Valtio Expo 19.5.2015 Tuottavuuden kehittäminen talous- ja henkilöstöhallinnossa
Kiekun käyttöönotto Kieku otettiin käyttöön Tullissa 1. lokakuuta 2014. Kiekun käyttöönotto Tullissa meni lopulta sujuvasti, toki ensin kahdesti harjoiteltuna. Käyttöönoton yhteydessä Tulli säilytti aiemman taloushallinnon järjestelmänsä, jonka kautta hoidetaan veroihin liittyvää maksuliikennettä ja verokirjanpitoa. Tulli ei ottanut käyttöön Kiekun ajanhallintaa vaan oman Tiima-järjestelmänsä. Tulli vähensi tilihallinnon henkilömäärää 20 > 10 käyttöönoton yhteydessä. Palautetta Kiekusta käyttäjiltä on tullut vähän, sekin etupäässä positiivista; tämä voi toki johtua osin siitäkin, että ennakko-odotukset olivat alhaalla Kiekun saaman julkisuuden takia. Ne moitteet, joita on kantautunut korviini, liittyvät enemmän työnjakoon Palkeiden kanssa ja yhteisten prosessien toimivuuteen kuin itse Kiekuun. Omat kokemukset Kiekusta ovat olleet varsin myönteisiä. Oikeastaan ainoa enemmän häirinnyt kohta on ollut htv-raportoinnin viive ja virheet. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 2
Kehittämisnäkökohtia 1 Viraston kannalta katsoen talous- ja henkilöstöhallinnon (sekä hankintatoimen) kehittämisessä kyse ei ole siitä, miten Kiekua tai muita yksittäisiä tietojärjestelmiä tulisi kehittää. Kehittämisessä kyse on enemmän siitä, millaisin prosessein, kenen tukemana / tekemänä ja millaisin tietojärjestelmäpalveluin tehtävät kannattaisi hoitaa. Toisin sanoen Kieku-tietojärjestelmä (ja muut tietojärjestelmät kuten Rondo, M2 ja Tilha), Palkeiden palvelut ja viraston itse suorittamat palvelut ovat kokonaisuus, josta on hankala ottaa tarkasteluun vain yhtä osa-aluetta, kun koetetaan parantaa tehokkuutta turvaten samalla riittävä tai haluttu palvelutaso. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 3
Kehittämisnäkökohtia 2 Tavoitteista vallinnee melko suuri yksimielisyys ainakin valtionhallinnon tasolla hallinnon järjestämisen tavoitteena on sekä tehokkuus että palvelujen riittävä toimivuus ja laatu. Tavoista, joilla tähän tavoitteeseen päästään tai tulisi pyrkiä, voi olla eri käsityksiä etenkin virastotasolla. Siitäkin lienee eri käsityksiä, mitä tarkoittaa palveluiden riittävä laatu tai milloin toiminta on tehokasta ja missä kohtaa nämä kaksi tavoitetta ovat tasapainossa. Kehittämistyötä voisi helpottaa sekä tavoitteiden että niiden toteutumisen arviointimittareiden konkretisointi. Esimerkiksi, mikä on tavoiteltava asiakastyytyväisyystaso, hyväksyttävä virhetaso, Tavoiteltava resurssikäyttö ja/tai hinta per annettu palveluyksikkö. Toiminnan kehittäminen olisi systemaattisempaa, jos olisi selvää, mitkä ovat konkreettiset tavoitteet virastoillekin. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 4
Kehittämisnäkökohtia 3 Viraston näkökulmasta tätä nykyä ehkä eniten hallinnon järjestämistä ohjaa resurssien säästöpaineet, hallintoa vaaditaan vähentämään henkilömääräänsä, jotta se ei söisi tilaa substanssitehtäviltä. Toinen puoli kolikkoa on, että hallintoa moititaan säännöllisesti myös huonosta palvelusta ja vaaditaan parempaa ja sujuvampaa palvelua. Nämä kaksi vaatimusta eivät ole erityisen yhteensopivia mutta eivät tosin myöskään täysin ristiriitaisia ainakaan jos työprosessit kyetään uudistamaan nykyistä sujuvimmiksi ja mahdollisiksi pienemmin henkilömäärin. Välillä tuntuu, että hallintoa moititaan epäonnistumisesta näissä kummassakin riippumatta siitä, mitä on tehty. Palvelun onnistumista ja tehokkuutta olisi mahdollista arvostella läpinäkyvämmin, jos tehokkuudelle ja laadulle olisi määritettynä konkreettiset tavoitteet ja mittarit virastotasollakin. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 5
Kehittämisnäkökulmia 4 Valtionhallinnon valitsema tie palvelukeskus ja yhteiset tietojärjestelmät ja prosessit varmastikin mahdollistaa sekä resurssien käytön tehostamisen että palveluvaatimukset täyttävät talous- ja henkilöstöpalvelut, kun asiat järjestetään fiksusti. Yksittäisestä virastosta katsottuna kehitys ei aina vaikuta näin suoraviivaiselta, prosessien tehokkuutta ja virheettömyyttä häiritsee tehtäväkokonaisuuksien pilkkominen Palkeille ja virastolle, totutut tavat / lainsäädäntö, hankaliksi koetut tietojärjestelmä- ja prosessiketjut. Näyttäisi, että esiintyy myös osaoptimointia eri osallistujien kesken, oman erilaisuuden korostamista ja itselle räätälöityjen toimintatapojen vaatimista riippumatta siitä onko se perusteltavissa. Samoin viraston sisäisesti esiintyy samaa ilmiötä viraston omien prosessien osalta. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 6
