijuus on hajautetun kognition rakentamista ja ohjaamista organisaation strategian ja tavoitteiden mukaisesti. 10 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?
Johtajuus ja asiantuntijuus organisaatiossa eivät ole hallintorakenteita, tehtävänkuvauksia tai asemia, vaan kyse on asiantuntijuuden ja johtajuuden toimintakulttuureista. Tästä näkökulmasta johtajuus ja asiantuntijuus ovat toisiinsa kietoutuneita kulttuurisia ja kognitiivisia systeemejä (ks. kuva 3). Asiantuntijaorganisaation toimintakulttuuria kehitetään johtajuutta kehittämällä Kun organisaation asiantuntijakulttuuria ja toimintaedellytyksiä halutaan kehittää ja tehostaa, se lähtee johtajuuden kehittämisestä. Ilman johtajuuden kehittämistä organisaation asiantuntija- ja toimintakulttuuria ei voida muuttaa dynaamiseksi. Tästä syystä esimerkiksi henkilöstön täydennyskoulutus on vaikuttavuudeltaan heikko instrumentti toimintakulttuurin tai organisaation asiantuntijuuden kehittämisessä. Tietointensiivisen organisaation asiantuntijuus on sitoutunut pitkälle organisaation johtajuuteen, sen menetelmiin ja kohteeseen. Kognitiivinen asiantuntijuus Irrallinen Dynaaminen Johtamattomuus Managerointi Leadership Halvaantunut Riippuvainen Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 3. Johtajuuden ja asiantuntijuuden suhde toiminta- ja asiantuntijakulttuuriin. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 11
Kuvaajan (kuva 3) avulla voidaan tarkastella tietointensiivisen organisaation tavoitteita, toimintaedellytyksiä ja asiantuntijakulttuuria suhteessa johtajuuteen (vaakaakseli) ja asiantuntijuuteen (pystyakseli). Kun niiden välinen dynamiikka ja mahdolliset ristiriitaisuudet tuodaan esille, organisaation toimintakulttuuria voidaan lähteä muuttamaan ja kehittämään. Kuvaaja toimii kognitiivisena, yhteisöllisenä toimintakulttuurin muutoksen työkaluna. Sen avulla voidaan identifioida kehityspolku uuteen asiantuntija- ja toimintakulttuuriin. Ohjeet kehityspolun identifiointiin: Identifioidaan organisaation tavoitteiden (T) ja vision (V) sijoittuminen kuvaajan nelikenttään. Tämä voidaan tehdä parhaimmillaan yhteisöllisesti keskustellen. Identifioidaan vallalla olevan toiminta- ja asiantuntijakulttuurin (TK, AK) sijoittuminen kuvaajan nelikenttään yhteisöllisesti asiantuntijoiden kanssa. Arvioidaan, miten organisaation johtajuus (J) sijoittuu vaaka-akselille ja merkitään se kuvaajaan. Arvioidaan, miten organisaation nykyiset asiantuntijatoiminnot (A) sijoittuvat pystyakselilla ja merkitään ne näkyviin. Kognitiivinen asiantuntijuus V Irrallinen A Dynaaminen T Johtamattomuus Halvaantunut TK Managerointi J A Riippuvainen AK A Leadership Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 4. Esimerkki, jossa havainnollistuu organisaation visioiden (V) ja tavoitteiden (T) epäsuhta vallalla olevaan toiminta- ja asiantuntijakulttuurin (TK, AK) ja johtamiseen (J). 12 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?
Kognitiivinen asiantuntijuus V Irrallinen A Dynaaminen T Johtamattomuus Halvaantunut TK Managerointi J A Riippuvainen AK A Leadership Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 5. Esimerkki, johon on kuvattu (katkoviivalla) tarvittava kehityspolku uuteen toimintaja asiantuntijakulttuuriin. Kuvaaja (kuva 5) havainnollistaa kehityspolkua uuteen toiminta- ja asiantuntijakulttuuriin, mikä edellyttää ensin johtajuuden kehittämistä (vaaka-akseli) manageroinnista kohti leadership-johtajuutta ja sen jälkeen kognitiivisen asiantuntijuuden kehittämistä osana asiantuntijakulttuuria. Tämä edellyttää asiantuntijoilta oman asiantuntijuudensa tietoista ja kriittistä arviointia (pystyakseli). Erityisesti on pohdittava sitä, onko oman asiantuntijuuden toiminnan kehittämisen fokuksessa yksittäiset työtehtävät ( askartelu ), käytännön järjestelyt ( managerointi ) vai dynaamisen, uutta luovan asiantuntijuuden ominaisuudet (ks. kuva 1) eli kognitiivinen asiantuntijuus? Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 13
3 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen Hannu Linturi Murros Artikkelin näkökulmaksi on valittu aikojen murros eli oletus siitä, että olemme kahden aikakauden rajamaastossa. Murroksessa kaiken toiminnan järki eli rationaliteetti vaihtuu, kuten tapahtui myös silloin, kun ihmisyhteisöt siirtyivät paimentolaisuudesta maatalousaikaan tai maataloudesta teollisuusaikaan. Murroksen ensimmäisiä signaaleja on se, että väistyvän rationaliteetin mukaiset lainalaisuudet eivät käyttäydy johdonmukaisesti, jolloin entiset keinot toimia eivät enää tepsi. Muutos ei jätä yhtään instituutiota koskemattomaksi. Koulu uudistuu lähivuosina tavalla, jonka muodot eivät meille vielä yksiselitteisesti avaudu. Valittu näkökulma on oletus, ei tosiasia. Siitä ei vallitse tiede- eikä muissakaan yhteisöissä yksimielisyyttä enkä ensisijaisesti pyri argumentoimaan murroksen näkökulman puolesta. Murroksen tehtävä on tässä tarinassa metodinen. Se ohjaa katsomaan kulman taakse sitä, mitä ei vielä suoraan näe, mutta josta on jo paljon havaintoja ja signaaleita, jos niitä pysähdytään tutkimaan. Artikkelin tehtävä on esitellä työkaluja tällaiseen tutkimiseen. Tulevaisuustyökalusto esitellään johtamisen ja koulun kehittämisen näkökulmasta. Tilanne, päämäärä ja metodi Aristoteleen nimiin laitetaan usein ns. teon teoria, jonka mukaan hyvä teko syntyy kolmen asian ja tiedon hallinnasta. Ne ovat tilanne-, metodi- ja päämäärätieto. Teoriatulkinta on vapaamielinen, mutta se sopii pohjustamaan artikkelin johtoajatusta. Sen mukaan hyvä (järkevä, viisas) toiminta syntyy asetelmassa, jossa tunnetaan riittävän Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 15
hyvin organisaation tilanne, päämäärä (tavoite, visio) ja keinot (metodit), joilla päämäärät tavoitetaan. Artikkelissa keskitytään päämääriin ja keinoihin eli siihen, miten visiota eli päämäärää voi tavoitella. Aristoteleen mukaan päämäärän asettamisen on lähdettävä siitä koulun todellisuudesta, missä eletään. Sitä tutkimalla ja siitä keskustelemalla on mahdollista nähdä, mitä koulu potentiaalisesti tai parhaimmillaan voisi olla. Vasta reaalisen kautta voi nähdä mahdollisen, todellisen kautta potentiaalisen. Tähän potentiaaliseen tulee pyrkiä, koska se ei ole Aristoteleen termein elämälle vieras päinvastoin se on paras mahdollinen tila, johon nykytilasta on mahdollisuus päästä. Päämäärä tulee siis asettaa käytännön todellisuuden ehdoilla. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että ihmiset, jotka elävät ja tekevät koulun todellisuutta, tulee ottaa mukaan tulevaisuuden tekemiseen. Heidän kauttaan tulee kuvatuksi sekä todellinen että potentiaalinen. Päämääriä ja tilanteita on yhtä paljon kuin koulujakin. Vaikka virallinen tavoite olisi kaikissa kouluissa sama eli paras mahdollinen oppiminen opetussuunnitelman perusteiden esittämällä tavalla, opetukset poikkeavat ainakin jossain määrin toisistaan. Oppiminen ei toteudu teoreettisessa maailmassa, vaan käytännön moninaisessa todellisuudessa. 