Kehittämisnäkökulmia 5 Prosesseissa on päällekkäisiä työvaiheita prosessien katketessa organisaatiorajojen välillä ja ne aiheuttavat turhaa työtä. Virasto antaa Palkeille toimeksiannon, Palkeet toteuttavat sen, virasto tarkistaa menikö oikein (ei mennyt), Palkeet korjaavat virheet ja virasto vielä tarkistaa tiedot. Tehokasta? Tehtäväkokonaisuudet tulisi pyrkiä järjestämään niin, että yksi toimija tekee ne mahdollisimman pitkälle ilman tehtäväsiirtoa yli organisaatiorajojen, jotta tehokkuushyödyt toteutuisivat sekä valtionhallinnon että viraston tasolla. Vaatinee, että tietty virhe-% hyväksytään: VTV, sisäinen valvonta? Esimerkki: matkavaraukset, matkalaskujen ja kuluveloitusten asiatarkastus M2:ssa, matkustuslaskujen asiatarkastus Rondossa ja EU-matkakulujen käsittely komission ART-järjestelmässä hoidetaan keskitetysti viraston matkatiimissä pienellä henkilömäärällä. Syntyykö tuottavuushyötyä jakamalla tehtävät viraston ja Palkeitten kesken? Entä asiakaspalvelun laatu? Arviointikriteerit? pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 7
Kehittämisnäkökulmia 6 Totutut tavat / lainsäädäntö eivät aina edistä tehokkuutta tai palvelun sujuvuuttakaan. Keskittyminen olennaiseen voisi edesauttaa tehostamispyrkimyksiä ja luultavasti parantaa asiakastyytyväisyyttäkin. Esimerkiksi vallitseva tapa virkamatkojen käsittelyssä M2: matkasuunnitelman laadinta, matkasuunnitelman hyväksyminen, matkalaskun laadinta ja kuittien skannaus, matkalaskun asiatarkastus ja matkalaskun hyväksyntä Liekö kaikki nämä vaiheet tarpeen yksinkertaisissa kotimaan matkoissa, jos matkaliput ja hotellit on varattu keskitetysti eikä matkustaja pysty tekemään merkittäviä virheitä tai vilunkia vaikka yrittäisi? Ostolaskut Rondossa onko erillinen asiatarkastus ja hyväksyntä aina tarpeen, jos riski virheille tai väärinkäytöksille on pieni? Voisiko ajatella riskiperusteista valvontaa 100 prosenttisen sijasta? pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 8
Kehittämisnäkökulmia 7 Tietojärjestelmät ja etenkin ketjut, joissa vastuu siirtyy taholta toiselle tietojärjestelmän vaihtuessa, voivat luoda viivettä ja virheitä, kun etenkään satunnaiset käyttäjät eivät hallitse järjestelmiä ja niiden välisiä riippuvuuksia. Esimerkiksi ketju Tilha Kiekun käyttöomaisuus Rondo on aiheuttanut ainakin alkuun tilanteita, joissa hankinnan käsittely läpi ketjun eri tahojen toimesta on kestänyt luvattoman kauan. Tilhassa käyttäjiä on paljon, mikä luo omat haasteensa. Tosin virastokin voisi katsoa, onko seukomalli turhan monimutkainen. Tilaukset aiheuttavat erilaisten virhetilanteiden vuoksi säännöllistä manuaalityötä. Rondossa asiatarkastajia on ainakin Tullissa varsin paljon, mikä luo haasteita seukojen oikeellisuudelle ja eräpäivien noudattamiselle. Mitä tehdä? Tehtävien keskittäminen harvemmille? Vastuiden jakaminen prosessin eikä tietojärjestelmän mukaan? pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 9
Kehittämisnäkökulmia 8 Osa edellä mainituista haasteista koskee myös viraston sisäisiä talous- ja henkilöstöhallinnon prosesseja ja vastuunjakoja, aivan samoja hankaluuksia voi syntyä viraston sisäisestikin. Keinoja vaikuttaa tehtävien keskittäminen viraston sisällä asiantuntemuksen kasvu yksiköiden väliset työnjaot on kirjoitettu selvästi auki, käsittelyprosessit on kuvattu ja tiedotettu sisäisille asiakkaille väärinkäsitysten ja turhien odotusten välttämiseksi, koetetaan mennä sujuvat prosessit edellä eikä järjestelmät tai vanhat organisaatiojaot edellä menettelytapoja ja työnjakoja harkittaessa uusien prosessien sovittaminen vallitsevaan organisaatioon ilman organisaation sovittamista prosesseihin vaikuttaa olevan tehokas keino luoda ongelmia. pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 10
Kysymyksiä tai kommentteja? pp.kk.vvvv Tilaisuus / Tekijä 11