1 Koulujen tulevaisuutta ei tehdä Opetushallituksessa, vaikka se suuntia viittookin. Tulevaisuusbarometrit viittaavat siihen, että eroavuudet lisääntyvät, olkoonkin, että samaan aikaan kasvaa koulujen välinen monimuotoinen kanssakäyminenkin. Kouluinstituution perustehtäväksi mielletään oppimisen aikaansaaminen ja vasta toissijaisesti ja välineellisesti opetuksen aikaansaaminen. Opetus voi kiihdyttää oppimista, mutta toisinkin päin voi käydä. Joka tapauksessa oppiminen on ihmisen kaiken toiminnan läpäisevä menestymisstrategia, jossa voidaan nähdä omalakista evoluutiokehitystä. Näkyvissä on, että oppimisen muodot ja oppimisympäristöt siirtyvät yhä enemmän verkkovälitteisiksi ja monimuotoisiksi. Niistä kehittymispaine on siirtymässä sosiaalisiin ja institutionaalisiin ratkaisuihin, joiden ennakointi on yksi tämän artikkelin motivaattoreista. Muutospainetta syntyy ympäristöstä ja koulun vierastamista oppimisen muodoista. Työelämä on nostanut esiin yhteistoiminnallisia oppimisen muotoja kuten tiimit ja oppivat organisaatiot. Niissä oppiminen tapahtuu ennen muuta aivojen välillä, kun koulussa vielä mitataan yksinomaan yhden pään tietämistä. Vielä dramaattisem- 1 Uurtimo, Yrjö (1997) Käytännön elämä ja kaikkeus Aristoteleella, Niin & Näin 2/1997, internetissä http://netn.fi/297/netn_297_uur.html 16 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen
min lisääntyy eksosomaattinen oppiminen, joka ei enää tapahdukaan aivoissa tai aivojen välillä vaan niiden ulkopuolella. 2 Samalla, kun oppiminen muuttuu elinikäiseksi (life-long learning) niin yksilön kuin organisaatioiden tasolla, se myös laajentuu kaikenkattavaksi oppimiseksi (lifewide learning) eli erottamattomaksi osaksi kaikkea toimintaa. Life-wide learning tai life-course learning, kuten sitä on myös kutsuttu, edellyttää oppijalta jatkuvaa valmiutta oppia, olla vastuussa omasta oppimisestaan ja ikään kuin pysyä varuillaan ja valppaana. 3 Suomi on koulutuksen päätöksentekojärjestelmältään keskitetty maa, jossa systeemiä säädellään yhtenäisellä lainsäädännöllä. Lähinäköpiirissä ei ole peruslinjan tarkistuksia, vaikka viime vuosina onkin siirrytty lisääntyvään oppilaitosten autonomiaan. Autonomiaa säätelee paitsi keskushallinto, myös lisääntyvä riippuvuus menestymisestä koulutuksen ja supistuvien ikäluokkien markkinoilla. Yhä tärkeämmäksi murroksenhallintakeinoksi on muodostunut kyky liittoutua ja verkottua osaksi laajempaa oppimisen ekosysteemiä. Siinä on kyse yhtä lailla kyvystä tehdä yhteistyötä kaikenlaisten oppilaitosten kanssa, mutta myös muiden oppimisen kannalta kiinnostavien tahojen kanssa. Aspiraatio, keskustelu ja käsitteellistäminen Peter Senge oppivien organisaatioiden kollegoineen jakaa olennaiset työyhteisötaidot kolmeen kategoriaan. Aspiraatio on yksilöiden, tiimien ja koko yhteisön pyrkimystä suuntautua kohti sitä, mistä he todella välittävät. Silloin muutokset tapahtuvat, koska niitä halutaan eikä siksi, että niitä tarvitaan tai että on pakko. Sengen viidestä opinalasta (discipline) varsinkin henkilökohtainen hallinta (personal mastery) ja yhteinen visio (shared vision) kehittävät aspiraatiota. Monet tässä artikkelissa esiteltävät menetelmät tähtäävät aspiraatioon. Reflektio ja keskustelu (conversation) tekevät mahdollisiksi tarkastella erilaisia käyttäytymisen malleja ja ennakko-oletuksia sekä yksin että yhdessä. Oppimiskykyiset keskustelut vaativat osallistujiltaan kykyä reflektoida omaa ajatteluaan. Näitä kyky- 2 Linturi, Hannu (2003) Oppimisen kulttuurievoluutio verkossa. Teoksessa Tulevaisuudentutkimus. Toim. Kamppinen, Kuusi & Söderlund. Suomalaisen Kirjallisuuden Seura. Helsinki. 3 Linturi, Hannu & Rubin, Anita (2006) Kouluttomaan oppimiseen? Opetuksen ja kasvatuksen ristiriitaiset tulevaisuudenkuvat haasteena koulutuksen kehittämiselle. Futura 1/2006. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 17